S'adapter aux Hommes et aux Nouveaux Modes de Management PDF

00:19:32 Devenir manager, c'est un vrai métier. D'ailleurs, quand on y réﬂéchit bien, c'est un métier qui est assez unique, parmi tous les métiers qu'il y a dans une entreprise. Qu'est- ce qui vous rend unique, quand vous prenez le rôle d'un manager ? Qu'est-ce qui rend cette fonction si spéciﬁque ? Oui, l'équipe. L'équipe, c'est-à-dire ? L'équipe. L'équipe, c'est-à-dire ? Les personnes qui constituent l'équipe. C'est de l'humain, on est vraiment sûr de l'humain, on n'est pas sûr de la technique. 00:20:06 Il y a des vraies responsabilités liées à l'équipe et au projet. Quand vous avez signé en bas à droite, quand on dit OK, j'accepte le poste de manager et l'équipe qui va avec, ou je vais pouvoir constituer la mienne, il faut même se dire qu'être manager dans une entreprise, c'est un rôle qui est assez unique, 00:20:39 puisque le manager, c'est un homme ou une femme qui a accepté de prendre l'arrivée, c'est une responsabilité ﬁnale, du travail réalisé par d'autres gens, donc déjà de leur travail et de leurs résultats, mais aussi des comportements qu'ils développent dans l'entreprise. Parce qu'en dehors du fond, il y a aussi la forme. C'est accepter de prendre la responsabilité ﬁnale et d'aller rendre des comptes à votre L1, des résultats obtenus, du travail, des objectifs atteints ou pas, des gens ou pas, des gens de votre équipe. 00:21:20 Déjà, il faut s'assumer soi-même, mais en plus, on doit aussi pouvoir aller assumer aux yeux de sa hiérarchie les résultats atteints ou non atteints par son équipe. Et puis, on doit aussi savoir rendre des comptes sur, parfois, des comportements. On dit, dis donc, ton gars, là, oh, oh. On lui demande aussi de savoir les manager à la fois sur le fond et sur le comportemental au sein des équipes, vis-à-vis des clients, vis-à-vis des partenaires, des parties présentes. À un moment, c'est à vous qu'on va dire, dis donc, si trop le monté de bretelles, ça ne lui ferait pas de mal. 00:21:54 C'est à vous qu'on vient le dire. Donc, c'est quand même une partie spéciﬁque. Donc, les gens qui voudraient devenir manager. Je ne peux plus le devenir, parce qu'il y a beaucoup de responsabilités. Puis ﬁnalement, quand ils regardent le delta entre l'augmentation et les emmerdes, bon, c'est pas toujours hyper preneur. Je vous rappelle que c'est un super beau métier. C'est un super beau métier, mais pour quelqu'un, il faut avoir le goût des autres. 00:22:26 Il peut avoir énormément de sens d'un point de vue humain. Et puis c'est vrai qu'on peut avoir énormément d'inﬂuence et d'impact, et beaucoup plus d'impact avec une équipe que notre épouse. Et donc, je suis une épouse manager. C'est-à-dire, nous, une femme qui a accès à la responsabilité ﬁnale, les résultats obtenus par des gens qui font partie de son équipe, mais aussi la responsabilité, et tout simplement, de ces gens-là, des hommes, au quotidien. 00:22:57 C'est ce qui fait votre spéciﬁcité. Quelque part, vous êtes aussi spécialiste de la relation de travail, du comportemental au cœur de l'entreprise. Il y a quelqu'un qui avait écrit un jour, le manager est un psy. Si c'est cinq années d'études, vous n'êtes pas encore collé en train. Un petit peu plus. Mais il faut s'intéresser à ce facteur humain. Et c'est bien ce qui fait la spéciﬁcité. Encore plus, c'est un métier qui est complexe. 00:23:29 Parce que, si c'était simple, ce ne serait pas drôle. La complexité, elle vient de chacune des personnes que vous encadrez. Parce que chaque individu a sa personnalité, son comportement, son métier, son histoire, son population. En plus, il peut être comme ça un jour et être diaérent deux ans plus tard. Donc la complexité, elle vient des personnes encadrées. Ça peut venir aussi de vos hiérarchiques ou des gens qui gèrent la boîte. Ne serait-ce que quand vous avez votre hiérarchique. C'est mouche-pouille. 00:23:59 Il va y avoir directement un membre de votre équipe. Là, vous dites, ah, hein, non. Ou les gestionnaires, vous essayez de faire des choses, vous avez un travail de fond, vous essayez de travailler sur du qualitatif, et le gestionnaire vous dit, moi, le prochain trimestre, je veux un truc à deux chiares, un cache-machine. Alors, ton histoire, là, c'est pas ici. Pas encore. Plus tard. Donc, vous voyez que les gestionnaires peuvent avoir aussi de l'impact. Votre entreprise, forcément, vous êtes dans un grand groupe. 00:24:30 Ça apporte de la complexité à votre travail. Vous êtes dans une boîte familiale. Ça apporte aussi de la complexité à votre travail. Quelle que soit la taille, le statut, il y a des spéciﬁcités de l'entreprise. L'industrie à laquelle vous appartenez aussi. Est-ce qu'en ce moment, ça va bien ? Ou est-ce que c'est compliqué ? Ça va bien. Vos collaborateurs, ils sont plus détendus. C'est pas la même ambiance qu'on a eu au jour. En industrie d'appartenance étendue, je suis en train de penser en ce moment à l'automobile, au BTP, ou autre. Forcément, ça se ressent dans l'ambiance, et ça se ressent sur le relationnel en interne et vous sur votre management. 00:25:09 Ensuite, vous avez vos clients et vos prospects, qui peuvent aussi avoir de l'impact sur vos collaborateurs, notamment ceux qui sont en front oaice. Vous donnez des directives, vous donnez des priorités, et puis il y a le client qui joue son rôle de client. Si vous n'êtes pas sympa avec lui, vous dites qu'il ira voir ailleurs. Et votre collaborateur, votre collaboratrice qui est en face, pense largement à vous en disant « Mais le chef, il a dit quoi ? Il a dit quoi ? » Pour les commerciaux, sur l'itinérant, il y a ça aussi. On est très loin de la maison, en plus, ils sont dans les murs du client. 00:25:45 T'imagines un peu ? Le client peut aussi avoir de l'impact sur nos collaborateurs, sur les priorités qui se donnent, sur les priorités qui se donnent, sur les priorités qui se donnent, sur les priorités qui se donnent, sur les priorités qui se donnent, sur les priorités qui se donnent, sur les priorités qui se donnent, sur les priorités qui se donnent, sur les priorités qui se donnent. Et il négocie. Donc les prospects repèrent aussi. Si vous êtes dans une entreprise où il y a plusieurs managers et plusieurs équipes, ils voient bien que si vous êtes repéré comme étant le killer en matière de management, forcément, vos collaborateurs comparent chez leurs collègues, ils ont droit à quoi, eux, comme chefs. 00:26:27 Et puis ils comparent. Ah, t'es dans l'équipe de qui, toi ? Ah, t'as de la chance. Moi, j'aimerais bien. Moi, quand vous commencez à imposer quelque chose qui ne plaît pas trop, vous avez des collaborateurs qui disent, ah oui, mais machin, lui, dans cette équipe-là, on ne lui demande pas ça. Ah, c'est comme avec les enfants. Pas maman. C'est qui le plus sympa ? C'est à qui s'adresser. Tout l'important, c'est aussi d'être bien raccord. 00:27:01 Bien coordonner entre pères, entre homologues, c'est-à-dire qu'est-ce que tu demandes à l'égard, OK, on s'aligne, on s'accorde un minimum, parce que sinon ils jouent avec ça aussi, ils peuvent en jouer. Donc c'est important d'être au raccord. C'est la raison pour laquelle souvent, ici, je pense à Aude Lemaire, qui travaille en direct avec les DRH et les Ressources d'Information, elle dit aussi à ses interlocuteurs, ce qu'ils sont bien, c'est de vous envoyer plusieurs managers se former, à ta outil et qu'on crée aussi comme ça une communauté managériale. 00:27:34 qui partagent les mêmes points de repère pour parler management. C'est vraiment drôlement bon. Bon, il y a vos concurrents aussi qui ont de l'impact sur votre management. Parce qu'ils ont de l'impact aussi sur vos collaborateurs. Il y a des gens qui travaillent dans un univers où il y a des métiers en tension. Non, non, non, c'est un avancement. Ah bah voilà, les mecs ils ont compris, ils ont le couteau entre les dents et s'il y a un concurrent qui vient leur faire un... La danse du ventre, ah non, j'écoute, j'écoute. On rencontre aussi, par ce qu'ils peuvent proposer comme maquette, 00:28:08 parfois essayer d'attirer des gens chez vous. C'est pour ça qu'on a de la pâte sur votre manège, on dit que si les gens, les pédophiles, les gens, ils ont un peu de quoi, ils ont un peu de quoi, 00:28:54 ils peuvent ramener vos laboratoires. Il y a un grand distrib, un certain nombre de fois, il y a des fournisseurs, qui nous tendaient quand même la perche, histoire de passer de l'autre côté. Ah, attends, tu connais bien le système, tu connais bien la boutique, tu veux pas venir travailler chez nous ? Les entreprises de services communiques. Non, non, les gens se sont dragués. C'est pas aussitôt qu'il y a une ordre rare, c'est l'oare et la demande. Donc ces gens-là peuvent aussi rajouter de la complexité. L'époque, on va le voir, l'époque, alors Plaud n'est pas responsable de l'époque et des phénomènes qui sont liés à notre époque, 00:29:31 mais l'époque, en elle-même, rajoute de la complexité à nos pratiques managériales, parce que ça marque les esprits, ça marque les attentes de nos collaborateurs, dans leur rapport au travail, leur rapport à l'entreprise, ce qu'ils veulent vivre de tout ça. L'environnement juridique. Ah ouais, on fait pas ce qu'on veut. En même temps, l'environnement juridique nous protège. On protège aussi quand on est salarié, donc on ne peut pas tout de suite casser la baraque. Et quand on est manager, notamment. En France, il y a un cadre légal à respecter, le droit social, donc il faut être adapté. 00:30:05 Si vous étiez manager au Royaume-Uni, ce serait diaérent, au Japon ou ailleurs, ce serait encore diaérent. Mais il y a un environnement, je veux dire, que vous devez connaître, et ce qui fait que vous pouvez soit faire des choses, soit être empêché de faire des choses, ou pas aussi vite que ce que vous aimeriez, parce qu'il y a des choses à respecter. Donc ça, il faut tout commenter. Au cœur de la complexité, il y a vous aussi. Avec votre modèle à vous, votre représentation de qu'est-ce que c'est que le travail, qu'est-ce que c'est qu'être engagé, qu'est-ce que c'est qu'être manager, 00:30:39 qu'est-ce que c'est d'être motivé. Et toutes vos représentations à vous, ça vient d'un tel aussi, de la chose. Il y a aussi un point important, c'est que, bien souvent, de manager, mais de produire aussi. Sinon, ce ne serait pas drôle. C'est rare, les... Les entreprises où le manager ne fait que manager. Et ce qui rend les choses complètes, c'est qu'on doit à la fois rester à court terme, 00:31:13 être là pour les urgences au cas où, et savoir inscrire aussi toute notre action et l'action de notre équipe dans un moyen terme, et en sachant qu'il faut avoir compris le long terme, c'est-à-dire la stratégie de l'entreprise, et où ﬁnalement, on doit emmener tout ce petit monde-là, parce que c'est l'avenir de l'entreprise qui en dépend. Donc on est obligé de raisonner en plusieurs dimensions. Et de raisonner en plusieurs dimensions, et par contre, raisonner à la place de nos équipes, qui n'ont pas toujours accès à toutes les infos, qui ne sont pas habituées non plus à raisonner court terme, moyen terme, long terme, 00:31:46 qui sont déjà très contentes de faire ce qu'elles ont à faire, et c'est à nous de leur faire, comme on dit, le relais du guidon. Donc il y a tout ça. J'en passe et derrière. D'ailleurs, quand vous voyez qu'on a le droit de s'amuser, quand on est manager, j'ai trouvé une image... Donc c'est un métier, c'est un beau métier, complexe, et on va regarder d'un petit peu plus près encore d'autres choses. 00:32:18 Donc ﬁnalement, un manager c'est un homme ou une femme, pas de discrimination, et tant mieux, qui doit gérer les... il y en a qui ont déjà fait stratégie avec Gerardo ? Les capacités stratégiques, les quatre grandes ressources dans une entreprise. Ressources humaines, ressources ﬁnancières, ressources matérielles, et une autre ressource immatérielle. 00:32:51 Donc c'est un homme ou une femme. On vous conﬁe des gens, vous avez la responsabilité d'une équipe. Mais on vous conﬁe aussi des budgets. Ces gens-là, ils coûtent des sous contre eux. Vous pouvez avoir votre propre compte d'exploitation. Vous avez les budgets, etc. On vous conﬁe aussi parfois des moyens matériels. Vous êtes responsable d'une boutique, vous avez des stocks, un parc qui est sous votre responsabilité. Et votre responsabilité aussi d'un point de vue immatériel, c'est que vous devez garantir et vous portez garant du fait que personne ne va abîmer la marque de l'entreprise. Et qu'au contraire, chacun, vous comme vos équipes, va la respecter et la mettre en valeur. 00:33:36 Le patrimoine immatériel de l'entreprise, c'est aussi l'image de marque, les phénomènes que ça peut produire. Dans le patrimoine immatériel, il y a aussi des brevets et toutes ces choses-là, parce qu'ils ne se mesurent pas trop concrètement. Mais ça fait partie des ressources de l'entreprise, l'histoire de l'entreprise, l'ADN et tout ça. Donc on vous conﬁe ces quatre ressources et on vous dit, Madame, Monsieur... Vous êtes priés de générer de la performance, de faire en sorte que, tout ça, ça remonte, qu'entre le 1er janvier et le 31 décembre, il y ait une création de valeur sur ces diaérentes dimensions. 00:34:11 Et qui vous demande ça ? Des performants pour valoriser tout ça ? Vos collaborateurs directs, parce qu'ils vous attendent en espérance d'aller avec vous, aussi, pour bien gérer le tout, pour les faire grandir, leur apporter des choses, ou les contributeurs projet, si vous êtes en mode ou en mode transversal, vos hiérarchiques, vos directeurs, vos potes, aussi, parce que forcément, vous les impactez, vos actionnaires, vos associés, parfois, quand on est aussi dans le service public, on a les élus, les politiques, qui attendent aussi que vous soyez bons, parce qu'on est dans le service public, on a le hiérarchique oaiciel de la structure, on a aussi des élus qui sont dans les comités, et le monde est beau, et on fait des promesses, il faut pouvoir les connaître, donc il y a déjà l'entreprise qui fait des promesses. 00:35:00 Et les élus aussi. Vos instances représentatives du personnel, il y a une question ? Vas-y, dis-moi, déconne, tire-lire, c'est les ressources matérielles. Oui, vous avez, en fonction de la taille de l'entreprise dans laquelle vous êtes, vous pouvez avoir des instances représentatives du personnel. Les élus du plasso, les représentants des diaérents syndicats, ces gens-là aussi, ils vont vers là. Pour la manière dont vous gérez les hommes et les femmes, la manière dont vous gérez le budget, qu'est-ce que vous faites aussi de l'image d'entreprise, ça c'est pour l'interne. Et à l'externe, il y a vos clients, qui espèrent que vous soyez de bons managers, 00:35:41 parce qu'ils se font aussi une idée à travers des contacts qui sont soit avec vous directement, soit avec vos clients actuels, bien sûr. Vos prospects ? Oui, je pense que c'est votre équipe qui va être adressée comme message. Comme service, comme qualité de service, tout ça, vous êtes aussi honnête. Ou dans le public, les bénéﬁciaires, les diaérents publics, qui auraient leur droit à avoir accès à certains services qui sont composés. 00:36:14 À l'externe, ceux qui espèrent que vous soyez bon aussi dans votre façon de gérer tout ça, tout en vous fournisseur, en vous partenant, ne serait-ce que parce qu'ils vous ont livré et que vous ne payez pas forcément tout de suite à l'amélioration. Ça peut être, comme je l'ai fait, un jour, soit un jour, et parfois, vous êtes dans la gendarmerie, par exemple, et vous ne pouvez pas s'éloigner de l'enjeu. Mais vos fournisseurs et vos partenaires, ils espèrent aussi que vous êtes bon là-dessus. Parce que vous êtes bien dans leur trésorerie, dans la gare et chez vous. 00:36:46 Ils espèrent bien que vous soyez bon aussi dans votre business et tout ça, parce que si vous allez bien, ils vont bien aussi. Ces gens attendent beaucoup de ça. Et puis, vos futurs, c'est la grande chose. C'est vrai que vous êtes bon dans votre business. Les compétences que vous aimeriez bien avoir chez vous, ils regardent, ils disent alors, est- ce que c'est bien d'aller travailler chez leur champion et ﬁls ? Tiens, je vais aller regarder sur HelloWork, InVid, The Best Place to Work, ils vont regarder sur Internet un peu. 00:37:18 Les entreprises aussi se font taguer avec leur marque employeur. Est-ce que c'est bien d'aller bosser chez Internet ? Ils se renseignent quand ils ont vu une annonce, ils peuvent aller sur Internet et voir s'il y a des gens qui travaillent chez eux qui pourraient contacter. Les gens qui ont travaillé chez vous qu'ils pourraient contacter, qu'est-ce qu'ils envisagent ? De la boîte et de vous éventuellement en tant que manager. Ils vous mobilisent quand ils ont vu. Il faut savoir, il est bien ou il n'est pas bien un chef, un acheteur. 00:37:49 Les futurs collaborateurs sont aussi très sensibles à la marque employeur et vous et au style de management que vous allez proposer. Et puis quand ils vous rencontrent dans les processus de... Vous pouvez essayer de sortir certaines choses. Alors, selon la génération, ils vont vous poser très directement certaines questions. Est-ce qu'il y a du télétravail ? Combien de jours par semaine ? Est-ce qu'on a des petits caressos, l'amitié ? Bref, et puis, pour en dire un petit mot, on a déjà vécu ça. Mais vos futurs collaborateurs peuvent être sensibles à ça. 00:38:21 Hier, j'étais avec un autre groupe, un monsieur qui me dit, « Oui, j'ai des jeunes collaborateurs qui nous demandent très vite, pendant les entretiens, qu'est-ce que vous faites en matière de réseau ? » Parce que ça compte vachement pour eux. Les futurs collaborateurs comptent aussi sur certaines choses et c'est bon d'être en face. Il va falloir savoir réﬂéchir. Et tout ça, c'est la somme dans un monde qui bouge, et qui bouge même de plus en plus, de plus en plus vite. Il y a la mondialisation, il y a tout ce qui est du domaine du numérique. 00:38:53 qui révolutionne régulièrement les choses. Au moment où on parle de l'intelligence artiﬁcielle, on est dans une nouvelle révolution. Il y a des gens qui ont très peur, il y a des gens qui disent, ouais, super, c'est génial, la vérité est certainement entre les deux, et il va falloir aussi, il va falloir aussi. Bon, c'est bon, vous persistez ? On continue. Donc ce métier de manager, vous le savez bien, et qu'il en soit, qu'est-ce que nos hiérarchies attendent de nous ? C'est qu'à travers notre management, on génère de la performance. 00:39:26 Si on génère de la contre-performance, ça va pas, ça va pas. C'est générer de la contre- performance. Et pour ça, on a plusieurs leviers. Par exemple, vous devriez acheter un bout. Il y a trois informations lucides. Lucide, est-ce que je peux te demander de fermer la porte ? Parce que déjà pour toi, ça doit pas être agréable. Et pour les autres, non plus. Il est en train de ranger les tasses. Puisque nous sommes vertueux, il n'y a pas de gobelet en plastique. Mais quand il fait son rangement, ce qui est très bien. Bon, donc, si on veut générer de la performance, et c'est ce pourquoi nous... 00:39:59 Au ﬁnal, il faut qu'on soit bon dans plusieurs dimensions du management. Qu'est-ce que sont les diaérentes dimensions du management ? Je sais bien qu'on est en train de viser le pas plus simple, mais il y a des trucs, ça peut être simple aussi. Ne faites pas des nœuds au cerveau, ne dites pas ce qu'il est en train d'attendre. Ce n'est pas compliqué. Quand vous managiez, vous le faites dans diaérentes situations. Dans l'individuel, dans le collectif. Donc il faut être bon dans l'interaction quand on est avec un ou une collaboratrice. 00:40:32 Il faut être bon aussi quand on est en interaction avec le groupe, l'individu qu'on nous apprécie. Et ce n'est pas la même chose. C'est deux dimensions du management. Donc ça, c'est déjà bien. Et il n'y a plus une personne qu'on doit déjà manager soi-même. On est d'accord, ça commence par soi. Ce n'est pas judéo-hôpital mon histoire. Mais n'empêche que la première personne qu'on doit savoir manager, c'est soi-même. Pourquoi ? Parce qu'on est hyper... C'est ce qu'on doit observer quand on est manager, nos collaborateurs, nos archives, les clients. 00:41:05 Donc oui, on doit être bon au management individuel. On doit savoir être bon aussi au pluriel, au management collectif. Et vous pouvez avoir une préférence selon votre personnalité. Vous pouvez avoir une préférence selon aussi les conditions, mais même, ne serait-ce que géographique de travail, ça peut être compliqué parfois pour vous de gérer le collectif parce qu'ils peuvent être éclatés un petit peu partout sur le territoire. Donc vous êtes obligés, par des contraintes géographiques, de faire surtout du management individuel. 00:41:36 parce que le collectif, c'est une fois par an qu'on réussit à avoir un budget pour les réunir tous au siège. Donc il faut être bon dans le management individuel ou dans le collectif. On peut avoir une préférence. Il peut y avoir des contraintes, ce qui nous oblige à être plus l'un que l'autre, mais il faut essayer de faire les deux. Si on est bon dans le management individuel, on peut se sentir aussi plus fort face au collectif. Parce que quand on ne fait que du collectif, on n'a pas créé de relation sur mesure avec chacun. Donc on n'est pas riche, mais on est plus fort aussi de chaque relation, de la complicité qu'on a pu créer avec chacun de ses collaborateurs. 00:42:14 Donc ça peut être un exercice de style. Mais eaectivement, la première personne qu'on doit savoir manager, c'est soi-même. Manager son énergie, manager sa motivation, savoir parfois prendre sur soi. Je ne dis pas, je ﬁltre, bon alors, il y a des choix qui ont été faits là-haut. Je suis d'accord ou pas d'accord ? Même si je ne suis pas d'accord, à un moment, poker face. Il faut savoir aussi se manager, se manager soi-même. Et tout ce qu'on va demander à nos collaborateurs, il faut aussi savoir faire en sorte que l'hôpital ne se fasse pas de la charité. 00:42:48 Parce que sinon, on va dire, attends, t'es gentil, tu me demandes ça, mais enﬁn, toi. Et il ne se gêne pas de vous lire. Je me gêne, tu vois, tu me dois déjà le droit à ça. T'es gentil, tu me dis qu'il ne faut pas avoir des craques, des craques. Près de l'entrée, parce que c'est réservé aux clients, mais ta voiture, elle est gardée où ? Alors, mes horaires, le temps de retenue obligatoire, etc. Ok ? Donc, ce qui fait, par exemple, que dans l'étude de cas, vous aurez un traité, ça peut être l'occasion de se dire, tiens, par rapport à la situation par laquelle le manager est en train de se gratter la tête, 00:43:25 déjà, en tant que manager, est-ce que cette personne a fait ce qu'elle avait à faire ? Dans ses pratiques manageriales, dans ses comportements managériaux, et après, est- ce qu'il s'agirait plus du management individuel, du collectif, quid de ses pratiques, et qu'est-ce que je peux lui conseiller ? Vous voyez ? Ça, ça peut être aussi une grille. Pour ceux qui managent des managers, vous pouvez aussi vous poser cette question-là, tiens, ces gens qui sont mes relais sur le terrain, est-ce qu'ils font bien du plan individuel, est-ce qu'ils font bien du collectif, pour répondre aussi à ces deux besoins, et qu'en est-il de leur propre management ? 00:44:00 Est-ce qu'ils sont concoréants entre ce qu'ils disent et ce qu'ils devront faire ? Est-ce que ça colle ? On est bon ? Bien. Alors, les rôles du manager. Sinon, on se gratte la tête si on se pose la question. Il y en a d'autres qui se sont déjà posées la question avant vous. On va être présent sur eux. Il y en a d'autres qui se sont déjà posées la question. Et comme on est dans une école de commerce avec plein de choses académiques, je vais reprendre quelques petites théories du management, essayer de recréer celles dans lesquelles vous vous sentez déjà à l'aise. 00:44:33 Je ne sais pas si vous dites, ça, c'est mon socle pour être manager. Il y a peut-être des choses sur lesquelles vous dites, ah, là-dessus, il y a des règles à faire. Il y a des actes de progrès. Ça tombe bien. On est là pour ça. Alors, quelques approches théoriques. Je vais remonter dans le temps. Vous êtes prêts ? On va réﬂéchir dans le temps. Parce que ça ne date pas de... Aujourd'hui, quand on se pose la question, c'est quoi un manager ? Déjà, en 1916, Henri Fayolle, un chercheur, s'était dit... Mais ﬁnalement, l'encadrement, qu'est-ce que c'est ? Et pourquoi s'est posée cette question-là ? Parce que 1916, on est sur la période de l'industrialisation, c'est la période la plus forte, on vivait surtout dans les champs, le logement de l'industrie, il y avait des choses qui s'organisaient. 00:45:15 Ah, deux euros d'approche. Donc Fayol, quand il a commencé à regarder un petit peu, qui sont ces gens à qui on conﬁe la responsabilité d'équipe, et quels sont leurs grands rôles, il a regardé dans les usines, on leur demande de savoir planiﬁer l'activité, d'organiser au mieux les tâches, de faire en sorte de coordonner le tout pour que les lignes de production, tout ça, tout soit ﬂuide, et qu'il n'y ait pas d'arrêt, d'arrêt au précaisse. On leur demande d'être capable de commander, de donner des ordres, et puis de contrôler que tout fonctionne. Si vous pratiquez encore le management à la mode Henri Fayol, je pense que vous allez avoir des problèmes, comme il y en a qui ont essayé, et qui ont eu des problèmes. 00:45:56 Donc Henri sait bien, mais quelques années plus tard... Avec un peu plus de recul, il y en a un autre qui s'est posé la question en disant, bon, maintenant qu'on commence à prendre quelques années d'expérience, Gulik, là on est dans les années 30, reprenant les travaux de Fayolle, parce que c'est ça aussi une bonne théorie, elle sert de point de repère à un moment, mais elle se fait forcément démonter par quelqu'un qui la critique et qui va aller chercher autre chose. Bon, Gulik était OK pour la planiﬁcation, bien sûr, OK pour l'organisation, oui. Maintenant, c'est quand même aussi quelqu'un qui doit savoir diriger et donner la direction. Oui, bien sûr, il doit toujours coordonner, faire de la coordination des diaérentes ressources, mais ce manager, c'est aussi quelqu'un qui doit savoir rapporter un certain nombre de choses à sa hiérarchie. 00:46:39 Il doit commencer à savoir rapporter les choses. Et puis, de par ses responsabilités, on peut aussi lui ﬁler des budgets. Ah, quand est-il de la culture du chiare. Les comptes d'exploitation et tout ça, je sais que c'est... La compta, vous adorez. C'est pour ça qu'il y en a dans tout le monde. Il était quand même dans le conﬂit du personnel, donc il y a quand même quelque chose d'un peu humain dans cette aaaire. 00:47:09 Ouais, ouais. Bon, il y a des gens qui ont regardé la semaine dernière un reportage sur France 3, les gens du Nord ? Les Ch'tis. T'as regardé, les Ch'tis ? Non ? Bon. Bon, je vois qu'il y a des beaux gens qui ont regardé. Et c'était hyper intéressant parce que ça montrait aussi comment du domaine de la pêche et de l'agriculture, en s'étant enrichi grâce à ces activités-là, des grands noms du Nord avaient ensuite acheté des terrains. 00:47:40 et puis avaient ensuite créé des usines et s'étaient lancés dans le textile, etc., etc. Et vous voyez aussi que tous ces patrons qui se sont dit, si je veux pouvoir faire tourner mes usines, il faut que je prenne soin de mes employés, donc on a commencé à construire des enceintes de nos maisons. Les milles, la présence des gourmands... On a commencé à instaurer des soins, l'accès aux soins, l'accès pourquoi pas à l'éducation jusqu'à un certain point, on va fournir du lait aux enfants. 00:48:10 C'est l'utopie de l'hôpital ? Exactement, le familistère de Guise, il y en a qui ont l'occasion d'aller visiter ça, c'est vraiment, c'est pratiquement une ville au cœur ou autour de l'usine, et tout le monde vit autour de tout ça, mais les gens sont logés, le patron essaie de garantir l'accès à un certain confort aussi de vie, faire en sorte que les gens soient en bonne santé, et donc, vous voyez, dans ces années-là, on commence à se dire, ouais, il faut tenir compte du personnel, parce que si t'as pas de personnel pour faire tourner l'usine, elle tourne pas. 00:48:41 Bon, plus tard, encore un autre Henri, c'est plus Fayol, c'est Mintzberg, cette fois-ci, réinterrogeant les diaérentes théories, il s'est dit, oui, un manager, bien sûr, il a toutes ses responsabilités là, mais un manager, ça ne vit pas en vase clos, au cœur d'une organisation, c'est aussi quelqu'un qui doit être branché avec l'environnement. Parce que dans ton environnement, il y a vachement d'impact aussi sur ce qui se fait. Donc Fayol, il dit, il y a trois grands rôles, trois grands pavés dans les rôles d'un manager, 00:49:13 et il les a distingués. Il dit, oui, être manager, c'est avoir un rôle où on est dans des relations, on est dans l'interpersonnel. Un manager qui reste perpétuellement dans son bureau, c'est pas un manager. C'est un expert, il en faut. Mais quelqu'un qui est manager, il doit être OK par rapport à toutes ces dimensions interpersonnelles de son métier. Un manager, c'est aussi quelqu'un qui doit savoir aller, avoir un rapport riche à l'information, et puis un manager, c'est aussi quelqu'un qui doit savoir prendre des décisions. 00:49:46 Ces fameuses responsabilités, certains veulent surtout pas prendre. Donc dans l'interpersonnel, c'est dit, bon déjà un manager, c'est une ﬁgure emblématique pour ses équipes. Oui, c'est bon. Sous-titrage ST' 501. 00:51:09 Donc il y a bien cette notion de ﬁgure emblématique avec ses responsabilités sociales, cérémoniales et légales. Bon. Mintzberg dit aussi qu'il avait un rôle de leader. Alors, leader à la sauce Mintzberg. Parce que, aussi, qu'est-ce qu'on met derrière le leader, le leadership, c'est le carnisme ou je ne sais quoi. Bon. Pour Mintzberg, il dit, en fait, un manager, c'est quelqu'un qui a le pouvoir sur la bouche des gens. C'est quelqu'un qui doit assurer des responsabilités de direction et savoir les assumer. 00:51:40 Mais il a aussi un rôle en matière de motivation des collaborateurs, de formation de soucis. C'est quelqu'un qui doit être capable de les soutenir. Et c'est aussi quelqu'un qui a le pouvoir de les évaluer. Dire ça va, ça ne va pas, ça ne va plus, aussi. Et la censure, aussi. Donc l'embauche, ça peut être, je l'embauche, mais ça aussi, ça peut être aussi, on arrête les frais et l'aventure. C'est aussi un agent de liaison. 00:52:11 C'est quelqu'un qui doit être très bon dans l'interpersonnel pour bien communiquer en interne, et c'est aussi quelqu'un qui doit savoir communiquer à l'externe. Ou ça doit être en tout cas quelqu'un qui doit aider à la communication. Donc c'est quelqu'un qui doit savoir travailler avec les équipes partétiques et les communications, c'est aussi savoir sortir de son bureau et y aller, et faire de la communication, etc. C'est la raison aussi pour laquelle certains patrons font du média training. Ils s'entraînent, ils font des listes dans certaines fonctions, c'est important. 00:52:42 Et on sait qu'on doit pas, on sait qu'on doit toujours tout dire. Sur le rôle de l'information, ce qu'on attend d'un manager, c'est que ce soit quelqu'un qui soit aussi curieux, qui ait ses antennes branchées sur ce qui se passe dans le monde, plus particulièrement dans le monde de l'information. Plus particulièrement dans l'adulte. Il y a des choses qui sont bonnes à prendre. Donc c'est être un observateur actif de ce qui se passe, 00:53:15 du monde qui nous entoure. Ça c'est aussi votre rôle d'avoir cette curiosité. Et d'être capable d'aller analyser l'environnement, exemple pour laquelle, pour ceux qui font de l'EMBM, on demande des diagnostics externes, des diagnostics internes, et qu'on se forme là-dessus. Et c'est aller regarder l'environnement, tiens les clients aujourd'hui, est-ce qu'ils consomment encore comme ils consommaient avant ? Aujourd'hui, passer une heure et demie à aller pousser un caddie dans un hypermarché, il y a des gens qui s'appellent encore, il y a des gens que ça divertit, il y a des gens que ça fait sortir de chez eux, 00:53:45 et il y en a d'autres qui disent, c'est bon il y a un temps que je peux pousser un caddie, parce que moi je fais tout en drive. Vous voyez ? Analyser l'environnement, regarder aussi les modes de vie, comment les gens consomment, comment les gens vivent. Être un observateur actif, c'est aussi aller chercher des informations pertinentes et savoir les choisir. Aujourd'hui, le rapport à l'information, il faut trier. On a accès à des tas de choses, mais qu'est-ce qui est vrai, qu'est-ce qui est fake, comment on brasse tout ça ? Il faut trianguler et bien garder les sources. 00:54:17 Mais c'est notre rôle, parce que nos collaborateurs ne vont pas forcément avoir soit le temps, soit le réﬂexe, soit être habitués à savoir les choses. Donc à nous d'aller chercher. Bon, c'est sûr, c'est à nous d'aller chercher des infos, mais il faut les diauser. Et transmettre aussi. Je transmets suaisamment de choses. Oui, j'ai l'impression que c'est un observateur actif, mais aussi à l'interne. Oui. Peut-être parce que s'il y a des choses qui ne vont pas bien, les gens ne sont pas contents, et parfois qu'on ne le voit pas. Il faut qu'il ait des grandes, grandes oreilles et qu'il écoute bien. 00:54:49 Oui, observateur actif de ce qui se passe aussi à l'interne. Donc la politique de la porte verte, par exemple, descendre, sortir de son bureau, aller sur le terrain, aller en rendez- vous avec... Et c'est Gérard Mulier qui disait un jour dans un bouquin, il n'y a pas d'abonnement à la place de leader sur un marché. Fais gaae, il ne faut jamais t'endormir. S'endormir sur ses lauriers, la réussite c'est bien. Avoir des super résultats c'est bien. Mais méﬁons-nous. Ça peut émousser la vigilance et on s'endort. 00:55:28 Il y a un petit peu de cesseau pour les ﬁlles. Tu es super bon, tu es super bon. Dans le rôle informationnel, il faut savoir, nous aller chercher les infos, mais il faut savoir les diauser. Donc transmettre les informations. Si vous vous étonnez parfois que vos collaborateurs ne bougent pas, n'ont pas les choses en place, posez-vous la question. Mais au fait, est-ce que j'ai communiqué, est-ce que j'ai été clair aussi sur ce qui était attendu ? Se dire que nous on peut avoir... Est-ce qu'il y a des infos ? Parce que c'est mon petit code. 00:56:01 Sauf que nos collaborateurs n'ont pas toujours le même niveau d'information que nous. D'abord, nous, on peut avoir la primeur de certaines infos, voire les reconstruire. Et une fois que les décisions sont prises, eux, les informants, on va en être à la phase de la découverte. Donc, il faut toujours se souvenir de à qui on parle et quel est leur niveau d'information. Et pouvoir diauser de manière intelligente et intelligible aussi les infos. Donc, elles diausent et transmettent les infos. Elles portent paroles aussi. Elles portent paroles de communication des informations à l'extérieur. 00:56:33 Ça, c'est un point important. Il y en a parmi vous qui vont dans des collèges, dans des lycées, présenter l'entreprise, le métier, ou qui accueillent des jeunes, des collégiens, stage de 3e. Vous voyez ? Ah, ils viennent chez vous. C'est plutôt eux qui viennent que vous qui... OK, d'accord. Mais, vous voyez, c'est important aussi. Porte-parole, communication d'informations à l'extérieur, ça peut être ça, faire découvrir un métier. Quand on pense qu'il y a des métiers qui sont en tension, quand vos parents ou vos gamins vous ont dit, tu viens là-bas, attendez ton métier, on est presque à l'envie, est-ce que les parents viennent expliquer ce que c'est qu'un métier ? 00:57:13 Dans les rôles décisionnels, ce qu'on attend aussi d'un manager, même s'il n'a pas le statut d'entrepreneur oaiciel, c'est pas forcément sa boîte, mais c'est qu'il ait cet état d'esprit aussi d'être dans une grande amélioration continue. Qu'est-ce qu'on pourrait faire mieux ? Qu'est-ce qu'on pourrait faire diaéremment pour que ça soit plus eaicace ? Là aussi, il y a une notion de déﬁcience. Alors, il y a marqué eaicacité, mais pour moi, je préfère encore parler d'eaicience. Diaérence entre eaicacité et eaicience. Du coup, ça vous parle ou pas ? 00:57:44 Je prends souvent cet exemple-là, pour venir, pour faire la distance Lille-Paris, je peux prendre une trottinette et passer par les départementales et les nationales. J'y arriverais, à venir à Paris. Je pourrais être eaicace avec ma trottinette. Je ne sais pas dans quel état j'arriverais. Diaérence entre eaicacité et eaicacité. Et si je veux être eaiciente, je vais choisir le moyen, le plus rapide, le plus sûr, enﬁn voilà. Donc voilà, je vais prendre le TGV, quand ça marche. Ah, Lucie, je comprends. Donc c'est un rapport, et le coût en termes d'eaort, et tout ça. 00:58:15 Parce que le temps, c'est de l'argent aussi. Ça va dans l'idée ? Donc, vas-y, vas-y. On peut être un pratémeur. C'est quoi un pratémeur ? Aujourd'hui, on parle d'intrapreneuriat. Ça va même parfois un petit peu plus loin, quand on parle d'intrapreneur, c'est que vous avez des entreprises qui favorisent les sémages, ou s'il y a des collaborateurs qui ont des idées qui pourraient être pertinentes. 00:58:48 pour développer les business de demain. Je pense à l'association familiale du BIE, par exemple, chez nous, chez les Ch'tis. Et je repense à des gens qui travaillaient chez Jules, par exemple, à la marque Jules. Je pense à des gens qui travaillaient chez Jules, par exemple, à la marque Jules. J'ai accompagné, un jour comme ça, il y a une nana qui s'est dit, c'est quand même dingue, le nombre de cartons que l'on brasse au quotidien dans nos magasins. C'est moi la marchande qui arrive dans les cartons. Et cette ﬁlle-là, elle a eu une idée assez originale, que je dévoilerai pas, parce qu'elle a eu le travail, c'est qu'il y a peut-être quelque chose en face. Et donc, elle a calculé sa proposition, son business model, et puis elle est allée faire une proposition en disant, 00:59:29 est-ce que, au niveau de l'association Famille Annulier, est-ce qu'on est OK pour m'accompagner en tant qu'intrapreneuse ? Donc, elle est restée dans la coquille, dans la boîte. Elle a eu deux ans et elle a encore du temps pour développer son truc. Elle a eu des budgets. Et au bout de deux ans, on regardera si ça valide le coup ou pas. Et auquel cas, il y a des billes qui sont mises aussi par l'entreprise pour l'accompagner dans le développement d'entreprise, comme l'intrapreneuriat. Après, il y a ceux, l'entreprise ne veut pas les suivre, et ils disent, ben, moi, on est une entreprise. Donc, on dit, j'y crois. 01:00:00 Et je me casse, il est le deuxième entrepreneur à titre complètement personnel. Là, c'est l'état d'esprit, en tout cas, de l'entrepreneur. Un manager, c'est aussi quelqu'un qui veut savoir réguler un certain nombre de choses, notamment la gestion des conﬂits. C'est souvent une des questions qui sont posées par les managers, c'est comment on fait pour gérer les conﬂits. C'est clair que c'est jamais agréable d'avoir des conﬂits à gérer. Pourquoi ? Parce qu'un conﬂit, c'est 90% d'émotions, 10% de raisons. Il faut être à l'aise déjà avec ses propres émotions. 01:00:30 pour accueillir la grande démonstration émotionnelle en face. Je suis souvent pour bien gérer les conﬂits. En fait, l'idée, c'est d'être déjà bon dans tout ce qu'on fait auparavant, comme ça, il y en a moins qui arrivent. Si c'est bon au quotidien, ainsi, il y a moins de conﬂits qui arrivent. Après, il y a des gens qui ont des secrets de chignon, qui ne sont pas OK, c'est leur petite histoire perso, ou on a pris, nous, une décision qu'on pensait bonne, et eux, ils la font mal, là, on y va. On va se recourager demain. 01:01:02... 01:01:35 On peut se charger de tous ces trucs énergiques sur lesquels tu passes beaucoup de temps et ﬁnalement, il pourrait y avoir autre chose à faire. Donc les actions correctives, elles peuvent passer par là, prendre un certain nombre d'études, réorganiser, parce que ce sera plus ﬂuide. Vous devez aussi être un bon négociateur, représenter les intérêts de l'entreprise. Donc, c'est quelles concessions vous êtes prêts à faire et quels compromis vous attendez en face. 01:02:05 Comment vous organisez aussi ce que vous allez lâcher au début et ce que vous pourriez lâcher après, mais pas tout de suite. Ça dépendra. Vous n'êtes pas obligés d'utiliser ces mêmes cartouches. Donc, le bon négociateur, savoir qu'il ne faut pas se mettre dans l'urgence pour demander quelque chose à quelqu'un, parce que sinon, vous allez être en porte-à-faux. C'est bon. C'est bon qu'il y ait de l'urgence, c'est pas grave. Donc, la négociation, ça va être très important. Et le rôle de la décisionnelle, le rôle de la manager, c'est de bien répartir les diaérentes ressources. 01:02:36 Donc, la planiﬁcation est importante, la gestion des ressources est importante, le contrôle des ressources. Si on n'est pas bon dans ce rôle-là, on peut aussi générer des conﬂits. Typiquement, si vous êtes directeur commercial, vous vous réécoutez les régions. Vous avez des commerciaux qui disent, ouais, c'est malasse, même les petits fatales comme nos camarades, mais là, je me rends compte, avec d'autres réorts, Il y a un meilleur secteur que moi, Patati et Patata. Exemple, une transcendance dans l'université de l'histoire, mais absolument pas fortuite. 01:03:12 Bon, mais déjà un petit peu ces 10 rôles selon Mintzberg. Ce qui est intéressant, c'est que vous puissiez vous dire, tiens, dans quoi, selon ces rôles-là déﬁnis quelques Mintzberg, dans quoi je me sens plutôt à l'aise, qu'est-ce que je fais ﬁnalement si je reviens. Ou un peu mieux, ou être plus vigilant, parce que c'est une partie de ces choses qu'on attend de moi. Quoi qu'il en soit, on l'a vu, planiﬁcation, direction, coordination, on va attendre de vous que vous soyez quelqu'un de solide. 01:03:45 On a besoin de pouvoir compter sur vous. Vos collaborateurs veulent aussi pouvoir s'appuyer sur vous. Souvent, on va dire qu'on aime ça. Est-ce que vous pouvez expliquer pourquoi il existe encore des managers dans les entreprises ? Oui, parce qu'il y a des petits managers. Il y en a qui ont testé. Il y en a qui ont essayé, et comme il y en a d'autres, ils ont eu des problèmes. Pourquoi est-ce qu'ils disent encore des managers, mais ils ont qualiﬁé un dos de responsabilité ? Alors, c'est la responsabilité, ouais. C'est le télégraphe, c'est pas plus l'organisation. 01:04:16 Ouais, on peut pas tout prévoir dans une organisation pour mener les hommes. Pour mener les hommes, c'est pas forcément les dirigeants qui vont faire ça, ils ont autre chose à faire. Donc pourquoi il existe, par rapport à l'instructe, les dirigeants, les managers et les gens du terrain ? Parce que les gens du terrain, c'est un manager, un dirigeant, il peut pas mener tout le monde. Ouais, mais pourquoi il dit que c'est pas tout le monde ? Déjà, il sait pas ce qu'il fait, il peut pas manager tout le monde. C'est un relais de la stratégie. Oui, c'est ce que vous avez dit, c'est une compréhension, une... 01:04:47 Bah ouais, aussi. Parce que nos grands chefs à plumes sont chargés de réﬂéchir stratégique, l'hôtel. C'est la direction générale. C'est quand même pas banal, là, aussi. On utilise des mots, parfois, sans plus... Voilà. Ils doivent nous donner la direction générale à suivre. Et après, nous, au manager, on doit gérer tout. On a l'âge. C'est géré. On doit gérer tout ça pour que, sur le terrain, très concrètement, les choses prennent corps. Donc, en chef à plume, ils peuvent se faire des réunions tout en haut des tours de la défense, avoir un code d'accès dans l'ascenseur, parce que sinon, s'ils ne font pas ça, ils y arriveront. 01:05:28 Donc, les tables, on va pour le monde. Jamais avec des carrés, parce que sinon, ça va pas. J'aimerais ﬁler mieux. Et avec de la moquette qui chatouille jusqu'en dessous des bras. S'il n'y a pas de manager pour rendre ça opérationnel, à qu'est-ce qu'on va faire ? Donc, nous, notre rôle, c'est vraiment d'assurer l'exécution de la stratégie en rendant cette stratégie d'abord digeste, parce que le collaborateur, c'est forcément ce que c'est qu'un suite. Qu'est-ce que c'est qu'un EBITDA ? 01:06:00 Le PFR, on a tenu compte du NPS sur plusieurs années. Le collaborateur de sucoche, machin. A nous déjà de le savoir. On prend le discours de nos dirigeants, le digérer, et puis le traduire dans des paratours. Parce que ﬁnalement, ce qu'on va demander, nous, madame, nous, et avec nos collaborateurs, c'est de mettre tout ça en musique. Et de rendre ça opérationnel. Là, avec tous les aléas qui arrivent, parce qu'on ne peut jamais tout écrire et tout prévoir. 01:06:31 Donc on nous demande aussi, en matière de solidité, on nous demande d'être en capacité d'assurer l'exécution de la stratégie. Les big boss là-haut, ce n'est pas leur boulot, ils ne sont pas payés pour ça. Ils ont d'autres aaaires et on les attend sur bien d'autres choses. Puis parfois, leur truc, ce n'est pas de gérer les humains. L'humain, c'est passer à autre chose. Il va être plus à l'extérieur qu'à l'intérieur aussi. Ça va ? Bon, vous pouvez me rappeler ce que c'est que les stratégies ? Qu'est-ce que ça vaut une stratégie ? Si vous deviez m'en donner une déﬁnition, je n'attends pas LA déﬁnition, il y en existe plusieurs, mais vous mettriez quoi ? 01:07:09 Une vision. Alors, il y a une vision, réﬂéchir à des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs souhaités. Est-ce que c'est la stratégie ? Ou est-ce que la stratégie c'est juste un petit cran au-dessus ? Ça c'est le management. Les objectifs souhaités ? Voilà, on est OK, ça marche. Bon, je vous en propose une qui, elle vaut ce qu'elle vaut, mais voilà. Pour moi, c'est l'ensemble des décisions qui orientent le long terme. 01:07:41 C'est l'ensemble des décisions qui orientent le long terme et qui contribuent aussi sur des choix d'espace d'activité. Notre métier, demain, à l'avenir, vous l'aurez, je vais arrêter, je vais arrêter. Notre métier, à l'avenir, c'est quoi ? L'entreprise, demain, qu'est- ce qu'elle prend ? Qu'est-ce qu'elle proposera à ses clients ? Est-ce qu'elle proposera la même chose qu'aujourd'hui ? Toujours au même client ? Ou est-ce qu'elle va proposer des choses nouvelles ? Est-ce qu'elle fait juste un petit pas de côté au caravane de révolution ? Est-ce qu'elle s'adresse toujours au même client ? Est-ce qu'elle leur propose toujours la même chose ou avec une oare augmentée ou diaérente ? 01:08:19 C'est un ensemble de décisions qui orientent le long terme de l'entreprise et qui portent les choix d'espaces d'activité, les fameux domaines d'activité stratégique. Et forcément, ils vont réﬂéchir aussi à la manière d'aller construire sur ces espaces-là. Si on y va, si on investit du temps, de l'énergie, des sous, si on demande à nos collaborateurs d'évoluer, si nos managers doivent évoluer et vont devoir embarquer tout ce petit monde-là, ce n'est pas pour que ça ne dure que trois minutes. Donc on réﬂéchit aussi à la manière d'aller y construire des positions concurrentielles, une vraie place, qui nous permettent d'être un vrai concurrent. 01:09:00 Donc, une position concurrentielle qui soit forte. On a une vraie place. Cette position-là, elle est durable. On ne va pas se faire éliminer tout de suite. Et on a des moyens, des forces pour défendre cette position, cet espace qu'on veut prendre. D'où les missions de consulting. 01:09:46 Moi, à l'EDEC, à Lille, le bâtiment, c'est l'ancien siège d'IBM. Après, ça a été la caisse d'épargne des ﬂancs. Maintenant, c'est l'EDEC. IBM, à un moment, et même quand je vais chez Decathlon... A l'Union of Tasks, l'un des grands machins, c'était une usine de production de tours, de PC, etc. Et BM a changé de métier. Il a choisi de nouveaux espaces d'activité. Et ça ne sert plus à rien qu'on soit le fabricant, parce qu'il y en a d'autres au bout du monde qui fabriquent mieux que nous, moins cher et tout ça. 01:10:21 On fait évoluer notre métier plus sur la recherche, plus le service, etc. Ça va pour la stratégie ? Et donc nous, notre rôle en tant que manager, et comment on doit s'adapter à tout ça, c'est d'avoir déjà compris ces choix-là, et d'être capable de les rendre digestes et sensibles. Les managers, ils doivent aussi être un pédagogue et un priorisateur pour que nos collaborateurs contribuent à ça. Il faut qu'ils y croient quand même. 01:10:51 Et en plus, il faut qu'ils y croient. Je ne voulais pas être pénible tout de suite, mais en plus, il est clair que si vous n'adhérez pas aux choix... Ça peut être plus compliqué, c'est là où on est obligé de se dénoumer un peu, ça peut durer un temps, ou alors c'est que vos patrons au-dessus n'ont pas été suaisamment convaincants peut-être. Mais oui, c'est plus facile de le vendre. Et après quand on a compris ça, on y va, on met tout ça en musique, et auprès de nos collaborateurs, on doit savoir expliquer, 01:11:24 parce que forcément, ils se demandent un peu les choix stratégiques. Nous c'est 2050, j'ai vu ça, c'est aaiché sur les télés, la génération 2050. Alors, d'autres, il y a des chercheurs aussi, ça je ne vous l'ai pas mis, je ne vous demande pas de l'intégrer pour l'étude de cas, je l'ai mis à titre indicatif parce que leur étude, elle date déjà un peu, donc les chiares ne sont plus forcément les mêmes. Mais Kaplan et Norton s'étaient dit, ah ok, d'accord, il y a les gens qui décident de la stratégie... 01:12:15 Et ils se sont dit, ﬁnalement, on s'aperçoit quoi ? C'est que quand on explique la stratégie aux gens, il n'y a que 5% de la force de travail qui l'accompagne. Aujourd'hui, j'espère qu'il y en a un petit peu plus, mais je suis pas sûre qu'on puisse dire que 100% des gens comprennent la stratégie. Déjà, je faisais un sondage ici, dans la salle, je me disais, c'est quoi la stratégie. ? Déjà, il y a-t-il une stratégie ? Le marqueur de termes de commande, c'est pas. 01:12:45 une stratégie. C'est un impératif, c'est pas une stratégie. Donc déjà, pour exécuter une stratégie, il faut avoir compris les choses. Si c'est pas bien expliqué, si on le fait une fois, avec 10 points... qui meurt sur l'estrade avec la musique de Coldplay et puis faire des shows américaines derrière qui nous expliquent ce choix, c'est bien, mais ça ne va pas suaire pour même un petit peu plus de choses que ça, pour que les choses s'entraînent. Donc déjà, il faut déjà comprendre la stratégie. 01:13:25 J'ai vu un tel, mais sinon la stratégie. Mais par contre, j'ai vu un tel, si on se repose pour un machin, les petits fours étaient bons. Après, ils se sont aperçus aussi qu'il y avait des barrières au niveau des ressources. C'est-à-dire que pour qu'une stratégie prenne corps, il faut aussi que les ressources soient bien allouées, que les budgets, on les dépense dans le sens de la concrétisation, les moyens d'être en place pour atteindre les objectifs. 01:13:55 Et par cette époque-là, 60% des gens, les gens dans l'organisation... Je ne sais pas forcément le lien entre comment on dépense les sous et est-ce que ça sert, la stratégie et les objectifs qu'on va atteindre. Oui ? Non, non, je suis complètement d'accord avec ce que ça te parle. D'accord. Bon, alors, on va se dire pourquoi ça sert qu'on continue à investir là-dessus, puisqu'on ne veut plus... Bon. Alors ça, ça peut s'expliquer parce qu'il y a beaucoup d'entreprises qui sont en mode silo, que les silos sont empaquetés par les choix stratégiques, mais que le chef du silo tient très fort à son silo. 01:14:30 Donc, on continue à dépenser les sous pour entretenir aussi. Après, vous avez la barrière des personnes, notamment sur les managers qui doivent relayer la stratégie. À cette époque-là, dans leur étude, il y avait 25% des managers qui étaient vraiment incités à mettre en oeuvre la stratégie. C'est-à-dire qu'ils n'étaient peut-être même pas eux, managés, sur les plans d'action, qu'est-ce qu'on a fait, qu'est-ce qu'on a fait, qu'est-ce qu'on a fait, qu'est-ce qu'on a fait, qu'est-ce qu'on a fait. 01:15:01 Et la barrière du management s'apercevait aussi qu'en matière de communication, il y avait à 85% des équipes exécutives qui passaient mois d'une heure par mois à évoquer la stratégie, à faire le lien entre ce qu'on fait aujourd'hui, notre objectif, notre vision, notre ambition, c'est d'ici telle date, telle chose. Donc, il se passait moins d'une heure à évoquer la stratégie, si tu n'en parles pas, quand tu vois que ça s'inscrit dans la tête des gens, ça vous aide aussi à faire des choix et à agir au quotidien. 01:15:33 Et donc, comme il se passe moins d'un mois à évoquer la stratégie, par contre, les décisions qui sont prises ne sont pas forcément alignées et vériﬁées à l'aune de « est-ce que ça, si je décide ça, ça va dans mon sens ? » Donc, il y a quand même un hors-code. Encore une fois, dans les années, c'était 70 ou 80. C'est pour ça que je vous dis, les chiares ont évolué. En tout cas, à l'époque, on disait 9 compagnies sur 10. 01:16:13... 01:17:00 Donc, moi, sur mon périmètre, il va falloir que je prenne un certain nombre de décisions. Donc, j'ai déjà allé expliquer à mon équipe, le soin humain, etc., etc., la paie, le recrutement, la formation, les choix stratégiques qui ont été faits, et qu'on voit ensemble, très concrètement, comment ça se concrétise dans nos métiers. Sur la paie pour la France, c'est une chose. Sur la paie pour l'Egypte, l'Espagne, l'Angleterre, l'Italie, ça vaut, à l'époque, l'Angleterre était encore l'Europe, ça vaut des pays européens, on n'a pas les mêmes systèmes de paie. 01:17:32 Le recrutement. Il va falloir que mon équipe... Do you speak English ? Je présente-vous, c'est la lutte ? Bon, oui, ça fait des évolutions. En matière de formation, il y a des choses qui vont bouger aussi, vous voyez ? Comment on va contribuer aussi à aider les futurs directeurs de région, les directeurs de magasins belges, en ﬂanc ou... Comment on va aller aider les... En Italie, en Espagne, en Angleterre, pour aller recruter leurs collaborateurs. 01:18:07 Vous voyez ? Les achats. Il y a tant d'achats, très bien, donc ça va fonctionner le client français. Mais le client italien, le client belge ou l'espagnol, est-ce qu'ils consomment le produit de la même manière ? Bien sûr. Ils n'achètent pas forcément la même chose. Vous voyez ? Bon, ça c'était important. Mais si on n'a pas compris un certain nombre de choses, on ne peut pas les traduire. Bon, ensuite, il existe diaérentes cultures managériales. 01:18:38 Alors, si je vous dis culture managériale, à quoi vous pensez ? Ou qu'est-ce qui vous vient, culture managériale ? Pour les intituler. Qu'est-ce que vous connaissez ? Il n'y a pas de mauvaise réponse, allez-y, lâchez-vous. On est pas à l'exemple. Le management à la papa ? Le management à la papa, ouais. Le management à la papa. Qu'est-ce qu'on a ? On a deux. Deux. 01:19:13 Alors on a le descendant, on a le participatif, celui qui pense à lui avant toute chose, c'est l'égo-manager, l'égo-centrique, bon celui-là je le recommande pas, d'ailleurs je l'ai pas mis dans ma table. Le manager copain. Ah le manager copain, ça arrive. Bon je vais remonter un petit peu le ﬁl du temps, je vais même vous montrer des petites, vidéos sur certains endroits et on va retrouver ces gens-là au fur et à mesure du match. Dans les cultures manageriales, il y a la culture management à la paroi, paternaliste. 01:19:47 Mais ouais, bon c'est comme ça que ça a été qualiﬁé dans les écrits. La culture paternaliste était fondée un peu sur le confort, et je l'ai mis entre guillemets, des collaborateurs. Ce fait de jouer beaucoup sur l'appartement, ça en est une grande partie. Leur fraternité, on le retrouve beaucoup dans les entreprises familiales et c'est la fameuse bienveillance, je te veux du lien, en échange d'une forme d'obéissance. Là, on est en train de remonter quelques siècles. Après, il faut garder le bon de la culture paternaliste. 01:20:17 Parce qu'être sensible au fait de créer pratiquement une deuxième famille, que les gens se sentent bien, qu'il y ait un sentiment d'appartenance, ça c'est chouette. Après, il y a certains excès après la couche. Je vais vous montrer un petit extrait vidéo. Alors, je suis allée sur le site de la Manufacture. La Manufacture des ﬂancs, c'est un musée qui existe, un ruban, qui retrace l'ensemble de l'histoire de l'industrie textile. Et ils ont un superbe site. 01:20:48 Où il y a une vidéo qui retrace l'histoire de l'industrie. Et là, il y a une vidéo où l'on parle de la culture paternaliste. A Roubaix-Tourcoing, les anciennes usines du textile aaectionnent des styles étranges, 01:21:22 du bon gothique, ou au néo-mauresque, ou encore au style donjon et dynastique. Ce sont là les citadelles d'un esprit encore présent. L'esprit des premières industries du Nord, au type familial, des industries qui sont nées au moment de la révolution industrielle de la ﬁn du 19ème siècle, lorsque le charbon et la vapeur ﬁrent la richesse de la région. 01:22:01 Vous êtes deux générations de la société Paul et Jean-Denis Berguen, père et ﬁls, c'est des entreprises qui sont typiquement familiales, je pense, entre guillemets aussi. Évidemment, je crois que les entreprises familiales doivent être considérées parmi les meilleures, et elles doivent être considérées parmi les meilleures parce qu'elles permettent un contact très humain entre la direction et le personnel. 01:22:36 Il ne se passe pas, je puis dire, deux jours où l'un ou l'autre vienne frapper à la porte de mon bureau pour exposer un corps. Son cas particulier et les diaicultés qu'il peut rencontrer. Mais ce qu'il faut pour que les entreprises familiales continuent à vivre, c'est que ces entreprises familiales se distribuent. Qu'elles établissent une structure où le principe d'autorité soit parfaitement reconnu par l'ensemble des associés. 01:23:11 Quand vous dites que les associés reconnaissent une autorité. L'autorité d'un seul. Dans la famille. D'un seul, dans la famille, dans l'associé. Certaines de ces entreprises familiales, certainement, n'ont pas su se structurer, comme je le disais tout à l'heure, et la catastrophe est arrivée. Sur Roubaix-Tourcoing, vous employez combien ? Sur Roubaix-Tourcoing, nous employons 2300 ouvriers, employés 4. 01:23:46 Et en totalité, avec vos entreprises à l'étranger ? Il faut compter environ 4500 ouvriers. Comment est-ce que ça se décompose à l'étranger ? Il s'est fondé des ﬁliales à l'étranger. En Belgique, en Hollande, en Angleterre, et même au début de 1950, en Afrique du Sud, en Belgique. Ok, ça va ? Bon, vous voyez, c'est la déﬁnition de la culture paternaliste. 01:24:17 Les gens viennent frapper à ma porte, il ne se passe pas deux jours sans que les gens viennent m'expliquer des choses, mais en même temps, l'autorité, l'autorité d'un seul, et dans la famille, s'il vous plaît, le maire... Bon voilà, la culture paternaliste, c'est à l'extrême, je l'ai trouvée assez caricaturelle. Ensuite, on a eu quoi ? On a pu retrouver, quelqu'un l'a dit, des cultures assez directives, autoritaires, j'ai entendu. Oui, on a vu apparaître des cultures directives, notamment plus fondées sur le pouvoir, l'organisation scientiﬁque du travail, 01:24:53 vous vous souvenez de Charlie Chaplin et les temps modernes. C'est l'organisation scientiﬁque du travail, avec Taylor, qui nous dit... Pour faire tourner les usines, tu découpes la tâche en micro-tâches et puis tu demandes à un collaborateur de savoir faire quelques gestes de métier. Et puis le jour où il est usé, ce n'est pas compliqué, tu le remplaces par quelqu'un d'autre qui saura très rapidement apprendre le nouveau geste de métier. Et puis voilà, on était parti sur la productivité accrue, la notion de rangement. Vous voyez, on passe de la notion de patron à la notion de chef aussi. 01:25:26 Donc ça, c'est la culture directive. Après, on a eu, parce que l'industrie s'était développée, on a vu aussi depuis que tous ces services se développaient, une culture bureaucratique. Une culture de l'école blanc et l'école bleue. On fondait plus sur une certaine façon d'organiser l'ordre. On sépare ceux qui agissent et ceux qui décident. Il y a l'ordre et le contrôle. La règle devient plus importante que la relation parce que tout commence à se processer davantage. 01:25:56 Je crois que c'est aussi vrai. La conformité. Et on peut... Moins d'individuels que de collectifs. On privilégie beaucoup plus le collectif dans un temps où les gens, de toute façon, ça leur allait bien aussi. Et là, on a commencé à parler des managers, plus que des chefs, mais des managers. Parce que la mondialisation fait que, aussi, il y a des termes qui apparaissent. Puis, un peu plus près, il y a eu la culture du leadership. Parce qu'en ce moment, il y a eu toute cette mode. Alors, je pense souvent à Bernard Tapie. Qu'est-ce qui fait bouger Tapie ? Il est avec la pile dans le dos. Il y avait des émissions. Il y a eu des émissions aussi où, c'était dans les années 85, 90, ou quelque chose comme ça. 01:26:40 C'était hyper valorisé, fondé sur la réussite matérielle, l'individualisation. Le leader qui incarnait plein de choses. On était sur la quête de la performance. Le manager, c'est plus juste quelqu'un qui s'est bien géré. C'est un doigt en pouce. C'est un leader. Wow. On voit apparaître aussi les notions de direction par objectif. Le management par objectif, instauré par Peter Drucker, rien à voir avec Michel, Peter Drucker, qui, à la question qui lui était posée par une entreprise américaine, qui commençait à se dire, si on veut se développer, il ne faut plus qu'on soit que sur un seul site, mais il faut qu'on en ait plusieurs qui courent un certain nombre d'états. 01:27:19 Et il y a des dirigeants qui étaient inquiets en se disant, oui, on ne va plus avoir les gens sous les yeux, sous le coude, on ne va plus pouvoir vériﬁer que ça travaille véritablement. Peter Drucker lui avait dit, c'est pas compliqué, ﬁxez des objectifs au collaborateur, mettez des gens qui vont les manager, bien sûr, dans les usines, dans les sites, s'ils atteignent leurs objectifs, ça veut dire que ça travaille. S'ils n'atteignent pas les objectifs, ça veut dire que ça ne fonctionne pas. Bien sûr, nous, on a envie de dire, tout dépend de la manière dont les objectifs sont ﬁxés et quelles sont les manières qui sont données au jeu. Et la direction par objectif, ça vient aussi de tout ça. On voit apparaître aussi à ce moment-là la notion de référentiel de compétence, c'est-à-dire que le premier métier véritablement dédié... 01:28:00 La direction de l'assurance humaine, c'est dans les années 70-80. Avant, les directeurs d'assurance humaine, les directeurs de cette formation, ça n'existait pas. Et à un moment, on a commencé à dire, attends, la notion de compétence, c'est important. Alors, ça peut être impulsé aussi par les États. Nous, aujourd'hui, le ministère du Travail, le ministère de l'Enseignement, nous avons aussi un raisonnement par compétence, et on travaille aussi beaucoup là-dessus. Les référentiels de compétence, ça commence à apparaître aussi beaucoup. Et en tout cas, les objectifs sont ﬁxés par le manager, puisqu'il est en proximité, 01:28:34 mais un peu de façon opérus. Il reçoit des objectifs nouveaux qu'il veut créer, de déminer, jusqu'au bout du temps. Qu'est-ce qu'on a maintenant, de plus en plus, si je remonte, on se rapproche de la culture collaborative, qui apparaît aussi de plus en plus, avec le ﬁl du temps, parce que la notion de bien-être devient cruciale aussi dans la vie des gens. La notion de bien-être, la recherche du bonheur immédiat. Est-ce que l'entreprise est responsable du bonheur de ses salariés ? 01:29:04 On dirait que la personne puisse passer de bonnes heures, et le bonheur, avoir, assurer le bien-être de ses collaborateurs au travail, oui. Et souvenez-vous toujours qu'en tant que manager, nous sommes responsables de la santé physique et psychique de nos collaborateurs. C'est inscrit dans la loi. On est responsable de la santé physique et psychique de nos collaborateurs. Donc, que faisons-nous pour que ça se passe le mieux possible ? On voit des collaborateurs avec une nouvelle génération. 01:29:35 qui arrivent aussi sur le marché du travail, de plus en plus en recherche d'un équilibre entre la vie perso et la vie pro. Ça devient de plus en plus présent dans leur tête, dans leurs choix, dans leurs arbitrages. Même pour venir bosser, il y a un choix d'entreprise. Il y a des boîtes qui sont situées géographiquement dans des endroits où elles peuvent avoir du mal à recruter. Parce que les gens n'ont pas spécialement envie d'aller vivre là. Les médecins, aujourd'hui, ils ne veulent plus forcément aller à la campagne parce qu'ils ont envie de vivre aussi et d'avoir accès à des tas d'autres choses. 01:30:08 Mais la recherche équilibre vit gros, vit perso. Donc si vos entreprises sont dans des coins géographiquement parlants qui peuvent être quand même hyper sympas, il va falloir le mettre en avant. Le Covid a peut-être aidé aussi un petit peu à redécouvrir les joies de la campagne et d'avertir à d'autres niveaux. On constate également une part croissante de l'expression des émotions d'un point de vue général dans la société. Avant, on ne se serait pas permis de dire « je ne suis pas content » ou « je suis là, je suis triste ». 01:30:38 Aujourd'hui, en plus, les émotions sont aaichées, elles sont même sollicitées. Regardez les journalistes, quand ils interviennent quelqu'un, ils vont souvent aller le chercher sur le registre de l'émotion. Regardez les publicités, les publicités, c'est formidable. Merci les gens de la pub et du marketing. Parce qu'une publicité ou une perlucule, c'est une photo. C'est une photographie en accéléré de l'ère du temps. Elles sont le reﬂet de la société. On parle de l'expression des émotions. Aujourd'hui, on demande le tag, t'es content, t'es pas content. 01:31:09 Je like ou je me dislike. L'expression des émotions, c'est fondamental. Oui, mais maintenant, quand on est manager, on doit avoir une certaine position et relationnaliser cette émotion. C'est là où il faut être bon soi-même dans la gestion de nos propres émotions. Est-ce qu'on peut autoriser quelqu'un à péter un câble en plein milieu d'un truc, il y a des gens qui vont être prises. Ces gens arrivent aussi parfois avec tout ça et s'autorisent à libérer leurs émotions sur le lieu de travail. 01:31:40 Alors qu'avant, on disait tu laisses tes problèmes à la porte de l'entreprise. Et là, aujourd'hui, les gens, notamment de nouvelle génération, s'autorisent de plus en plus de l'expression de leurs émotions. L'authenticité aussi est de plus en plus importante. On va chercher dans les relations, on verra qu'il y a parfois des choses assez paradoxales. Donc, dans la culture collaborative, vous, hiérarchie, vous n'êtes plus au- dessous de vos collaborateurs. Certains préfèrent que vous soyez avec eux. 01:32:13 Là, je ne sais plus si c'était dans une boîte qui faisait pizza et autres, une grande marque. Un jour comme ça, je voyais un reportage où il y avait une réunion entre le hiérarchique et ses collaborateurs, les proches au siège. En fait, ils n'étaient pas installés dans une salle de réunion autour d'une table. Ils étaient dans un espace où il y avait une table de salon et des canapés. Vous voyez comme quoi la géographie des deux, la symbolique est importante. Et vous ne pouviez pas détecter qui était potentiellement le manager ou la manager, parce qu'ils étaient tous habillés très très cool. Et franchement, il n'y a pas de problème. C'est un signe extérieur qui pouvait permettre de dire qui était le responsable hiérarchique. 01:32:47 Alors qu'avant, sur certaines générations, la réunion serait été dans la salle de réunion, avec des positionnements bien spéciﬁques. Aujourd'hui, dans les entreprises, on parle aussi de plus en plus de la symétrie des intentions. Si tu veux que tes clients soient heureux, fais en sorte que tes collaborateurs le soient déjà. Parce que s'ils sont bien, forcément dans le rapport qu'ils auront avec tes clients, ça se ressentira. Donc symétrie des attentions. Pourquoi tout le temps, tout le monde sur le client ? Si tu veux que tes clients soient heureux, traite bien aussi déjà tes collaborateurs. La satisfaction des salariés est aussi importante que la satisfaction des clients. 01:33:21 En tout cas, on espère que ça se répercute jusqu'aux clients. Il y en a qui sont très contents de ce dont ils bénéﬁcient. Vous avez aussi le numérique, qui fait que les réseaux sociaux internes se développent. Pour la culture collaborative, ça peut être extrêmement bien. On peut se créer des espaces aussi de travail, vous le voyez entre vous. Après, il y a la voie oaicielle et il y a les voies oaicieuses aussi. Donc c'est du temps bon qu'on nous marque sur les réseaux sociaux. Il faut le savoir. 01:33:51 Dans les cultures managériales, on regarde les annonces concernant les postes de management. Vous concernant, régulièrement... Maintenant, on voit les soft skills. On attend aussi de plus en plus de la part d'un manager qui s'approche d'intelligence émotionnelle et relationnelle. Parce qu'on dit que c'est aussi le cœur du métier. Si quelqu'un n'a pas cette capacité à gérer ses émotions et savoir accueillir les émotions de l'autre, et savoir être quelqu'un de fun et de ouvert, et de bien entrer aussi dans la qualité de la relation, 01:34:25 là, c'est plus forcément le modèle d'avant. Donc, l'intelligence émotionnelle et relationnelle sont importants. On a également, dans certains points, je ne sais pas s'il y en a qui connaissent le groupe R.D.Thermique. Vous voyez, la liste de faux responsabilités, qui est plus fondée sur la liberté et la responsabilisation des collaborateurs. On n'est plus sur l'olacratie, je vous montrerai un petit chien après. Dans ces groupes-là, il y en a d'autres, mais en l'occurrence, on laisse beaucoup d'autonomie aux collaborateurs, 01:34:57 on les laisse s'organiser, il y a beaucoup de souplesse. On estime que les gens, on partage la responsabilité et les décisions qui sont décentralisées et en fait on travaille en petites équipes autonomes. Le manager, lui, il est juste là pour faciliter la vie des uns et des autres, faire des arbitrages à la ﬁn éventuellement. C'est plus un chef d'orchestre qui est au service du talent de ses collaborateurs. Et en matière de leadership, à ce moment on ne parle plus de leadership ou machin chouette individu, on parle du servant leadership, c'est le leader qui se met au service de ses collaborateurs. 01:35:30 Avec comme philosophie de sortir de la culture du chef. Parce que le chef, le chef, on sait que c'est fait pour chiarer, mais ça ne marche plus. Oui ? Un peu ça dépend aussi des gens qu'on a dans notre équipe. Oui, alors ça c'est la question de tout le monde. On est d'accord. Tout à fait. Il y a une conﬁance importante qu'il y a dans d'autres collaborateurs, mais il va falloir qu'on puisse avoir des gens qui soient extrêmement matures et responsables. Donc on ne peut pas le faire partout. Dans ces modèles-là, les gens... C'est facile. Leurs émotions, leurs envies, leurs idées, tout ça, c'est très largement facilité et même relayé grâce à des outils numériques, des plateformes, des applications. 01:36:09 Mais ça ne fonctionne que, eaectivement, si on a des collaborateurs qui sont autonomes, compétents et engagés. J'avais mis le petit lien sur une vidéo interne de Michelin, mais je vous le redonnerai après. Vous avez essayé de mettre en place des équipes autonomes. C'est tellement une vidéo interne où on est, si c'est merveilleux, les leaders dans un monde parfait, que ça m'agace. Après, il y a aussi ce modèle-là, dont on m'entend parler, qui est aussi sur la co-responsabilité, l'entreprise libérée, et l'avoir à caractère. 01:36:45 C'est l'entreprise libérée et responsabilisante, en principe. Le principe, je vous montre la petite vidéo qui la présente. En sachant que vous pouvez toujours regarder les sources, ici, la vidéo a été réalisée en coopération avec Isa Alguet. Alors, une entreprise libérée, c'est quoi ? 01:37:16 Eh bien, c'est une entreprise où les salariés sont libres et responsables d'entreprendre toutes les actions qu'ils estiment les meilleures pour l'entreprise. Après tout, qui mieux que le salarié sait comment faire le travail du salarié ? Partant de ce principe, exitent les procédures, les contrôles, la surveillance et la hiérarchie qui les entretient. Les dirigeants et les managers n'ont plus rien d'autre à faire que de se mettre au service des salariés. Un peu comme un jardinier se met au service de ses plants. Bon, évidemment, pour que cette absence de hiérarchie ne devienne pas l'anarchie au bout de 10 minutes, ça demande une vision d'entreprise exaltante. 01:37:47 que chacun s'approprie, quelques règles de savoir-vivre et aussi de la part du dirigeant, un peu de travail sur son égo. Voilà ce qu'est une entreprise libérée. Alors maintenant, sachant qu'en plus d'être des références en termes d'épanouissement... C'est super fort, mais ça, quel que soit le secteur d'activité ou le continent, forcément, ça fait réﬂéchir. Mais là, c'est la ﬁn. On n'est pas au pays des mises au jour, ça. Je vous dis, c'est Isaac Gates qui a créé ça, et le ﬁlm, forcément, c'est lui, Isaac Gates. À toutes les personnes qui passent leur temps là. 01:38:20 Il y a des limites. Il n'y a pas de modèle de toute façon idéal. Par contre, il peut y avoir des choses intéressantes à prendre. C'est là où il ne faut pas toujours céder aux diaérentes modes et aux nouveaux modes de management. Il y a une boîte, là aussi, dans le retail, qui un jour se dit, ah ouais, c'est vachement bien, ça pourrait être utile, ça correspond bien aux générations de collaborateurs qu'on a pour faire tourner nos magasins. Allons-y pour entrepris libérés. Donc, ils ont mis ça en place. Et on va laisser chacun choisir aussi ce planning et tout ça. Ouais. Ouh là là, j'aime bien la réaction. 01:38:52 Si tu veux, quand un samedi après-midi à 17h, un moment, tu as des clients et des artistes, ils tournent dans tous les sens. Alors déjà, pour obtenir peut-être un conseil. Se rapprochant des caisses, ils se sont dit, comment on fait pour payer ? C'est oaert aujourd'hui ? Ils se sont dit, l'entreprise libérée, non. Ça ne marche pas à tous les coups et il y a des conditions à en venir. Méﬁez-vous des modes. Par contre, soyez au courant de ce qui se fait parce que ça peut être inspirant. C'est, qu'est-ce que je prends ? 01:39:22 Je fais mon marché, qu'est-ce que je prends et qu'est-ce qui serait adapté aux gens qui font partie de la boîte aujourd'hui ? Qu'est-ce qui correspond à leurs envies ? Qu'est-ce qui peut correspondre à notre besoin aussi ? Vis-à-vis des futurs collaborateurs, des clients, qu'est-ce que ça peut apporter ? Vous avez vu que ça demande aussi de retravailler sur son égo. Le chef, à un moment, il est pris de Michel Hervé, qui était venu témoigner. Bon, lui, après, il s'est dédié à la politique. Il était devenu sénateur, mais vous voyez, moi, je suis plus très souvent dans l'entreprise. 01:39:56 Mais parce qu'il a vraiment eu aussi la possibilité de s'appuyer sur des gens et des collaborateurs. Ils sont extrêmement investis. J'avais fait venir à l'EDEC pour une conférence, et il y avait des collaborateurs de Savoie qui avaient su qu'ils venaient à l'EDEC et qui nous avaient appelés pour savoir si ils voulaient venir assister à la conférence. Ils avaient envie de pouvoir le rencontrer, ils se sont vus et c'était très bien. Et les gars, je repense à deux messieurs, ils sont restés après avec nous, ils ont échangé et tu sentais qu'il y avait un engagement par rapport à la boîte, un truc de folie. 01:40:28 C'est un modèle. Récemment, il y a une entreprise qui... Oui, ici. Il y a une entreprise justement récemment qui a été reprise, qui s'appelle Luminark. C'est un peu plus simple que possible. Finalement, les employés, il n'y a que réellement des chefs. Il y a un manager, enﬁn un directeur. Et autour de ça, chacun a son mot à dire, chacun s'organise. Et voilà, ils participent à la rencontre du conseil de décision. Il y a aussi le modèle de la coopérative. Tu vois, il y a aussi ça. C'est une entreprise vibrée. Bah oui, de toute façon, chacun va mettre au point. 01:40:59 C'est bon. Celui qui sera le responsable de ci, de ça, il y a des votes, c'est assez démocratique. Qui est-ce qui a le talent pour devenir le directeur commercial, le DG ? Et puis, c'est vrai que c'est très, très consultatif. Tu as eu les Madeleines Poult aussi, un grand... Oui, toutes les scopes. Ils peuvent aller chercher aussi en disant, tiens, est-ce qu'on peut faire ça ? Pour dire de se réapproprier les attaques. 01:41:29 Oui ? Et donc, dans ce type d'entreprise, il y a toujours des managers, il y a toujours des dirigeants ? C'est là où tu vois qu'il y a encore quelques managers et quelques dirigeants, mais enﬁn, c'est là aussi où on essaie de faire de plus en plus fort. Et sauf que quand tu fais des organisations très plates, c'est-à-dire qu'il y a plus de managers et de dirigeants, ils sont très loin. Si tu n'as pas des gens qui sont quand même vachement matures, avec le niveau de maturité dont on parlera dans les journées suivantes, ça ne peut pas marcher. Il faut quand même des gens qui soient là. Il y a des publics, il y a des populations qui ont besoin d'avoir un réﬂexe. 01:42:01 Des gens qui les aident à prendre des décisions, ou des instances aussi, dans lesquelles ils peuvent se tourner. Sinon, ça ne peut pas fonctionner. À partir d'une certaine taille d'entreprise, tu ne peux pas t'amuser à ça. Après, il y a un autre chercheur, Frédéric Lalou, qui a proposé l'organisation OPAL, alors là aussi, bienvenue dans le monde, dit si l'ensemble des salariés vivent leur potentiel en les mettant au service d'un objectif commun, c'est-à-dire la raison d'être de l'organisation, dans un cadre bienveillant, préservé par le DG. 01:42:32 Donc, le DG est là pour garantir les choses, et qu'il y ait une vraie communication authentique et de la gratitude, alors les résultats seront bons et tout chiarage et petite rétro sont inutiles. Donc, c'est vraiment un Donc, le DG est là pour garantir les choses, et qu'il y ait une vraie communication authentique et de la gratitude, alors les résultats seront bons et tout chiarage et petite rétro sont inutiles. Donc, c'est vraiment un modèle hyper basé sur la conﬁance et la grosse, grosse, grosse maturité des collaborateurs. Ça empêche que chez Wikipédia, chez Patagonia ou chez Fabi, avec François Zobriès, apparemment, ça a l'air de fonctionner. Bon, c'est un concept. On peut passer de la hiérarchie très hiérarchique, cette fameuse organisation pyramidale, à. l'autre extrême, vous avez l'holacratie où on organise des petites équipes autonomes qui travaillent ensemble mais qui sont quand même, qui appartiennent à un super-sec, cercle avec des représentants qui ont des rôles de, on interagit entre représentants du cercle et on agrège le trou. Mais c'est très très responsabilisant, bien sûr, ça demande une autorégulation basée sur beaucoup de maturité, à voir, ok ? Donc voilà, petit tableau qui reprend l'entreprise. agile, l'entreprise libérée, l'holacratie, l'entreprise opale et les entreprises, ah les entreprises à mission, vous connaissez ça l'entreprise à mission ? C'est pas un type d'organisation, c'est un statut juridique, parfois il y a des gens qui confondent le truc, c'est un statut juridique, être une entreprise à mission ça va même mettre jusqu'à faire évoluer ton... Les statuts d'entreprise et tu t'engages sur certaines dimensions sociétales, environnementales et sociales, mais au point que, comme tu es devenue une entreprise à mission et que c'est marqué dans tes statuts, tu dois rendre un rapport oaiciel qui sera publié. Et il n'empêche que c'est parfois un statut d'entreprise à mission qui peut être très attractif pour le nouveau collaborateur, pour qui ces choses-là sont importantes. Et ça peut être important pour des gens dont vous aimeriez devenir les fournisseurs, parce qu'eux sont engagés en matière de RSE et ils ne veulent travailler qu'avec des gens qui ont eux-mêmes pris des engagements. C'est pas un mode d'organisation, mais ça peut être un mode. Quoi qu'il en soit en matière de management, ce qu'il faut dire, c'est que l'usage des technologies d'information et de la communication, ça a aussi beaucoup redistribué la manière dont on manage et dont on travaille, les new ways of working. qui spatialisent et qui ont commencé à réserver des espaces de travail dans des tiers lieux, des espaces de coworking sur des territoires où les gens se sont dit, moi, après le Covid, terminé, je me vis dans la campagne de Paris, j'en peux plus. Et des grands groupes ont décidé d'avoir comme ça des espaces de vie et ils les proposent aussi, ça fait partie des conditions d'emploi. On déspatialise pour être plus réactif, mieux répondre aussi aux besoins des clients, pour être plus proche des clients, mais aussi mieux répondre aux besoins des collaborateurs qui, quelque part, viennent nous proposer leur capacité de travail en échange de ça. On va parler de notre agilité, donc on a vu qu'un manager, ça va être quelqu'un de solide, évidemment, mais aussi quelqu'un d'agile, étant donné qu'on a vu tout à l'heure qu'on est dans un monde qui bouge, et ces mouvements, ça se traduit par, enﬁn, le monde qui bouge, il y a des pyramides des âges et des générations de travail, donc maintenant on peut avoir jusqu'à 4 générations au bout, puisque la date des parents se traitent recule, donc forcément tout ça, ça s'arrondit. 00:01:46 Il y a le numérique qui impacte aussi notre monde qui bouge, il y a des rythmes, on travaille plus sur les mêmes rythmes, donc si vous avez la chance d'avoir encore des anciens auprès de vous, des gens qui ont 3ème, 4ème âge, et vous lisez, vous travaillez. On a travaillé comme des fous, on ne prenait plus le temps de rien, etc. On a des choses qui se sont accélérées, donc on est sur le point de l'optionnement. On parle aussi de plus en plus de qualité de vie au travail, du bien-être au travail. On discutait de ça avec des gens qui ont passé la retraite, qui ont été, c'était nous, notre patron, si on lui disait bien-être au travail, 00:02:17 il était gentil, mais on bossait. Les retards traditionnels aussi qui sont en train de changer, j'ai envie de la notion de PPP, c'est-à-dire que les profs, les parents, les présidents, les autistes, les pompiers, et tout ce qui peut être éventuellement une ﬁgure d'autorité, se font bien bousculer aussi. Si vous regardez l'actualité, pour s'apercevoir qu'il y a des repères traditionnels qui se font challenger régulièrement aussi, c'est le monde qui bouge. Dans ce monde qui bouge, on voit la part croissante aussi d'expression, 00:02:49 des émotions, ne serait-ce qu'à la télé, des livres en permanence. Ce matin, je suis allée avec quelques-uns, avec quelques-unes, en arrivant, Un moment, on écoute les infos, un moment, on les coupe, parce qu'on dit que c'est hyper anxiogène. Oui. Ah oui, ici, c'est les fous de gauche qui me disent, est-ce que vous savez bien ce qu'il y a dans vos assiettes, même le matin, il y a des bleus de palme dans ce que vous faites ? 00:03:20 Je dis, non, mais je me coupe, là, c'est une ﬁlle, donc, hein. Mais voyez qu'on n'arrête pas de jouer sur des mots, sur des mots, sur des mots. C'est vrai, c'est vrai. Après, ce monde qui bouge, vous voyez, on en parle aussi beaucoup, les assiettes, l'agresseur, savoir faire attention aux ressources, et matérielles, et humaines. Ça, c'est important que ça bouge, même temps que ça bouge, d'ailleurs. Les rapports femmes-femmes, et ça continue à bouger, alors après, les faits humains, aussi, les liens, les liens, les balances d'emploi, les machins, les trucs, 00:03:54 les obligations d'avoir un quota de femmes dans les comités, etc. Il y a des choses dont il faut continuer. Phénomène de la mondialisation aussi, à une époque vous alliez en Corée du Nord ou en Corée du Sud, vous n'écoutiez pas les mêmes musiques qu'aux Etats-Unis, maintenant il y a un K-pop, et ils ont aussi des groupes comme les Américains en ont, comme nous on en a, la mondialisation fait qu'il peut y avoir aussi une uniformisation à certaines choses, en tout cas il faut tenir compte ici à un endroit, il y a des choses qui se passent, 00:04:33 et par ces fameux impératifs de croissance et de création de malheur, en ce moment on n'en est pas dans le temps de parler, l'histoire du budget, l'Europe, le machin, le truc, alors qu'il y a des gens qui disent qu'il faudrait viser la décroissance, bref, notre monde il est quand même bien bousculé aussi par toutes ces notions, donc on va réﬂéchir, on va réﬂéchir, On va d'abord zoomer sur les générations au travail et les attentes des collaborateurs. 00:05:06 Parce que ça en tant que manager, on se dit, oh lala, pourquoi ça marche ? Alors, déjà, première question, c'est quoi une génération ? C'est 20 ans. 20 ans. C'est une découpe des générations d'une tranche d'âge. C'est une tranche d'âge, une notion de temps. Quand on dit rythme, c'est une notion de temps. Donc c'est des tranches, on découpe des tranches. C'est Insee, notamment, qui fait ça. 00:05:36 C'est aussi le reﬂet d'une époque. Oui. On demande aux gens. Pardon ? Oui, forcément, une génération, elle peut aussi être déﬁnie par rapport à des changements technologiques qui marquent les choses. L'obsolescence. Les obsolescences, oui. Les trucs qui deviennent has-been. Aussi, qui bougent. Je vais aller chercher, moi, des déﬁnitions. Une génération, c'est des gens relativement du même âge, bien sûr, c'est des gens relativement du même âge, qui peuvent avoir vécu, et c'est ça qui est marqué aussi, il y a des marqueurs de par les générations, qui peuvent avoir vécu pendant le début de l'adolescence des événements particuliers qui ont marqué la génération. 00:06:24 Vous voyez, là, il y a des gamins qui étaient épitounés à l'enfance, début de l'adolescence, à la période du Covid et du conﬁnement, ils auront été marqués, cette génération-là aura été marquée plus particulièrement, et là, regardez, il y a quelques traces aussi. Donc, on dit, voilà, une génération, c'est des gens relativement du même âge qui ont vécu pendant l'enfance, au début de l'adolescence, des phénomènes particuliers, et ces événements-là, ils ont inﬂuencé leur vision du monde. Pour eux, le monde... Il est comme ça. 00:06:57 D'autres disent aussi, ben pour lui, une génération... Ce que vous pouvez regarder aussi, et ça je trouve que la publicité par exemple en est assez bien reﬂée, mais pour lire une génération, on peut se pencher sur les manières de vivre des gens, leur manière de vivre, leur manière d'aimer, leur manière de communiquer. Et c'est vrai que les supports numériques, même dans les manières d'aimer et de communiquer, ça se traduit. C'est aussi l'occasion d'accompagner les gens qui sont en ﬁn de vie et faire communiquer encore, nous à notre époque, pour qu'on se rencontrait quand on allait au bal. 00:07:36 C'est plutôt mignon. On se rencontrait quand on allait au bal. Maintenant les jeunes, ils sont sur leur téléphone et ils font ça. Regardons les manières de vivre, d'aimer, de communiquer. Regardons aussi les façons de travailler. On travaille plus de la même manière avec les mêmes outils. La façon de s'informer, d'une génération à l'autre, là, les plus jeunes, ils ne regardent plus forcément le journal télévisé. 00:08:08 D'ailleurs, ils ne regardent plus forcément la télévision. L'outil télévision, ce n'est plus forcément leur truc. C'est le portable, c'est la tablette. Comment est-ce qu'ils s'informent ? La réponse au suivant. Maintenant aussi, c'est des messages. C'est tellement plus rapide, à vitesse 1.5. 00:08:44 Alors, même en marchant. Et alors, machin, machin, il marche. Je t'envoie un texto vocal. Donc, c'est intéressant pour lire une génération. Les façons de travailler, les façons de s'informer, les façons de partager aussi, les façons de partager et d'être au monde, d'être simplement en relation avec l'église, avec l'église, et pour dire une génération, ça c'est intéressant aussi pour nous managers, pour faire la relation avec ce qui se passe à l'intérieur de ces individus qu'on a, c'est qu'elles sont leurs valeurs, qu'est-ce qui compte pour eux, 00:09:27 qu'est-ce qui compte pour eux, quels sont leurs envies, leurs désirs, leurs aspirations pour eux, pour leur famille, pour le monde, quels sont aussi leurs contradictions, et il y a des générations qui n'en manquent pas, préserver la planète, mais acheter sur Chine ou Shanghai, c'est vraiment ça, qu'est-ce qu'ils refusent, qu'est-ce qu'ils refusent, et de quoi est-ce qu'ils ont peur ? Aujourd'hui, c'est une des plus jeunes générations, donc on parle beaucoup de l'éco-anxiété. Merci. 00:10:00 Voilà, c'est pour lire une génération. Après, ne confondons pas une génération et les individus en particulier. En tout cas, ils ont un certain nombre de dénominateurs communs qui font qu'on peut les appeler génération. Pour rebondir sur l'INSEE, notre fameuse pyramide des âges, c'est que les baby-boomers, aujourd'hui, ils vont vite passer là-haut-dessus. Il n'y en a plus beaucoup dans les entreprises. C'est 60 ans et plus, avec l'âge de la retraite. Il y a quand même encore quelques baby-boomers et aux responsabilités, aux manettes. 00:10:32 Les X, vous voyez que la tranche d'âge, elle est là. Les Y, tiens, la tranche d'âge, elle diminue déjà. Les Z, c'est à peu près équivalent. Pourquoi ? Parce qu'il y a des accélérations de technologie et de phénomènes qui font que d'un seul coup, clac. Alors, vous embêtez pas trop avec celle-là. Je vais vous... Je vais vous décrire ça diaéremment. Aujourd'hui, selon les auteurs, parce qu'ils ne sont pas tous d'accord entre la date de début et la date de ﬁn, donc c'est une petite synthèse. Des gens qu'on pourrait considérer comme des baby-boomers sont des gens qui ont entre aujourd'hui, aujourd'hui, je l'ai actualisé, 60 ans et plus. 00:11:07 Ça, c'est ce qu'on appelle des baby-boomers. Je ne sais pas si vous en avez dans vos équipes, des baby-boomers ? Oui. Oui ? Oui ou pas ? Oui. On le sent. Non, mais dans vos équipes, à vous. Après, oui, dans les comex, il y en a beaucoup encore. Oui. Ça va être super intéressant. On va un peu au bout du jour. Vas-y, ça m'énerve. Tu m'as l'accordé. Dans vos équipes, à vous, vous en avez des baby-boomers ? Oui. 00:11:37 Oui, certains, oui. Bon, c'est plus la plus grande cohorte représentée, mais il y a encore des gens qui, 60 ans et plus, sont au boulot. Et vous pouvez en avoir encore dans vos équipes. Les X, les X, donc c'est génération entre 59 et 44 ans. Donc en principe, les X, j'en ai dans ma salle. C'est génération, c'est génération, c'est génération. C'est génération. Les X, voilà, on est là, les Y, les Y ont entre 43 et 30, moi aussi j'en ai dans la salle, et vous en avez dans vos équipes, ok, forcément plus le temps avance, les Y représentent quand même une bonne partie aujourd'hui des gens qui sont dans le monde du travail. 00:12:21 Les Z, les Z, ça y est, ils sont arrivés sur le marché du travail, ils ont entre 29 et 19, vous en avez dans vos équipes ? Oui ? Donc c'est bien, il y en a qui font le ouf, grand écart, j'ai de tout. Alors après je pense qu'on va partir aux alphas. 00:12:52 Alors, si on fait un petit zoom sur chacun d'entre eux, alors, donc la génération, vous vous souvenez, voilà le ciment du méma. Ils ont vécu, pendant l'enfance, des choses communes et ça a inﬂuencé leur vision du monde, manière de vivre, d'aimer, de communiquer, de se renseigner, de s'informer, de partager, leurs valeurs, leurs envies, leurs aspirations. Si on prend les baby-boomers, déjà les gens qui ont 60 ans et plus. Si on fait un voyage dans le temps, quand ils étaient pichounets, enfants, début d'adolescence, 00:13:25 qu'est-ce qu'ils ont vécu ces gens-là ? C'était quoi la société ? Les Trente Glorieuses. Les Trente Glorieuses. Parce que ça parle à tout le monde, les Trente Glorieuses. Ces années après-guerre, où il y avait toute la reconstruction, etc. Donc eux, oui, eaectivement, quand ils étaient pichounets, il y avait les Trente Glorieuses. Qu'est-ce qu'il y avait d'autre ? Il n'y a plus les 68 ? Le début de la télé. Après, on a eu mai 68, il y a les débuts de la télé, le noir et blanc. Le début de l'audiovisuel. Le début de l'audio, etc. Le FTF. C'est important. 00:13:56 Oui, l'audiovisuel. Le cognac G. Je n'en sais rien, mais c'est vrai. La démocratisation de la voiture. L'autonomie qui arrive. Les vacances écoles de tout le monde. Oui, les vacances qui commencent à arriver. À quoi vont penser d'autres ? La consommation de masse. La consommation de masse, oui. Les hypermarchés. 00:14:29 Eux, ils ont commencé à connaître ça, quand ils ont commencé à être à l'âge adulte, et ils ont trouvé ça vachement bien. Ça va vivre en ville et tout ça. Les femmes qui travaillent de plus en plus aussi. Ça va les baby-boomers ? Allez, on se tient bien. Vous avez raison. Vous voyez, les 30 glorieuses, la société de consommation. C'est aussi Peace & Love, c'est l'apparition de la télévision, tu nous l'as dit. C'est quand même un beau quantité. 00:15:01 On attendait les 68 arts, le phénomène hippie, rock'n'roll et compagnie, les premières, les premières, quand ils étaient petits, c'était le moment où les autos commençaient à arriver, tout le monde avait pas sa bagnole, leur arrivée sur le marché du travail à eux, c'était une glorieuse reconstruction, une période de prospérité, donc le rapport au travail, le rapport à l'entreprise et au patron, voilà, ils pouvaient traverser la rue, comme dirait l'autre, ils avaient encore le respect d'un certain nombre de valeurs traditionnelles, du travail, de l'autorité, parce que c'est leur mode d'éducation, nous qui étions sobsides, sauf à un moment où on a quand même les 68 arts, et Antoine qui voulait se couper les cheveux, les 68 arts, eux, c'était sous les pavés de la plage, et ils nous ont fait sa petite réunion, 00:15:54 les femmes actives, c'était dit, les femmes actives en nombre croissant, c'est ça, la vie pour tous. On fait tourner les usines pendant la guerre, donc voilà, après il y a aussi des couples qui commencent de plus en plus à se séparer, en tout cas quand ça ne va pas, on se le dit, alors qu'avant, parfois il y a des choses qui étaient préservées, et puis c'était géré comme ça. Chez les baby-boomers, on avait encore une génération de gens assez idéalistes, l'idéalisme, l'adhésion à des partis politiques, à des syndicats, etc. Ces gens- là, ils sont arrivés à un moment où la quête de réussite sociale, elle était possible. La réussite matérielle, elle était facilitée et encouragée. 00:16:34 La réussite professionnelle, oui, on avait intérêt à y aller, puis il y avait de belles opportunités. D'un point de vue consommation, on a vu la sensibilité aussi aux marques comme signe extérieur de réussite, donc signe extérieur de richesse, de réussite sociale, de classe, des catégories sociales. La réussite professionnelle, si t'as réussi, tu roules dans ta loto, machin, machin, c'est la première génération. La formation d'addicts au travail aussi, ça a été mesuré tout simplement parce qu'ils disent mais le boulot c'est une manière de s'accomplir et de pouvoir avoir les moyens pour se faire tout ça. 00:17:10 La foire de Paris, Moulinex et puis la cuisine, la première cuisine aménagée, je ne sais pas quoi là, le salon du confort ménager. Les Moulinex qui arrivent, tout ça. L'entreprise pour eux c'est un endroit où on peut faire carrière. En tout cas, il y a moyen d'avoir un job à vie dans une entreprise. Et il y a des gens encore qui ont fait des tranches de vie professionnelle extrêmement longues dans la même boîte chez les Bibi Boomers. 00:17:44 Et c'était possible. Et c'était même plutôt bien vu. Aujourd'hui, dites à un petit jeune, tu vas aller passer 30 ans dans la boîte, il va dire c'est fou toi. Non mais t'as vu ça où gros ? Non, ça c'est pas possible. Alors que eux, oui. C'était des gens qui, de par leur éducation, et puis parce que le monde du travail leur permettait, pouvaient faire preuve d'une certaine loyauté envers l'entreprise, puisqu'il y avait moyen, en retour, d'évoluer, d'avoir des conditions de travail, ça allait. 00:18:15 Il y avait une conscience professionnelle qui était plutôt marquée, et des gens chez qui il y avait une certaine patience en matière d'avancement, parce qu'ils se disaient, de toute façon, avec l'ancienneté, je ferai mon avancement avec ancienneté. C'était le mode de raisonnement. Donc, Baby Boomer, vous pensez bien que ces gens-là, quand ils ont encore ce câblage, par exemple ici, loyauté envers l'entreprise et conscience professionnelle, et qu'ils voient passer les petits jeunes, qui vont rester 5 ans, parce qu'un petit jeune aujourd'hui, ça va être fort. 3 ans, 1 an. 00:18:46 Ils viennent et au bout d'une semaine, ils ne viennent plus, parce que c'est infatigant. Ah, je rigole. C'est vrai. Je ne veux pas non plus les stigmatiser, il y en avait bien plus. Mais vous voyez que, forcément, il y a les jeunes d'assez... C'est tout. C'est très courageux. Voilà les bibiboumbas. Mais retenez bien certaines choses.

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