Resumo 1 - Planeamento Estratégico PDF

CAPÍTULO 1 - Pensamento Estratégico 1.Origens do Pensamento Estratégico Deriva do grego "strategos" que combina stratos (exército) com ag (liderar) A definição dos cinco P’s de Mintzberg: O Plano: forma de ganhar um jogo com regras pré-estabelecidas; O Padrão: jogo entre atores internos e extern...

CAPÍTULO 1 - Pensamento Estratégico 1.Origens do Pensamento Estratégico Deriva do grego "strategos" que combina stratos (exército) com ag (liderar) A definição dos cinco P’s de Mintzberg: O Plano: forma de ganhar um jogo com regras pré-estabelecidas; O Padrão: jogo entre atores internos e externos; A Posição: o que se deve fazer e o que não se deve fazer; A Perspetiva: modo próprio da empresa ver o mundo, agindo de acordo com essa visão; A Artimanha (Ploy): manobra intencional ou não intencional. "Elaborar a estratégia de uma empresa é escolher os domínios de atividade em que a empresa entende estar presente e empregar recursos de modo que se sustente e desenvolva com eles.” A definição anterior restringe a dois níveis de estratégia: A Estratégia de Grupo: determina os domínios de atividade da empresa. essa estratégia vai levar a empresa a envolver-se neste ou noutro setor, ou a afastar-se deste ou doutro, com o fim de elaborar uma carteira de atividades equilibrada; A Estratégia Concorrencial: aplicada em cada um desses domínios de atividade. Essa estratégia concorrencial define as manobras que a empresa deve realizar para se colocar favoravelmente face aos seus concorrentes num dado setor. 1.1 A contribuição militar A estratégia faz parte do vocabulário militar desde que as guerras se iniciaram. Podemos encontrar duas referências fundamentais: Clausewitz Sun Tzu O primeiro contemporâneo de Napoleão Bonaparte e o segundo que viveu nos primórdios da China quatro séculos antes de Cristo. Características Militares VS Características da Estratégia: Natureza e características da Guerra: Ato político violento para impor a vontade de um exército sobre o outro; Ato de interação humana contra um objeto animado que reage; A atividade é inibida ou estimulada pelas forças morais e psicológicas; O génio muda a natureza e magnifica o espectro das operações. Estratégia Ato que procura influenciar o inimigo para o levar à exaustão; Procura dos centros de gravidade sobre os quais assentam os movimentos dos adversários; Procura de subordinação de ações menores ou secundárias; Procura da maior batalha que permita uma vitória decisiva. Clausewitz desenvolveu um cálculo racional estratégico assente nos pontos fortes e fracos dos exércitos. O objetivo é procurar enfraquecer o inimigo pela destruição dos seus meios mais poderosos de forma a evitar um conflito muito prolongado. Já Sun Tzu invoca seis princípios da Guerra: Importa tomar um estado intacto e, se possível, sem ter de o combater; A armada deve atacar as fraquezas do inimigo e evitar as suas forças; Conheça o inimigo e conheça-se a si próprio; A má preparação é o pior dos erros, estar preparado para as eventualidades pode ser a maior das virtudes;  Os mais capazes trazem o inimigo para o seu campo de batalha e não se deixam arrastar para o campo dele; Tratar com justiça retidão e confiança, as respostas vêm por si. Importa tomar um estado intacto e, se possível, sem ter de o combater: Contexto Estratégico: Nível de captura de mercado, ou de valor, sem que para isso seja necessário um jogo distributivo ou de destruição. A armada deve atacar as fraquezas do inimigo e evitar as suas forças: Contexto Estratégico: Procurar evitar as forças do concorrente e focar num ataque às suas fraquezas. Conheça o inimigo e conheça-se a si próprio: Contexto Estratégico: Procurar o uso intensivo do conhecimento e da previsão maximizar o sistema de informação para a gestão. A má preparação é o pior dos erros. Estar preparado para as eventualidades pode ser a maior das virtudes: Contexto Estratégico: O uso da preparação (análise) e da velocidade (capacidade de ajustamento) podem tornar-se rapidamente numa vantagem face à concorrência. Os mais capazes trazem o inimigo para o seu campo de batalha e não se deixam arrastar para o campo dele: Contexto Estratégico: Usar alianças e pontos de controlo estratégico evitando a turbulência da concorrência. Tratar com justiça, retidão e confiança, as respostas vêm por si: Contexto Estratégico: Desenvolver o carácter de liderança para maximizar o potencial de todos os colaboradores envolvidos. 1.2 - A contribuição da teoria dos sistemas A teoria dos sistemas foca-se nos problemas levantados por empresas complexas, que exibam propriedades que não possam ser estudadas isoladamente. As mais importantes são: Todos os sistemas têm uma estrutura composta pelos seus componentes e pelas regras que estabelecem as relações entre esses componentes; Todos os sistemas têm um carácter teleológico, isto é, a sua atividade é orientada para objetivos; Os sistemas interagem com a envolvente, influenciam-na e são influenciados por ela. Dois tipos de complexidade estão presentes num sistema: De detalhe: Existência de um largo número de componentes no sistema, tornando difícil o seu relacionamento; De Dinâmica: O sistema consegue exibir comportamentos emergentes, não se encontra estático ao longo do tempo, sendo que essas mudanças são explicadas pelo todo e não por partes do sistema. Podemos identificar tempos de espera, ciclos de feedback e ambientes dinâmicos reconhecidos no panorama atual dos negócios. As empresas são consideradas como sistemas, dado que nenhuma consegue sobreviver sozinha tendo de atuar em conjunto com outras. 1.3 - A Contribuição das Matemáticas O grande contributo prende-se com a teoria dos jogos, em que o dilema do prisioneiro pode ser considerado um instrumento reflexivo central em matéria estratégica. Dois delinquentes, A e B, praticaram um crime em conjunto. O juiz/polícia que os interroga não tem provas do crime e resolve colocá-los em celas separadas onde não podem contactar um com o outro. É lhes apresentado a seguinte matriz de decisão: Cada prisioneiro tem duas hipóteses: Confessa ou Não Confessa. Como cada um terá de decidir em separado, ele vai procurar minimizar as consequências mais gravosas para si próprio. Sempre que escolhe confessar fica na pior das hipóteses 5 anos na prisão e na melhor 3 meses. Se optar por Não confessar, pode passar um ano ou dez anos na prisão. Como cada um dos prisioneiros pretende minimizar o tempo que quer ficar na prisão, acabam por confessar os dois. Esta matriz de escolha é muito utilizada no comportamento de empresas face a outras empresas em termos das estratégias a aplicar. Este dilema mostra claramente que o comportamento de um jogador depende do comportamento dos demais jogadores, tomando assim em consideração a envolvente empresarial. Capítulo 2 – Escolas do Pensamento Estratégico 2.1- A escola do planeamento estratégico A estratégia surge como adaptação entre as forças e fraquezas internas e as ameaças e oportunidades externas. O topo da hierarquia formula a estratégia de uma forma bastante formal com orçamentos, programas e planos operacionais. A mensagem pretendida é a capacidade de formalização, de planeamento e previsão possuídas pela organização. A estratégia é subdividida em planos e programas para que todos saibam o que fazer. A organização é estruturada, planeada ao pormenor. A liderança atua conforme o planeado. A envolvente da empresa é simples e estável, pode ser controlada e é previsível. As organizações onde as ideias desta escola são mais favoráveis de aplicar são organizações centralizadas, formalizadas, de grandes dimensões e estruturalmente funcionais ou divisionais. Assim, a estratégia de uma empresa é o conjunto de decisões e ações que proporciona aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência, de uma forma sustentável. Para ser sustentável, a estratégia deve satisfazer também os interesses dos restantes stakeholders (acionistas, colaboradores, fornecedores, governo, parceiros, etc.) 2.2 - A escola empreendedora O processo estratégico está centrado na liderança. A estratégia centra-se em processos específicos tipo nichos de mercado, propriedade privada, etc. A estratégia é muito particular, pessoal, com perspetivas únicas dependentes da liderança. A organização tipo desta escola é simples e moldável. O líder é o ator principal e domina a estratégia, muitas vezes, de forma intuitiva. Toda a empresa reflete a imagem do líder e a estratégia baseia-se num conjunto de metáforas trabalhadas pela liderança. O sucesso da empresa está ligado ao sucesso do líder. 2.3 - A escola do poder Tem como referências principais Pfeffer, Crozier, Maquiavel, Marx. O processo estratégico é o resultado de um conjunto de negociações e conflitos internos onde o controlo do poder é o principal fator de movimentação. A organização é conflitual, incontrolável, agressiva, sendo a liderança fraca ou não especifica. A formação da estratégia é dominada pelo poder e pela política seja como processo interno à organização seja pela organização face à sua envolvente. As estratégias resultantes tendem a ser emergentes tomando a forma de posições e manobras em vez de perspetivas de futuro. 2.4 - A escola dos recursos A estratégia é um processo social centrado na cultura organizacional e nos restantes recursos da empresa - financeiros, físicos humanos, etc. A liderança deve ser simbólica, enquanto que, a organização deve ser normativa. O foco da estratégia é no que a empresa é capaz de fazer com os recursos, competências e capacidades que possui. Os recursos podem ser tangíveis ou intangíveis, as competências podem ser mais ou menos distintivas. A conjugação dos recursos e das competências gera as capacidades da empresa, as quais, constituirão a vantagem competitiva da empresa sobre as restantes no mercado. CAPÍTULO 3 - O que é a estratégia? A palavra strategia, em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade do general, ou seja, a capacidade do comandante organizar e levar a cabo as campanhas militares. A estratégia está ligada a dois ou mais competidores que disputam o mesmo objetivo. Essa disputa ocorre também no mundo dos negócios, e como a versão militar, a estratégia da empresa é fortemente influenciada por quem lidera a empresa, ao perseguir objetivos e um conjunto de ações. A estratégia empresarial assenta no conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar os seus objetivos. Este processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa relativamente aos seus clientes. Algumas definições de estratégia "Determinação das metas e objetivos a longo prazo de uma organização e a adoção de meios de atuação e afetação de recursos necessários para atingir essas metas" (Alfred Chandler). "Padrão de decisões, relativas aos principais objetivos, políticas e sequência de ações, altamentes potenciadoras de efeitos sobre a viabilidade e orientação da empresa como um todo, ou que determinam o seu posicionamento competitivo por um período dilatado de tempo" (James Brian Quinn). "Plano unificado, completo e integrado, concebido para garantir que os objetivos básicos da organização são alcançados" (William Glueck). "Criação de uma adequação entre as atividades da organização"; consiste "na busca de uma posição competitiva favorável numa indústria (...) contra as forças que determinam a competição e rentabilidade nessa indústria" (Michael Porter). "Conjunto de decisões e ações da organização que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos seus clientes mais valor que o oferecido pela concorrência" (Adriano Freire) Estratégia intencionada: "Plano, caminho, direção, guia ou linha de ação para o futuro"; Estratégia emergente: "padrão num conjunto de decisões e ações" (Henry Mintzberg). "Aquilo que determina a estrutura de atividades da organização, bem como as linhas orientadoras da coordenação daquelas, em ordem a assegurar a adaptação da organização ao seu meio envolvente em constante mutação" (Hiroyuki Itami). Consiste na "Criação das condições suscetíveis de assegurar uma renda económica, bem como a descoberta de formas de garantir a sua sustentabilidade" (Rumelt, Schendel e Teece). "Linha de atuação de uma organização, destinada a atingir os seus propósitos" (De Wit e Meyer). "A direção e o âmbito de atuação de uma organização no longo prazo, que lhe propícia a obtenção de vantagens, através da organização dos seus recursos num meio envolvente em constante mutação, na satisfação das necessidades do mercado e no cumprimento das expectativas dos seus stakeholders" (Johnson e Scholes). "Padrão de objetivos e principais políticas para os alcançar, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser" (Kenneth Andrews). Divergências conceptuais e pontos de contacto Não parece haver uma definição universal, coincidente e consensual para o conceito de estratégia. Esta surge definida, entre o mais, como: Caminho, direção; Linha (de orientação, de atuação e de ação); Determinação das metas e objetivos; Padrão (de ações, de decisões e de objetivos); Conjunto de ações e decisões; Plano, políticas. Tal circunstância aconselha a procura do significado, do conceito de estratégia nas suas próprias raízes (militares). 3.2. Características da estratégia O que é que uma organização deve fazer para alcançar o sucesso? Otimizar os seus recursos e atividades, bem como criar um modelo competitivo que lhe permita superar os rivais. A resposta pode ser encontrada na vantagem competitiva. Conjugação de quatro características: Definição dos objetivos; Compreensão do meio envolvente; Avaliação interna da empresa; Implementação da estratégia. A formulação da estratégia é uma prática que deve ser orientada para o mercado, mas também um exercício de empreendedorismo direcionado para os clientes. 3.3. Como alcançar uma vantagem competitiva É necessário que alcance um desempenho superior ao dos seus concorrentes. Necessita estabelecer uma estratégia adequada, que se fundamente em três fatores: Objetivos coerentes; Excelente compreensão do negócio em que opera; Avaliação adequada das capacidades internas. Se, para superar os rivais, uma empresa precisa conquistar uma vantagem competitiva, um dos desafios consistem em elaborar uma estratégia e torná-la conhecida e compreendida por todos os colaboradores da empresa. Logo é preciso conhecer as características da estratégia e para tal devemos conhecer a diferença entre eficiência operacional e estratégia. 3.4. Eficiência ou eficácia não são estratégia É importante que as empresas sejam mais eficientes que as empresas concorrentes, usando melhor os seus recursos, diminuindo as perdas e os defeitos, desenvolvendo produtos mais fáceis de fabricar. Mas, isto não é suficiente e não é estratégia. Uma parte fundamental da estratégia é determinar como criar e manter uma superioridade face aos rivais. Para isso, pode precisar de ter alguma característica única, ou distintiva, que os clientes valorizem. Ser eficiente na execução de uma sequência de tarefas similares às que o competidor executa ou ser eficaz na produção ou na comercialização não garante uma posição superior de longo prazo. A estratégia pressupõe que a empresa se diferencie nos processos e transmita ao cliente um tipo de valor único. 3.5. Porque as estratégias mudam?  As empresas precisam de ser capazes de reagir às constantes mudanças que ocorrem por efeito de alterações nas condições de mercado. A estratégia deve mudar para que a empresa consiga adaptar-se a mudanças que ocorrem no seu ambiente externo. A atitude da empresa pode ser mais proativa: antecipando as mudanças no ambiente e fazendo mudanças estratégicas rapidamente, ou pode ser mais reativa, só fazendo as mudanças quando a sua sobrevivência é ameaçada ou em resposta às movimentações de outros concorrentes. 3.6. Componentes da estratégia Segundo Michael Porter há três componentes que definem a estratégia de uma empresa: Posicionamento: a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que envolve um conjunto diferenciado de atividade; Trade-off: a estratégia requer que sejam feitas opções para competir, ou seja, a empresa deve escolher o que vai fazer e o que não vai fazer; Sinergia: a estratégia implica o criar de uma sinergia entre as atividades da empresa. 3.6.1. Posicionamento O posicionamento estratégico consiste em desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos competidores, ou executar as mesmas atividades, mas de forma diferente. A essência da estratégia está nas atividades desempenhadas, mas com a finalidade de criar valor que satisfaça as necessidades dos clientes. No entanto, há diversas alternativas de posicionamento estratégico (com base: na variedade (ex: rede StationMarché); as necessidades (ex: IKEA); e no acesso (ex: Telepizza); que podem ser adotadas, contribuindo de forma diferente para as estratégias de negócio: liderança pelos custos, diferenciação e foco. 3.6.2. Trade-off Para que uma determinada posição estratégica seja sustentável, é necessário que se façam trade- offs. Trade-offs significam que a estratégia envolve fazer escolhas sobre o posicionamento competitivo e o que fazer ou o que não fazer. Trade-off é o efeito de três causas: Imagem e reputação consistentes (ex: os supermercados LIDL têm reputação de preços baixos e teriam muita dificuldade em reposicionar-se como espaços de luxo); Origem nas próprias atividades (ex: a Ryanair serve uma barra de cereais e um refrigerante em vez de uma refeição completa, tendo um posicionamento distinto, das empresas que procuram um posicionamento superior como a Emirates ou a Qatar Airlines); Coordenação e controlo internos adequados (ex: para terem sucesso na execução das suas atividades, a Ryanair precisa coordená-las e executá-las eficazmente). 3.6.3. Adaptação A adaptação ou ajustamento entre as diferentes funções da empresa é essencial à realização da estratégia. Regra geral, as diferentes atividades da empresa estão interligadas. Assim a adaptação pode consistir numa ligação consistente entre as atividades e a estratégia (ex: a Zara vende roupas e acessórios relativamente baratos, recorrendo a uma rede mundial de subcontratação para produzir os produtos oferecidos); A adaptação pode também ocorrer quando as atividades se reforçam mutuamente (ex: a comercialização de um produto de luxo requer alta qualidade nos serviços prestados); A adaptação pode ainda assumir a forma de esforço de otimização (ex: a cadeia de hipermercados Continente reabastece continuamente as suas prateleiras para evitar que os clientes não encontrem o que procuram). 3.7. A consolidação do planeamento estratégico Uma vez pensada a estratégia, será necessário formular as ações que a empresa vai seguir e como o vai fazer. As organizações socorrem-se de instrumentos e modelos para formular a estratégia, tais como a análise SWOT, o modelo BCG, o modelo das cinco forças de Porter, etc. Estes são instrumentos de planeamento estratégico. O planeamento estratégico, é uma parte da tarefa diária de um executivo. Mas, passa a envolver mais pessoas e não apenas os administradores de topo, ou uma equipa executiva restrita, e passa a contar com a participação estreita de outros stakeholders. Fundamental, é que o pensamento estratégico antecede necessariamente o planeamento, porque o plano é a especificação de um rumo e um conjunto de ações estruturadas que resulta da visão e missão e dos objetivos estratégicos que se quer para a organização. 3.8. Pensamento e planeamento estratégico As empresas nos anos 60 e 70, do século XX, usavam um plano formal para implementar a estratégia – plano estratégico. Objetivo: conduzir a empresa ao sucesso. Processo: Definição de objetivos; Auditoria externa; Auditoria interna; Avaliação das opções estratégicas e seleção da melhor alternativa; Operacionalização da estratégia Pressupostos A criação da estratégia é um ato formal e consciente; Uma estratégia bem formulada é completa e explicita. Autoria: O responsável pelo planeamento e gestores de topo. Resultado O plano estratégico. Com as crises petrolíferas nos meados dos anos 70 do século XX, a realidade económica modificou-se e, as bases de sustentação do planeamento estratégico foram postas em causa. Foram então detetadas deficiências no planeamento: Separação entre raciocínio e ação: quem planeia não executa; Acesso a informação relevante: os responsáveis pelo planeamento recebiam apenas informação agregada e processada; Impossibilidade de previsão: existem fatores que são imprevisíveis como as guerras de preços, as inovações tecnológicas, etc.; Falta de originalidade: o planeamento tende a extrapolar tendências passadas ou a imitar a concorrência; Rigidez processual: uma vez definido, é muito difícil alterar o plano; Aumento da burocracia: é criado um órgão dentro da organização só para tratar do plano; Ineficácia: o planeamento estratégico não conduz à criação de estratégias. Em virtude de tudo isto, surge a necessidade de pensar a estratégia antes de a planear. A origem da estratégia reside no pensamento estratégico dos membros da organização, isto é, num conjunto de visões integradas da atuação da empresa. A base da estratégia não é o plano, mas as ideias que os responsáveis de uma organização têm sobre determinado caminho a seguir. O pensamento estratégico resulta da reunião de elementos concretos e abstratos, tem a sua origem num processo mental não linear fazendo uso da intuição para a tomada de decisão e de criatividade para o desenvolvimento de novas abordagens para problemas antigos. O plano estratégico resulta do pensamento estratégico dos responsáveis da organização devendo oferecer uma perspetiva integrada e dinâmica da atuação futura da empresa. Nem todos os indivíduos são excelentes estrategas. Assim, é imperativo possuir determinadas capacidades: Conceptuais: relacionadas com a compreensão da interação entre o meio envolvente e a empresa. Deve ter uma visão de longo prazo e capacidade para tomar decisões complexas; Humanas: relacionadas com a compreensão das outras pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente, capacidade para interagir com os colegas, motivar os subordinados e dirigir projetos em equipa; Técnicas: relacionadas coma a compreensão das funções a desempenhar, nomeadamente, a capacidade para selecionar as tecnologias mais apropriadas, desenvolver novos processos operacionais e gerir orçamentos. Os executivos de topo devem colocar maior ênfase nas capacidades conceptuais, enquanto que, os gestores intermédios devem possuir um domínio das capacidades técnicas. As capacidades humanas são muito importantes em todos os níveis da hierarquia da organização. Como cada pessoa é diferente por possuir caraterísticas sociológicas e psicológicas diferenciadas, a escolha dos indivíduos para os órgãos com a responsabilidade de formular a estratégia afeta a natureza das decisões tomadas. Podemos ter quatro estilos de estrategos de acordo com a atitude face ao risco e do tipo de pensamento: planificador, empreendedor, reativo e burocrático. Estratega Planificador Estratégia planeada e participativa; Objetivos claros e atingíveis; Reflexão influenciada por novas informações; Análise cuidadosa de várias alternativas estratégicas; Orientação integrada e de longo prazo; Adequado a decisões complexas e de grande impacto na organização. Este é um estilo adequado quando o meio envolvente da empresa é estável e previsível uma vez que é suportado por análises detalhadas da evolução do mercado e da concorrência. Estratega Empreendedor  Estratégia imposta pelo topo; Objetivos imprecisos e ambiciosos; Reflexão influenciada pela perceção de novas oportunidades; Rápida análise de poucas alternativas estratégicas; Predominância da orientação comercial e de médio prazo; Adequado a decisões simples e de médio impacto na organização. Este é um estilo adequado para um meio envolvente da empresa muito instável e imprevisível, na medida em que, é muito difícil fazer análises rigorosas da evolução do mercado. Estratega Reativo Estratégia mista; Objetivos imprecisos e seguros; Reflexão influenciada por novos problemas; Inexistência de análise das alternativas estratégicas; Ausência de orientação de curto ou longo prazo; Desadequado a qualquer tipo de decisão estratégica. Tanto este estilo como o burocrático não são adequados para a formulação da estratégia de uma organização por serem estilos pouco dinâmicos e aversos ao risco e à inovação. Estratega Burocrático Estratégia derivada de base; Objetivos claros e perfeccionistas; Reflexão influenciada por reuniões periódicas de planeamento; Análise conservadora de poucas alternativas estratégicas; Predominância da orientação financeira e de curto prazo; Desadequado a qualquer tipo de decisão estratégica. O planeamento estratégico surge assim para implementar as ideias dos estrategas, cujo instrumento mais utilizado é o plano estratégico. Este plano deve ser estruturado de acordo com as componentes da reflexão estratégica: Análise estratégica: deve debruçar-se sobre a interação da indústria com o meio envolvente, bem como dos requisitos competitivos da empresa; Formulação da estratégia: deve explicitar a missão, objetivos e principais orientações estratégicas da organização; Organização e implementação da estratégia: medidas concretas para alcançar os objetivos. CAPÍTULO 4 - Gestão e Planeamento Estratégico nas Organizações 4.1. O processo de gestão estratégica O processo de gestão estratégica é o conjunto de compromissos, decisões e ações requeridos para a empresa atingir competitividade estratégica e ganhar lucros “anormais” - acima da média do mercado (above-average returns). Assim, o processo de gestão estratégica é composto por vários passos: ✓ Rever se necessário: estabelecer uma visão e missão estratégicas; ✓ Rever se necessário: definir os objetivos; ✓ Melhorar/ mudar: moldar a estratégia para atingir os objetivos; ✓ Melhorar/ mudar: implementar e executar a estratégia; ✓ Rever se necessário: monitorizar, avaliar e tomar medidas corretivas. ✓ A gestão estratégica está relacionada com o processo de gestão contínuo, num contexto dinâmico, para cumprir uma intenção de futuro para a Organização. Moldar a estratégia envolve decidir como: ✓ Responder a mudanças nas preferências dos clientes; ✓ Responder a novas condições no mercado; ✓ Ultrapassar os rivais; ✓ Fazer crescer o negócio a longo prazo. ✓ O passo de formulação no processo de gestão estratégica visa ajustar as forças internas da empresa às oportunidades presentes no ambiente externo. Ou seja, na formulação da estratégia devem convergir as análises do ambiente externo e interno. 4.2. Estratégia e planeamento estratégico O objetivo do planeamento estratégico é estabelecer uma direção para a empresa, tendo em consideração as condicionantes ambientais externas e internas da empresa, de modo a que esta tenha sucesso. ✓ Estratégia e planeamento têm significados distintos, mas devem coexistir, pois um precede o outro, e o planeamento é fundamental para estabelecer como a empresa irá prosseguir os seus objetivos. ✓ Através do planeamento estratégico, o executivo organiza, coordena, ordena, comunica e estabelece como controla, o que pretende que aconteça num determinado momento, ou durante um período de tempo. A estratégia prosseguida é a concretização de um conjunto de ações para o que foi planeado aconteça. A fonte da estratégia é a criatividade e por isso pode ser da autoria de qualquer um dos colaboradores e não necessariamente de um executivo ou de uma equipa executiva. A criatividade acontece em qualquer momento, bastando que algum evento externo ou interno a despolete. ✓ O planeamento deve ser feito com método e provavelmente seguir um roteiro e é realizado periodicamente. ✓ O resultado do pensamento estratégico é a visão e/ou objetivo de longo prazo e a forma como a empresa os vai alcançar. O plano estratégico é o documento escrito que formaliza essa sistematização (é a formalização escrita do planeamento). 4.3. Tipos de planeamento estratégico O planeamento: é o processo pelo qual os acontecimentos futuros são antecipados, de modo a que as ações estabelecidas sejam implementadas com a vista a alcançar os objetivos organizacionais. ✓ O planeamento, se bem executado, ajudará a empresa a concretizar a sua visão, a corrigir os eventuais desvios face ao planeado e a encontrar novas oportunidades de negócio, de mercado, tecnológicas, etc. ✓ O planeamento pode ser classificado de acordo com o horizonte temporal e o seu impacto na empresa, em curto ou de médios e longos prazos. Ou seja, pode ser distinguido em planeamento operacional, tático e estratégico. O planeamento também pode ser classificado de acordo com a situação atual do ambiente em adaptativo ou contingencial. ✓ O planeamento estratégico é o mais geral, ou sistémico, realizado ao nível de toda a empresa, visando um horizonte temporal mais longo e considerando os efeitos que produzirá na empresa no seu todo. Pode ser considerado como o processo para a determinação dos objetivos de uma organização, para a adoção de ações e a afetação de recursos para alcançar esses objetivos. ✓ O planeamento tático visa a implementação e a afetação dos recursos às diversas atividades. Este tipo de planeamento centra-se em áreas específicas da empresa, como seja um certo tipo de departamento ou secção. Envolve um horizonte temporal mais curto e pode ser realizado a um nível intermédio da hierarquia. ✓ O planeamento operacional prende-se com a tomada de decisões específicas ao nível operacional, ou seja, mais perto de onde as coisas realmente são realizadas e é de curto prazo. 4.4. Da estratégia pretendida à estratégia realizada A formulação da estratégia tem dois componentes: é um processo racional (planeado, deliberado); e é um processo emergente em que os gestores, inclusive os de nível intermédio, tomam ações para lidar com novas situações. ✓ Estratégias deliberadas são o resultado das intenções formais da empresa e são frequentemente não realizadas. ✓ As estratégias realizadas são uma combinação de estratégias pretendidas e emergentes. Mas, as estratégias realizadas são sobretudo vistas num processo de ajustamento mais ou menos contínuo, em que a empresa e os executivos são influenciados por alterações nas condições externas. ✓ É normal as estratégias das empresas acabarem por ser um misto de ações pró-ativas e de ações reativas a acontecimentos e desenvolvimentos não planeados.