La Pianificazione e la Programmazione dell'Impresa PDF

LEZIONE 1 : LE STRATEGIE AZIENDALI > che cos'è una strategia? L’impresa è chiamata a prendere una serie di decisioni strategiche cruciali, come la selezione delle fasce di clientela da soddisfare, la de nizione dei prodotti da offrire e la scelta dei mercati in cui oper...

LEZIONE 1 : LE STRATEGIE AZIENDALI > che cos'è una strategia? L’impresa è chiamata a prendere una serie di decisioni strategiche cruciali, come la selezione delle fasce di clientela da soddisfare, la de nizione dei prodotti da offrire e la scelta dei mercati in cui operare. Queste decisioni in uenzano profondamente le attività aziendali e possono rappresentare una fonte di successo, ma al contrario rischiano anche di rivelarsi errate. L’individuazione degli obiettivi aziendali è alla base della strategia dell’impresa. In altre parole, la strategia si articola in un insieme di scelte che, partendo dagli obiettivi di medio e lungo periodo, de niscono le azioni necessarie per raggiungerli. Ogni organizzazione pro toriented (orientata al pro tto) compie queste scelte con l’obiettivo di creare valore economico. Infatti, solo ottenendo utili l’impresa può sostenere il proprio sviluppo e garantire la continuità della sua attività. Per garantire che la strategia aziendale raggiunga i suoi obiettivi, è fondamentale che le scelte siano prese tenendo conto non solo delle risorse interne e delle capacità produttive dell’impresa, ma anche dell’ambiente esterno, che include fattori economici, sociali e competitivi. Solo in questo modo l’impresa potrà adottare un piano di azione ef cace, capace di rispondere alle s de e di sfruttare le opportunità del mercato. > A quali livelli fossero predisposta una strategia? Le strategie aziendali possono variare in base all’ampiezza degli obiettivi, al grado di coinvolgimento della struttura organizzativa e al periodo di tempo considerato. È possibile individuare tre livelli strategici distinti: 1. Strategie di Corporate : Queste coinvolgono l’intera struttura organizzativa dell’impresa e hanno una prospettiva di lungo periodo. Si concentrano sulle scelte globali dell'azienda, come l'espansione, la diversi cazione o la gestione del portafoglio di business, e sono fondamentali per determinare la direzione generale dell'impresa. 2. Strategie di Business: Riguardano le singole divisioni o unità aziendali, che operano in mercati speci ci. Queste strategie hanno un orizzonte di medio periodo e si focalizzano sulla competizione in determinati settori, de nendo le azioni necessarie per ottenere vantaggi competitivi in quei contesti. 3. Strategie Funzionali: Si riferiscono alle singole funzioni aziendali (come marketing, produzione, ricerca e sviluppo, risorse umane) e costituiscono il livello più operativo della strategia. Le strategie funzionali supportano le strategie di business e corporate, concentrandosi sull'ef cienza operativa e sull’ottimizzazione dei processi all'interno di ciascuna funzione. Lo sviluppo delle strategie di corporate avviene per primo, seguito dalle strategie di business, che a loro volta guidano la formulazione delle strategie funzionali, le quali sono orientate a realizzare operazioni concrete per migliorare l'ef cienza e la competitività dell'impresa a livello operativo. fi fi fi fi fi fi fi fi fi fl fi fi  > Quali ambiti sono coinvolti dalle strategie di corporate? La strategia di corporate riguarda le scelte imprenditoriali a livello macro e le azioni da intraprendere sia nel contesto competitivo che in quello sociale. Si tratta di decisioni fondamentali che riguardano il ruolo che l'impresa intende assumere nel suo ambiente competitivo, i valori ritenuti essenziali e la missione che si propone di perseguire. Questi elementi de niscono l'identità dell'impresa e ne orientano la direzione strategica. Tutte queste scelte richiedono una piani cazione accurata, che si concretizza in un piano strategico. Questo piano è essenziale per guidare l'impresa verso il raggiungimento dei suoi obiettivi a lungo termine, tenendo conto delle dinamiche esterne e delle risorse interne. > Quali sono le strategie di corporea ? Le macro scelte strategiche di lungo periodo riguardano la de nizione del business in cui l'impresa intende competere, ovvero la scelta del mercato da entrare, la segmentazione della clientela da soddisfare, i prodotti da offrire e le risorse da impiegare. Queste decisioni vengono strutturate in base al modello organizzativo dell’impresa, che può variare a seconda che si tratti di un’impresa single business (che opera in un solo settore) o multibusiness (che si diversi ca su più settori). Il modello organizzativo deve adattarsi alla strategia, rispondendo alle speci che esigenze di ciascun mercato in cui l’impresa è presente. A livello corporate, le imprese possono adottare due tipologie principali di strategie: 1. Strategie di sviluppo, che mirano all’espansione dell’attività aziendale, aumentando la capacità produttiva o le dimensioni dell’impresa. 2. Strategie di contrazione, che comportano una riduzione dell’attività produttiva, solitamente in risposta a dif coltà economiche o per ottimizzare le risorse. Le strategie di sviluppo si applicano quando l'impresa ha bisogno di aumentare i volumi produttivi o entrare in nuovi mercati, ampliando così la propria attività. Queste strategie possono essere implementate tramite: Concentrazione: l’impresa aumenta gli investimenti in un singolo settore, rafforzando la sua posizione in un mercato speci co. Diversi cazione: l’impresa entra in nuovi mercati o settori, ampliando il suo portafoglio di business. Nel caso della concentrazione, l’impresa può scegliere due tipi di integrazione: Integrazione verticale: l’impresa espande la propria attività aumentando le fasi del processo produttivo, ad esempio acquisendo fornitori o distributori. Integrazione orizzontale: l’impresa si espande entrando in mercati simili o adiacenti, ampliando la propria presenza in nuovi segmenti o geogra e. Queste integrazioni possono avvenire in modo interno (investendo direttamente nell’azienda) o esterno (acquistando imprese concorrenti o realizzando joint venture). Nel caso della diversi cazione, l’impresa può scegliere tra: fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi  Diversi cazione correlata: entra in settori simili o complementari a quello in cui è già presente, cercando sinergie tra le attività. Diversi cazione non correlata: entra in settori completamente diversi rispetto al core business dell'impresa, con l’obiettivo di ridurre i rischi e ampliare le opportunità di crescita. Le strategie di concentrazione e diversi cazione perseguono obiettivi di crescita che possono essere realizzati attraverso: Internalizzazione della produzione: espandendo la produzione all’interno dell’impresa, aumentando così le dimensioni aziendali. Formazione di gruppi aziendali: creando alleanze o holding per ottenere maggiore capacità produttiva e controllo attraverso l’acquisizione di imprese controllate. In contrasto, le strategie di contrazione sono orientate alla ristrutturazione dell’impresa, con l’obiettivo di migliorare l’ef cienza riducendo i costi e ottimizzando l’utilizzo delle risorse. Questo processo avviene in due fasi: 1. Fase di ristrutturazione: l’impresa cerca di migliorare l'ef cienza operativa e ridurre i costi. 2. Fase di Turnaround: se le dif coltà persistono, l’impresa adotta una strategia di recupero, mirata a invertire il declino attraverso un cambiamento radicale o l’ingresso in un nuovo mercato che presenta opportunità di crescita, nonostante il declino precedente. In sintesi, le scelte strategiche di lungo periodo dipendono dal tipo di impresa, dalla sua posizione nel mercato e dalle condizioni esterne. La piani cazione e l’implementazione delle strategie devono essere costantemente adattate per rispondere ai cambiamenti dell’ambiente competitivo e alle risorse interne disponibili. > Quali sono le principali strategie di internazionalizzazione ? Le iniziative di internazionalizzazione introducono s de speci che, poiché comportano lo spostamento di attività aziendali lontano dalla sede centrale, rendendo più complesso il controllo e la gestione. L’impresa deve quindi individuare la strategia più adatta per massimizzare l'ef cienza sui mercati esteri, riducendo i costi, e l'ef cacia, migliorando il fatturato. A tal ne, l’impresa deve decidere: Quali attività mantenere internamente (concentrazione), Quali attività decentralizzare in Italia o trasferire all’estero, Come coordinare le diverse funzioni aziendali dislocate nei vari paesi, stabilendo il grado di controllo o autonomia da esercitare su ciascuna, Come posizionarsi sui mercati internazionali, scegliendo tra standardizzazione o adattamento. L’impresa de nisce la sua strategia di sviluppo internazionale in base a quattro principali categorie: 1. Strategia Internazionale Le imprese che adottano una strategia internazionale mantengono le proprie attività principali nel paese d’origine, offrendo prodotti standardizzati nei mercati esteri con fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi adattamenti minimi. Questa strategia è ef cace quando l’impresa riesce a produrre e vendere senza necessitare modi che sostanziali ai prodotti per adattarli alle diverse esigenze dei mercati. È tipica di imprese di piccole e medie dimensioni che esportano prodotti simili a quelli venduti nel mercato interno. La principale debolezza di questa strategia è che l’impresa può entrare solo in mercati con una domanda simile a quella del paese di origine, limitando quindi le opportunità di crescita in mercati molto diversi. 2. Strategia Multinazionale Con una strategia multinazionale, l’impresa entra in vari mercati adattando i propri prodotti e processi alle speci che esigenze locali. In questo caso, le unità di business all’estero godono di una certa autonomia organizzativa e la decentralizzazione delle attività (come produzione, ricerca e sviluppo, e marketing) favorisce un maggiore allineamento con le esigenze locali. Tuttavia, l'autonomia delle singole liali riduce l’ef cienza, poiché le risorse e le competenze non sono condivise facilmente tra le diverse unità, comportando un possibile aumento dei costi e una minore sinergia tra i mercati. 3. Strategia Globale La strategia globale è adottata principalmente da grandi imprese con risorse nanziarie considerevoli. Queste imprese utilizzano prodotti standardizzati per ridurre i costi e ottenere vantaggi competitivi basati sul costo. Alcune funzioni aziendali, come la produzione, sono centralizzate presso la sede principale, mentre altre, come le attività commerciali, sono distribuite globalmente per permettere una maggiore visibilità e notorietà del brand. Sebbene la standardizzazione dei prodotti sia dif cile da ottenere completamente, molte imprese adottano un modello che prevede adattamenti minimi per soddisfare le richieste speci che dei mercati locali. L'obiettivo principale di questa strategia è ottenere economie di scala attraverso la centralizzazione e ridurre i costi di produzione. 4. Strategia Transnazionale La strategia transnazionale è un approccio adottato da grandi imprese che, a differenza della strategia globale, selezionano con maggiore attenzione la distribuzione delle funzioni aziendali per ottimizzare i vantaggi in termini di costi e differenziazione. Questa strategia mira a combinare i vantaggi economici della riduzione dei costi con la capacità di rispondere alle esigenze locali, sfruttando le risorse e le competenze speci che di ciascun paese in cui l’impresa opera. L’impresa, quindi, cerca di ottenere una differenziazione dei prodotti per soddisfare le richieste locali, pur mantenendo una base comune di attività centralizzate che le consenta di competere a livello globale. In sintesi, l’internazionalizzazione impone scelte strategiche che bilanciano ef cienza e adattamento, con la necessità di coordinare le attività aziendali su scala globale mentre si rispondono alle dinamiche locali dei diversi mercati. La scelta della strategia dipende dalle risorse disponibili, dagli obiettivi di crescita e dalle caratteristiche dei mercati esteri in cui l'impresa decide di entrare. > le imprese multinazionali: Le imprese multinazionali operano in più paesi, con un minimo di due nazioni in cui sono attive, e realizzano investimenti diretti all’estero (IDE) attraverso la creazione di liali o la gestione di società controllate. La loro struttura organizzativa dipende da vari fattori, tra cui la dimensione e la cultura aziendale. Di solito, le multinazionali sono organizzate fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi  attorno a una holding, ossia la società madre, che controlla numerose liali o società controllate situate nei diversi paesi in cui l’impresa è presente. Le multinazionali sono generalmente grandi imprese o gruppi che, a livello globale, controllano circa i due terzi del commercio di beni e servizi. Gli investimenti delle multinazionali comprendono: Investimenti diretti esteri (IDE), che includono acquisizioni di imprese locali già attive, Insediamenti ex novo, ossia la creazione di nuovi impianti produttivi o commerciali, Joint venture con aziende locali, per condividere risorse e competenze. Per determinare se un’impresa può essere considerata multinazionale, si utilizzano i dati relativi ai ussi di investimenti diretti esteri (IDE), che sono raccolti dalle statistiche sulla bilancia dei pagamenti. In particolare, si considera multinazionale l’impresa che ha investimenti diretti esteri pari almeno al 10% delle azioni ordinarie di una società estera. Un investimento azionario signi cativo indica la volontà dell’impresa di sviluppare un interesse duraturo nel paese ospitante e instaurare una relazione a lungo termine. Le multinazionali moderne non seguono più la tradizionale strategia multinazionale, ma spesso adottano una strategia transnazionale. Questo approccio implica la coordinazione delle attività aziendali in base alle opportunità offerte da ciascun mercato, combinando così vantaggi di costo e differenziazione del prodotto per soddisfare le esigenze locali, mantenendo al contempo un controllo centralizzato. Anche molte imprese italiane, sebbene di dimensioni relativamente contenute, sono in grado di competere a livello globale e vengono talvolta de nite "multinazionali a statura tascabile". Queste imprese sono particolarmente agili nell'identi care e cogliere singole opportunità di business internazionali, pur non essendo grandi in termini di dimensioni, e riescono a competere con successo sui mercati esteri grazie alla loro capacità di adattarsi rapidamente. LEZIONE 2 : LE STRATEGIE DI BUSINESS > DI che cosa si occupano le strategie di business ? All'interno delle imprese che operano in mercati e settori diversi cati, esistono diverse aree strategiche di affari (ASA), anche chiamate Business Unit. Un'ASA è una parte dell'organizzazione che ha una propria strategia, un proprio mercato di riferimento, concorrenti speci ci e obiettivi distinti in termini di produzione, vendita e redditività rispetto alle altre ASA presenti all'interno della stessa azienda. Spesso, le ASA corrispondono alle divisioni aziendali, strutturate in base a segmenti di mercato e servizi (ad esempio: Italia, Europa, mercati potenziali). La scelta di quali ASA sviluppare o mantenere dipende dalla strategia di business complessiva, che stabilisce le priorità e le direzioni per ogni area in funzione del vantaggio competitivo che l'impresa intende perseguire e delle modalità con cui intende affrontare la concorrenza. In questo contesto, le decisioni strategiche riguardano sia l'identi cazione delle aree da rafforzare, sia l'allocazione delle risorse per massimizzare la redditività e la crescita sul mercato. fl fi fi fi fi fi fi fi  > come si sviluppa una strategia di business? Per decidere quali Business Unit sviluppare e quali mantenere, è fondamentale conoscere il tasso di sviluppo delle vendite e la quota di mercato di ciascuna area strategica. Le aree strategiche possono essere suddivise in quattro tipologie: ASA ad alto tasso di sviluppo e quota di mercato bassa: Operano in settori emergenti con prospettive incerte e rischiose. Sono de nite *Question Marks* poiché, pur presentando un alto potenziale di crescita, il loro reddito futuro è incerto. ASA ad alto tasso di sviluppo e quota di mercato elevata: Operano in settori in espansione con buone prospettive reddituali. Queste aree sono denominate *Stars*, poiché combinano crescita e una solida posizione di mercato. ASA a basso tasso di sviluppo e quota di mercato elevata: Operano in settori maturi e consolidati, generando redditi stabili nel breve periodo. Tuttavia, per mantenere la loro posizione, è necessario rinnovare costantemente i prodotti. Sono chiamate *Cash Cows*. ASA a basso tasso di sviluppo e quota di mercato bassa: Operano in settori in declino e generano redditi insuf cienti. Per questo motivo, sono denominate *Dogs*, in quanto non offrono prospettive di crescita o redditività. > quali sono le possibili strategie di business ? Dopo aver analizzato le caratteristiche di ciascuna ASA, si può decidere quale strategia adottare. Le principali strategie sono: Strategie di sviluppo: si applicano alle *Question Marks* quando la direzione ritiene conveniente investire per far crescere l'area. Al contrario, può essere adottata una strategia di ritirata se il business è troppo rischioso rispetto ai potenziali guadagni futuri. Strategia di consolidamento: riguarda le *Star*, cioè le ASA che puntano principalmente a mantenere la posizione raggiunta, mantenendo inalterato il proprio prodotto. Strategie di difesa: mirano a proteggere la posizione delle *Cash Cows*, con azioni speci che per difendere la quota di mercato. Strategie di realizzo: si applicano alle *Dogs* e consistono nel vendere il marchio o la linea di prodotto prima che entri in fase di declino, evitando così che l'impresa debba ritirarlo dal mercato > Su quali fattori si può basare il vantaggio competitivo di un’impresa? Per raggiungere gli obiettivi prestabiliti, è necessario superare tappe intermedie che conducono progressivamente alla meta nale. Nel mercato, queste tappe consistono nel conquistare e mantenere le preferenze dei consumatori, al ne di ottenere un vantaggio fi fi fi fi fi competitivo rispetto agli altri concorrenti. Il vantaggio competitivo di un'impresa si basa sulla sua capacità di creare valore per i clienti, un valore che si misura dal prezzo che questi sono disposti a pagare in relazione ai bene ci offerti dal prodotto. Il vantaggio economico può essere raggiunto in due modi principali: Leadership di costo: L'impresa offre prodotti equivalenti a quelli della concorrenza, ma a prezzi inferiori. Se riesce a mantenere il costo di produzione al di sotto di quello delle imprese concorrenti, può utilizzare il prezzo come leva competitiva. Se i concorrenti non riescono a ridurre i prezzi o migliorare la qualità, perderanno quote di mercato. L'effetto di un'alta domanda di mercato può generare economie di scala o di apprendimento, consolidando il vantaggio competitivo dell'impresa. Differenziazione: L'impresa punta a distinguere i propri prodotti o servizi offrendo caratteristiche uniche che inducono i clienti ad acquistare, anche a fronte di un prezzo superiore. La differenziazione può riguardare aspetti tangibili, come la qualità dei materiali o l'af dabilità del prodotto, ma anche aspetti intangibili, come l'immagine del marchio o gli effetti psicologici che rendono il prodotto un simbolo di status. Alcune imprese, come quelle socialmente responsabili, si distinguono anche per il loro impegno nella sostenibilità e nel contributo allo sviluppo economico del territorio. In sintesi, ogni impresa dovrebbe focalizzarsi su uno dei due vantaggi competitivi principali, a seconda delle competenze acquisite e delle condizioni del settore in cui opera. > Perché molte imprese si concentrano su nicchie di mercato? Il vantaggio competitivo può essere ottenuto concentrandosi su una nicchia di mercato, ovvero un'area circoscritta e specializzata. In questo caso, l'impresa si focalizza sulla produzione di beni o servizi destinati a soddisfare una domanda speci ca o un segmento di mercato ben de nito. > in che modo le innovazioni digitali in uenza le scelte strategiche? Le innovazioni tecnologiche hanno portato a un cambiamento nei comportamenti e negli stili di vita dei consumatori, che sono diventati più esigenti in termini di qualità, prezzo, tempi di consegna e modalità di produzione. Inoltre, molti sono sempre più attenti agli aspetti sociali e ambientali. In questo contesto, le imprese devono adattarsi per sopravvivere, cercando nuovi vantaggi competitivi, in particolare nelle relazioni con i clienti e nella capacità di sempli care la loro vita, rispondendo in modo completo alle loro esigenze. Per questo, molte aziende hanno orientato le loro strategie verso la digitalizzazione, ovvero l'adozione di tecnologie digitali per migliorare la comunicazione con il mercato esterno e ottimizzare i processi produttivi interni. La digitalizzazione applicata ai processi sici, grazie all'intelligenza arti ciale, consente di produrre beni e servizi utilizzando robot e dispositivi automatizzati controllati da un operatore. In questo modo, aumenta la produttività del capitale investito e si riducono i costi di produzione. > Su quali strategie di business basano le iniziative di internazionalizzazione? Per competere ef cacemente nei mercati internazionali, un'impresa deve considerare diversi fattori, tra cui gli obiettivi pre ssati, le caratteristiche ambientali del paese di destinazione e le risorse disponibili. Una volta valutati questi elementi, l'impresa deve fi fi fi fi fi fl fi fi fi fi  decidere se adottare una strategia di attacco diretto o indiretto. Con l'attacco indiretto, l'impresa entra nei mercati esteri ancora non presidiati dai concorrenti o in aree geogra che dove i competitor non sono ancora presenti. Questo tipo di ingresso può avvenire attraverso un "attacco laterale", che consiste nella segmentazione della domanda, oppure sviluppando nuovi prodotti e servizi per evitare il confronto diretto con la concorrenza locale. L'attacco diretto viene invece intrapreso quando l'impresa si sente abbastanza forte da competere direttamente con i concorrenti, cercando di attrarre gli stessi clienti. Se l'impresa ritiene di non avere la forza per un confronto diretto, può scegliere di competere sui prezzi, adottando una strategia di riduzione dei costi. Le strategie di ingresso nel mercato internazionale possono essere supportate dalla scelta della modalità organizzativa più adatta, come l'esportazione, la costituzione di joint venture internazionali o investimenti diretti all'estero, a seconda del tipo di attività e del contesto competitivo. > Quali sono le scelte strategiche di internazionalizzazione in imprese di servizi? I servizi sono caratterizzati dall'immaterialità, dalla simultaneità della produzione e del consumo, e dall'assenza di trasportabilità. Le imprese che erogano servizi possono differire tra loro e, no a poco tempo fa, l'internazionalizzazione era possibile solo se tutte le attività della catena del valore venivano trasferite all'estero, con la strategia di clonazione. Oggi, grazie alle tecnologie della comunicazione, è possibile esternalizzare alcune funzioni della catena del valore all'estero, anche quando il servizio è erogato principalmente in Italia. Ciò include la delocalizzazione di funzioni di back of ce, mentre le attività di front of ce restano nel paese di origine. La modalità di erogazione dei servizi all'estero dipende dalle loro caratteristiche. I servizi che richiedono la compresenza sica (come concerti o servizi di manutenzione) devono essere erogati in loco, mentre altri servizi (come musica o lm in streaming) possono essere offerti a distanza. In generale, esistono tre modalità di erogazione: Il fornitore si reca dal cliente, come nei servizi di manutenzione. Entrambi si incontrano in un luogo condiviso, come nei concerti o spettacoli. Il cliente si reca dal fornitore, come nel settore turistico. La scelta della modalità dipende dalle esigenze del servizio e dalla possibilità di sfruttare le tecnologie per l’internazionalizzazione. LEZIONE 3 : le strategie funzionali: Le strategie funzionali rappresentano l'aspetto operativo che consente di attuare le strategie di business. Coinvolgono le singole funzioni aziendali, per le quali è necessario de nire obiettivi speci ci e le azioni necessarie per raggiungerli. Tra le principali strategie funzionali vi sono le strategie nanziarie, strategie di marketing, strategie di produzione, strategie di gestione del personale, ecc. Ogni strategia funzionale riguarda un ambito circoscritto e la responsabilità ricade sui direttori delle rispettive funzioni aziendali. Le leve funzionali possono essere tre: fi fi fi fi fi fi fi fi fi  Prodotto e mercato: sono tipiche della funzione marketing e supportano obiettivi di business come lo sviluppo di nuovi mercati, la diversi cazione e l'innovazione di prodotto. Vantaggio economico: competono alle funzioni di produzione e ricerca e sviluppo, mirano a migliorare l'ef cienza e ridurre i costi, favorendo un vantaggio competitivo. Creazione di valore per i clienti: riguarda la qualità del prodotto e il miglioramento del valore percepito dal cliente, elemento cruciale per mantenere un vantaggio competitivo nel lungo periodo. > Perché si attuano strategie di marketing? Le strategie di marketing rispondono a due domande fondamentali: quali clienti soddisfare (target) e con quale offerta affrontare la concorrenza. Per quanto riguarda il target di clientela, l'impresa può scegliere di rivolgersi all'intero mercato o concentrarsi su uno speci co segmento. Queste scelte devono essere effettuate dopo un'accurata analisi, che porta a de nire la strategia di marketing più adatta: Marketing differenziato: l'impresa offre una serie di prodotti distinti per soddisfare le diverse esigenze dei segmenti di mercato. Marketing indifferenziato: l'impresa decide di offrire un solo prodotto per tutto il mercato, senza differenziazione. Marketing concentrato: l'impresa si focalizza su una speci ca area geogra ca o su un segmento di mercato ristretto, spesso utilizzato da imprese di piccole dimensioni. In ne, esiste anche la strategia di marketing personalizzato, che prevede l'offerta di prodotti o servizi adattati alle esigenze individuali dei clienti. > Qual è l'obiettivo delle strategie nanziarie? Le strategie nanziarie comprendono le decisioni e le azioni che un'impresa adotta nella scelta delle fonti di nanziamento, tenendo conto delle risorse interne e delle opportunità offerte dal mercato nanziario. L'obiettivo principale di una strategia nanziaria è la selezione delle modalità di nanziamento esterno.Per garantire una struttura patrimoniale equilibrata, è essenziale che gli investimenti siano correttamente allineati con le fonti di nanziamento e le relative scadenze. Gli obiettivi delle strategie nanziarie si concentrano principalmente su: 1. Il bilanciamento tra fonti e impieghi, per evitare squilibri nanziari. 2. L'ottimizzazione della gestione della liquidità, al ne di massimizzare l'ef cienza nell'uso delle risorse nanziarie disponibili. > Quali strategie si collegano alla funzione produzione ? La funzione produzione ha il compito di progettare e gestire i processi di fabbricazione, assumendo un ruolo cruciale nelle imprese industriali, che devono adattare la produzione agli obiettivi strategici. Le strategie di produzione sono orientate all'ef cienza e all'ottimizzazione dei processi, e comprendono tecniche come: fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi  Just in Time (JIT): un sistema che mira a produrre solo quando e quanto è effettivamente richiesto, riducendo le scorte, eliminando gli sprechi e ottimizzando i tempi di trasporto interni. Layout di produzione: organizza le attrezzature e le postazioni di lavoro in modo tale da ridurre i costi di trasporto e migliorare l'ef cienza complessiva della produzione. Flessibilità produttiva: prevede investimenti nell'automazione per consentire la produzione di una varietà di prodotti e per adattarsi rapidamente alle variazioni della domanda di mercato. Time-to-market: ridurre il tempo che intercorre tra la decisione di produrre un nuovo prodotto e il suo lancio sul mercato, per rispondere più rapidamente alle esigenze dei consumatori. Le tecniche di produzione si sono ulteriormente evolute con l'Industria 4.0, che ottimizza l'ef cienza tramite tecnologie avanzate. Il massimo livello di automazione si raggiunge con la smart factory, che comprende: Smart production: l'uso di sistemi informatizzati che favoriscono la collaborazione tra operatori, macchine e strumenti. Smart infrastructure: tecnologie che consentono l'integrazione delle imprese tra loro tramite reti intelligenti. Smart energy: l'attenzione alla sostenibilità energetica, con sistemi produttivi più ef cienti e a basso impatto ambientale. Le imprese che puntano alla leadership per differenziazione si concentrano sulle caratteristiche distintive dei loro prodotti e servizi, mirando al miglioramento della qualità e allo sviluppo di nuovi prodotti con tecnologie avanzate. Per stimolare le preferenze dei consumatori, alcune aziende ricorrono a strategie di servizio, come la pronta sostituzione in caso di guasto, per distinguere ulteriormente l’offerta. > Che cosa si intende per qualità totali? La concorrenza sempre più agguerrita e le esigenze so sticate dei clienti rendono indispensabile per le imprese combinare riduzione dei costi e differenziazione dei prodotti. L'automazione degli impianti ha contribuito signi cativamente a ridurre i costi di fabbricazione, rendendo la produzione più essibile e capace di rispondere prontamente alle richieste del mercato. Tuttavia, questa essibilità non è suf ciente per mantenere alta la redditività aziendale, poiché i mercati evolvono rapidamente e ciò che una volta rappresentava un vantaggio competitivo potrebbe non esserlo più. Per continuare a crescere, l'impresa deve puntare al vantaggio competitivo per differenziazione, concentrandosi sull'innovazione e sul miglioramento continuo. Oggi molte aziende adottano sistemi gestionali orientati alla qualità totale. Questo approccio non si limita a garantire prodotti privi di difetti, ma si estende anche alla qualità delle risorse, dei processi produttivi e dell'ambiente di lavoro. In questo contesto, le scelte aziendali relative all'ambiente sociale e naturale, nonché l'adesione agli standard internazionali, come quelli fi fi fl fl fi fi fi fi  de niti dall'ISO (International Organization for Standardization) e dalle normative nazionali, diventano cruciali per ottenere una gestione integrata e sostenibile della qualità. LEZIONE 4 : LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO DI GESTIONE : > Come si svolge il processo di piani cazione strategica ? Per un'impresa, sopravvivere in un ambiente competitivo richiede la capacità di affrontare situazioni dif cili attraverso piani adeguati. La piani cazione strategica è essenziale per stabilire obiettivi a medio-lungo termine e le strategie per raggiungerli, considerando risorse, valori aziendali e il contesto di mercato. Questo processo si articola in diverse fasi: 1. Analisi delle tendenze future del mercato e dell'ambiente sociale. 2. De nizione degli obiettivi macro a livello aziendale. 3. Valutazione delle risorse e delle probabilità di successo. 4. Scelte strategiche di base. 5. Sviluppo di piani aziendali con obiettivi speci ci. > Perchè si deve interpretare l’ambiente esterno ? Il successo di un'impresa dipende dalle scelte che compie nell'ambiente esterno, sia competitivo che sociale. Questo ambiente è in uenzato da variabili fuori dal controllo dell'impresa, in continuo cambiamento (es. cultura, stili di vita), che impattano la redditività in modo diverso a seconda del settore e dei mercati in cui l'impresa opera. Ogni impresa, pur perseguendo obiettivi comuni, ha una propria visione del successo, che si ri ette nelle decisioni sugli obiettivi da raggiungere. Nei mercati, coesistono vari attori e fattori che cambiano rapidamente, costringendo le imprese a progettare piani strategici per sfruttare le opportunità o fronteggiare le minacce. Il modello di Michael Porter identi ca cinque forze competitive in ogni mercato, che rappresentano fonti di opportunità o minacce, a cui le imprese devono prestare attenzione. Tra queste, la concorrenza rappresenta il primo ostacolo da superare, considerando sia la sua entità che la concorrenza parziale. Inoltre, il potere contrattuale di fornitori e clienti condiziona la redditività, imponendo condizioni d’acquisto e vendita che possono essere favorevoli o meno all’impresa. >Quali Analisi vengono condotte nell’ambiente interno ? L'analisi dell'ambiente interno consiste nell'individuare le risorse e le competenze a disposizione dell'impresa per valutare i suoi punti di forza e di debolezza. Questa analisi viene condotta in relazione al posizionamento di mercato desiderato, con l'obiettivo di comprendere le aree di vantaggio e le criticità dell’organizzazione. > Qual’è il contenuto del piano strategico ? Il piano strategico è un documento che sintetizza le analisi dell'ambiente esterno e interno, indicando le strategie adottate a livello corporate e di business per un periodo medio-lungo. Le indagini vengono condotte utilizzando la metodologia SWOT Analysis. I punti di forza e di debolezza dell'ambiente interno vengono confrontati con le opportunità e minacce provenienti dall'ambiente esterno, per de nire le direzioni strategiche dell’impresa. >Qual’è il contenuto di un piano aziendale ? Il piano strategico diventa operativo tramite la piani cazione aziendale, che de nisce le azioni e gli strumenti necessari per attuare la strategia. La piani cazione consente di raggiungere gli obiettivi, risolvere problemi, assegnare compiti e risorse. Viene sintetizzata nel piano aziendale, suddiviso in diverse sezioni. Le scelte fatte durante la piani cazione fl fi fi fi fi fi fi fl fi fi fi fi fi fi  sono tradotte in azioni attraverso la programmazione annuale e la stesura del budget, che de niscono le risorse, i tempi e i compiti per ciascun responsabile. > quali sono le fasi e gli strumenti del controllo di gestione ? Il processo di piani cazione e programmazione è monitorato confrontando i dati effettivi con quelli programmati per individuare scostamenti, analizzarne le cause e adottare azioni correttive. Il controllo veri ca la convenienza delle alternative scelte e aggiorna i programmi. Richiede un monitoraggio continuo dell'ambiente esterno (economico, politico, sociale) e interno, per valutare i risultati ottenuti. Il controllo di gestione assicura che le risorse siano impiegate in modo ef ciente ed ef cace per raggiungere gli obiettivi stabiliti nella piani cazione strategica. Gli elementi tra controllo di gestione sono i principi e le regole, i sistemi contabili ed extra contabili e l'assetto organizzativo del personale. > quale relazione intercorre il tra programmazione, piani cazione e controllo ? Il controllo guida l'azienda verso gli obiettivi ssati tramite la piani cazione e la programmazione. Tra piani cazione, programmazione, gestione e controllo si crea un circuito che supporta le decisioni strategiche. La piani cazione de nisce gli obiettivi per generare valore e stabilisce come ogni funzione aziendale, unità operativa e business debba agire. Il controllo di gestione può essere operativo, per garantire un uso ef ciente delle risorse, direzionale, per supportare i manager delle divisioni, e strategico, per monitorare il rapporto con i clienti, l'organizzazione del personale e le attività di ricerca. > come si attua il controllo di gestione? Il controllo, oltre a essere uno strumento di veri ca, fornisce nuove informazioni. Consente l'applicazione di meccanismi di feedback, confrontando dati consuntivi con obiettivi programmati e standard prestabiliti, e meccanismi di "feed forward", che permettono di monitorare continuamente le attività e intervenire sulle condizioni che le in uenzano. In questo contesto, il controllo di gestione diventa una questione organizzativa che richiede l'impegno dei manager. Inoltre, il controllo della gestione aziendale assume un ruolo cruciale in relazione al codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza. Questo codice, per prevenire la crisi, impone un sistema di monitoraggio con strumenti di allerta interni ed esterni all'impresa, promuovendo una cultura del risanamento aziendale, poiché l'insolvenza è considerata un rischio prevedibile e un evento naturale per le imprese. fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fl fi