Sistemas de Indicadores de Desempeño - PDF

Sistemas de Indicadores de Desempeño MS Ana Mónica Lizette Turcios Esquivel Semestre AD2024 1 Conceptos básicos de indicadores Contexto y definiciones 2 Integración de Planeación y Control...

Sistemas de Indicadores de Desempeño MS Ana Mónica Lizette Turcios Esquivel Semestre AD2024 1 Conceptos básicos de indicadores Contexto y definiciones 2 Integración de Planeación y Control 3 4 5 Los indicadores y su papel en la administración Los indicadores constituyen un elemento clave para los procesos de Planeación y Control en el sistema administrativo de cualquier organización. “Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera eficaz”. Koontz, Harold, "Administración", 14ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2012 6  Funciones de la Administración El proceso administrativo se desglosa en cinco funciones gerenciales: – Planear: elegir misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos – Organizar: establecer una estructura intencional de funciones que las personas desempeñen en una organización – Integrar personal: Cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional – Dirigir: Influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo – Controlar: Medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se conformen a los planes. Koontz, Harold, "Administración", 14ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2012 7 Integración de la Planeación y el Control 8  Planeación Como resultado del proceso de Planeación pueden generarse algunos de estos tipos de planes: – Misiones o propósitos. – Objetivos o metas. – Estrategias. – Políticas. – Procedimientos. – Reglas. – Programas. – Presupuestos. 9 Necesidad de medir Para poder llevar a cabo los procesos de Planeación, Instrumentación y Control, es necesario contar con un sistema de información que permita evaluar si se están logrando los fines que se planearon, y si las acciones instrumentadas se están llevando también de acuerdo con los planes. La información es necesaria para corregir los planes o su instrumentación, y para producir nuevos planes. 10  Efectividad y Eficiencia La productividad supone efectividad y eficiencia en el desempeño individual y organizacional: la efectividad es el logro de objetivos y la eficiencia es alcanzar los fines con el mínimo de recursos. Para evaluar la efectividad y la eficiencia en forma individual u organizacional, es necesario definir indicadores que permitan hacer una evaluación objetiva. Koontz, Harold, "Administración", 14ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2012 11  ¿Qué es un indicador? “Es el resultado de una medición cuantitativa o cualitativa, o algún otro criterio, mediante el cual se puede evaluar el desempeño, la eficiencia, el logro, etc., de una persona u organización, frecuentemente comparándolo con un estándar o con una meta”. Collins English Dictionary. “The qualitative and/or quantitative information on an examined phenomenon (or a process, or a result), which makes it possible to analyze its evolution and to check whether quality targets are met, driving actions and decisions”. Franceschini, Fiorenzo & Galetto, Maurizio & Maisano, Domenico. (2007). Management by Measurement: Designing Key Indicators and Performance Measurement Systems. 10.1007/978-3-540- 73212-9.. 12  Características de un indicador Validez: el indicador debe mostrar fielmente el comportamiento real del fenómeno, variable, resultado, etc., que se desea medir. Estabilidad: el indicador debe definirse, calcularse e interpretarse de la misma manera a través del tiempo (permite comparaciones y observar tendencias). Simple y fácil de interpretar. Capaz de indicar tendencias a través del tiempo. Sensible a cambios dentro y fuera de la organización. Fácil recolección y procesamiento de los datos. Fácil y rápida actualización. 13  Dimensiones de análisis Los indicadores y los datos que conducen a ellos, muchas veces se estratifican con respecto a otras variables. A las variables que se utilizan como criterios de estratificación se les denomina “Dimensiones de análisis” (son dimensiones desde el punto de vista de hipercubos de datos). Por ejemplo, en un proceso de ventas, las ventas mensuales de pueden estratificar por: canal de distribución, región del país, familia de productos, etc., para efectos de su análisis y visualización. 14  Elección de indicadores Los indicadores y las estrategias están inevitablemente vinculados. La elección de los indicadores es un factor crítico para que una organización se acerque al cumplimiento de su misión y haga realidad sus estrategias. Una estrategia sin indicadores es inútil, los indicadores sin una estrategia son irrelevantes. 15  Funciones básicas de un indicador Control: Permiten que las personas en todos los niveles de la organización evalúen y controlen el desempeño de los recursos que tienen bajo su responsabilidad (autogestión) Comunicación: El conjunto de indicadores que maneja una organización comunica sus prioridades, tanto hacia el interior como hacia stakeholders externos a la empresa. Los indicadores deben inducir en la gente los comportamientos deseados, alineados a la estrategia. Mejoramiento: Al comparar los indicadores con sus metas o benchmarks, las brechas señalan puntos por mejorar, u oportunidades para un cambio de estrategias. 16  VIDEO https://www.youtube.com/watch?v=dzh7faTkHCk&list=PLXdXRKkBOudMougG66a6qqU7NsqX_2Pxj 17  Clasificación de indicadores Existen muy diversos criterios para clasificar los indicadores: áreas funcionales de la empresa, niveles de dirección, escalas de medición, etc. Una de las clasificaciones más básicas utiliza dos atributos: “Indicator Focus” e “Indicators Tense”. S.A. Melnyk et al. Metrics and Performance Measurement in Operations Management: Dealing With the Metrics Maze. Journal of Operations Management 22 (2004) 209–217 18  Focus and Tense “Focus”: se refiere al tipo de recurso al cuál se refiere el indicador. Indicadores financieros se refieren a los recursos monetarios, indicadores operaciones se refieren a otros recursos (personal, tiempo, producto, materiales). “Tense”: se refiere a si el indicador se utiliza para juzgar un resultado (“outcome” o “ex post indicator”) o para predecir el desempeño futuro (“ex ante indicator”). Un indicador de resultados también se conoce como “lagging indicator”, a un indicador predictor se le conoce como “leading indicator”. 19  Ejemplo ORIENTACIÓN EN EL TIEMPO Resultados Predictivo (lagging (leading indicator) indicator) Retorno sobre Flujo de efectivo Financiero activos ÁREA DE ENFOQUE Tiempo de flujo Número de de producción pasos del Operativo (end-to-end) proceso y setups 20  Otros ejemplos de indicadores adelantados y retrasados (leading – lagging) Un indicador retrasado (lagging) mide el resultado del desempeño al final de un periodo, tiene una orientación hacia el pasado porque nos muestra las consecuencias de lo que ya se hizo. Un indicador adelantado (leading) mide el desempeño de los factores que son críticos ahora, para obtener un resultado deseado en el futuro. También se conocen como indicadores de actuación. Cumplimiento Pedidos diario visitas a cerrados a fin clientes de mes 21  Relaciones entre un indicador predictivo y uno de resultados En este diagrama se muestra una relación hipotética, lógica, entre el indicador predictivo y el indicador de Cumplimiento ? Pedidos resultados. diario visitas a cerrados a clientes fin de mes Mediante la aplicación de Ciencia de Datos podría corroborarse formalmente dicha relación. La Ciencia de Datos podría también ayudar a descubrir otras relaciones entre indicadores, a comprobar la validez de los mismos, o a pronosticar valores futuros. 22 Relaciones entre un indicador predictivo y uno de resultados En este diagrama se muestra una relación hipotética, lógica, entre el indicador predictivo y el indicador de resultados. Mediante la aplicación de Ciencia de Datos podría corroborarse formalmente dicha relación. La Ciencia de Datos podría también ayudar a descubrir otras relaciones entre indicadores, a comprobar la validez de los mismos, o a pronosticar valores futuros. 23  Definición de Indicadores De Resultados (lagging) De Actuación (leading) – Propósito: Mide el – Propósito: Mide procesos, resultado del desempeño actividades, al final de un periodo comportamientos – Ej.: Ventas anuales, market – Ej.: # de clientes visitados, # de share, ROI cursos ofrecidos – Ventaja: Son objetivos – Ventaja: Son predictivos, – Desventaja: Reflejan el permiten corregir la estrategia efecto de acciones del – Desventaja: Basados en pasado. hipótesis causa-efecto. 24  Definición de indicadores Los indicadores de resultados (o de impacto) pueden ser métricas de desempeño generalmente aceptadas en un sector industrial, si dichas métricas existen es recomendable utilizarlas Si la brecha entre los resultados actuales y los esperados es grande, es necesario utilizar además indicadores de actuación Si el tiempo de reacción entre las iniciativas y el resultado es largo, utilizar indicadores de actuación. 25  Definición de indicadores Para los indicadores de actuación – Por cada objetivo estratégico identificar los factores críticos, lo que hay que “hacer bien” para lograr el objetivo. – Seleccionar los factores que tengan el efecto más importante. – Crear un indicador (métrica) para los factores más importantes seleccionados. 26  Definición de indicadores Criterios de selección – Relación directa con el objetivo a medir – Facilidad de comunicación enfocada de la estrategia – Repetibilidad y confiabilidad – Frecuencia de actualización – Utilidad en la fijación de metas – Utilidad para asignar responsabilidades – Utilidad para el despliegue hacia abajo. 27  Definición de Indicadores Propósito de los Indicadores – Establecer metas cuantitativas – Motivación organizacional, inducción de conductas deseables – Evaluación de la estrategia y aprendizaje estratégico.  Definición de Indicadores Formatos de indicadores – Números absolutos: Resultantes de un proceso de medición o conteo (volumen producido, precio de la acción, número de empleados, costos fijos…) – Tasas: Relación entre dos variables con diferentes unidades (número de unidades / número de operarios, consumo energético / litros producidos…) – Índices: Cantidad adimensional que resulta de dividir el valor actual de una variable entre un valor base de referencia de esa variable ((índice de precios al consumidor) – Proporciones: Relaciones entre dos variables que se miden en las mismas unidades (hombres vs mujeres, admitidos vs rechazados) – Porcentajes de crecimiento o decrecimiento: (Valor actual – Valor anterior)*100/Valor anterior. – Evaluaciones: Evaluaciones de una variable cualitativa en una escala ordinal tipo Likert (bajo medio alto, pésimo malo regular bueno excelente). 30  Sistemas de indicadores para el Siglo XXI Capacidad para rastrear el desempeño en áreas clave. Detección rápida o anticipada de cambios en los mercados y retos competitivos. Integración con otros sistemas tales como: – Administración operativa – Evaluación del desempeño – Planeación y presupuestos – Recompensas y reconocimiento. 34  Sistemas de indicadores para el Siglo XXI Fundamentados en un sentido claro del propósito y dirección de la empresa: – Visión y misión claramente definidas y asimiladas – De 5 a 10 objetivos cuantitativos de largo plazo que representen colectivamente el logro de la visión – Estrategias de largo plazo para lograr esos objetivos – Metas de desempeño de corto plazo para cada objetivo a largo plazo y planes anuales para la implementación de la estrategia. 35 CLASE 2 36 El modelo Balanced Scorecard Estructura conceptual de un tablero de indicadores 37  ¿Cuáles indicadores debemos utilizar? Una vez que conocemos qué son los indicadores, cuál es su papel dentro del proceso administrativo, y qué tipos de indicadores existen, nos preguntamos ¿Cuántos indicadores debemos tener? ¿Cuál es un conjunto apropiado de indicadores?. Aunque hay algunos indicadores que pudieran aplicarse de manera general a cualquier empresa, cada empresa tiene su propia estrategia, sus propias prioridades, su entorno competitivo particular, por lo tanto, el conjunto más conveniente de indicadores depende de cada organización. 38  Estrategia y ejecución Uno de los retos primordiales de cualquier organización consiste en cómo alinear la ejecución con la estrategia, cómo lograr que los esfuerzos de todos los niveles organizacionales contribuyan al cumplimiento de la misión y a lograr la visión de la organización. Los sistemas de indicadores para la medición del desempeño deben apoyar a mantener el vínculo entra la estrategia y la ejecución. En contraparte, la estructura de planeación y control de la organización provee un marco de trabajo para identificar y estructurar el sistema de indicadores. 39  Marcos de Trabajo Uno de los primeros modelos creados para conseguir la alineación entre estrategia y ejecución fue APO Administración por Objetivos (Peter Drucker, 1954). Un modelo que se aplica ampliamente en el sector de manufactura, principalmente en el ramo automotriz es Hoshin Kanri. Este modelo es más útil para establecer metas y medir el desempeño en el corto plazo. Otro modelo que ha permanecido en uso a través de los años es BSC Balanced Scorecard. Este modelo tiene un sólido fundamento teórico para estructurar los objetivos y metas de largo plazo. 40  Características de la APO Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior. Definición de objetivos de cada departamento o posición. Énfasis en la medición y el control de resultados. Evaluación continua, revisión y modificación de planes. Participación activa de la gerencia y los subordinados. Apoyo intensivo del personal que requiere soporte intenso de personal entrenado y preparado. La esencia de la APO es el establecimiento de metas participativas, la elección de curso de las acciones y la toma de decisiones. Una parte importante de la administración por objetivos es la medición y la comparación del desempeño real del empleado con las normas establecidas. Idealmente, cuando los propios trabajadores han estado involucrados en el establecimiento de metas y la elección del curso de acción a seguir, es más probable que cumplan con sus responsabilidades (Wikipedia). 41  Características de Hoshin-Kanri Requiere que se haya realizado un ejercicio de planeación estratégica con una visión muy clara Se establecen objetivos estratégicos y metas con un horizonte de 5 años Las grandes metas se descomponen y se bajan en cascada, de manera que todos los colaboradores conocen sus metas individuales y grupales y qué hacer para lograrlas El sistema de medición de indicadores es pieza clave del modelo Es un enfoque de arriba hacia abajo, las metas son establecidas por la gerencia, y su implementación es realizada por los empleados Se requiere de un sistema de comunicación muy efectivo para comunicar las metas, darles seguimiento y ejercer el control. 42 Introducción a BSC: Balanced Score Card (Kaplan & Norton 1992, 1996) Definición de BSC – Es un marco de referencia que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos operacionales, que resulta en acciones, conductas y desempeño. – BSC incluye todos los factores críticos de éxito en un sistema de medición, que brinda a las organizaciones una mejor posibilidad de alcanzar sus metas. 43  Objetivos del BSC Traducir la estrategia a términos operacionales Alinear los componentes de la estrategia: objetivos, indicadores e iniciativas Comunicar la estrategia a la organización Crear la base para una administración estratégica. 44  Introducción BSC Las 4 perspectivas de negocio en BSC – BSC convierte la estrategia en un sistema integrado definido a través de 4 perspectivas, esto con el fin de incorporar tanto la perspectiva financiera tradicional como perspectivas no financieras, las cuales reflejan las capacidades que requiere una organización para ser competitiva en la era de la información y del conocimiento. 45  Introducción Las 4 perspectivas del negocio en BSC son. – Financiera – Clientes – Procesos Internos – Aprendizaje y crecimiento. 46  Aprendizaje y Crecimiento Desempeño Finanzas Procesos Estratégico Clientes 47  VISIÓN/MISIÓN Financiera Iniciativas Objetivos Métricas ¿Qué objetivos Metas financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros Cliente accionistas? Iniciativas Objetivos ¿Qué necesidades de Métricas los clientes debemos Metas satisfacer para alcanzar los objetivos financieros? Procesos Internos Iniciativas Objetivos ¿En qué procesos Métricas internos debemos ser Metas excelentes para satisfacer a nuestros clientes? Aprendizaje y Crecimiento Iniciativas Objetivos ¿Cómo debe aprender Métricas e innovar nuestra Metas organización para alcanzar nuestras metas? 48  Las 4 perspectivas (1) Financiera. Incluye objetivos relacionados con la rentabilidad, productividad, utilidades, precio de las acciones, etc., son los objetivos que debe lograr la organización desde la perspectiva de los accionistas. Clientes. Incluye objetivos relacionados con la propuesta de valor de la empresa, están orientados al mercado y se establecen desde la perspectiva de los clientes. Incluye objetivos de percepción de los clientes en cuanto al servicio, tiempo de entrega, calidad, valor/precio. 49  Las 4 perspectivas (2) Procesos Internos. Incluye objetivos relacionados con el desempeño de los procesos que son críticos para cumplir con los objetivos de la perspectiva de clientes. Objetivos de desempeño de la Cadena de Valor primaria del negocio. Aprendizaje y crecimiento. Son los objetivos relacionados con los habilitadores para lograr los objetivos de las otras perspectivas. Son objetivos de desarrollo de competencias, ambiente laboral, ambiente físico, infraestructura tecnológica, etc. 50  Componentes del Modelo Para cada perspectiva se debe definir: – Un conjunto pequeño de objetivos Financiera estratégicos – Para cada objetivo una (o más si es Iniciativas Objetivos Métricas ¿Qué objetivos indispensable) métrica como indicador de Metas financieros debemos alcanzar para satisfacer desempeño a nuestros accionistas? – Para cada indicador establecer metas de largo y corto plazo – Iniciativas (programas, proyectos, acciones) para cerrar las brechas entre el desempeño actual y el deseado de acuerdo con las metas. 51  Componentes del modelo Objetivos Métricos Niveles Iniciativas Actual M1O1 Programa M1-O1 Metas OM11 M1O1 Obj-1 Actual M2O1 Proyecto M2-O1 OM21 Metas M2O1 52  Componentes del Balanced Scorecard Mapa Estratégico Metas El mapa es la representación Nivel de desempeño gráfica de la esperado en los estrategia indicadores Indicadores Iniciativas estratégicas  Métricas a utilizar para medir el Proyectos clave para cumplimiento del cerrar la brecha entre objetivo el nivel de desempeño actual y esperado 53  Mapa Estratégico El mapa estratégico muestra en una matriz los objetivos estratégicos dentro de cada perspectiva. Se muestran también posibles relaciones causales entre los objetivos mediante flechas. Si se revisan los estatutos estratégicos de la organización (Visión y Misión) se pueden incluir Temas Estratégicos que mostrarán si la organización está atendiendo dichos temas de manera explícita en la planeación. 54  Estructura del Mapa Estratégico Tema Estratégico 1 Tema Estratégico 2 Tema estratégico N Financiera Obj F11 Obj F21 Obj FN1 Clientes Obj C11 Obj C12 Interna Obj I11 Aprendizaje Obj A11 Obj A11 Obj AN1 55  Ciclo de Aprendizaje A partir del mapa estratégico se construyen hipótesis acerca de las relaciones entre objetivos. A medida que se observan resultados se confirman o corrigen las hipótesis. Como resultado se pueden actualizar las estrategias y reasignar prioridades. 56 Propuesta de Valor del Negocio Generación de Valor 57  Identificación de la propuesta de valor Para identificar cuál es el valor que ofrece la empresa a sus clientes y otros stakeholders, y cuáles son las brechas que existen entre el valor propuesto y el valor entregado, se pueden seguir los siguientes modelos: – BSC a partir de sus perspectivas Financiera y de Clientes – CANVAS Business Model 58 Creación de Valor y BSC 59  Creación de Valor – CANVAS (BMC) Partners Actividades claves Propuesta Relaciones con Segmentos claves de valor los clientes de clientes ¿Quiénes son nuestros partners claves? ¿Qué actividades clave requiere ¿Qué valor le entregamos al ¿Qué tipo de relacionamiento con ¿Para quienes estamos ¿Quiénes son nuestros proveedores claves? nuestra propuesta de valor? cliente? cada segmento de cliente creando valor? ¿Qué recursos claves adquirimos de los partners? ¿Nuestros canales de ¿Cuál de los problemas del cliente esperamos establecer y mantener? ¿Quiénes son nuestros más ¿Cuáles de las actividades clave son realizadas por los partners? distribución? le ayudamos a resolver? ¿Cuáles hemos establecido? importantes clientes? ¿Las relaciones con los ¿Qué paquetes de productos o ¿Cómo se integran con el resto del clientes? servicios le estamos ofreciendo a modelo de negocio? ¿Los flujos de ingreso? cada segmento de cliente? ¿Cuán costosos son? ¿Qué necesidades del consumidor estamos satisfaciendo? Recursos claves Canales ¿Qué recursos claves requiere ¿A través de qué canales desean los nuestra propuesta de valor? clientes ser contactados? ¿Nuestros canales de ¿Cómo los estamos alcanzando distribución? ahora? ¿Las relaciones con los ¿Cómo se integran nuestros clientes? canales? ¿Los flujos de ingreso? ¿Cuáles trabajan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en costos? ¿Cuáles estamos integrando con las rutinas de los clientes? Estructura de Costos Flujos de ingreso ¿Cuáles son los costos más importantes en relación a nuestro modelo de negocio? ¿Por cuál valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Cuáles recursos clave son más caros? ¿Por cuál valor pagan actualmente? ¿Cuáles actividades claves son más caras? ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cómo cada flujo de ingreso contribuye al flujo de ingreso general? 60 Ejemplos de mapas estratégicos 61 https://www.gcn.org/articles/Consider-the-Scorecard Mapa estratégico modificado para una organización que no persigue fines de lucro. 62 Mapa estratégico con correlaciones https://www.qpr.com/products/qpr-metrics 63  Ejemplos de mapa estratégico Asegurar el Crecimiento del Valor de la Productividad Empresa F1 Crecimiento de Ingresos Financiera Incrementar el Generar nuevas Disminuir costos rendimiento fuentes de Crecer con operativos sobre los ingresos clientes actuales F2 F3 F4 F5 recursos rentables Asegurar la lealtad del Aumentar el prestigio C1 cliente C2 Aumentar la Clientes satisfacción del cliente C3 Propuesta de Valor Beneficio Económico Flexibilidad & Reacción Soluciones de Confiabilidad para el Cliente Valor Agregado para resolver problemas Excelencia Operativa Administración del Cliente Innovación S y MA Mejorar el Mejorar el control de proceso de inventarios suministro Generar Generar P1 Fortalecer Desarrollar Procesos P2 un valor la relación Desarrollar un sistema modelo alrededor Internos Generar un comercial nuevos de seguridad Analizar, diseñar Generar un de desa- de los modelo de con los servicios y medio y mejorar modelo de rrollo de servicios compartir clientes ambiente continuamente gestión de negocio actuales los procesos mejores P8 RH P6 P7 P9 P10 P3 prácticas P4 P5 Capital Organizacional Aprendizaje Capital Mejorar la Capital de comunicación A6 y Humano Asegurar la Crecimiento motivación A1 Información Lograr la Alineación interna Crear Espíritu de de la gente estratégica Equipo A7 A5 Asegurar la Contar con A4 Atraer, TI para persona desarrollar y soluciones Vivir Valores de OE con Iniciativas correcta en A2 A3 retener integrales la Org. prioritarias el lugar A8 talento OE = Iniciativa 64 correcto https://www.clearpointstrategy.com/full-exhaustive-balanced-scorecard-example/ 66  Referencias de Videos curados KPI - Qué es + Ejemplos de Indicadores Clave de Rendimiento https://www.youtube.com/watch?v=dzh7faTkHCk&list=PLXdXRKk BOudMougG66a6qqU7NsqX_2Pxj Planeacion Hoshin - Hoshin Kanri 5.34 https://www.youtube.com/watch?v=Y0NyEw2g62o HOSHIN KANRI (DESPLIEGUE DE ESTRATEGIA) 5.03min https://www.youtube.com/watch?v=aMUKHkMph8Q Hoshin Kanri, método fundamental de planeación estratégica.2.06m https://www.youtube.com/watch?v=gVhkqpYkdPo 92  Referencias de videos curados Metodología de Ejecución Estrategica Hoshin Kanri - Estrategia y Comunicación 2.18m https://www.youtube.com/watch?v=qlOkE90Rw60 construcción de la matriz Balanced Scorecard Traducido 4.35 https://www.youtube.com/watch?v=KY1wq142FLg 🎯 GUÍA 2024 ¿Cómo hacer un Cuadro de Mando Integral CMI o Balance Scorecard BSC? https://www.youtube.com/watch?v=1gPao28HpLw 93  Referencias de videos curados BALANCED SCORECARD 6.31 https://www.youtube.com/watch?v=QCi09LlI7Hs 94 95