PPT Clima Organizacional - 25 de mayo.pptx PDF

Grupo Empresarial No. 1 en República Dominicana PROPÓSITO Impactar personas que aceptan el reto de agregar valor con sus ideas y acciones.​ GENTE Y CULTURA EQUIPO DE GENTE Y CULTURA Australia Pichardo Dolis Méndez Dorian M...

Grupo Empresarial No. 1 en República Dominicana PROPÓSITO Impactar personas que aceptan el reto de agregar valor con sus ideas y acciones.​ GENTE Y CULTURA EQUIPO DE GENTE Y CULTURA Australia Pichardo Dolis Méndez Dorian Medina Carolina Suero Paola Chavéz Directora de Gente y Cultura Gerente de Comunicación Gerente de Gente y Cultura Gerente de Compensación y Gerente de Gente y Cultura Corporativa Empresas PTO Beneficios Distribuidora Corripio GENTE Y CULTURA  Clarificación Estratégia Dynamic 365 Gestión del portafolio Expansión LISTO Gestión de Proyecto Power Bi – Vista 360 Pmbook Copilot Sistema de gobernanza Spider Gestión de indicadores Share Point Zendesk Pasado Jerarquia Emarsuite AWS ADOBE Programa de liderazgo ZKteco Futuro Principios de liderazgo Modelo de cultura Data Empoderami driven ento Intuición Silos Capacitación y Formación E Learning Documentación y Comunicación interna Appcorripio Aprendizaj ey CULTURA Transversalid ad auditoria Sistema de gestión Adaptabili AWS – Logística dad Status Clientelis quo mo Meritocrac ia Clientecentri Omnicanalidad Zendesk Lealtad smo Medición y plan acción cliente empresa externo rial Marketplace Medición y plan acción cliente interno Perfiles, Niveles de Puesto Tabulador de Compensación Antigued Lealtad al Políticas de Compensación & ad jefe Beneficios Medición y Plan de acción clima Ciclo Gente Medición y Plan de acción Ruta de Carrera engagement Registro de Asistencia electrónica Endomarketing Reconocimiento Taller Líderes de Gente & Gestión 2024 Calendario de talleres Sesiones de aprendizaje de calidad durante todo el año ​ ENTRENAMIENTOS FECHAS​ LUGAR 1 CLIMA ORGANIZACIONAL – 8 HRS 25 DE ABRIL​ LANCO 2 COMUNICACIÓN CORPORATIVA – 8 HRS 23 DE MAYO CORVI 3 CAPTACION DE TALENTO ​- 8 HRS 20 DE JUNIO CEGE 4 COMPENSACION Y BENEFICIOS - 8 HRS 25 DE JULIO​ LANCO 5 DESARROLLO Y PLANES DE SUCESION​ - 8 HRS 22 DE AGOSTO CORVI APRENDIZAJE (TECNICOS Y CONDUCTUALES)​- 26 DE 6 CEGE 8 HRS SEPTIEMBRE 7 SEGURIDAD Y SALUD LABORAL​- 8 HRS 24 DE OCTUBRE LANCO 28 DE 8 MANEJO DEL CAMBIO – 8 HRS CORVI NOVIEMBRE Generemos ideas juntos ¿Cuáles serían las condiciones necesarias para que tengamos éxito en nuestros talleres? Módulo 1 Conociendo la percepción de Clima nuestra gente Organizacio nal Índice Temario a tratar durante el día 1. CLIMA ORGANIZACIONAL 2. INTERPRETACION DE DATOS 3. FOCUS GROUP 4. PLANES DE CLIMA 5. USO DE PIZARRA – pensemos juntos 6. ENTREVISTA DE SALIDA – pensemos juntos 8. LISTADO DE REINGRESO (POS/NEG) – pensemos juntos ¿Qué es el clima organizacional? Es la percepción que los colaboradores tienen sobre las condiciones de trabajo que predominan en la organización y que afectan su satisfacción, compromiso y continuidad en la organización. Clima Organizacional – Alineación con la intención estratégica La estrategia de la organización y su cultura deben estar alineados al entorno laboral (clima o “efectividad del colaborador”) y a las conductas de los líderes. Cultura Entorno Micro Organizacion Laboral Clima al (“Clima”) La cultura es la combinación Es la percepción que los Es la percepción que los entre la inspiración colaboradores tienen de las colaboradores tienen sobre organizacional, su objetivo, condiciones de trabajo las condiciones de trabajo motivos y creencias de los que genera su líder y que que predominan en la individuos y normas y modelo de inciden directamente en su organización y que afectan las interacciones entre los capacidad y motivación su satisfacción, grupos, que proporciona un para mostrar un alto compromiso y continuidad significado que conduce los desempeño. en la organización. comportamientos de los líderes y colaboradores hacia los resultados.  Marco de Efectividad Gerencial El entendimiento y la interrelación efectiva en tres áreas clave es fundamental para crear las condiciones que permitan alcanzar resultados de negocio COMPETENCIAS ESTILO CLIMA RESULTADOS CONDUCTUALES GERENCIAL ORGANIZACIONAL Entre el 50 y 70 % 30% de las variaciones Su estilo gerencial en el desempeño de los es consecuencia de de ese microclima está influido por su subordinados están los explicadas por el comportamientos estilo gerencial microclima de trabajo que manifiesta que el jefe genera © 2008 Hay Group. All rights reserved 12 Modelo HRBPs Dave Ulrich Estrategia Socio Agente de Estratégico Cambio Proceso Gente Experto Defensor del Administrativo colaborador Operación Herramientas de Escucha Frecuencia actual 100% de la empresa (Solo Clima Organizacional CLI Mide el sentir de los colaboradores sobre la empresa. Anual Anual colaboradores con 6 meses ó más en la empresa) Mensual 100% de la por empresa aniversario Mide los aspectos básicos y micro aspectos que afectan a las experiencias de los Pulso organizacional PUL en la Trimestral colaboradores empresa de la persona 100% de GODI, GOES y GOTA con Mide el desempeño por colaborador en lo referente a competencias conductales Valoración de Desempeño VADE Anual Anual más de 6 meses en y rendimiento el puesto y/o en la empresa 100% clientes de áreas que suplen servicios en los Mide el nivel de satisfacción que tienen los clientes internos sobre las áreas que Satisfacción Cliente Interno SCI Semestral Semestral últimos 6 meses. les sirven No asignar más de 3 áreas - encuestas por colaborador Mide la apreciación de los colaboradores de los avances que la empresa va 100% GODI, GOES, IQ digital IQD Anual Anual dando en la digitalización GOTA Según se Según el alcance Iniciativa INI Mide el nivel de conocimiento y aplicación de iniciativas comunicadas Según se requiera requiera de la iniciativa 100% GODI, GOES, Engagement ENG Mide el nivel de compromiso del colaborador Semestral Semestral GOTA 100% de colaboradores con supervisor de Evalúa el estilo del liderazgo, habilidades gerenciales, evidencia competencias y Gerencia y liderazgo GyL Anual Anual GODI, GOES, GOTA oportunidades del líder. con mínimo 6 meses de como supervisor 1. Clima Organizacional Indicadores progreso % de completitud - mínimo un 65% Índice de favorabilidad Clima Organizacional – Actual 84% % de completitud de plan de acción clima organizacional – 95% Incremento en el índice de favorabilidad con relación a la medición anterior– 5% de manera general y de igual manera en cada microclima. 2. Interpretación de datos + Dimensiones Encuesta de Clima 1 Liderazgo [aquí cuerpo de texto] 2 Ambiente y seguridad 3 Compañerismo 4 Compensación 5 Empresa 2. Interpretación de datos Iremos desde lo General a lo particular 1. ¿Cuál fue nuestro último índice general en clima?¿Cuál fue nuestro último índice general en engagement? 2. ¿Cuál fue la dimensión de clima en la que mejor nos fue en clima?¿Cuál fue la dimensión de clima en la que peor nos fue? 3. Ordene las dimensiones de la encuesta de clima desde la que tiene mayor índice de favorabilidad hasta la que tiene menor índice de favorabilidad 4. Ordene las preguntas de engagement desde la que tiene mejor índice de favorabilidad hasta la que tiene menos índice de favorabilidad. 5. ¿Ve usted alguna relación entre los resultados de clima y los resultados arrojados por la encuesta de engagement? 2. Interpretación de datos Iremos desde lo General a lo particular 6. ¿En qué área tengo mayor índice de favorabilidad en clima? ¿En que área tengo menor índice de favorabilidad en clima? 7. ¿En qué área tengo menor índice de favorabilidad en engagement?¿En que área tengo menor índice de favorabilidad en engagement? 8. ¿Puede usted identificar alguna coincidencia en las áreas? 3. Focus Group ¿Qué son los grupos focales? Es una técnica para recopilar información. Se fundamenta en que es una representación pequeña de un grupo que refleja lo que está pasando en el colectivo. Es un método de investigación cualitativo que apoya la recolección de información realizada en encuestas y otros métodos cuantitativos. Ejemplos métodos cualitativos versus cuantitativos Métodos Cuantitativos: 1. Análisis estadístico: Utiliza datos numéricos para identificar tendencias, patrones y relaciones. Por ejemplo, el análisis de la rotación de personal o las tasas de ausentismo. 2. Encuestas: Pueden ser utilizadas para recopilar datos cuantitativos sobre la satisfacción de los empleados, ejemplo: el compromiso o la efectividad de las políticas de Gente y Cultura. 3. Modelos predictivos: Ayudan a prever tendencias futuras en base a datos históricos, como la predicción de necesidades de contratación o la planificación de la sucesión. Métodos Cualitativos: 4. Grupos focales: permite obtener información detallada de un pequeño grupo de personas que representan una muestra del colectivo. Son útiles para explorar actitudes, percepciones y comportamientos de los colaboradores. 5. Entrevistas en profundidad: Permiten obtener información detallada y en contexto sobre las experiencias y opiniones de los empleados. 6. Análisis de contenido: Se utiliza para interpretar el significado de la comunicación escrita, como las respuestas abiertas en encuestas o las interacciones en redes sociales internas.  Fórmula muestra aleatoria simple – para métodos cuantitativos Donde: ( n ) es el tamaño de la muestra. ( N ) es el tamaño de la población total. ( Z ) es el valor de Z para el nivel de confianza deseado (por ejemplo, 1.96 para un 95% de confianza). ( p ) es la proporción estimada del atributo presente en la población (si no se conoce, se puede usar 0.5 como valor conservador). ( e ) es el margen de error tolerable (por ejemplo, 0.05 para un 5%). Esta fórmula te ayudará a determinar cuántas personas necesitas incluir en tu muestra para que los resultados del estudio sean representativos de la población total. Es importante recordar que esta fórmula asume una muestra aleatoria simple y una distribución normal de los datos. ¿Un 25% de la población sería representativo para un grupo focal? La representatividad de un grupo focal depende de varios factores, incluyendo el propósito del estudio, la diversidad de la población y la naturaleza del tema en discusión. Un 25% de participación podría ser representativo si la muestra refleja adecuadamente la diversidad de la población total y si el tamaño es suficiente para permitir la emergencia de una variedad de perspectivas y experiencias. Sin embargo, en la práctica, los grupos focales suelen ser más pequeños, generalmente entre 6 y 12 participantes, para facilitar una discusión en profundidad. La clave es asegurarse de que los participantes seleccionados puedan proporcionar una amplia gama de opiniones y que no haya sesgos en la selección que puedan influir en los resultados. Es importante considerar que la representatividad no se mide solo por el porcentaje de participación, sino por la calidad de las discusiones y la capacidad del grupo para proporcionar insights relevantes para el estudio. Si el 25% de la población puede proporcionar esa calidad y diversidad de perspectivas, entonces podría ser considerado representativo para los propósitos del grupo focal. Prompt para inteligencia artificial para la fórmula del Método aleatorio simple – para herramientas cuantitativas Necesito la fórmula para aplicar el método aleatorio simple para saber a cuantas personas debo de seleccionar de la población total para que mi muestra sea representativa. Necesito que me calcules cual sería la muestra representativa para una población de X cantidad de colaboradores, con un margen de 95% de confianza. El margen de error tolerable será de 5%. GRUPOS FOCALES  3. Focus Group Ventajas Desventajas 1. Discusión grupal que genera información por 1. Comentarios podrían influenciarse de medio de conversación entre participantes. la predisposición del facilitador 2. Provee insumo de personas directamente afectadas por la situación (o conocimiento 2. Unos pocos podrían intentar dominar la conversación experto sobre un tópico particular). 3. Provee representación diversa de opiniones 3. A veces no reflejan la totalidad del e ideas. sentir de la población investigada 4. Es una manera más económica y rápida para obtener información 3. Focus Group Principios fundamentales para llevar a cabo la sesión  Respeto a la confidencialidad de los participantes  Diversidad de opiniones  Una sola persona a la vez  No conversaciones paralelas  Todas las respuestas son válidas  Todos los participantes están representados  Pocas preguntas  No más de 2 horas  No más de 10-12 personas 3. Focus Group ¿Como lo logramos? Dividiendo los grupos de acuerdo a los niveles organizacionales  Nivel ejecutivo, nivel gerencia media, nivel de supervisores, nivel contribuidor  individual, colaboradores áreas operativas Seleccionando colaboradores diferentes  Representando los departamentos  Ubicándolos en la sesión en la que estén compañeros de su mismo nivel  organizacional Seleccionando colaboradores 'al azar’  Los que apoyan Los que se mantienen neutrales Los detractores  Ejercicio: Selección participantes Grupo Focal Selección de la Muestra o Se considera una muestra representativa, si el grupo de personas tiene la misma posibilidad de integrar la muestra. Participantes o Características bastante homogéneas: Antigüedad, área, nivel, región y localidad. o Mínimo de 8 personas por grupo (menos de ahí, la información y la muestra no son representativas) o Promedio 10 (este es el numero recomendado ya que disminuye el porcentaje de error y además estimula la participación de todos) o Máximo 12 personas (más de esta cantidad, disminuye la oportunidad de participación para algunos participantes). Grupo focal es un método cualitativo Ejercicio: Seleccione e Invite a los Participantes Haga una selección aleatoria del universo, partiendo de la característica homogénea que los agrupa. Luego deberá proceder a extenderles la invitación. Para ello, podrá utilizar los métodos convencionales de comunicación como son: Correo Electrónico Invitación escrita A través del supervisor o líder de área Y por último, sin embargo la más efectiva, en persona o por teléfono directamente al invitado seleccionado. ¡Haga hincapié en lo importante que es la participación en el Grupo de Enfoque y lo valiosa de su opinión! 3. Focus Group Función del moderador o Dirigir la sesión o Garantizar participación de todos o Evitar que pocos dominen o Garantizar que se cubren todos los tópicos o Manejar el tiempo o Manejar el grupo 3. Focus Group ¿Qué más hace el moderador? No sólo es neutral; representa el medio. No tiene intereses particulares en el asunto y califica todas las opiniones como iguales. No tiene opinión formada sobre el tema. 3. Focus Group Características de un buen moderador Mantiene el grupo enfocado entusiasmado e interesado en participar Sabe ESCUCHAR, OBSERVAR Es neutral Estimula la discusión abierta y honesta Está listo para repetir, explicar la pespuesta particularla a una Sabe manejar a los 'habladores' Es sensitivo a las necesidades de nivel organizacional y a las posibles diferencias entre los participantes  3. Focus Group Función del asistente Tomar las notas para que el moderador pueda enfocarse en obtener respuestas Apoyar al moderador redirigiendo las respuestas y el tema, de ser necesario Reglas básicas de un grupo focal Bienvenida y agradecimiento a los participantes Explicar longitud de la sesión 1 ½ - 2 horas Explicar el propósito y las expectativas Atención total a las preguntas que se harán (no celulares, computadoras, conversaciones paralelas) Participación de todos Todas las respuestas son válidas CONFIRMAR CONFIDENCIALIDAD DE LAS RESPUESTAS Lo que puedes hacer Sentarte en la mesa con el grupo Reírte si el grupo se ríe - sin mofa, sin crítica, sin juicio Repetir la pregunta si ves que no obtienes respuesta (o clarificar el concepto) Solicitar a los participantes que abunden o aclaren sus respuestas si no las entiendes Tomar notas de alguna respuesta que te llame la atención - SIN ADJUDICARLA a nadie en particular. Lo que no puedes/ debes hacer Dirigir las respuestas en la dirección deseada. Pasar juicio sobre las respuestas, criticar, comentar, burlarse, enojarse. Evitar comentarios como "¡ No puedo creer eso!", "¿De verdad crees que eso es así?" "Pues fijate, esa no es mi experiencia". Apurar al participante en su respuesta; pedirle que termine rápido interrumpir. Manejando los retos – El hablador o Espera una breve pausa, entra y agradece su intervención. o Sostén contacto visual con otro participante y pregúntale su opinión, diciendo algo como "Me gustaría escuchar otras opiniones acerca de este tema", o "Es importante tener perspectivas variadas sobre el tópico". Manejando los retos – El silencioso o Confirma que entendió la pregunta o Invítalo directamente a aportar su respuesta. Reparafrasea la pregunta para asegurarte de que la entiende Manejando los retos - Aburrimiento Cubre tema rápidamente Conéctalo con otro tema que pueda generar su interés Manejando los retos - Incomodidad o Usualmente a principios de la sesión o Si continúa, comenta sobre tópicos menos relevantes o conflictivos dentro de las preguntas, y luego pasa a las más complejas y profundas Manejando los retos - El que invalida lo ajeno o Recuerda al grupo las reglas o Repite que todas las respuestas son válidas o Desvía la atención hacia otras personas El que consistentemente está de acuerdo con los comentarios ajenos o Respeta su opinión o Observa su lenguaje corporal o Hazle preguntas directas a él/ella para intentar obtener información El grupo se desvía del tema o Agradece la aportación. NUNCA se critica un comentario. o Déjales sabe que, si al final de la sesión tienen tiempo, discutirán el tópico presentado, pero que para propósito de manejo de tiempo, necesitan regresar al tema. Preguntas investigativas o "Por favor, abunda en esa respuesta" o "¿Me puedes explicar qué quisiste decir con éso?" o "¿Quieres comentar algo adicional sobre este tema?" o Nunca decir "Así que lo que quieres decir es que...¿verdad?" ¿Y qué más puedo hacer? o Déjalos terminar su pensamiento, no los interrumpas o No llegues a conclusiones o No presumas o Entiende la perspectiva del participante o No dirijas sus respuestas o Mantener a los participantes enfocados - manejar el tiempo ¿Cómo manejo el tiempo? o Practica con anterioridad para calcular un estimado de tiempo para cada pregunta - entendiendo que el tiempo dependerá del interés de los participantes en el tema o Si es un tema muy relevante, calcula más tiempo o Establece un orden lógico para las preguntas y los temas. o Asigna a un participante a que te avise cada 20 minutos. o Mantente fiel a la guía de preguntas. o Revisa la guía de preguntas para asegurarte de que no olvidas ninguna Herramientas para grupos focales o Materiales o Libreta para tomar notas (al menos 2) o Rotafolio o Marcadores de colores o Formas de consentimiento de participación o Bolígrafos para que participantes firmen el consentimiento o Guía de sesión Recuerda... o Familiarizarte con los resultados y con la guía de preguntas o Llegar con anticipación al salón para prepararte o Darle la bienvenida a los participantes o Explicarles el propósito de los grupos focales o Presentarte, y presentar al asistente o Explicar las reglas o Solicitar cooperación y participación o No teléfonos celulares o Firmar la hoja de consentimiento Texto sugerido para el consentimiento El facilitador de esta discusión de grupo me ha explicado la naturaleza de las preguntas. Doy mi consentimiento a formar parte de esta sesión, compartir mis experiencias y utilizarías para diseñar estrategias de recursos humanos que apoyarán los objetivos de la empresa. Mi participación es voluntaria y entiendo que puedo irme del salón en cualquier momento. Si decido no participar en alguna parte de esta discusión, mi decisión no afectará la participación ajena. Me comprometo a no divulgar los comentarios que hemos compartido los compañeros de tra-bajo, fuera de la sesión con otros compañeros, en aras de proteger la confidencialidad de la información compartida en este proceso.  Ejercicio #3: Diseñando la Guía de Preguntas o Sólo preguntas abiertas: No preguntas que se contesten con un mero Si/No. Esto a menos que se vaya a profundizar en el Sí o No. o Preguntas que vayan de lo general a lo específico. o ¿Qué conocen ustedes sobre el calentamiento global? Y entonces, ¿Podría enumerar algunos productos contribuyen al calentamiento global? o Considere incluir frases que ayuden a los participantes a definir su pensamiento o ¿En dónde has escuchado sobre el calentamiento gloEn los periódicos, en la internet, ¿en la escuela?uela? ¿En dónde? Ejercicio: Diseñando la Guía de Preguntas Recuerda: o No preguntas de interpretación  Ej: Cuando mencionas x, lo que quieres decir es que... o No preguntas negativas o Ej: La organización no nos ofrece la posibilidad de... o No preguntas prejuiciadas o Ej: En mi opinión..., pero ¿qué ustedes piensan? o Evita preguntas que se contestan en monosílabos Lista de Cotejo - antes del grupo focal o Selección de muestra o Confirmar detalles de logística o Fecha Hora Salón Envío de invitaciones o Confirmación de participación o Materiales o Libreta para tomar notas (al menos 2) Lista de Cotejo - antes del grupo focal o Rotafolio o Marcadores de colores o Formas de consentimiento de participación o Bolígrafos para que participantes firmen o consentimiento Guía de sesión 7. Entrevista de salida 3. Plan de Acción ¿Se identificaron los temas prioritarios a trabajar? ¿Está claro No Redefinir la cada tema? comprensión S í Buscar un ¿El tema está siendo tratado por enfoque una iniciativa que integral Yes ya está corriendo? No Desarrollar un plan de acción 3. Encaminándonos a realizar el plan de acción Mientras analizamos los datos evitemos las siguientes tendencias Tratar las oportunidades de manera aislada y como si fuesen problemas individuales. La oportunidad puede que sea solo el sintoma de otro problema. Implementar pequeñas acciones que no impactaran la causa raíz. Apresurarse a realizar cambios drásticos sin medir el impacto en otros procesos, áreas y otros elementos importantes. Tratar de implementar acciones que le han dado grandes resultados a otras empresas, en otros países sin considerar el contexto local. 3. ¿Cómo priorizar los temas para el plan de acción? ¿Hay algo que podamos hacer al respecto ahora? ¿Hay algo acerca de lo cual tengamos que saber más? Asignemos esfuerzos y procesos diferentes a aquellos temas que son clave Use preguntas simples para decirdir cuál es próximo major paso 3. Plan de Acción Para alcanzar el CAMBIO necesitamos: Identificar Identificar QUE QUE queremos queremos cambiar cambiar CUAL CUAL es es el el estado estado deseado deseado COMO COMO lo lo vamos vamos aa cambiar cambiar 3. Plan de Acción – Identifique el foco Síntoma: Síntoma: Causa Causa 1: 1: Causa Causa 2: 2: Causa Causa 3: 3: Causa Causa 4: 4: Comentarios…. Comentario 1: Comentario 2: Comentario 3: Comentario 4: 3. ¿Cuál es el estado deseado? Key Key Element Element to to achieve achieve What What is is previously previously the desire state the desire state requiered? requiered? Situación Actual Why? Why? Resultado Deseado: Key Key Element Element :: Required? Required? Why? Why? Key Key Element: Element: Required? Required? What will help us to reinforce the desire state? Why? Why? 3. Identifique las victorias tempranas ¿Qué ¿Qué se se requiere requiere para para la la Objetivo Objetivo corto corto Implementación? Victoria Victoria Temprana: Temprana: Implementación? plazo: plazo: Objetivo Objetivo corto corto Victoria Victoria Temprana: Temprana: requerido: requerido: plazo: plazo: Objetivo Objetivo corto corto Requerido: Victoria Victoria Temprana: Temprana: Requerido: plazo: plazo: 8. Listado de reingreso (positivo / negativo) Pensemos juntos Gracias