desempeno-de-la-cadena-de-suministro-como-evaluar-sus-resultados-qx91c_2K.pdf

Desempeño de la Cadena de Suministro: Cómo Evaluar sus Resultados BIENVENIDOS Ideas fuerza UNIDAD 1 Introducción ¿Por qué ya para qué medir la cadena de suministro? Clasificación de las medidas de desempeño Ejercicios Conclusión UNIDAD 2 Introducción Desarrollo de indicadores de medición d...

Desempeño de la Cadena de Suministro: Cómo Evaluar sus Resultados BIENVENIDOS Ideas fuerza UNIDAD 1 Introducción ¿Por qué ya para qué medir la cadena de suministro? Clasificación de las medidas de desempeño Ejercicios Conclusión UNIDAD 2 Introducción Desarrollo de indicadores de medición de la cadena de suministro El modelo Scorecard o “Control de Mando Integral” (CMI) Marco para la homologación de indicadores de desempeño en la cadena de suministro Ejercicios Conclusión C IER R E DEL C UR S O Evaluación Lesson 1 of 13 Ideas fuerza 1 Las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la estrategia. 2 Se debe entender a las medidas de desempeño como el conjunto de indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones estratégicas. 3 Un punto crítico en la evaluación de desempeño de una compañía y su cadena de suministro es la elección de los indicadores clave más apropiados para cada caso. 4 Medición y Evaluación 5 Indicadores de Medición de la Cadena de Suministro 6 Modelo Scorecard o “Control de Mando Integral” 7 Homologación de indicadores de desempeño en la cadena de suministro CO N T IN U AR → Lesson 2 of 13 Introducción Bienvenidos al siguiente aprendizaje... – Es común que los sistemas para la medición del desempeño de las empresas se centren en resultados meramente cuantitativos relacionados con la información histórico-financiera. En la cultura empresarial, este enfoque ha prevalecido por muchos años propiciando una limitada visión por descubrir fuentes generadoras de valor en las empresas. En este contexto, aunado al complejo y dinámico ambiente en el que ha estado inmerso el sector empresarial, y el surgimiento de los nuevos esquemas logísticos de articulación de la producción. También, resulta apremiante la necesidad de medir con precisión no sólo el funcionamiento individual de las empresas sino el desempeño general de las cadenas de suministro. Por lo anterior, resulta de gran importancia asentar que, la evaluación de la competitividad y el desempeño de la cadena de suministro debe incluir las fases que involucran tanto a proveedores como a clientes, debido a la influencia que ejercen sobre el desempeño de la compañía. Por ejemplo, las ineficiencias que los proveedores presenten en sus actividades se verán reflejadas en las subsiguientes etapas de producción, asimismo, cualquier ineficiencia en la satisfacción del cliente puede ser percibida por éste como una disminución de valor del producto comercializado. Te invitamos a trabajar en la lectura del material de estudio. CO N T IN U AR → Lesson 3 of 13 ¿Por qué ya para qué medir la cadena de suministro? Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del consumidor al menor costo posible, surge la obligación de conocer con mayor detalle la evolución de su desempeño. Como lo señala Gunasekaran, et al., (2001), las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la estrategia, sin la cual una clara dirección para mejorar y alcanzar las metas podría ser insuficiente. En principio, se debe entender a las medidas de desempeño como el conjunto de indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones estratégicas, operando sobre una base de datos estructurada de acuerdo a las necesidades de las empresas que conforman la cadena de suministro. En términos generales, la información necesaria se recaba, procesa y distribuía dentro de la operatividad diaria de la cadena de suministro para la realización de las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando así, el proceso de toma de decisiones de la cadena de acuerdo a su estrategia. Desde el punto de vista de la filosofía de la cadena de suministro y en un ambiente de alta competitividad empresarial, es clara la necesidad de encontrar esquemas de evaluación del desempeño para lograr una mayor integración de las empresas con sus clientes y proveedores. Una forma que se ha estimado adecuada es mediante la definición de indicadores que permitan valorar el desempeño individual y colectivo de la cadena de suministro. Contrario a que se reconoce esta necesidad, en la actualidad sigue siendo más común encontrar empresas con sistemas de evaluación de su eficiencia individual sin considerar el de su contraparte en la cadena de suministro (clientes y proveedores). En este tipo de compañías, la medición del desempeño, generalmente se centra en valorar los componentes de la misma en términos financieros, tales como: costos unitarios de producción, transporte, inventarios y almacenaje. Estos componentes individuales regularmente son vistos por un centro de costos el cual juzga la actuación de la empresa sobre la base de sus costos. Este esquema, desde luego, propicia una mejora marginal de la productividad de la empresa, pero de ninguna manera garantiza una mejora integral de la cadena de suministro. El propio Gunasekaran, et al. (2001), advierte que hasta 1998 se había prestado poca atención a la evaluación del desempeño de la cadena de suministro por medio de mediciones e indicadores especializados, por tanto, se puede considerar que aún es poco el esfuerzo desarrollado en este sentido. Cabe mencionar, que, durante la revisión a la literatura existente sobre este tema, se pudo constatar que los sistemas de evaluación e indicadores diseñados para valorar la cadena de suministro aún tienen un enfoque más individualista que integral. El mismo Gunasekaran y otros autores, persisten en diseñar indicadores de carácter individual (véase, Hau L. Lee and Corey Billington, 1992; Maskell, BH, 1994; Gunasekaran, et al. 2001). Lo anterior, ha propiciado la falta de disponibilidad de mecanismos y criterios para el desarrollo de indicadores de evaluación para el total de la cadena. Lambert y Pohen (2001), por su parte, reconocen esta situación y recomiendan que el sistema de medición debe considerar la cadena de suministro entera. Aunado a lo anterior, se ha observado la falta de una definición clara del número y tipo de indicadores necesarios por parte de las empresas, construyendo sistemas de evaluación tediosos en su manipulación y con una descripción comúnmente confusa. Este problema en particular, se puede interpretar como una falta de visión de los empresarios para desarrollar indicadores y mediciones de desempeño. Desde luego, la aportación de nuevos esquemas e indicadores de medición, no son fáciles de desarrollar, pues la naturaleza intangible de algunos conceptos de la cadena de suministro lo hace aún más complicado (por ejemplo, relaciones de colaboración, grado de integración, etc.) y la complejidad de la misma, lo hace más difícil. En palabras de March (2002), “…las técnicas y el tipo de variables utilizadas en la medición del desempeño empresarial están evolucionando hacia nuevas formas y el proceso de selección de variables no es sencillo debido al número de variables utilizadas en la práctica y por las características que deben de tener para cumplir con los objetivos de la medición…”. Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de suministro obedece a los siguientes aspectos: Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de suministro como un todo. Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir más allá de simples mediciones internas. Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de suministro y su desempeño. Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro. Definir los requisitos para alinear las actividades logísticas y compartir información de las medidas de desempeño para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro. Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro. Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a partir de los cambios en la cadena de suministro. La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja competitiva. Establecer las metas que alienten la cooperación al interior de la compañía y a través de las empresas que participan en la cadena de suministro. Como se puede observar, estos aspectos buscan, por un lado, cumplir con la filosofía de la cadena de suministro y por el otro, fomentar la integración de los procesos y las empresas. Desde luego, los planteamientos antes citados, llevan implícito la búsqueda del menor costo total que permita a las empresas en la cadena de suministro ser más competitivas. 1.1. Reconocimiento de Indicadores “claves” Para conocer cuantitativamente el comportamiento de las actividades logísticas de la cadena, un punto crítico en la evaluación de desempeño de una compañía y su cadena de suministro, es la elección de los indicadores clave más apropiados para cada caso. Entendiéndose como indicador clave, aquella medida cuantificable de rendimiento o desempeño establecida para dar seguimiento y comunicación de los resultados de interés. En general los indicadores clave deben reflejar fielmente el estado de la compañía y permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de los objetivos de la compañía a través del aprovechamiento óptimo de los recursos. La identificación de indicadores claves puede ayudar a una organización en los siguientes aspectos: 1 Identificar líneas de acción “clave” para la generación de valor. 2 Detectar áreas y procedimientos de mejoramiento. 3 Obtener información de los resultados esperados. 4 Identificación de los factores críticos de éxito. 5 Fomentar una política de mejora continua, subrayando y destacando los objetivos por alcanzar, identificando los resultados óptimos. 6 Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cómo sus tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratégicos del sistema. La utilidad de los indicadores es amplia e incluye entre otros aspectos, la identificación de líneas de acción “clave”, que dirijan las actividades hacia la obtención de los objetivos, fomentando la mejora continua y permitiendo la comunicación efectiva, promoviendo a su vez el conocimiento y el involucramiento del personal, proveedores y clientes para el logro de los objetivos globales. Para dar inicio al proceso de evaluación de la cadena de suministro, se debe extraer un conjunto de indicadores, los cuales variarán de acuerdo al proceso o actividad considerada. En general, los indicadores seleccionados deberán reflejar los valores en los que la empresa ha decidido enfocarse, es decir, de acuerdo a su posición. Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se indican en la siguiente imagen: Imagen 1 Instituto Aragonés de Fomento, Programa de Innovación Logística (Programa PILOT), “Las claves de la Supply Chain”, 2002. Para elegir los indicadores de desempeño más adecuados es necesario definir los propósitos y variables que se buscan controlar, para ello, los indicadores se han agrupado en categorías de acuerdo con las circunstancias, intereses, funciones y niveles de decisión. CO N T IN U AR → Lesson 4 of 13 Clasificación de las medidas de desempeño Los tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeño general de las empresas se clasifican en dos grupos: financieros y no financieros. El primero comprende los indicadores definidos a partir de relaciones económico- financieras, mientras que el segundo, considera los indicadores que se refiere más a aspectos de carácter operativo. En términos generales, se puede decir que muchas compañías han comprendido la importancia de medir el desempeño financiero y no financiero. Sin embargo, Gunasekaran (2001) reclama que las empresas no logran alcanzar un equilibrio, pues señala que los gerentes e investigadores se han concentrado más en medir el desempeño financiero, y otros se inclinan más por el operativo (Kaplan y Norton, 1992). Por supuesto, esta observación es muy importante tomarla en cuenta, debido al sesgo que se puede obtener del desempeño de las empresas y más aún en la cadena de suministro. No resulta en vano volver a mencionar que la mayor parte de las empresas utilizan sistemas para la medición del desempeño centradas en resultados meramente cuantitativos relacionados con la información financiera. En un ambiente empresarial altamente turbulento, se puede afirmar que las medidas financieras tradicionales son parte de un modelo que comienza a ceder ante los nuevos paradigmas de la competitividad (por ejemplo, nivel de satisfacción del cliente, calidad, eficiencia, colaboración, etc.). Para unos autores, la nueva realidad permite entender que el éxito financiero es una consecuencia lógica de realizar bien las acciones operativas fundamentales, lo que lleva a pensar que los indicadores financieros no son suficientes para medir el desempeño empresarial. Sin embargo, otros autores se muestran escépticos a lo anterior, pues señalan que, en algunas empresas, a pesar de haber mejorado sus indicadores no financieros, no se reflejó en una mejora del desempeño financiero. Sostienen que una mejora en los resultados financieros, potencia la capacidad de la empresa y permite mejorar las perspectivas de otras áreas, por ejemplo: permitir una mayor inversión en I+D (tecnología), mejora la calidad de los productos, incrementa las ventas, se presenta una mayor participación en el mercado, se obtiene una reducción de gastos de operación, se logra una mayor explotación de los recursos, etc. Aceptando los argumentos de cada una de las posturas antes citadas, se puede concluir que ambas son complementarias, ya que ambas son las dos caras de la misma moneda, es decir, mientras la medición del desempeño financiero es más importante para las decisiones estratégicas, para el control diario de las operaciones de fabricación y distribución son mejor comprendidas por medio de mediciones no financieras (operativas). Por ello, la combinación y uso adecuado de indicadores financieros y no financieros, puede ofrecer un panorama más razonable del desempeño de las actividades y de la toma de decisiones de corto (operativas) y largo plazo (estratégicas). Gunasekaran (2001) hace un esfuerzo para proporcionar nuevos elementos para clasificar los indicadores de desempeño en la cadena de suministro. Por la naturaleza de los indicadores, los clasifica según la función que desarrollen: estratégicos, tácticos y operativos, mismos que son especificados en financieros y no financieros tal como indica la imagen 2. La finalidad de ordenar los indicadores de desempeño obedece básicamente a buscar el mejor y más apropiado nivel de gestión en la toma de decisiones. Por tratarse de decisiones de carácter global, el tiempo total del ciclo (localizado en el nivel estratégico), en una cadena de suministro debe ser manejado y controlado por la alta dirección. El costo total de transporte, por ejemplo, puede ser controlado por la parte operativa, desarrollando esquemas de distribución perfectamente coordinados. Imagen 2 Gunasekaran, A. “Performance Measures and Metrics in a Supply Chain Environment” International Journal of Operations & Production Management” Vol. 21 USA. 2001. Gunasekaran recomienda que a través de los indicadores sean identificadas las áreas débiles de la cadena, para luego, a través del empleo de otro indicador, pueda tenerse una mayor visión en el establecimiento de políticas dirigidas al logro de los objetivos de mejoramiento del desempeño empresarial. En la siguiente imagen estos indicadores están organizados de acuerdo a las fases básicas involucradas en la cadena de suministro: Imagen 3 Gunasekaran, A. “Performance Measures and Metrics in a Supply Chain Environment” International Journal of Operations & Production Management” Vol. 21 USA. 2001. Otros autores para clasificar los indicadores, han elaborado extensas taxonomías como herramienta para el análisis. Así, White (1996) clasifica las medidas de desempeño según el área de análisis, la fuente de datos, la medida de referencia y la orientación del proceso como se indica a continuación. Imagen 4 March, I. “Un modelo para la Medición de las Diferencias en Performance, por Razón de Tamaño y Territorio”. Universidad de Valencia. España. 2002. Desde luego, los indicadores antes señalados son clasificados según los criterios y el enfoque a seguir. Por su criterio, se puede hablar de indicadores primarios, que son aquellos que se reportan a la compañía, y los indicadores secundarios, que son los que se utilizan únicamente a nivel interno en un departamento. Pero también pueden ser clasificados por su alcance (enfoque), por ejemplo, de corto o largo plazo. Otros indicadores, suelen clasificarse de gestión, control y de detalle, los primeros son usados por los directivos de una compañía, los segundos, están dirigidos a los responsables de cada área operativa, y los terceros, contienen la información diaria de cada actividad que se desea medir. El Instituto Aragonés de Fomento por medio de su Programa de Innovación Logística (PILOT), presenta una selección de los indicadores más utilizados para la evaluación del desempeño de la cadena de suministro, clasificados según el área funcional en la que impactan de manera más importante. Por supuesto, dependiendo de la industria, del tipo de negocio y posición estratégica en la que se encuentre una empresa se tomarán las decisiones concretas acerca de los indicadores que desea medir y controlar. Cabe señalar, que PILOT considera más fases de la cadena de suministro que Gunasekaran. Por ejemplo, ambos incluyen indicadores de planeación, aprovisionamiento, fabricación, distribución y atención al cliente, pero sólo PILOT agrega indicadores de desarrollo de productos, de transporte y sobre todo especializados en la cadena de suministro total, aunque en su artículo, Gunasekaran no deja afuera el análisis de un conjunto de éstos como posibles indicadores de evaluación global. En las siguientes imágenes se presenta un listado de los indicadores básicos considerados por PILOT. En la siguiente imagen de “Indicadores de desarrollo de productos”, incluye medidas financieras y no financieras. Por las primeras, destaca la participación de los nuevos productos en los ingresos y en su inversión, por las segundas, los indicadores enfatizan la participación de los productos en el nivel del inventario, principalmente. Fuente: Instituto Aragonés de Fomento, Programa de Innovación Logística (Programa PILOT), “Las claves de la Supply Chain”, 2002. Por lo que respecta a los “Indicadores de desempeño de la planificación de la cadena de suministro”, la siguiente imagen se muestran tres de éstos. En general, dichos indicadores están orientados a la gestión de la demanda, y prácticamente, buscan describir el desempeño del nivel de las existencias con relación a la demanda. Instituto Aragonés de Fomento, Programa de Innovación Logística (Programa PILOT), “Las claves de la Supply Chain”, 2002. La siguiente imagen muestra los “Indicadores del aprovisionamiento”. Por la función que desempeña está área funcional, es evidente que la mayor parte de los indicadores sean de tipo económico-financiero, basados principalmente en el costo de las materias primas adquiridas. Por su parte, los indicadores no financieros, es normal que estén referidos a aspectos de los plazos de entrega (tiempo) y de cumplimiento. Instituto Aragonés de Fomento, Programa de Innovación Logística (Programa PILOT), “Las claves de la Supply Chain”, 2002. En la siguiente imagen se relacionan los “Indicadores de fabricación”, los cuales pertenecen a una de las áreas con mayor desarrollo en los sistemas de medición, y, por lo tanto, con el mayor número de indicadores de desempeño. En general, los indicadores económico-financieros de esta área, se refieren al desempeño en términos del costo de producción, mientras los indicadores no financieros, están más orientados al cumplimiento de los programas de producción. Instituto Aragonés de Fomento, Programa de Innovación Logística (Programa PILOT), “Las claves de la Supply Chain”, 2002. Cabe señalar que la producción ha sido la más estudiada debido a que en ésta, se concentran los flujos de materiales e información para la elaboración de los productos, los cuales generan los flujos que se desplazan hacia el exterior del área (clientes). La siguiente imagen contiene los indicadores que miden el desempeño del transporte. Contrario al área de fabricación, los indicadores de desempeño para esta actividad, están formados principalmente por indicadores no financieros. No obstante, los indicadores financieros son de suma importancia, debido a que de ellos depende muchas veces la decisión de extender la empresa. Los indicadores no financieros, básicamente se refieren a determinar los parámetros de operación del transporte por lo regular de manera objetiva de acuerdo al sistema de distribución pactado. Instituto Aragonés de Fomento, Programa de Innovación Logística (Programa PILOT), “Las claves de la Supply Chain”, 2002. En la siguiente imagen se relacionan los indicadores de distribución, los cuales generalmente están orientados hacia conceptos de operación y en mínima parte a los aspectos financieros, sin querer decir, desde luego, que esta parte sea menos importante. Como se puede observar en dicha imagen, regularmente los indicadores buscan mejorar el uso de las instalaciones, es decir, optimizar las maniobras involucradas en la distribución, las cuales se vean reflejadas, en la productividad empresarial y en consecuencia en los costos de gestión. Instituto Aragonés de Fomento, Programa de Innovación Logística (Programa PILOT), “Las claves de la Supply Chain”, 2002. Un indicador que hasta hace poco no había sido evaluado se refiere al nivel de servicio al cliente. En efecto, por su alto grado de subjetividad, el nivel de servicio que ofrecían las empresas no se consideraba cuantificable y confiable. Sin embargo, debido a las fuertes presiones derivadas de la competitividad empresarial (de la cual ya se ha hablado mucho), exigieron el diseño detallado de indicadores de medición sobre el nivel de servicio. Al respecto, este parámetro se ha convertido en la actualidad en uno de las mediciones más significativas para las empresas, pues les permite conocer si están en el camino correcto. No obstante, en esta situación, los indicadores de este tipo se encuentran poco desarrollados, tal como se puede ver a continuación. En general, se puede observar que los tres indicadores de nivel de servicio que se presentan, buscan medir la cantidad de pedidos atendidos correctamente y el nivel de los costos de transacción. Instituto Aragonés de Fomento, Programa de Innovación Logística (Programa PILOT), “Las claves de la Supply Chain”, 2002. Finalmente, en la siguiente imagen se presenta un conjunto de indicadores globales de desempeño de la cadena de suministro. En dicho cuadro, se observa la combinación de indicadores financieros y no financieros, aplicables a cada uno de los eslabones de la cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas). Como se puede apreciar, la mayoría de los indicadores buscan determinar los beneficios económicos, derivados del menor costo de los productos entregados. Instituto Aragonés de Fomento, Programa de Innovación Logística (Programa PILOT), “Las claves de la Supply Chain”, 2002. CO N T IN U AR → Lesson 5 of 13 Ejercicios Estimado(a) estudiante: Una vez realizada la lectura comprensiva del materias de estudio, lo(a) invitamos a realizar una serie de ejercicios de aplicación de conocimientos. Question 01/05 ¿Para qué medir la cadena de suministro? I. Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir más allá de simples mediciones internas. II. Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de suministro y su desempeño. III. La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja competitiva. IV. Establecer las metas que alienten la cooperación al interior de la compañía y a través de las empresas que participan en la cadena de suministro. I y II I y IV II, III y IV Todas Question 02/05 ¿Cómo identificar los indicadores claves de la cadena de suministro? Deben estar enfocados a los objetivos estratégicos de la compañía Buscan identificar los cumplimientos de estos y los que se deben mejorar Establecen metas cuantitativas y se comparan con lo esperado Aquella medida cuantificable de rendimiento o desempeño establecida para dar seguimiento y comunicación de los resultados de interés Question 03/05 ¿Cómo identificar los indicadores claves? Definiendo en que parte de la cadena de suministro, quiero aplicar el indicador Que dirijan las actividades hacia la obtención de los objetivos, fomentando la mejora continua y permitiendo la comunicación efectiva Cuál será el objetivo de aplicar dicho indicador y que espero del resultado A través de procesos definidos de indicadores dentro de la compañia Question 04/05 ¿Cuáles son las clasificaciones de las medidas de desempeño? Se clasifican en dos grupos: financieros y no financieros Se clasifican en poder de negociación con los proveedores e instituciones financieras Busca coordinar el servicio venta con el de post venta Busca el cumplimiento de metas y resultados financieros Question 05/05 ¿Cuál es la finalidad de ordenar los indicadores de desempeño? Tiene la finalidad de darle prioridad del más relevante al menos relevante Obedece básicamente a buscar el mejor y más apropiado nivel de gestión en la toma de decisiones Se busca que el cumplimento de estos este enfocado en maximizar las metas propuestas En que exista una cantidad definida de indicadores dentro de la cadena de suministro que aporten a los objetivos Lesson 6 of 13 Conclusión Para concluir... – Comenzamos por la fundamentación de la importancia de medir y evaluar la Gestión de Cadena de Suministro, dada principalmente en la necesidad de medir con rigor el desempeño de esta área en relación directa con el dinámico contexto que experimenta actualmente el sector empresarial. Se revisó, además que, la evaluación de la competitividad y el desempeño de la cadena de suministro debe incluir las fases que involucran tanto a proveedores como a clientes, ya que analizar las ineficiencias que los proveedores experimenten en sus actividades, particularmente en la satisfacción del cliente, ayuda a disminuir el valor del producto comercializado. Hasta el próximo aprendizaje. CO N T IN U AR → Lesson 7 of 13 Introducción Dm 7 Bienvenidos al siguiente aprendizaje... – Como el cuerpo humano, constantemente las empresas deben examinar su funcionamiento para estar en posibilidades de sanear aquellas áreas que puedan presentar alguna clase de conflicto. Desde el punto de vista de la cadena de suministro, la evaluación empresarial se ha extendido a todas las compañías que forman la cadena. En este sentido, la evaluación de una cadena de suministro debe garantizar el crecimiento sustentable no solo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe pasar por alto que la “fuerza de la cadena está determinada por el eslabón más débil”. El diagnóstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio de un análisis del desempeño de ésta, utilizando técnicas de evaluación que incluya, no solo variables cuantitativas, sino también cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compañías que forman la cadena. Para explicar la situación competitiva de una cadena de suministro, es importante destacar que no solo es necesario conocer las medidas de desempeño al interior de la misma sino compararlas con los estándares del mercado y principalmente con las cadenas competidoras. Éxito en tu estudio. CO N T IN U AR → Lesson 8 of 13 Desarrollo de indicadores de medición de la cadena de suministro Dm 7 Cada organización es única al punto que crea su propia metodología para construir medidas de desempeño. En las empresas, el desarrollo de indicadores puede seguir un plan sistemático para su diseño, y a la vez, fomentar el compromiso con los reportes de gestión entre los niveles ejecutivos y mandos medios. Sin embargo, en una cadena de suministro, la situación no es tan sencilla. La combinación de empresas con objetivos, tamaño y capacidad financiera diferentes, son tan solo algunas de las restricciones que deben ser superadas. En la actualidad, son pocos los investigadores que han centrado sus esfuerzos al desarrollo de sistemas de medición de la cadena de suministro y en la práctica, los empresarios aún no destinan los recursos suficientes para dar cabida a la creación de la figura que coordine las actividades de integración y medición. No obstante, lo anterior, se han encontrado importantes aportaciones a la medición del desempeño empresarial y de la cadena de suministro, entre las que mayor impacto han tenido se encuentra el Scorecard de Kaplan y Norton (1992, 1996). Gunasekaran, por su parte, analiza un conjunto de posibles indicadores para la evaluación de la cadena de suministro y Lambert (2001), propone un conjunto de pasos para la homologación de indicadores de desempeño en la cadena de suministro. 1.1. Indicadores identificados para evaluar la cadena de suministro Como ya se ha mencionado, son pocos los investigadores dedicados a la definición de indicadores globales para evaluar la cadena de suministro. Sin embargo, Gunasekaran y sus colaboradores identificaron un conjunto de indicadores razonables para el análisis global de la cadena. Dentro de los cuales, destacan los siguientes: Indicador para evaluar el desempeño del procedimiento para la colocación de pedidos Básicamente este indicador contempla tres mediciones principales: método de colocación del pedido, tiempo que transcurre desde la puesta del pedido hasta la entrega del mismo (lead time) y el trayecto que realiza el pedido. El método de colación de un pedido, se refiere a la manera en que las especificaciones del cliente son convertidas en información útil y la transferencia de ésta a lo largo de la cadena de suministro. El tiempo que transcurre desde la colocación del pedido hasta la entrega del mismo (lead time), está determinado de la siguiente manera: Por lo que respecta al trayecto que realiza el pedido, es importante en la medida que define el tiempo que consume por diferentes rutas, identificando las actividades y segmentos que no agregan valor. Por ejemplo, demoras en el papeleo, tiempos excesivos de almacenaje de los productos terminados, etc. Indicadores relacionados con el nivel de colaboración en la cadena de suministro Un fuerte énfasis en las relaciones de colaboración entre los involucrados en la cadena de suministro motiva la planeación y solución conjunta de los problemas. Muchos investigadores han comprobado que este tipo de relaciones mejoran la operación de la cadena en su conjunto. Sin embargo, estiman que en muchos casos no están equilibradas, y, por tanto, sugieren el desarrollo de indicadores que evalúen y mejoren el desempeño de este tipo de relaciones. Al respecto, Gunasekaran, et al., sugiere medir el nivel de asistencia en la solución de problemas conjuntos que apoyen el relaciones de “colaboración”. Los parámetros que propone son los siguientes: – a. Grado de flexibilidad para compartir información. b. Solución a iniciativas de costo entre clientes y proveedores. c. Promoción de ampliaciones de colaboración para mejorar la calidad. d. Eslabones y etapas en las cuales el proveedor está involucrado. e. Nivel de asistencia en la solución de problemas conjunto. Indicadores y mediciones del nivel de producción desarrollo de las Ya se dijo que una de las prácticas más comunes en la praxis empresarial es la evaluación individual de las compañías, y que la evaluación de la cadena de suministro como un todo, es más complicada por la cantidad y características de las empresas involucradas. Si a esto se agrega que existen áreas con políticas muy estrictas como es el caso de producción, la determinación de indicadores que reflejen el desempeño de la cadena de suministro se torna todavía más complejo. Para solventar este problema, Gunasekaran, et al., postula la conveniencia de establecer indicadores alrededor de los siguientes aspectos: 1. Gama de productos y servicios de la empresa. En este sentido, sugiere que el indicador mida el impacto de la diversificación de los productos en el desempeño, es decir, buscar medidas que involucre el efecto que produce una amplia gama de productos a la eficiencia empresarial. En términos generales, se estima que la diversificación de productos influye negativamente en la innovación, velocidad de entrega, flexibilidad, confiabilidad y costo. 2. Capacidad utilizada. Principalmente se refiere al nivel de respuesta de la cadena de suministro, es decir, medir el nivel de utilización de la capacidad instalada puede ayudar a mantener la velocidad de respuesta de la demanda de los consumidores. 3. Grado de efectividad de las técnicas de programación utilizadas (ERP, MRP, JIT, SCM). Los indicadores que se desarrollen en torno a estas herramientas, deben buscar medir la tasa de cumplimiento de las actividades programadas en términos del tiempo y día en la cual los trabajos toman lugar. Esta programación determina la manera en la cual fluyen los recursos a lo largo de la cadena de suministro. Su eficiencia tiene un impacto significativo en la cadena de suministro (por ejemplo, niveles de inventario, adquisiciones, tamaño del lote, costos de fabricación, distribución, etc.). Indicadores para evaluar el desempeño del sistema de distribución En este apartado, se propone la evaluación del sistema de distribución en términos de dos clases de indicadores: relativo al cumplimiento y los que miden los costos. Los primeros, buscan evaluar el proceso de las entregas por medio de indicadores que evalúen el cumplimiento de los requisitos de entrega, de las fechas comprometidas y el tiempo de ciclo. Los segundos, como su nombre los indica, miden el costo erogado por las actividades logísticas de distribución. Esta clase de indicadores dependen fundamentalmente del diseño de los sistemas logísticos y de los atributos de sus elementos (por ejemplo: número, localización y capacidad de los almacenes, modos de transporte, rutas, etc). El nivel del desempeño de las distintas alternativas de sistemas de distribución puede ser realizada utilizando técnicas de optimización, simulación u otra que permita cuantificar el efecto derivado de cambios en alguno de los componentes. Otros indicadores de evaluación del proceso de distribución están relacionados con el porcentaje de bienes en tránsito. Asimismo, la calidad del intercambio de información, puede determinar el desempeño de la distribución (por ejemplo: programación, supervisión). Como resultado de un buen desempeño la satisfacción de los consumidores se puede reflejar en el número de facturas sin errores y la flexibilidad del sistema de distribución de acuerdo a las necesidades del cliente. Indicadores para evaluar el nivel de servicio y satisfacción de los clientes A partir del alto nivel de competitividad que se vive hoy en día, resulta obligado conocer y medir las necesidades y el grado de satisfacción de los consumidores, con el propósito de: (1) Integrar en el diseño de los productos y servicios, la calidad que demandan, (2) lograr un mayor control de los costos y (3) estructurar esquemas de retroalimentación. Algunos de los indicadores recomendados para medir el desempeño de la cadena de suministro entorno a los consumidores son los siguientes: (i) flexibilidad (en términos del tiempo para reunir y disponer de la información sobre los requerimientos individuales de los consumidores); (ii) tiempo para proporcionar información a los clientes; y (iii) servicios después de venta (postventa) en función del tiempo de respuesta para atender algún servicio. CO N T IN U AR → Lesson 9 of 13 El modelo Scorecard o “Control de Mando Integral” (CMI) Dm 7 En la medición del desempeño empresarial, Kaplan y Norton (1992, 1996) incorporaron además del enfoque financiero, nuevas perspectivas sobre la evaluación empresarial, tales como: la satisfacción al cliente, el desarrollo de procesos internos, la capacidad de aprendizaje e innovación, dando paso al denominado “Balanced Scorecard” o “control de mando integral”. Imagen 2 Kaplan y Norton, 1992. De acuerdo con el Dr. Dezerega (1996) este sistema es un diseño no tradicional de objetivos e indicadores enlazados entre sí, que a través de árboles de interconexión lógica permiten medir el éxito en lo comercial (clientes), operacional (procesos), y financiero (accionistas) de una empresa. A partir de indicadores específicos se calculan, tabulan y grafican medidas que a priori reflejan lo planificado, programado y presupuestado, configurándose de tal forma que permiten compararlos con los índices que a posteriori reflejaban los resultados de la gestión. Para Dezerega, este tipo de sistemas no solo facilitan la visualización (en función del tiempo) de las desviaciones entre los resultados alcanzados y las metas planificadas, sino que facilita dar un seguimiento “aguas arriba” para buscar probables causas endógenas, exógenas o de diseño estratégico, y desde allí, simular escenarios distintos o nuevas estrategias junto con formular y comparar acciones correctivas “aguas abajo” o modificar las metas. En otras palabras, el “control de mando integral” es un sistema de control estratégico basado en un conjunto de medidas de desempeño empresarial que ofrecen una visión global sobre la actividad de la empresa, incluyendo tanto medidas financieras de rentabilidad y medidas de carácter operativo como la satisfacción del cliente, los procesos internos y las actividades de innovación y mejora de la organización. Dicho enfoque está siendo cada vez más utilizado por empresas exitosas. Su objetivo principal es el de dirigir a la organización con una visión futurista, bajo un conjunto de indicadores de gestión que den seguimiento al curso de la estrategia. Este sistema permite a las empresas: Transformar la planificación estratégica en acciones específicas en toda la organización. Comunicar las relaciones causa-efecto presentes en el proceso de gestión. Disponer de indicadores coherentes con los objetivos e iniciativas estratégicas. Mejorar el nivel de retroalimentación para corregir la dirección y la intensidad de los recursos asignados a cada tarea de acuerdo a las brechas entre las metas y los resultados reales observados. 2.1. Perspectiva del cliente: ¿qué esperan de la empresa? En esta primera perspectiva, los autores plantearon que los procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores, a partir de lo cual, Kaplan y Norton (1992), se preguntaron ¿qué hacer dentro de las empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Como respuesta, concluyeron que el buen servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competitivo. No se debe olvidar que los clientes esperan productos de calidad, a un costo adecuado, con entregas a tiempo y que su rendimiento sea el convenido. Por tal motivo, dedujeron que las empresas deben definir sus principales mediciones en términos de los siguientes preceptos: (i) satisfacción, (ii) lealtad, (iii) retención, (iv) adquisiciones y, (v) rentabilidad de sus clientes. Por otro lado, además de aspirar a satisfacer las necesidades del cliente, el cuadro de mando integral, permite traducir la misión y la estrategia en objetivos específicos para segmentos de mercado y clientes. La identificación de los atributos de valor, que serán entregados a los clientes, es un elemento clave en el desarrollo de objetivos y medidas, las cuales incluyen cuatro categorías diferentes: (i) el tiempo desde que es recibido y entregado el pedido (lead time), (ii) calidad (nivel de defectos y tiempo de entrega), (iii) desempeño y (iv) servicio. 2.2. Perspectiva financiera: ¿qué esperan los accionistas? El planteamiento directo de este enfoque, establece que los objetivos financieros deben estar ligados a la estrategia empresarial. Es decir, determinar cómo la instrumentación y ejecución de la estrategia de la empresa afecta el objetivo principal, y a la inversa. La utilización del cuadro de mando integral, no implica entrar en conflicto con el objetivo vital de proporcionar retornos superiores sobre el capital invertido, es decir, quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima, un rendimiento adecuado. Si esto no se cumple, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente. Por este motivo existen cuatro aspectos en los cuales se puede definir objetivos financieros: 1 Crecimiento de ingresos y mezcla de productos. 2 Reducción de costos y mejoramiento de la productividad. 3 Utilización de activos. 4 Control del riesgo. Algunos de los indicadores incluidos en esta perspectiva están relacionados con el flujo de efectivo, crecimiento de las ventas, participación en el mercado, así como medidas del ingreso y recuperación de la inversión. Una peculiaridad de cuadro de mando integral, reside en que los objetivos y medidas de las otras tres perspectivas, tienen como enfoque la financiera, es decir, cada medida debe ser parte de una cadena de causa-efecto que debe culminar en el mejoramiento del desempeño financiero. 2.3. Perspectiva del aprendizaje y la innovación: ¿qué se debe continuar mejorando? Tomando en cuenta que la competencia es muy fuerte en este nuevo siglo, las empresas deben ser aptas para innovar y mejorar. Los productos cumplen un ciclo de vida y es necesario diseñar los sustitutos, con capacidades mayores y atractivas. Por lo anterior, esta perspectiva desarrolla objetivos y medidas que determinan el crecimiento y aprendizaje organizacional. Sus objetivos están construidos a partir de impulsar excelentes resultados en las tres perspectivas restantes del cuadro de mando integral. Es importante señalar que, en una última instancia, la habilidad de alcanzar las metas desde las perspectivas financiera, clientes y procesos internos depende de las capacidades de la empresa para aprender y crecer. El método, señala que es necesario identificar los procesos que son más críticos para alcanzar los objetivos de los clientes y los accionistas. El cuadro de mando integral, por tanto, enfatiza la importancia de invertir para el largo plazo, y no solamente en las áreas tradicionales de inversión (por ejemplo, nuevos equipos y proyectos de I+D). Desde esta perspectiva, se involucran metas y mediciones relacionadas a la capacidad de innovación y mejora continua de la empresa. Estas áreas determinan la capacidad de la empresa para generar nuevos productos, mejoramiento de la eficiencia operativa y la creación de mayor valor para el consumidor. Ejemplo de algunos de estos indicadores son: porcentaje de ventas de nuevos productos, medida de mejoramiento en el tiempo de entrega, tiempo de ciclo, tasa de defectos, entre otros. 2.4. Perspectiva de los procesos internos: ¿en qué se puede destacar? En esta fase, Kapplan y Norton se cuestionaron sobre ¿qué hacer dentro de la empresa para cumplir con las expectativas de los clientes? Como respuesta, establecen que los procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores. Recomiendan que se tenga que identificar los procesos que son más críticos para alcanzar los objetivos de los clientes y los accionistas. El proceso para derivar objetivos e indicadores internos, es uno de los más claros en el cuadro de mandos integral en comparación con los sistemas tradicionales de medición. En general, se busca mejorar el desempeño de los procesos de negocio, cruciales para la estrategia de la organización. Desde la perspectiva de los procesos, se incluyen aquellos que tienen un gran impacto en la satisfacción del consumidor y que afectan los siguientes aspectos: el tiempo del ciclo, calidad, costo y productividad, en términos de los volúmenes procesados (throughput). 2.5. Componentes de un cuadro de mando integral Por lo revisado hasta este momento, se puede decir, que un cuadro de mando integral, más que una lista de indicadores (financieros y no financieros) se puede decir que es la representación de una estructura vinculada a la estrategia de la empresa por medio de objetivos encadenados entre sí, asociados con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de compromisos (metas) específicos, y apoyados por un conjunto de iniciativas o proyectos. De acuerdo con esta situación Zanloz (2000), señala que los componentes básicos de un buen control de mando integral tienen las siguientes características: 1. Cadena de relaciones de causa-efecto. En ésta, se expresan las hipótesis de la estrategia por medio de los objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño (resultados-lag). 2. Vinculados a los resultados financieros. Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores deben reflejar la composición sistémica de la estrategia a través de las cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos y aprendizaje e innovación). Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas. 3. Equilibrio de indicadores de resultados (lag) e indicadores guía (lead). Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. 4. Mediciones que generen e impulsen el cambio. Una de las premisas a las que hacen mención Kaplan y Norton es la medición que motive determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental, es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. 5. Homologación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicos. Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresados a través de sus indicadores. 6. Consenso del equipo directivo de la empresa u organización. El cuadro de mando integral es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, donde se refleja la estrategia del negocio y los acuerdos sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro de la estrategia. 2.6. La cadena causativa de la eficacia empresarial Se dice que la condición de equilibrio entre las cuatro perspectivas que componen el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton es la verdadera innovación de este sistema. En general, se reconoce que el beneficio empresarial derivado de este esquema es resultado de la correcta formulación del problema, plasmado en una cadena de causas y efectos que suceden en los cuatro ámbitos mencionados. A diferencia de un cuadro de mando integral tradicional, la articulación de causa-efecto entre los indicadores que lo componen se encuentra estrictamente orientada al beneficio empresarial (único criterio de éxito). Concebido así, se convierte en una poderosa arma de control de la eficacia empresarial y en un sistema de gestión estratégica. El cuadro de mando ya no es simplemente una acumulación de indicadores financieros y no financieros más o menos desconectados entre sí, sino que cada medición de la actividad, es elegida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección general de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causativa. Cada uno de los indicadores incluidos en el cuadro de mando integral, cumple con un papel claramente definido, sea como inductor, en el sentido de que mide una actividad empresarial que hace que ocurran cosas, o como efecto. La siguiente imagem muestra un ejemplo del análisis causa-efecto, y se puede leer de la siguiente manera: si el personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje e innovación) entonces entenderá las necesidades de los clientes y estará en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad (perspectiva de los procesos internos). Si se diseñan productos de calidad, entonces los clientes estarán más satisfechos. Si los clientes están más satisfechos, entonces comprarán y es probable que lo vuelvan hacer una y otra vez (perspectiva del cliente). Entonces la rentabilidad de la empresa aumentará (perspectiva financiera) en cumplimiento de las estrategias predefinidas. Imagen 3 Adaptado de Kaplan, R. S. and D. P. Norton. “The balanced scorecard - Measures that drive performance”. Harvard Business Review (January-February): 71-79, 1992 Un ejemplo de algunos indicadores comunes del cuadro de mando integral es: Imagen 4 “El Cuadro de Mando Integral: Un buen Cuadro de Mando Integral” http://www.deinsa.com/cmi/cmi_bueno.htm. CO N T IN U AR → Lesson 10 of 13 Marco para la homologación de indicadores de desempeño en la cadena de suministro Dm 7 En el ámbito empresarial la simple tarea de recolectar la información en una compañía es por sí sola una actividad compleja que exige una correcta definición de los indicadores de evaluación. Para la evaluación de una cadena de suministro esta situación no es la excepción. Como ya se pudo constatar los indicadores para medir el desempeño de una cadena son muy escasos y difíciles de generar, sin embargo, homologarlos al conjunto de empresas que forman la cadena se podría calificar como una actividad casi imposible. Por este motivo, a pesar de la complejidad existente en la mayoría de las cadenas de suministro, Lambert (2001) propone un marco para homologar los indicadores de desempeño de los procesos clave entre los eslabones que componen la cadena de suministro. La identificación de las relaciones clave o vínculos permite crear la oportunidad de homologar el desempeño, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, por ello, Lambert sugiere que el primer paso del proceso se inicie con el análisis de los vínculos internos de la compañía interesada, y que éste se extienda a los vínculos con sus eslabones en la cadena. El objetivo de esta actividad debe ser el de maximizar el valor agregado en la cadena de suministro total y para cada compañía. El procedimiento a seguir para homologar los vínculos entre los eslabones de la cadena se compone de siete pasos y son los que se mencionan a continuación: 1. Realizar un esquema de la cadena de suministro. Esquematizar la cadena de suministro desde el punto de origen hasta el de consumo con la finalidad de identificar dónde se localizan los vínculos clave. 2. Análisis de los vínculos. Tanto del proveedor como del cliente, analizar los procesos de “gestión de relaciones” para determinar las fuentes de creación de valor agregado en la cadena de suministro. 3. Análisis del estado financiero. Ingresos contra gastos. Desarrollar un balance (ingresos contra pérdidas) para el proveedor y el cliente con la finalidad de medir el efecto de la relación de las ganancias y creación de valor para cada una de las partes. 4. Homologar los procesos de la cadena de suministro. Realinear los procesos y actividades de la cadena de suministro para lograr los objetivos de desempeño. 5. Homologar las mediciones operativas con los estados financieros. 6. Establecer medidas de desempeño “no financieras” para alinear el comportamiento individual a las metas financieras y los objetivos generales de la cadena de suministro. 7. Comparación a través de las empresas. Comparar el valor agregado y el crecimiento del mercado (de las compañías) con los objetivos de la cadena de suministro, revisar los procesos y medidas de desempeño cuando se considere conveniente. 8. Repetir los pasos anteriores para cada vínculo existente (proveedor-cliente) en la cadena de suministro. CO N T IN U AR → Lesson 11 of 13 Ejercicios Dm 7 Estimado(a) estudiante: Una vez realizada la lectura comprensiva del materias de estudio, lo(a) invitamos a realizar una serie de ejercicios de aplicación de conocimientos. Question 01/05 ¿A qué se refiere el método de colación de un pedido? Mide el tiempo que transcurre desde que el pedido es ingresado hasta que es entregado al cliente. Busca medir el tiempo que recorre el producto desde que sale de la compañía hasta que llega el cliente. Define las especificaciones especiales que realizó el cliente en el pedido. Se refiere a la manera en que las especificaciones del cliente son convertidas en información útil y la transferencia de ésta, a lo largo de la cadena de suministro. Question 02/05 ¿Qué propician los indicadores relacionados con el nivel de colaboración en la cadena de suministro? Busca identificar el nivel de colaboración que tienen los distintos departamentos en la producción de los bienes o servicios. Motivar la planeación y solución conjunta de los problemas. Busca maximizar la colaboración a lo largo de toda la cadena de suministro. Busca minimizar los problemas de colaboración dentro de la cadena de suministro. Question 03/05 ¿Cuáles son los indicadores del nivel de producción? I. Gama de productos y servicios de la empresa. II. El nivel mínimo de inventario. III. Capacidad utilizada. IV. Grado de efectividad de las técnicas de programación utilizadas (ERP, MRP, JIT, SCM). I y III II y IV I, III y IV Todas Question 04/05 ¿Cuáles son los indicadores para evaluar el desempeño del sistema de distribución? Relativo al cumplimiento y los que miden los costos. Costos de transporte. Tiempos de reparto de los productos. Búsqueda constante de mejoramiento de los costos de distribución. Question 05/05 ¿Qué es el control de mando integral? Es un sistema de control estratégico basado en un conjunto de medidas de desempeño empresarial que ofrecen una visión global sobre la actividad de la empresa. Tiene la finalidad de cumplir con los objetivos estratégicos declarados. Busca la alineación vertical y horizontal de todos los procesos de la empresa. Que los cumplimientos de los objetivos tributen al logro de la visión de la compañía. Lesson 12 of 13 Conclusión Dm 7 Para concluir... – La evaluación de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de suministro requiere del diseño de un cuadro de indicadores que permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del desempeño de las actividades. Cabe señalar que, la correcta medición del desempeño de los procesos que se desarrollan al interior de las cadenas de suministro, permite descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo de técnicas de evaluación, adaptable al dinámico ambiente que presentan las alianzas, fusiones y delegación de responsabilidades que se realizan entre compañías. En términos generales, el objetivo de la evaluación es conocer cuál es el nivel de eficiencia y cómo lograr el más alto desempeño de la cadena de suministro. Bajo el eslogan “…nada se puede evaluar, si no es medido antes...”. Nos vemos en un próximo aprendizaje, adiós. CO N T IN U AR → Lesson 13 of 13 Evaluación Question 01/01 Enter aasdasd question title here... Choice 1 Choice 2