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“LA QUALIFICAZIONE DELL’IMPRESA COME SISTEMA” PROF. ANDREA QUINTILIANI Università Telematica Pegaso La qualificazione dell’impresa come sistema Indice 1 LA CONCEZIONE SISTEMICA D’AZIE...

“LA QUALIFICAZIONE DELL’IMPRESA COME SISTEMA” PROF. ANDREA QUINTILIANI Università Telematica Pegaso La qualificazione dell’impresa come sistema Indice 1 LA CONCEZIONE SISTEMICA D’AZIENDA ------------------------------------------------------------------------- 3 2 L’IMPRESA È UN SISTEMA SOCIO-TECNICO, APERTO E CONTESTUALIZZATO -------------------- 6 3 L’IMPRESA È UN SISTEMA ECONOMICO A FINALITÀ PLURIME ----------------------------------------- 10 BIBLIOGRAFICI -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 2 di 13 Università Telematica Pegaso La qualificazione dell’impresa come sistema 1 La concezione sistemica d’azienda Nell’odierna era post-industriale, della complessità e dell’interdipendenza, le organizzazioni imprenditoriali che ambiscono a mantenere un elevato posizionamento competitivo devono continuamente trovare adeguate risposte di ordine strategico ed organizzativo alle sollecitazioni che scaturiscono dal divenire dello scenario. L’impresa deve maturare una capacità di adattamento all’evoluzione dell’ambiente, ma deve anche cercare di svolgere un’azione pro-attiva nei suoi confronti, creando nuove interazioni, sviluppando piattaforme originali, realizzando nuove corrispondenze. In un contesto di sistemi aperti, qual è la nuova economia, l’impresa è alla continua ricerca di consenso e legittimazione competitiva, sociale e istituzionale nel suo ambiente di riferimento. La sua attività è fondata su un incessante interscambio con gli altri attori sociali realizzato nell’ambito di relazioni avviate e gestite attraverso la comunicazione. La comunicazione assume pertanto un ruolo di carattere strategico, quale linfa vitale dei nessi relazionali tra l’impresa e ambiente, verso i sovra sistemi esterni e i sub-sistemi interni, capace di influenzare la dimensione economica e socio-politica dell’azione imprenditoriale nei confronti dei suoi molteplici pubblici di riferimento. Una chiave interpretativa di straordinaria efficacia per comprendere appieno le dinamiche dell’economia dell’impresa e il ruolo strategico della comunicazione è costituita dall’approccio sistemico. Esso privilegia una visione d’insieme dei fenomeni, all’interno della quale le proprietà individuali delle singole componenti sono poco rilevanti e l’attenzione viene posta soprattutto sulle relazioni tra le parti e sulle attività e sugli eventi che esse generano, assegnando conseguentemente alla comunicazione un ruolo chiave, quale vettore fondamentale su cui costruire e amministrare le relazioni con i propri referenti esterni e interni. Può essere utile, pertanto, richiamare i concetti fondamentali che qualificano l’impresa come sistema, immerso in un contesto e interagente con altri sistemi, allo scopo di porre le premesse per una più efficace argomentazione del ruolo strategico della comunicazione nel governo delle imprese. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 3 di 13 Università Telematica Pegaso La qualificazione dell’impresa come sistema La qualificazione dell’impresa come sistema è ampiamente condivisa nella letteratura tecnico- economica. Come ogni ordine di sistemi infatti l’impresa è costituita da più elementi, ciascuno deputato a svolgere una determinata funzione tra loro interrelati, i quali interagiscono dinamicamente e in modo sinergico relazionandosi con l’ambiente esterno, nel perseguimento di una finalità comune. È altrettanto assodato che l’impresa rappresenta una categoria a sé stante, caratterizzata da attributi specifici che la distinguono dalle altre tipologie di sistemi; l’impresa difatti è un sistema: - socio-tecnico, costituito da un’organizzazione di persone e di beni rivolta a uno scopo produttivo che prevede l’operare coordinato di gruppi interni ed esterni; - aperto, che interagisce dinamicamente e in modo controllato con l’ambiente, con il quale scambia energia (pressioni), informazioni e risorse (materiali e immateriali); - economico a finalità plurime, finalizzato a generare profitto e, in senso più lato, valore per la collettività, attraverso la soddisfazione dei suoi bisogni. Altre qualificazioni dell’impresa in ottica sistemica ne evidenziano ulteriori caratteristiche peculiari; l’impresa, infatti, è anche un sistema: - organico, caratterizzato da un ciclo di vita, che assorbe risorse dall’ambiente e tende a modificare le proprie caratteristiche per adattarsi al contesto nel quale opera; - autopoietico, capace di rigenerare continuamente la propria organizzazione (i propri componenti e le relazioni tra gli stessi) senza compromettere la sua identità; - relazionale, che vive in simbiosi con altri sistemi esterni; - cognitivo, risultante di un insieme di conoscenze e capace di produrre e diffondere nuova conoscenza. Nell’ottica dell’approccio sistemico al governo dell’impresa di Golinelli (2008), l’impresa è infine un “sistema vitale”, guidato da un organo di governo, composto da sub-sistemi e immerso in un ambiente formato da sovra-sistemi, i quali apportano risorse all’impresa ed esercitano attese e pressioni nei suoi confronti; l’organo di governo, indirizzando la dinamica evolutiva dell’impresa, ricerca, selettivamente, condizioni di consonanza (compatibilità strutturale) e risonanza (fiducia, condivisione di valori, obiettivi e strategie) con i sub-sistemi e i sovrasitemi rilevanti, nel perseguimento del meta-obiettivo della sopravvivenza. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 4 di 13 Università Telematica Pegaso La qualificazione dell’impresa come sistema I paragrafi che seguono evidenziano le principali caratteristiche del sistema impresa. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 5 di 13 Università Telematica Pegaso La qualificazione dell’impresa come sistema 2 L’impresa è un sistema socio-tecnico, aperto e contestualizzato In quanto sistema socio-tecnico, l’impresa è composta da un complesso ordinato di risorse, umane finanziarie e tecniche, organizzato in modo sinergico ed orientato a uno scopo economico- produttivo. Il concetto di sistema socio-tecnico si fonda sulla considerazione che l’attività organizzativa, volta ad ordinare parti correlate e interdipendenti in un sistema, si rivolge sia alle risorse umane che ai mezzi tecnici, materiali e immateriali (impianti, attrezzature, tecnologie, materiali, immobili, conoscenze, capitali ecc.). Altrettanto significativo è l’aspetto sociale del concetto (Pastore e Vernuccio, 2008): «Nel perseguimento delle proprie finalità l’impresa deve coordinare l’operare di gruppi interni ed esterni all’organizzazione stessa, i quali possono interagire secondo rapporti collaborativi o conflittuali». L’impresa è inoltre configurabile come sistema aperto e contestualizzato; questa opera in un ambiente generale (è quello dove si collocano i sovra-sistemi che vincolano l’attività dell’impresa), all’interno del quale si collocano soggetti, istituzioni, sovrasistemi che pongono vincoli, condizionamenti, opportunità e che influenzano la vita dell’impresa in modo più o meno diretto (sovrasistemi politico-istituzionale, tecnologico, culturale ecc.). All’interno dell’ambiente generale l’impresa individua il proprio ambiente competitivo (quello in cui l’impresa si trova a competere) che deriva dalle scelte di business in ordine ai prodotti-mercati in cui competere e definisce il proprio ambiente transazionale, che comprende tutti i soggetti con i quali vengono intrattenuti dei rapporti di scambio (all’interno del mercato di vendita, del mercato dei fattori della produzione, del mercato finanziario, del mercato del lavoro ecc.); i soggetti che popolano l’ambiente competitivo e l’ambiente transazionale hanno la capacità di incidere in modo immediato sulla vita dell’impresa e altrettanto in via diretta possono essere da essa influenzati. Per quanto riguarda l’ambiente competitivo, questo dipenderà dalla scelta delle porzioni di mercato (segmenti e nicchie) da soddisfare. Sarà l’impresa, con le sue decisioni, a definire l’ambiente competitivo. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 6 di 13 Università Telematica Pegaso La qualificazione dell’impresa come sistema In conclusione l’impresa entrerà in contatto con quattro differenti mercati: - mercato del lavoro: costituito dall’offerta di forza lavoro; - mercato della produzione: composto dai produttori di materie prime, semilavorati e servizi indispensabili per l’attività aziendale; - mercato finanziario: rappresentato dalle Borse Valori, dagli intermediari finanziari e da altri prestatori di capitale; - mercato di vendita: costituito dagli acquirenti di beni e di servizi prodotti. Per quanto riguarda l’ambiente transazionale bisogna tener conto che ogni impresa deve risolvere il problema dei confini della sua organizzazione e del ricorso al mercato per l’approvvigionamento delle risorse di cui necessita. Il tipo di risorse per le quali l’impresa ricorrerà al mercato, attuando delle transazioni, dipenderà da comparazioni di convenienza tra il produrre all’interno i materiali da utilizzare nella produzione ed acquistarli all’esterno. Ovviamente quanto più l’impresa tenderà alla costruzione interna, tanto più aumenterà la sua indipendenza dal mercato delle forniture. Viceversa, quanto più si farà ricorso al mercato più si amplierà l’ambiente transazionale con il quale l’impresa entrerà in relazione. In sostanza quindi l’impresa si presenta al centro di un microambiente che viene diviso in ambiente transazionale e ambiente competitivo che a loro volta sono inserite nel macroambiente condizionato da fattori politici, tecnologici, culturali ecc. Tuttavia non è raro che la stessa impresa possa, con le sue scelte influenzare il macroambiente. È intuibile infatti che i maggiori centri di potere economico (gruppi e imprese giganti) detengono, di fatto, un rilevante potere politico e possono assumere un ruolo fondamentale nello sviluppo dell’intera economia, un potere che quindi finisce per incidere su tutte le variabili ambientali. L’apertura del sistema impresa è così il requisito che le consente di interfacciarsi con l’ambiente esterno e quindi di migliorare la sua coerenza con l’ambiente, di “vivere meglio e più a lungo”. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 7 di 13 Università Telematica Pegaso La qualificazione dell’impresa come sistema L’interazione tra l’impresa e l’ambiente esterno comporta l’esistenza di una serie di flussi di diversa natura. Questi flussi possono essere orientati dall’esterno verso l’impresa, oppure dall’impresa verso l’esterno. Generalmente l’interazione si concretizza in una serie di atti di scambio dell’impresa con altri sistemi, per cui per ciascuna parte l’interazione comporta per definizione sia un flusso in entrata sia un flusso in uscita, i quali possono o meno essere contemporanei. Nella teoria generale dei sistemi tali scambi concernono energia, materia ed informazioni; nell’ambito dello studio dell’impresa secondo un approccio sistemico è opportuna una specificazione, che ci porta ad individuare, semplificando, le seguenti tipologie:  flussi inerenti il ciclo operativo e finanziario: - input di fattori produttivi materiali ed immateriali (materie/componenti, servizi, prestazioni di lavoro, competenze, informazioni, risorse finanziarie ecc.); - output di prodotti/servizi realizzati, investimenti, informazioni;  flussi inerenti il governo delle relazioni con i componenti dell’ambiente generale, competitivo e transazionale: - relazioni amministrate: vincoli e regole; - relazioni conflittuali/competitive: esercizio del potere, pressioni, condizionamenti ecc.; - relazioni collaborative: informazioni, competenze, prestazioni reciproche. Per consentire un’opportuna interazione con l’ambiente esterno l’impresa deve pertanto essere dotata di una capacità di apertura: le sue componenti devono essere strutturate in modo tale da consentire, favorire e gestire adeguatamente lo svolgimento di rapporti di interscambio. La capacità di apertura viene progettata in funzione delle necessità imposte dalla natura del business, tuttavia la sua entità e le modalità di espressione sono influenzate significativamente dalla cultura aziendale. L’apertura verso l’esterno non può essere totale: essa deve essere adeguatamente governata, in quanto flussi smodati, incontrollati o incondizionati possono generare un eccessivo livello di disordine organizzativo, che potrebbe minare la competitività dell’impresa. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 8 di 13 Università Telematica Pegaso La qualificazione dell’impresa come sistema L’organo di governo pertanto è deputato a misurare e regolare il grado di entropia (grado di disordine di un sistema) utilizzando in modo più o meno spinto la capacità di apertura e andando così a definire, in relazione alla propria strategia e a specifiche contingenze ed opportunità, il grado di apertura, pro tempore, del sistema impresa. La natura delle relazioni che vigono tra l’impresa e i soggetti formalmente a essa esterni risponde a gradi di integrazione strategica ed operativa assai differenziati, raffigurabili lungo un continuum che spazia da uno stato di integrazione nulla (per esempio, un rapporto di scambio occasionale) a uno di integrazione massima (per esempio, un rapporto franchisor/franchisee). La sempre maggiore complessità dell’ambiente richiede alle organizzazioni imprenditoriali che ambiscono a mantenere elevati livelli di competitività di fare ampio ricorso alla leva relazionale, sviluppando partnership, alleanze, collaborazioni che consentano tra loro di disporre di risorse specializzate di rilevanza strategica mantenendo al tempo stesso un’elevata flessibilità. Il livello di osmosi tra ciò che è formalmente dentro l’impresa e ciò che è formalmente fuori ha raggiunto livelli talmente significativi da mettere in discussione la nozione stessa di confine d’impresa. Sempre maggiore è il numero di relazioni tra l’impresa e soggetti terzi caratterizzate da una forte interazione e interdipendenza (per esempio rapporti di fornitura/distribuzione esclusivi), tale da configurare una piena integrazione tra di essi e il dissolvimento, in un’ottica di processo, dei confini dell’impresa. Verso tali soggetti, il grado di apertura è massimo, al punto che essi confluiscono a pieno titolo nella cosiddetta struttura ampliata (prescindendo dai confini giuridici dell’impresa, comprende tutti i soggetti che, sviluppando effetti sinergici, partecipano al processo di creazione del valore nell’ambito di un sistema coordinato e finalizzato di capacità). Nel perseguimento delle proprie finalità l’impresa è costantemente impegnata a gestire i rapporti con i propri interlocutori e in questo processo i due fronti, quello esterno e quello interno, tendono sempre più ad intrecciarsi, sovrapporsi, confondersi. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 9 di 13 Università Telematica Pegaso La qualificazione dell’impresa come sistema 3 L’impresa è un sistema economico a finalità plurime Nell’evoluzione della teoria d’impresa le organizzazioni imprenditoriali vengono qualificate come istituzioni sociali a finalità plurime. Secondo tale accezione l’impresa è (Sciarelli, 2002): «Un’organizzazione economica, costituita da un complesso di interlocutori interni ed esterni, che – mediante la combinazione di risorse differenziate – svolge processi di acquisizione e di produzione di beni e di servizi allo scopo di distribuire valore tra tutti i suoi partecipanti». Essa, dunque, non opera solamente nel perseguimento di finalità economiche, ma tende contestualmente al raggiungimento di obiettivi sociali, attraverso il soddisfacimento delle esigenze delle diverse categorie di portatori di interessi. La sfida per l’organo di governo è di gestire il dinamico equilibrio tra le condizioni economiche di esistenza e di sopravvivenza da un lato e la funzione sociale dall’altro. La dinamica evolutiva dell’impresa è continuamente contrassegnata dalla definizione di accordi di cooperazione con i diversi soggetti che manifestano, in modo diretto o indiretto, le loro attese e le loro pressioni sull’impresa stessa, così come dalla composizione di potenziali conflitti nei loro confronti. L’impresa è un’organizzazione contestualizzata, un sistema immerso in altri sovra-sistemi, il quale, senza snaturare la sua natura economica, deve assumere un ruolo di responsabilità sociale, che in definitiva si sostanzia nella ricerca della risonanza tra le sue finalità e quelle dei propri interlocutori sociali. I gruppi sociali con i quali l’impresa intrattiene delle relazioni e che sono portatori di interessi nei suoi confronti rappresentano dunque delle “forze” capaci di influenzare, secondo diversi gradienti di intensità, la dinamica evolutiva dell’impresa, attraverso l’esercizio di pressioni o attese, l’imposizione di vincoli e regole, l’offerta di risorse, la proposizione di stimoli ed opportunità. Al tempo stesso tali gruppi sono soggetti ad essere a loro volta influenzati dall’attività dell’impresa, ricevendo da essa pressioni competitive, aspettative, risorse ecc. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 10 di 13 Università Telematica Pegaso La qualificazione dell’impresa come sistema La gamma dei portatori di interesse dell’impresa (stakeholders nell’accezione anglosassone) è molto ampia e può essere analizzata distinguendo gli stakeholders primari, che hanno un’influenza diretta sulla vita dell’impresa e senza i quali essa non può esistere come complesso funzionante, da quelli secondari, che non hanno un rapporto diretto e non sono essenziali per la sua sopravvivenza. Tra gli stakeholders primari annoveriamo: - la proprietà: soci, azionisti (di maggioranza, di minoranza, piccoli risparmiatori, investitori istituzionali); - i finanziatori: obbligazionisti, istituti di credito, creditori; - i dirigenti; - i dipendenti; - i clienti: clienti finali, clienti intermedi; - i fornitori: fornitori di materie/componenti, fornitori di servizi; - i business partner: fornitori, distributori, partner orizzontali, caratterizzati da una elevata integrazione con l’impresa; - i concorrenti. Tra gli stakeholders secondari troviamo: - le istituzioni: politiche, economiche, finanziarie, nazionali e locali; - la comunità locale; - il pubblico: pubblica opinione, media; - i gruppi di rappresentanza e di pressione: sindacati, associazioni ambientaliste, associazioni consumeriste, associazioni di categoria, lobby ecc. Lo sviluppo della strategia relazionale nei confronti dei vari portatori di interessi è uno degli aspetti fondamentali dell’attività di direzione dell’impresa. Tale funzione viene realizzata attraverso un continuativo processo di selezione e di valutazione delle relazioni e delle entità rilevanti, dalle quali scaturiscono pressioni e attese che devono essere soddisfatte in via prioritaria. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 11 di 13 Università Telematica Pegaso La qualificazione dell’impresa come sistema L’impresa deve entrare in sintonia con una pluralità di interessi strutturalmente difformi e potenzialmente divergenti che evolvono continuamente. Le decisioni di natura economica sono sempre più complesse e interagiscono con una serie di fattori di carattere sociale, amministrativo, politico; cresce l’interdipendenza tra l’attività dell’impresa e l’attività dei suoi interlocutori sociali. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 12 di 13 Università Telematica Pegaso La qualificazione dell’impresa come sistema Bibliografici  Golinelli G.M, L’approccio sistemico al governo dell’impresa. Verso la scientificazione dell’azione di governo, Volume II, 2a Edizione, Cedam, Padova, 2008.  Pastore A., Vernuccio M, Impresa e comunicazione. Principi e strumenti per il management, 2a Edizione, Apogeo, Milano, 2008.  Sciarelli S., Estratto da economia e gestione delle imprese, Cedam, Padova, 2002 Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 13 di 13  “RELAZIONI IMPRESA- AMBIENTE” PROF. ANDREA QUINTILIANI Università Telematica Pegaso Relazioni impresa-ambiente Indice 1 L’EVOLUZIONE DEL CONTESTO COMPETITIVO ---------------------------------------------------------------- 3 2 LA GLOBALIZZAZIONE DELL’ECONOMIA ------------------------------------------------------------------------ 5 3 EVOLUZIONE AMBIENTE DI MARKETING ------------------------------------------------------------------------- 9 4 PRESSIONE DELLE ISTITUZIONI ------------------------------------------------------------------------------------- 12 BIBLIOGRAFICI -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15 Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 2 di 15 Università Telematica Pegaso Relazioni impresa-ambiente 1 L’evoluzione del contesto competitivo La descrizione dell’impresa quale sistema socio-tecnico, aperto, a finalità plurime, ha consentito di mettere in evidenza la stretta corrispondenza che sussiste tra l’ambiente, le sue dinamiche evolutive, le condotte strategiche delle imprese, le relative probabilità di sopravvivenza. È quantomai opportuno pertanto tracciare un quadro delle principali trasformazioni di scenario verificatesi negli ultimi anni, facendo emergere, soprattutto in certi mercati, sempre più il ruolo strategico della comunicazione. Vediamo dunque quali sono i principali cambiamenti che hanno contribuito a caratterizzare il nuovo ambiente competitivo: la globalizzazione dell’economia; i fattori chiave qualificanti l’ambiente di marketing; la crescente pressione delle istituzioni e della società civile sull’attività delle imprese. Con riferimento al contesto economico, il fenomeno più dirompente è costituito dalla globalizzazione, il processo di integrazione dei flussi di capitale, merci, informazioni, persone, che negli ultimi anni ha raggiunto livelli straordinari, ridefinendo il quadro di riferimento dell’economia mondiale. Sospinto da fattori quali la liberalizzazione dei mercati, l’omogeneizzazione dei comportamenti d’acquisto, lo sviluppo dei trasporti, la diffusione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione, la rilevanza delle economie di scala, il processo di globalizzazione definisce nuove regole, nuovi confini, nuovi protagonisti della competizione. Paesi come la Cina, l’India, la Russia sono oggi tra i maggiori interpreti delle dinamiche del commercio internazionale. Molti Paesi in via di sviluppo sono diventati dei forti esportatori di prodotti manifatturieri a elevata intensità di lavoro, mentre le imprese occidentali hanno delocalizzato gran parte delle produzioni alla ricerca di vantaggi di costo, seguendo logiche di global sourcing, soprattutto nei settori ad alta intensità di lavoro. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 3 di 15 Università Telematica Pegaso Relazioni impresa-ambiente Con l’incremento dell’integrazione politica, economica, finanziaria, si è verificato un notevole aumento dei livelli concorrenziali tra Paesi e tra imprese. Nel nuovo scenario, le organizzazioni imprenditoriali si interrogano sulla rilevanza delle forze globali, che spingono verso la standardizzazione, e delle forze locali, a favore dell’adattamento, e cercano di comprendere i nuovi trend di consumo, di raggiungere la massa critica, di sviluppare alleanze. Un secondo insieme di fattori riguarda più da vicino l’ambiente di marketing e concerne l’evoluzione dei consumi e dei consumatori, la richiesta di un rapporto personale e personalizzato tra impresa e cliente, l’incremento del potere della grande distribuzione, il dualismo branded/unbranded, lo sviluppo dei mezzi di comunicazione. Infine, terzo e ultimo dei fattori che contribuiscono a qualificare il nuovo ambiente, è la crescente pressione delle istituzioni e della società civile sull’attività d’impresa. È ormai ampiamente condiviso lo stretto nesso che lega le istituzioni e le imprese per il perseguimento di uno sviluppo sostenibile sotto un profilo sia economico sia sociale. L’impresa è oggi chiamata a svolgere un ruolo di cittadinanza collettiva, facendo propri gli obiettivi di sviluppo di una città o di una regione, di creazione e mantenimento dei livelli di occupazione, di partecipazione alla formazione delle risorse umane, di solidarizzazione con la comunità nella quale opera. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 4 di 15 Università Telematica Pegaso Relazioni impresa-ambiente 2 La globalizzazione dell’economia L’affermazione dell’impresa nel nuovo contesto internazionale passa attraverso il coordinamento e l’integrazione delle competenze a livello mondiale, la ricerca di un’efficienza globale e al tempo stesso il mantenimento di un’elevata flessibilità, per fornire, laddove necessario, una risposta differenziata ai singoli mercati. Riguardo alle attività di comunicazione ciò significa doversi confrontare con una gamma di interlocutori molto ampia, prevedere interazioni più complesse, sviluppare, dove necessario, accanto alle strategie definite a livello generale, delle politiche adatte ai contesti specifici, assumere la gestione della marca come una policy imprescindibile nel portafoglio delle opzioni strategiche. Nelle organizzazioni orientate a superare gli ambiti fisici di concorrenza (market-space management) appare, inoltre, evidente la centralità della cultura d’impresa nel governo del sistema delle relazioni interne, esterne e di co-makership, dal momento che queste relazioni si basano su una stretta e diffusa interattività, realizzabile in tempo reale e senza condizionamenti di spazio fisico. La cultura aziendale esprime la personalità d’impresa, permeando ogni manifestazione della vita dell’organizzazione, nei rapporti con l’ambiente esterno (clienti; intermediari; concorrenti) e soprattutto all’interno della struttura, nei confronti di molteplici unità operative, articolate per tipologia di rapporto (dipendenti; co-makers; partners), diffuse nello spazio, ma comunque orientate a comportamenti omogenei (superando quindi le specificità di condotta locali) e sincroni a livello internazionale (ovvero con tempi di azione/reazione indipendenti dalla collocazione geografica). Nei rapporti esterni, in particolare, la personalità d’impresa ne condiziona l’immagine, ossia i caratteri differenziali competitivi. Clienti, azionisti, finanziatori, fornitori, autorità pubbliche, distributori, concorrenti, ecc., sulla base dei rapporti instaurati concorrono essi stessi a determinare il profilo d’immagine, che valutano in continuo rispetto a propri schemi percettivi e cognitivi. Al livello interno dell’organizzazione, la personalità d’impresa è finalizzata ad affermare un’elevata identificazione, per realizzare un forte allineamento di obiettivi, interessi e comportamenti. Un simile allineamento esplicita i valori-guida e le regole di condotta dell’azienda, ponendo le basi per agire unitariamente nel raggiungimento di finalità comuni. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 5 di 15 Università Telematica Pegaso Relazioni impresa-ambiente Non meno importante, la gestione della marca quale policy imprescindibile nel portafoglio delle opzioni strategiche. In un’ottica economico-aziendale, la marca sintetizza la notorietà e l’immagine che un’impresa è stata in grado di affermare presso il pubblico di riferimento e può definirsi come “una specifica relazione istituita con un dato mercato per l’affermazione di una particolare offerta”. Questa specifica relazione si concretizza soprattutto in valenze funzionali e simboliche che la domanda mediante la marca attribuisce ad una determinata offerta. La definizione di marca come relazione tra un’offerta aziendale ed una domanda porta a considerare la marca stessa come un risultato: la marca sintetizza, nella domanda, la conoscenza (cioè la notorietà e l’immagine) di una data offerta e riassume la capacità di una data offerta di porsi in relazione con un definito bisogno dell'acquirente. L’accresciuta complessità dei valori d’uso dei beni e dei servizi che si verifica nelle società avanzate e i comportamenti di acquisto dei soggetti che formano la domanda globale impongono alle imprese di prestare una crescente attenzione alle attività d’impresa dirette ad affermare specifiche relazioni di mercato, dove la marca rappresenta per l’impresa un asset immateriale e in quanto tale è parte integrante del patrimonio aziendale. Con riferimento alla marca come asset immateriale, la brand equity (patrimonio di marca) definisce lo stato, in un dato momento, della specifica relazione instaurata da una definita offerta con un mercato di riferimento. La brand equity è, quindi, il valore in funzionamento della marca ed esprime una proiezione, ad una certa data, della conoscenza di marca (cioè della notorietà e dell’immagine) che si è affermata presso la domanda di riferimento. La brand equity è un bene immateriale complesso in quanto è il risultato di molteplici determinanti e che rappresenta per l’impresa un vero e proprio potenziale capace di creare valore. Il fenomeno della marca come patrimonio concorrenziale dell’impresa è particolarmente evidente negli ultimi anni. Nei mercati globali, infatti, il “patrimonio di marca” diviene una fondamentale risorsa immateriale, che le imprese sostengono con politiche di comunicazione integrata, attente agli obiettivi di performance e di responsabilità aziendale. Nei mercati globali, dove le dinamiche competitive si fanno sempre più accese e i modelli di gestione strategica delle imprese sono sempre più basati sul fattore tempo, una significativa brand equity rivela l’esistenza di un differenziale positivo conseguito nei confronti di offerte concorrenti, che pertanto è in grado – pro tempore – di assicurare una certa stabilità all’offerta dell’impresa: “sotto lo scudo protettivo della marca i prodotti si rinnovano in un contesto Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 6 di 15 Università Telematica Pegaso Relazioni impresa-ambiente di credibilità, legittimità e affettività, riducendo così il rischio e l’incertezza che grava sull’attività dell’impresa”. In particolare, nell’attuale contesto di crescente globalizzazione, molte grandi imprese sembrano concentrare i loro sforzi nello sviluppo di marche globali, evolvendo l’approccio al mercato da multinazionale a globale; per esempio: negli ultimi anni, Unilever ha focalizzato gli investimenti passando da 1.600 marche a 400 marche, di cui 40 “globali”, considerate “il futuro”; P&G ha mantenuto in portafoglio 300 brand dopo aver venduto numerosi local brand; L’Oréal ha costruito gran parte de suo successo su 16 marche commercializzate in tutto il mondo; Nestlé ha dato priorità nelle strategie di sviluppo a sei marche strategiche “a vocazione globale”, tra cui Nescafé e Buitoni; Mars, infine, ha investito principalmente in brand name globali. Costruendo una matrice su un piano cartesiano con sulle ascisse il livello di standardizzazione e contestualizzazione della campagna pubblicitaria e sulle ordinate la differenziazione della marca, è possibile individuare quattro strategie di marca (Kotler, Keller, 2007). Marca e pubblicità sovranazionale: questa situazione è tipica delle imprese operanti nei contesti in cui le forze della standardizzazione prevalgono su quelle dell’adattamento. Si può ricorrere all’approccio in questione nel caso in cui il target dell’impresa sia costituito da un segmento globale (Nike, Coca Cola, Levis, McDonald’s ecc.). Marca sovranazionale e pubblicità locale: in assenza di prodotti o target che permettano un approccio globale, l’impresa deve prendere atto delle differenze locali e adeguarsi al contesto. Di solito sono le caratteristiche più soft a dover essere armonizzate (benefici oggettivi del prodotto spesso non cambiano) e l’armonizzazione avviene tramite la comunicazione, la quale è dunque lo strumento che la marca adotta per adattarsi alle specificità locali. L’adattamento della pubblicità può avvenire a vari livelli. Barilla, per esempio, realizza un adattamento strategico ed esclusivo fra l’Italia e l’estero: a livello di promessa (“al dente”), fra le campagne italiane e quelle internazionali, non vi è differenza; diversi sono la reason why (in Italia “miscela di grani duri”, altrove “specialità italiana”) e i valori evocati dalla marca (“legame familiare” in Italia, “italianità” all’estero). Non Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 7 di 15 Università Telematica Pegaso Relazioni impresa-ambiente vanno sottovalutate le difficoltà connesse alla scelta di un brand name sovranazionale: non sempre può essere utilizzato il nome di marca originario, giacché esso può assumere significati diversi nelle diverse lingue e culture: Master Food, per esempio, ha investito somme elevatissime per modificare i nomi di marca di successo: da Rider a Twix, da Marathon a Sneackers, da Kal-Kan a Whiskas. Marca locale e pubblicità sovranazionale: le differenze linguistiche rappresentano uno dei maggiori problemi di comunicazione. Può accadere che il nome di una marca usato in un paese abbia una forte somiglianza con un termine volgare in un altro o che comunque non renda al meglio in un’altra lingua. Questa è, tra le altre, una delle ragioni per cui si adotta un brand name specifico a livello nazionale, pur mantenendo unità nella politica di comunicazione. E’ questa la strategia adottata da imprese internazionali quali Unilever le quali ritengono, ad esempio, che armonizzando i valori associati alla marca, il nome passa in secondo piano. In questo senso è emblematico l’approccio adottato dall’impresa per uno dei suoi ammorbidenti chiamato Coccolino in Italia, Mimosin in Spagna, Huggy in Australia, Snuggle negli Stati Uniti. Marca e pubblicità locale: questa soluzione viene adottata in ambienti dove le forze locali prevalgono su quelle sovranazionali, situazione che si riscontra frequentemente nel settore alimentare in cui i fattori principali son i gusti, i sapori e i colori. Questa situazione è però adottata anche in altri settori e da imprese solite ad approcci standardizzati. Si soddisfa un’esigenza avvertita dal consumatore a prescindere dall’area geografica di appartenenza. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 8 di 15 Università Telematica Pegaso Relazioni impresa-ambiente 3 Evoluzione ambiente di marketing Nell’ultimo decennio il quadro quali-quantitativo dei consumi si è modificato profondamente. Da una parte tale mutamento è dovuto alla trasformazione dei profili demografici della popolazione (nuclei familiari, single, anziani, etnie ecc.) che ha indotto conseguenti riflessi sui comportamenti di consumo. Accanto a ciò, si osserva una dinamica di tipo sociale: evolvono gli stili di vita, mentre si va diffondendo una nuova interpretazione del consumo, inteso non più come fine, ma come mezzo attraverso il quale esprimere valori, identità, individualità. Sotto un profilo quantitativo, la congiuntura sfavorevole e la maturità di numerosi settori portanti dell’economia costituiscono un freno alla crescita dei consumi. A livello globale, si assiste all’inserimento nel mondo del consumo di una massa di persone provenienti da economie che in precedenza erano sostanzialmente escluse dalla considerazione mercatistica dei grandi player. Asiatici, est-europei, sudamericani esprimono oggi una domanda fortemente connotata dal tratto aspirazionale, ponendo automaticamente il brand al centro delle proprie funzioni valutative. A causa di ciò, parallelamente, i consumatori dei Paesi a storia consumistica più matura, come l’Italia, si ritrovano improvvisamente superati, nelle attenzioni delle grandi imprese market oriented, dall’emergere di questa nuova domanda che, si può ritenere, costituirà nel prossimo futuro uno dei driver rilevanti per la definizione dei canoni qualitativi, dei prodotti e per la strutturazione dei codici comunicativi. Nell’ambito di una crescente varietà e variabilità della domanda il nuovo consumatore esige elevati livelli di servizio e personalizzazione dell’offerta che oggi possono essere supportati anche grazie alle nuove tecnologie; il sistema produttivo non è più basato sul binomio produzione di massa – consumo di massa ma, per ottemperare alle richieste dei consumatori segue una logica incentrata sul binomio tecnologia-servizi nell’ambito della quale, evidentemente, assume un ruolo centrale la relazione personalizzata con il cliente. Un altro fattore che qualifica il cambiamento dell’ambiente di marketing di questi ultimi anni è il potere, sempre più rilevante, raggiunto dalla Grande Distribuzione. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 9 di 15 Università Telematica Pegaso Relazioni impresa-ambiente In funzione del processo di concentrazione, modernizzazione e internazionalizzazione degli apparati distributivi, noto come Rivoluzione Commerciale, le grandi imprese commerciali hanno assunto un ruolo di guida nei canali di marketing andando ad acquisire la capacità di influenzare da una parte il comportamento d’acquisto e di consumo dei clienti finali, dall’altra le politiche di marketing dei produttori. Tali mutamenti, particolarmente significativi nei settori del fast moving consumer goods, spingono le imprese industriali a sviluppare un approccio di marketing specifico nei confronti dei distributori i quali costituiscono il primo mercato da conquistare, indispensabile per poter avere accesso al mercato finale. Particolare espressione del livello di potere raggiunto dalla Grande Distribuzione è la diffusione dei prodotti a marca commerciale, attraverso i quali i distributori entrano in concorrenza diretta con i produttori sul mercato dei beni e arrivano a controllare finanche la politica di marca. Anche la marca, la sua funzione e la sua importanza nei processi di marketing hanno subito profonde modificazioni, dovute a molteplici fattori. La crescita esponenziale nell’offerta di prodotti si associa alla sempre maggiore difficoltà di realizzare un’effettiva differenziazione, anche per la diffusione delle innovazioni tecnologiche, l’onerosità degli investimenti necessari e la scarsa efficacia dei mezzi di comunicazione tradizionali; i distributori, pressati dalla concorrenza orizzontale, sviluppando incisive politiche promozionali e perseguono con convinzione le strategie di sviluppo della marca commerciale; i consumatori sono sempre più maturi, capaci di interpretare i reali caratteri dell’offerta, più attenti che mai, anche in funzione del minor reddito disponibile, al concetto di value for money; crescono le forme di banalizzazione dell’offerta e le quote intermediate da forme distributive discount. Profondi cambiamenti hanno interessato anche i mezzi di comunicazione; abbiamo assistito alla massima diffusione e penetrazione dei mass-media e contestualmente alla crescita di nuovi sistemi fondati sulle nuove tecnologie come il web, la TV interattiva, la TV satellitare, la telefonia mobile. L’interconnessione ormai ha raggiunto un livello globale; aumentano le possibilità di comunicare a distanza e si moltiplicano le forme di comunicazione utilizzabili (sia per la produzione sia per il consumo di contenuti): alle modalità tradizionali di mezzi di comunicazione Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 10 di 15 Università Telematica Pegaso Relazioni impresa-ambiente standardizzata e di massa si sostituiscono progressivamente tipologie narrowcasting, personalizzate, interattive. Telecomunicazioni, internet e media convergono, aprendo nuovi, dirompenti, scenari per il futuro. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 11 di 15 Università Telematica Pegaso Relazioni impresa-ambiente 4 Pressione delle istituzioni La società civile, con la crescita del livello di istruzione, la maturità dei consumatori, la diffusione di una cultura di tutela dei cittadini e dei consumatori e di salvaguardia ambientale, tende ad affermare nuovi valori e ad assumere un potere di controllo e di condizionamento sempre maggiore nei confronti delle imprese. Le associazioni consumeriste si fanno interpreti dei diritti dei consumatori, si adoperano affinché venga definito un quadro normativo volto a salvaguardare le loro istanze (di trasparenza, adeguatezza dei prezzi, rispetto di standard qualitativi ecc.), controllano che il comportamento delle imprese sia conforme alle loro esigenze, supportano, anche legalmente, i consumatori che abbiano subito una violazione dei loro diritti. Anche il movimento ecologista, che rappresenta la coscienza sociale riguardo alla scarsità delle risorse naturali e al rispetto della natura, influenza l’agire delle organizzazioni imprenditoriali, richiedendo ad esse l’adozione di un approccio al mercato coerente con il rispetto dei suoi valori. A valle delle considerazioni finora esposte, sempre più si avverte l’esigenza di una responsabilità sociale d’imprese; questa consiste essenzialmente nel preservare la riuscita economica e nel trarre vantaggi commerciali, migliorando la reputazione dell’azienda e conquistando la fiducia dei portatori di interesse (stakeholders) e della comunità locale. Il concetto di imprenditoria socialmente responsabile non è nuovo; la maggior parte delle aziende, soprattutto quelle piccole, è da sempre vicina alle comunità locali; dagli albori del commercio umano, le imprese cercano di essere “buoni cittadini”. Molti imprenditori sanno istintivamente che ‘facendo la cosa giusta’ – soddisfare i clienti, guardare con attenzione ai bisogni del personale, rispettare i fornitori, essere “buoni vicini” e tutelare l’ambiente – conviene all’impresa stessa. Negli ultimi anni inoltre, la responsabilità sociale è stata promossa anche in altro modo: basti pensare, ad esempio, alla pressione esercitata sulle imprese dai clienti, dalle comunità locali, dagli enti di controllo, dalle banche, dai finanziatori e dagli assicuratori. A livello internazionale si assiste ad un processo di avvicinamento tra l’impresa e la società generato dalla sempre maggiore attenzione ai temi dell’etica e della responsabilità sociale. L’impresa deve adottare un comportamento etico il che vuol dire non solo essere conforme alla legge, ma anche instaurare un corretto rapporto con l’ambiente, adottare politiche rispettose Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 12 di 15 Università Telematica Pegaso Relazioni impresa-ambiente dell’individuo e più in generale svolgere un ruolo positivo verso il contesto economico e sociale in cui si trova ad operare. La stessa mission d’impresa non è più basata su una visione statica del profitto, inteso come unico fine dell’attività sociale, ma evolvendosi si fa interprete non solo di obiettivi economici ma anche di quelli sociali ed ambientali. Per l’impresa diventa di fondamentale importanza soddisfare non solo gli obiettivi a breve di chi ha apportato capitale di rischio, ma le attese dei diversi interlocutori che nell’azienda diventano protagonisti in primo piano di ogni fase dell’attività sociale. La responsabilità dell’impresa si concretizza dunque nella creazione di valore per tutti gli stakeholder nella consapevolezza che la loro soddisfazione favorisca un clima disteso e sereno permettendo di instaurare un rapporto di reciproca fiducia e collaborazione indispensabile per il perseguimento del bene comune. Un’impresa socialmente responsabile, in sintesi, è quella che trasferisce il suo obiettivo dal perseguimento del massimo profitto a quello del massimo valore. È conseguente e logico perciò che il management d’impresa desideri anche rendere conto di come ha operato nei confronti della mission dell’azienda in modo che vi sia congruenza tra ciò che l’impresa offre e quello che riceve in cambio dal sistema sociale e dunque per fare in modo che le scelte e i valori adottati internamente possano avere la giusta visibilità all’esterno. È diventato determinante per l’impresa, dunque, dimostrare “pubblicamente” il proprio operato anche in campo sociale, creando, sviluppando e diffondendo documenti informativi di supporto diversi dal bilancio d’esercizio, o che quanto meno lo integrino. La risposta a tale esigenza ha portato allo sviluppo e all’ideazione di appositi strumenti di rendicontazione sociale come per esempio: il Bilancio sociale e il Codice etico. Il termine “bilancio sociale”, entrato nel vocabolario aziendale solo tra gli ultimi anni sessanta e gli inizi di quelli settanta negli USA quando sono nati i primi sistemi di contabilità sociale, non sta a significare che lo stesso accolga dati e valori bilancianti, così come ci insegna la tecnica contabile, ma indica che si tratta di un documento di sintesi da redigere periodicamente, anche se con toni diversi dal bilancio d’esercizio, in base a regole e procedure precostituite. Anche se si affianca al bilancio contabile, quello sociale è un documento autonomo che è in grado di fornire informazioni qualitative e quantitative sugli effetti dell’attività aziendale. Le informazioni in esso contenute provengono da fonti certe e verificabili e rispondono a procedure ben definite per evitare che le Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 13 di 15 Università Telematica Pegaso Relazioni impresa-ambiente stesse possano apparire come mere dichiarazioni d’intento e come tali sfuggano a qualsiasi processo di verifica. I destinatari del bilancio sociale sono tutti gli stakeholders che direttamente o indirettamente sono coinvolti nell’esercizio dell’attività. Le informazioni sociali, così come avviene per quelle economiche, hanno per i diversi soggetti rilevanza differente in relazione ai contributi apportati e alle conseguenti attese che ne derivano. Il bilancio sociale si prefigge di fornire agli stakeholders un quadro completo della performance dell’impresa e diventa quindi un mezzo per descrivere analiticamente le ragioni per cui si sono sostenuti o si sostengono alcuni costi, lontani dalla gestione caratteristica ma in grado di produrre dei vantaggi per alcune categorie di interlocutori sociali. Il Codice etico, è la “Carta Costituzionale” dell’impresa, ossia una carta dei diritti e dei doveri morali, che definisce la responsabilità etico-sociale di ogni partecipante all’organizzazione aziendale. Dato che si pone come una reale guida pratica dell’agire imprenditoriale essendo definiti in esso gli standard morali di condotta per tutti coloro che lavorano nell’azienda, assume un ruolo strategico per l’impresa. Il codice etico diventa uno strumento per prevenire comportamenti irresponsabili o illeciti da parte di chi opera in nome e per conto dell’azienda. Nel documento vanno esplicitati dunque i valori su cui si fonda l’attività produttiva, le responsabilità verso ciascuna categoria di stakeholder con i quali l’azienda è intenzionata ad assumere degli obblighi morali, la specificazione delle direttive aziendali in materia di condotta dell’etica negli affari e delle vere e proprie norme di comportamento per i dipendenti. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 14 di 15 Università Telematica Pegaso Relazioni impresa-ambiente Bibliografici  Golinelli G.M, L’approccio sistemico al governo dell’impresa. Verso la scientificazione dell’azione di governo, Volume II, 2a Edizione, Cedam, Padova, 2008.  KOTLER P., KELLER K.L, Marketing Management, 12a Edizione, Pearson, Milano, 2007.  Pastore A., Vernuccio M, Impresa e comunicazione. Principi e strumenti per il management, 2a Edizione, Apogeo, Milano, 2008.  Sciarelli S., Estratto da economia e gestione delle imprese, Cedam, Padova, 2002 Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 15 di 15  “MISSION E VALORE D’IMPRESA” PROF. ANDREA QUINTILIANI Università Telematica Pegaso Mission e valore d’impresa Indice 1 LA MISSION DELL’IMPRESA -------------------------------------------------------------------------------------------- 3 RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI ----------------------------------------------------------------------------------------------- 11 Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 2 di 12 Università Telematica Pegaso Mission e valore d’impresa 1 La mission dell’impresa La mission costituisce un fattore cruciale nelle aziende, sia nei confronti del management che deve agire secondo linee guida finalizzate a creare un clima ed un ambiente in cui tale idea possa svilupparsi, sia perché rappresenta una componente fondamentale per le “decisioni di acquisto” da parte dei clienti finali in quanto strumento dell’azienda per la soddisfazione del “consumatore” rispetto ai prodotti o servizi, sia relativamente alla gestione delle attività, sia infine perché rappresenta l’ingrediente fondamentale affinché l’azienda possa competere con i principali concorrenti. Il ruolo strategico della comunicazione istituzionale viene attuato perseguendo nel medio- lungo termine una serie di meta-obiettivi: far conoscere l’identità dell’impresa, i suoi valori e la sua mission. La caratteristica saliente della mission è la pervasività non soltanto relativamente alle modalità di “produzione”, ai risultati, all’affidabilità dei prodotti e dei servizi, ma anche per quanto riguarda il costante miglioramento dell’offerta. La mission interessa perciò aspetti diversi della cultura aziendale, in particolare: - la cultura organizzativa e quella del cambiamento; - gli atteggiamenti; - la trasformazione dei comportamenti professionali; - il sistema dei valori in atto e quello desiderabile; - la complessità e la personalizzazione dei servizi; - l’impegno all’interno dell’organizzazione del lavoro; e costituisce un’entità raggiungibile, misurabile e “remunerante”, suscettibile di essere introdotta nella struttura, una volta che si comprenda ciò che essa costituisce e vi sia l’impegno a perseguirla. Di conseguenza i successi dei programmi di mission all’interno di un’azienda sono legati: - al rafforzamento di un ambiente e di un insieme di atteggiamenti che promuovano e che sostengano il miglioramento continuo, Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 3 di 12 Università Telematica Pegaso Mission e valore d’impresa - alla definizione di standard di qualità il più elevati possibile. La mission, in quanto “totale assenza di difetti nei prodotti e nei servizi forniti da un’organizzazione”, costituisce allora una modalità sistematica di garanzia che tutte le attività aziendali si sviluppino nel modo in cui sono state efficacemente programmate ed è una “disciplina” propria del management in quanto crea atteggiamenti, abitudini, modalità d’azione e di comunicazione, attitudini e comportamenti e definisce metodi di monitoraggio che, rendendo possibile la prevenzione, favoriscono l’efficienza, la produttività ed il successo a lungo termine. Il management, in particolare quello intermedio, è responsabile del miglioramento del rendimento dell’organizzazione se persegue l’obiettivo di ottenere rendimenti efficaci e se programma di individuare e di eliminare gli ostacoli ed i punti di crisi, nella convinzione che un cambiamento è desiderabile e fattibile nel lungo periodo in tutti gli aspetti delle attività aziendali. Le componenti delle aziende, in quanto strutture variamente complesse, sono: - i valori “orientati al servizio”; - una solida struttura culturale funzionale allo sviluppo produttivo ed all’acquisizione di atteggiamenti “orientati al cliente” il cui comportamento ed i cui bisogni non possono essere integralmente standardizzati e predeterminati; - le modalità efficaci a suggerire agli operatori come rispondere a situazioni difficili ed a bisogni non prevedibili. La mission nelle aziende dipende inoltre dal livello di cooperazione e di integrazione delle risorse umane e tecnologiche per cui la collaborazione è conseguenza del tasso di partecipazione espresso da tutti i membri ed ai vari livelli. Una “cultura aziendale forte” è quindi determinante per introdurre la mission e per gestirla efficacemente e con buona riuscita. La mission aziendale diventa “mission di servizio” unicamente se in azienda sono presenti la modalità di produrre ed erogare servizi qualitativi e se la fornitura di servizi ottimali ai clienti viene considerata elemento di efficacia e norma di comportamento abituale. In questo caso manager e personale sono “orientati al servizio” se esprimono “atteggiamenti e comportamenti che agiscono sulla qualità delle azioni reciproche” per cui tale condizione definisce Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 4 di 12 Università Telematica Pegaso Mission e valore d’impresa in maniera diretta le prestazioni di lavoro ed incrementa l’aspetto operativo della qualità percepita dal cliente stesso, rafforzando inoltre la qualità tecnica degli operatori. Requisito fondamentale per il management intermedio è espresso, di conseguenza, dall’interesse qualitativo per i prodotti al quale deve corrispondere l’apprezzamento da parte dell’alta dirigenza. La mission aziendale, contraddistinta dall’orientamento al servizio, migliora cioè la qualità percepita mentre i capi intermedi, attuando soluzioni appropriate e personalizzate, sono in grado di “recuperare” condizioni di mal funzionamento o situazioni impreviste: in questo caso il lavoro ed il servizio diventa la ragione d’essere per tutte le attività ed un “imperativo organizzativo” di tutti i ruoli per cui questa considerazione è prioritaria e prevalente nel delineare la strategia della pianificazione e nell’attuare le attività. La mission, in quanto contiene le linee guida finalizzate a produrre servizi “di qualità”, riveste il ruolo di propulsore dell’effettiva volontà dell’alta direzione nel delineare il modello organizzativo, per cui, in questo caso, questo elemento costituisce la base per disegnare il piano che verrà sviluppato in funzione di un modello aziendale generale e delle direttive proprie del mandato. La trasformazione della cultura aziendale e la creazione di una cultura di servizio costituiscono i prerequisiti per lo sviluppo di una nuova mission che deve essere sostenuta e potenziata dall’alta dirigenza e successivamente mantenuta per poter trasformare i comportamenti professionali e pianificare i processi di miglioramento. Di conseguenza il cambiamento da parte del middle management della cultura organizzativa “appresa” costituisce sia un efficace strumento di flessibilità e di efficienza, sia un’azione di adattamento richiesta dall’introduzione di piani di miglioramento e di metodi propri della mission che, se non “sentiti” e condivisi, provocano solamente l’adeguamento dei comportamenti. La cultura aziendale, in quanto insieme di valori condivisibili dai membri dell’organizzazione, non costituisce un elemento che i capi intermedi sono disposti a “mettere in discussione” anche se il miglioramento determina la creazione di nuove situazioni e nuovi rapporti tra persone e definisce la crescita e l’evoluzione dell’organizzazione. In questo quadro il ruolo dei capi intermedi è quello di creare le condizioni per definire le operazioni di miglioramento e per suscitare negli operatori nuove abilità e competenze, influendo Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 5 di 12 Università Telematica Pegaso Mission e valore d’impresa sui comportamenti attraverso i fattori organizzativi e gestionali per ottenere comportamenti conformi alle strategie della mission. È necessario sottolineare che nelle situazioni aziendali, la velocità con la quale le organizzazioni “apprendono”, può costituire un sostanziale vantaggio competitivo finalizzato a sviluppare il valore delle risorse e non soltanto all’ottenimento di pure realizzazioni di risultati d’impresa. La dimensione culturale dell’azienda contribuisce cioè alla determinazione di modelli innovativi di gestione delle risorse ed alla configurazione per il middle management di un nuovo ruolo che rappresenta il punto di collegamento fra il sistema di valori ed il cambiamento organizzativo: nuovi modelli di gestione sono quindi introdotti nell’organizzazione da nuovi sistemi di valori. La mission aziendale fornisce ai membri dell’organizzazione i significati dell’agire, definisce le norme di comportamento e precisa gli orientamenti al servizio, per cui le attività, i progetti ed i programmi producono gli effetti desiderati unicamente se adeguati al modello proposto che può essere utilizzato quale elemento descrittivo del clima interno. Ad essa inoltre appartengono i sistemi di norme ed i valori condivisi dai soggetti che partecipano all’azienda; più generalmente la mission fornisce le linee guida per l’azione in funzione di modelli operativi definiti, purché i lavoratori condividano concetti analoghi e perseguano gli stessi obiettivi utilizzino le stesse procedure, giustifichino atteggiamenti e convinzioni col fatto di far parte della stessa organizzazione. Valori e norme deboli o non chiare producono schemi di riferimento ambigui, determinano momenti di incertezza nelle situazioni in cui si richiede ai capi intermedi di reagire a condizioni gestionali difficili o di rispondere a richieste di efficienza quali, ad esempio, mitigare gli atteggiamenti poco flessibili degli operatori on line, ovviare a tempi di attesa lunghi, prevenire le richieste e le reazioni dei clienti, influire sulla percezione di qualità dei prodotti, ma soprattutto guidare i comportamenti dei collaboratori rendendoli capaci di agire in maniera efficace e di rispondere qualitativamente a richieste anche differenti. I valori e le norme prevalenti della mission, una volta che siano condivise dal middle management, concorrono a definire la cultura aziendale che viene caratterizzata, in particolare, dal fatto che tali dirigenti tendono ad incrementare ed a consolidare il sistema di valori derivato dai Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 6 di 12 Università Telematica Pegaso Mission e valore d’impresa modelli culturali e di ruolo ed a stabilire, di conseguenza, il sistema di linee guida che li orientano nella loro azione gestionale ed organizzativa. La conseguenza di tale “armonizzazione” in azienda motiva ulteriormente l’insieme dei capi intermedi le cui azioni si baseranno su un più accentuato fondamento strategico migliorando le attività e rafforzando gli standard impegnandosi “naturalmente” in iniziative sottese da un sistema di valori condiviso. Per un capo intermedio qualità e produttività sono quindi vincolate alla mission ed alla cultura aziendale per cui migliorare le attività e la gestione significa essere riusciti a trasmettere nei modelli culturali dei collaboratori i contenuti di qualità e le linee operative efficaci proprie dell’organizzazione aziendale. La mission aziendale, sulla quale agiscono sia i fattori interni che quelli esterni al sistema aziendale, è l’obiettivo dichiarato delle politiche dell’alta dirigenza, in quanto, attraverso la misura dell’adesione o degli scostamenti del middle management e dei lavoratori dalle regole e dalle linee guida in essa contenute, è possibile valutare il livello di efficacia delle prestazioni lavorative. Le persone alle quali viene trasmessa la mission devono essere consapevoli della necessità di dover fornire risposte adeguate alle indicazioni in essa contenute, in particolare non si devono limitare ad una presa d’atto o a considerarle come “conoscenze” e neppure devono rimanere un enunciato di principio, ma di dover attivare atteggiamenti e comportamenti lavorativi tali da rendere efficace il proprio lavoro. Tali propositi devono trasformarsi in “intenzioni” prima ancora che momenti di adattamento per cui l’organizzazione, ed il lavoro al suo interno, vanno ideati, progettati, costruiti in funzione della mission e quindi immaginati essere di qualità. La mission, da trasmettere a tutte le funzioni aziendali che partecipano alla definizione dei prodotti, assume un significato preciso in quanto approfondisce le caratteristiche ed i valori relativi al contesto ed agli oggetti cui si riferisce, analizza le esigenze dei clienti, varianti a seconda delle situazioni, utilizza nuovi criteri di relazione tra l’azienda e gli utenti, definisce le situazioni al contorno che possono mutare nel tempo. Dal momento che la mission può essere misurata in termini di percezioni, se ci si riferisce come “l’insieme delle proprietà e caratteristiche di un prodotto o di un servizio che conferiscono ad esso la capacità di soddisfare esigenze espresse o implicite”, nelle aziende può essere configurata Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 7 di 12 Università Telematica Pegaso Mission e valore d’impresa come “l’attitudine di un prodotto o di un servizio a soddisfare i bisogni di utenti” ed è definita ai livelli: - delle risorse umane e materiali e della coerenza della loro gestione; - del controllo; - del sistema determinato per incrementare o assicurare la qualità. Nel caso specifico si considera la qualità come la “globalità degli aspetti e delle caratteristiche di un prodotto/servizio da cui dipendono le sue capacità di soddisfare completamente un dato bisogno: caratteristiche fisiche, aspetto, durata, utilizzabilità, affidabilità, manutenibilità, supporto logistico, riparabilità, praticità, spendibilità”. Questa definizione si differenzia dall’idea di qualità propria del cliente che percepisce e valuta sia la qualità tecnica del risultato, cioè il “che cosa” riceve durante l’interazione con l’azienda, sia la qualità funzionale del processo, cioè “il come”, cioè i modi, con i quali gli esiti definitivi gli vengono trasferiti. Solo così la mission può essere attuata, oltre che attesa, in quanto assume completamente il ruolo di obiettivo del top management e di strumento organizzativo; attraverso il suo disegno è possibile attivare realmente un processo che sia finalizzato a soddisfare i bisogni della dirigenza intermedia e dei lavoratori nella loro complessità/specificità, per cui il lavoro deve essere considerato variabile dipendente dei valori che sottendono la mission. Il ruolo del top management è quindi cruciale per la trasmissione e per l’accettazione della mission nelle aziende poiché ne dipendono le modalità di utilizzo delle risorse, le scelte che continuamente devono essere effettuate, l’identificazione delle priorità operative e non ultima la gestione del personale. I dirigenti, ai diversi livelli, diventano allora i maggiori responsabili dell’impostazione e della gestione di programmi orientati alla mission, in quanto tale progettazione richiede per la realizzazione precise garanzie circa i processi e le scelte e costituisce un elemento irrinunciabile della cultura e della potenzialità manageriale. Contemporaneamente l’evoluzione della “cultura della mission” costituisce un ulteriore retaggio del top management che la sviluppa attraverso: - la definizione dei valori di base dell’azienda; Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 8 di 12 Università Telematica Pegaso Mission e valore d’impresa - la determinazione della strategia operativa di fondo; - il conferimento di valori; - la ricerca del miglioramento continuo; - il coinvolgimento di tutto il personale. La cultura della mission determina le percezioni ed i comportamenti di lavoratori e dirigenti e riguarda le attività ed i fenomeni aziendali, i valori, gli orientamenti e le linee guida che sono il prodotto di fatti passati e rappresentano i “filtri” di ciò che si percepisce in azienda. La cultura della mission incide sui paradigmi di base per cui la realizzazione del cambiamento dipende dal grado di coscienza “ideologica” che connota effettivamente le componenti aziendali. La cultura della mission si riferisce alle modalità con le quali vengono esaminate le problematiche, prese le decisioni e manifestati gli atteggiamenti nei confronti delle persone e delle situazioni aziendali. Ciò significa che tutti i ruoli lavorativi devono essere coscienti dell’importanza dello sviluppo degli elementi costitutivi tale cultura e cioè: - la condivisione dei valori, - l’omogeneizzazione degli atteggiamenti di fondo, - lo sviluppo di comportamenti organici e spontanei. Premesse fondamentali per l’introduzione della cultura della mission risultano allora essere: - i valori di base dell’azienda; - le strategie operative di fondo; - i significati attribuiti alla qualità del lavoro e della vita; - l’ideologia del miglioramento continuo; - il coinvolgimento di tutto il personale. Gestire un’azienda in stretto riferimento alla mission significa perciò rendere ottimali le condizioni operative di differenti gruppi professionali al fine di erogare prestazioni efficaci, sicure e pertinenti, massimizzando l’utilizzo delle risorse umane, tecnologiche, economiche e strutturali. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 9 di 12 Università Telematica Pegaso Mission e valore d’impresa Nel caso dei capi intermedi la mission, trasmessa dal top management, deve compenetrare il sistema di attività e di mansioni che essi sviluppano in quanto ricoprono una posizione aziendale di “addetti”: - alla risoluzione di problemi mediante comportamenti governati dalle conoscenze; - alla pianificazione delle attività dei lavoratori che dipendono da loro; - al coordinamento delle risorse umane, economiche e tecnologiche in funzione di obiettivi prefissati; - alla definizione delle aspettative e delle richieste di altri operatori e/o dei clienti. Tale obiettivo comporta, in azienda, una rivoluzione culturale degli atteggiamenti, dei comportamenti, delle relazioni e della comunicazione in quanto, di fatto, il modello gestionale in atto può risultare essere una funzione dei bisogni “di servizio” piuttosto che dei bisogni del middle management e dei lavoratori. In questo caso le modalità operative possono essere soggette a vincoli dell’istituzione e dei suoi componenti anziché alla specificità delle attività dalle quali l’azienda deriva la sua ragione d’essere. L’attribuzione all’azienda del suo “fare” avviene anche attraverso i significati che vengono conferiti ai valori della mission in quanto regole di comportamento ed alle realtà, pianificabili e trasformabili, dalle quali dipendono le reali forme culturali della struttura. La definizione di valori “chiari” e la loro estensione ai capi intermedi possono qualificare le attività dell’organizzazione e suggerire gli orientamenti sui quali è possibile concordare ed aggregarsi. L’effettivo problema è poi quello di dare forma e divulgare con chiarezza e persuasione le linee guida circa “il modo giusto di operare” in modo che i lavoratori possano farli propri. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 10 di 12 Università Telematica Pegaso Mission e valore d’impresa Riferimenti bibliografici  Corio G.F. (2005), “La comunicazione integrata tra uffici per le relazioni con il pubblico della Pubblica Amministrazione”, Working Paper CERIS-CNR, n. 6, Torino.  Corio G.F. (2005), “Le metodologie di valutazione dei Centri Servizi per il Lavoro: la costruzione della griglia di autovalutazione”, in G. Vitali, E. Ragazzi (a cura di), I fabbisogni formativi dei soggetti deboli, Franco Angeli, Milano.  Crosby P.B. (1997), Obiettivo qualità, (trad. it.) 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ANDREA QUINTILIANI Università Telematica Pegaso La comunicazione nel governo d’impresa Indice 1 LA COMUNICAZIONE ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 3 2 PRINCIPALI VETTORI DI SVILUPPO DELL’AZIONE IMPRENDITORIALE ------------------------------ 6 3 OUTPUT SISTEMICO ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 11 RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI ----------------------------------------------------------------------------------------------- 14 Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 2 di 14 Università Telematica Pegaso La comunicazione nel governo d’impresa 1 La comunicazione Nella letteratura manageriale, la comunicazione è tradizionalmente deputata a implementare forme di differenziazione psicologica dell’offerta ed a creare, mantenere ed accrescere le relazioni di clientela, sostenendo il marchio aziendale o di prodotto al fine di accrescere il brand equity. Tuttavia, anche per la criticità dei traguardi ad essa assegnabili, affermare che nelle PMI la comunicazione rivolta al mercato abbia riflessi solo operativi appare riduttivo. È lecito, piuttosto, riconoscere che l’efficace azione comunicativa rappresenti una base importante del successo competitivo di lungo termine di molte PMI e che, d’altronde, la carenza di comunicazione costituisca un fattore di vulnerabilità in grado di compromettere le capacità di sopravvivere e crescere delle imprese minori. La comunicazione di marketing, come la comunicazione in genere, non consiste solamente in un trasferimento unilaterale di informazioni per influenzare il pubblico di riferimento (clienti finali, intermediari commerciali, influenzatori, ecc.). Essa comporta, piuttosto, l’aprirsi all’ascolto ed all’interpretazione del mercato; significa svolgere un’insieme di attività che alimentano relazioni biunivoche tra l’impresa e la domanda finale o intermedia. Queste attività relazionali costituiscono elementi critici di sopravvivenza e di crescita essendo necessarie per le PMI per sostenere l’immagine ed il marchio dell’impresa e dei suoi prodotti, per enfatizzare gli elementi di distintività della propria offerta e per avviare, sviluppare e consolidare relazioni personalizzate con i clienti attuali e potenziali. L’elevata incertezza, gli scenari in continua evoluzione e la serrata competitività che caratterizzano l’ambiente economico e sociale degli ultimi anni hanno indotto la ricerca organizzativa a spostare il proprio focus dalla struttura e dai sistemi operativi alle persone, al fine di individuare le modalità e comprendere i meccanismi che possano spingere gli individui ad agire nell’interesse dell’organizzazione. La comunicazione, a tal proposito, riveste un’importanza particolare e ha assunto negli ultimi anni una funzione di leva strategica per lo sviluppo e la gestione delle imprese; essa diventa, a tutti gli effetti, una funzione aziendale, la cui importanza è equiparabile a quella della funzione di marketing o di produzione. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 3 di 14 Università Telematica Pegaso La comunicazione nel governo d’impresa In relazione a ciò, diventa auspicabile “attivare un presidio strategico della comunicazione da parte del top management e un presidio operativo da parte delle strutture che la gestiscono; inoltre, impiegare tecniche manageriali adeguate per svolgere i programmi di comunicazione”. Il paradigma comunicativo a cui si fa riferimento in questa sede è quello della comunicazione strategica. Esso comprende l’insieme di messaggi informativi e valoriali che costituiscono, all’interno delle diverse reti di relazioni dell’organizzazione, l’essenza dell’organizzazione e comprende anche tutti i processi comunicativi necessari alla vita e allo sviluppo dell’organizzazione, come la comunicazione interna, esterna e di prodotto, i cui confini sono sempre più sfumati e impercettibili. La comunicazione strategica, per essere efficace e per generare appartenenza, deve essere altamente coerente nelle sue componenti interna ed esterna con gli atti gestionali, inoltre deve sempre essere riferita ai valori guida, eticamente fondati, dichiarati. Il riferimento a tali valori guida eticamente fondati è diventato un punto di riferimento per l’agire d’impresa e dunque per tutta la sua attività comunicativa. L’importanza dell’etica in azienda non dipende tanto dalla sensibilità personale dell’imprenditore o del management, ma dal riconoscimento del fatto che essa sia una componente stabile nelle valutazioni economiche dell’impresa stessa e, quindi, un punto di riferimento per la qualità dei prodotti e le relazioni esterne e interne. In linea generale, quindi, la comunicazione d’impresa può essere definita come l’insieme dei processi relazionali che l’impresa attiva per influenzare (rinforzandoli o modificandoli) gli atteggiamenti e i comportamenti dei propri interlocutori sociali e di mercato, nel perseguimento dei suoi obiettivi. Tale definizione tuttavia non mette bene in evidenza che i processi comunicativi, svolti all’interno di relazioni, sono per definizione di tipo circolare, dinamico, interattivo. L’etimologia stessa del termine comunicazione, dal latino communicatio tratto a sua volta da communis (comune), sottende l’atto di mettere in comune, condividere, rendere partecipe, enfatizzando la caratteristica della bidirezionalità della comunicazione d’impresa. Comunicare non significa solo informare e cercare di influenzare gli atteggiamenti e i comportamenti, ma significa anche dialogare, raccogliere stimoli, aprirsi al confronto; la fase di Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 4 di 14 Università Telematica Pegaso La comunicazione nel governo d’impresa ascolto e di interpretazione dell’ambiente interno ed esterno deve essere considerata parte integrante del processo di comunicazione, di importanza fondamentale al fine di definire le più opportune strategie relazionali con soggetti, mercati, sistemi di riferimento. Possiamo affermare che la comunicazione comprende l’insieme delle attività che nutrono le relazioni biunivoche tra l’impresa e i suoi pubblici interni ed esterni e che l’impresa utilizza la comunicazione per interpretare e influenzare l’ambiente interno ed esterno, al fine ultimo di evolvere se stessa attraverso le relazioni (di business, di mercato, interne, sociali e istituzionali). La distinzione tra comunicazione interna e comunicazione esterna, alla base di una prima elementare classificazione, è fondata sulla collocazione formale (giuridica, gerarchica) dei pubblici di riferimento. Tale prima articolazione manifesta, tuttavia, dei limiti esplicativi in quanto nella realtà post- industriale le filiere produttive sono organizzate secondo modalità che prevedono una stretta compartecipazione alla creazione del valore da parte di una pluralità di soggetti che, nei confronti dell’impresa, si collocano su posizioni intermedie e di confine tra interno ed esterno. Inoltre, sovente, vi sono stretti legami e interconnessioni tra i flussi di comunicazione interni ed esterni, dovuti, evidentemente, alle relazioni dirette e indirette esistenti tra i diversi destinatari. Anche a fini didascalici, è necessario quindi superare tale definizione per individuare una tassonomia maggiormente significativa. La comunicazione d’impresa, come abbiamo ampiamente esposto in precedenza, è rivolta verso molteplici destinatari, persegue una pluralità di obiettivi, assume differenti contenuti. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 5 di 14 Università Telematica Pegaso La comunicazione nel governo d’impresa 2 Principali vettori di sviluppo dell’azione imprenditoriale Le organizzazioni imprenditoriali che ambiscono a restare sul mercato devono rinnovare continuamente le fonti dei propri vantaggi competitivi, sviluppando appropriate strategie evolutive in particolare con riferimento alla configurazione della catena del valore. Con riferimento alla configurazione della catena del valore (relazioni di business) possiamo osservare che nell’attuale economia di stampo post-fordista, fondata sulle economie di relazione e della conoscenza, il posizionamento strategico e lo sviluppo di competenze distintive dell’impresa non sono più fondati essenzialmente sulla capacità di adattamento all’ambiente e sull’efficienza nel combinare i fattori produttivi direttamente controllati; l’attitudine ala creazione di valore difatti dipende fortemente dalle capacità relazionali dell’impresa, dal complesso di risorse che, attraverso le relazioni, essa riesce a mobilitare, dalla crescita delle conoscenze e dalla valorizzazione delle risorse possedute conseguibili attraverso i processi di interazione con altre imprese. La catena del valore subisce una destrutturazione e viene riconfigurata facendo leva sulla specializzazione e sugli asset specifici dei singoli componenti e sull’attivazione di relazioni collaborative tra i medesimi, consentendo per tale via di ottenere livelli superiori di efficienza e di flessibilità. Viene così a delinearsi un’organizzazione delle filiere produttive in forma reticolare, fondata su accordi, alleanze e partnership, basata sui processi e non sulle gerarchie, all’interno delle quali, secondo logiche di co-produzione, più attori mettono in comune le rispettive risorse (materiali e immateriali) sviluppando effetti sinergici nel perseguimento di finalità comuni. “Si prospetta una concezione di impresa come nucleo centrale di una rete di relazioni, le quali implicano l’esistenza di un processo continuativo di combinazione delle risorse, finalizzato a conseguire gli obiettivi concordati preventivamente tra le parti”. Per tale via, d’altro canto, aumenta la complessità delle strutture e crescono numero, eterogeneità e livello di interdipendenza degli attori. Ne consegue che per gestire adeguatamente siffatte organizzazioni i soggetti che ne fanno parte devono disporre di adeguate capacità Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 6 di 14 Università Telematica Pegaso La comunicazione nel governo d’impresa relazionali, sviluppare un intenso interscambio informativo, condividere le conoscenze, attivare una reciproca fiducia. L'approccio della catena del valore parte dall'ipotesi che la comprensione delle leve di vantaggio competitivo sia possibile solo scomponendo l'azienda nell'insieme di attività strategicamente rilevanti per il conseguimento di un vantaggio competitivo. La catena del valore consente di rappresentare l'insieme delle attività svolte da un'azienda per acquisire, progettare, produrre, vendere, consegnare ed assistere i suoi prodotti e riflette la storia e le strategie dell'impresa. La catena del valore si compone di nove categorie di attività tra loro collegate. Non a caso infatti si chiama catena del valore: catena per indicare che le attività, seppure analizzate separatamente, sono tra loro concatenate in un modo che dipende dal contesto, dalla storia, dalle persone e dalle strategie di un’azienda; il valore è la somma che i compratori (clienti) sono disposti a pagare per quello che l’azienda fornisce loro. L’unità di misura del valore è monetaria ed è rappresentata dal ricavo totale, che varia al variare del prezzo e della quantità venduta. Si ha profitto se il valore che si riesce ad ottenere è maggiore dei costi determinanti nella creazione di un prodotto. La catena del valore visualizza due elementi essenziali da cui qualsiasi azienda può partire per creare un prodotto valido:  le attività generatrici di valore  il margine le attività generatrici di valore vengono misurate in termini di costi necessari per realizzarle, mentre il margine è la differenza tra il ricavo totale e il costo complessivo. Ogni attività generatrice di valore si serve di elementi senza i quali niente potrebbe funzionare: - risorse umane (manodopera e manager) - input acquistati dall’esterno (materie prime, servizi, manutenzioni, ecc) - tecnologia (macchinari, sistemi informativi, impianti, ecc.) - informazioni (anagrafiche dei clienti, dati sugli ordini ricevuti o sulle transazioni, statistiche sui difetti dei prodotti, reclami dei clienti, ecc.). Le attività generatrici di valore sono di due specie: Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 7 di 14 Università Telematica Pegaso La comunicazione nel governo d’impresa  attività primarie  attività di supporto le attività primarie riguardano la realizzazione fisica del prodotto o servizio, la sua vendita e l’assistenza post vendita (servizi). Le attività di supporto sostengono le attività primarie e forniscono