Planeamento Estratégico - Escola Superior de Gestão de Tomar PDF

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Instituto Politécnico de Tomar Escola Superior de Gestão de Tomar Planeamento Estratégico  Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional Docente: Ana Pacheco [email protected] 1 Capítulo 1 – Origens do Pensamento Estratégico 2 1 - Origens do Pensamento Estratégico  Deriva do grego "strategos" que combina stratos (exército) com ag (liderar)  A definição dos cinco P’s de Mintzberg:  O Plano: forma de ganhar um jogo com regras pré-estabelecidas;  O Padrão: jogo entre atores internos e externos;  A Posição: o que se deve fazer e o que não se deve fazer;  A Perspetiva: modo próprio da empresa ver o mundo, agindo de acordo com essa visão;  A Artimanha (Ploy): manobra intencional ou não intencional. "Elaborar a estratégia de uma empresa é escolher os domínios de atividade em que a empresa entende estar presente e empregar recursos de modo que se sustente e desenvolva com eles“. 3  A definição anterior restringe a dois níveis de estratégia: A Estratégia de Grupo (corporate strategy): que determina os domínios de atividade da empresa. É essa estratégia de grupo que vai levar a empresa a envolver-se neste ou noutro setor, ou a afastar-se deste ou doutro, com o fim de elaborar uma carteira de atividades equilibrada; A Estratégia Concorrencial (business strategy): aplicada em cada um desses domínios de atividade. Essa estratégia concorrencial define as manobras que a empresa deve realizar para se colocar favoravelmente face aos seus concorrentes num dado setor. 4 1.1 A contribuição militar A estratégia faz parte do vocabulário militar desde que as guerras se iniciaram. Podemos encontrar duas referências fundamentais:  Clausewitz  Sun Tzu O primeiro contemporâneo de Napoleão Bonaparte e o segundo que viveu nos primórdios da China quatro séculos antes de Cristo. 5  Características Militares VS Características da Estratégia Natureza e características da Guerra Estratégia  Ato político violento para impor a  Ato que procura influenciar o vontade de um exército sobre o inimigo para o levar à exaustão; outro;  Procura dos centros de gravidade  Ato de interação humana contra um sobre os quais assentam os objeto animado que reage; movimentos dos adversários;  A atividade é inibida ou estimulada  Procura de subordinação de ações pelas forças morais e psicológicas; menores ou secundárias;  O génio muda a natureza e  Procura da maior batalha que magnifica o espectro das permita uma vitória decisiva. operações. 6 Clausewitz desenvolveu um cálculo racional estratégico assente nos pontos fortes e fracos dos exércitos. O objetivo é procurar enfraquecer o inimigo pela destruição dos seus meios mais poderosos de forma a evitar um conflito muito prolongado. Já Sun Tzu invoca seis princípios da Guerra:  Importa tomar um estado intacto e, se possível, sem ter de o combater;  A armada deve atacar as fraquezas do inimigo e evitar as suas forças;  Conheça o inimigo e conheça-se a si próprio;  A má preparação é o pior dos erros, estar preparado para as eventualidades pode ser a maior das virtudes;  Os mais capazes trazem o inimigo para o seu campo de batalha e não se deixam arrastar para o campo dele;  Tratar com justiça retidão e confiança, as respostas vêm por si. 7  Importa tomar um estado intacto e, se possível, sem ter de o combater - Contexto Estratégico. Nível de captura de mercado, ou de valor, sem que para isso seja necessário um jogo distributivo ou de destruição.  A armada deve atacar as fraquezas do inimigo e evitar as suas forças - Contexto Estratégico. Procurar evitar as forças do concorrente e focar num ataque às suas fraquezas.  Conheça o inimigo e conheça-se a si próprio - Contexto Estratégico. Procurar o uso intensivo do conhecimento e da previsão maximizar o sistema de informação para a gestão. 8  A má preparação é o pior dos erros. Estar preparado para as eventualidades pode ser a maior das virtudes – Contexto Estratégico. O uso da preparação (análise) e da velocidade (capacidade de ajustamento) podem tornar-se rapidamente numa vantagem face à concorrência.  Os mais capazes trazem o inimigo para o seu campo de batalha e não se deixam arrastar para o campo dele - Contexto Estratégico. Usar alianças e pontos de controlo estratégico evitando a turbulência da concorrência.  Tratar com justiça, retidão e confiança, as respostas vêm por si – Contexto Estratégico. Desenvolver o carácter de liderança para maximizar o potencial de todos os colaboradores envolvidos. 9 1.2 - A contribuição da teoria dos sistemas A teoria dos sistemas foca-se nos problemas levantados por empresas complexas, que exibam propriedades que não possam ser estudadas isoladamente. As mais importantes são:  Todos os sistemas têm uma estrutura composta pelos seus componentes e pelas regras que estabelecem as relações entre esses componentes;  Todos os sistemas têm um carácter teleológico, isto é, a sua atividade é orientada para objetivos;  Os sistemas interagem com a envolvente, influenciam-na e são influenciados por ela. 10 Dois tipos de complexidade estão presentes num sistema:  De detalhe:  Existência de um largo número de componentes no sistema, tornando difícil o seu relacionamento;  Dinâmica:  O sistema consegue exibir comportamentos emergentes, não se encontra estático ao longo do tempo, sendo que essas mudanças são explicadas pelo todo e não por partes do sistema.  Podemos identificar tempos de espera, ciclos de feedback e ambientes dinâmicos reconhecidos no panorama atual dos negócios.  As empresas são consideradas como sistemas, dado que nenhuma consegue sobreviver sozinha tendo de atuar em conjunto com outras. 11 1.3 - A Contribuição das Matemáticas O grande contributo prende-se com a teoria dos jogos, em que o dilema do prisioneiro pode ser considerado um instrumento reflexivo central em matéria estratégica. Dois delinquentes, A e B, praticaram um crime em conjunto. O juiz/polícia que os interroga não tem provas do crime e resolve colocá-los em celas separadas onde não podem contactar um com o outro. É lhes apresentado a seguinte matriz de decisão: Prisioneiro B Não confessa Confessa Não (-1; -1) (-10; -1/4) confessa Prisioneiro A Confessa (-1/4; -10) (-5; -5) 12 Cada prisioneiro tem duas hipóteses: Confessa ou Não Confessa. Como cada um terá de decidir em separado, ele vai procurar minimizar as consequências mais gravosas para si próprio. Sempre que escolhe confessar fica na pior das hipóteses 5 anos na prisão e na melhor 3 meses. Se optar por Não confessar, pode passar um ano ou dez anos na prisão. Como cada um dos prisioneiros pretende minimizar o tempo que quer ficar na prisão, acabam por confessar os dois. Esta matriz de escolha é muito utilizada no comportamento de empresas face a outras empresas em termos das estratégias a aplicar. Este dilema mostra claramente que o comportamento de um jogador depende do comportamento dos demais jogadores, tomando assim em consideração a envolvente empresarial. 13 Capítulo 2 – Escolas do Pensamento Estratégico 14 2.1- A escola do planeamento estratégico A estratégia surge como adaptação entre as forças e fraquezas internas e as ameaças e oportunidades externas. O topo da hierarquia formula a estratégia de uma forma bastante formal com orçamentos, programas e planos operacionais. A mensagem pretendida é a capacidade de formalização, de planeamento e previsão possuídas pela organização. A estratégia é subdividida em planos e programas para que todos saibam o que fazer. 15 A organização é estruturada, planeada ao pormenor. A liderança atua conforme o planeado. A envolvente da empresa é simples e estável, pode ser controlada e é previsível. As organizações onde as ideias desta escola são mais favoráveis de aplicar são organizações centralizadas, formalizadas, de grandes dimensões e estruturalmente funcionais ou divisionais. 16 Assim, a estratégia de uma empresa é o conjunto de decisões e ações que proporciona aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência, de uma forma sustentável. Para ser sustentável, a estratégia deve satisfazer também os interesses dos restantes stakeholders (acionistas, colaboradores, fornecedores, governo, parceiros, etc.). 17 2.2 - A escola empreendedora O processo estratégico está centrado na liderança. A estratégia centra-se em processos específicos tipo nichos de mercado, propriedade privada, etc. A estratégia é muito particular, pessoal, com perspetivas únicas dependentes da liderança. A organização tipo desta escola é simples e moldável. O líder é o ator principal e domina a estratégia, muitas vezes, de forma intuitiva. Toda a empresa reflete a imagem do líder e a estratégia baseia-se num conjunto de metáforas trabalhadas pela liderança. O sucesso da empresa está ligado ao sucesso do líder. 18 2.3 - A escola do poder Tem como referências principais Pfeffer, Crozier, Maquiavel, Marx. O processo estratégico é o resultado de um conjunto de negociações e conflitos internos onde o controlo do poder é o principal fator de movimentação. A organização é conflitual, incontrolável, agressiva, sendo a liderança fraca ou não especifica. A formação da estratégia é dominada pelo poder e pela política seja como processo interno à organização seja pela organização face à sua envolvente. As estratégias resultantes tendem a ser emergentes tomando a forma de posições e manobras em vez de perspetivas de futuro. 19 2.4 - A escola dos recursos A estratégia é um processo social centrado na cultura organizacional e nos restantes recursos da empresa - financeiros, físicos humanos, etc. A liderança deve ser simbólica, enquanto que, a organização deve ser normativa. O foco da estratégia é no que a empresa é capaz de fazer com os recursos, competências e capacidades que possui. Os recursos podem ser tangíveis ou intangíveis, as competências podem ser mais ou menos distintivas. A conjugação dos recursos e das competências gera as capacidades da empresa, as quais, constituirão a vantagem competitiva da empresa sobre as restantes no mercado. 20