PM Baseline Version 3.1 PDF

PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA member of IPMA ® Version 3.1 pm baseline Vorwort Vorwort Liebe Leserin, lieber Leser! Es freut mich, dass Sie die pm baseline 3.1, die aktualisierte Version unserer bewährten pm baseline, in Händen halten. Denn die pm baseline stellt relevante Wissenselemente und Meth...

PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA member of IPMA ® Version 3.1 pm baseline Vorwort Vorwort Liebe Leserin, lieber Leser! Es freut mich, dass Sie die pm baseline 3.1, die aktualisierte Version unserer bewährten pm baseline, in Händen halten. Denn die pm baseline stellt relevante Wissenselemente und Methoden des Projekt- und Programmmanagements und des Managements projektorientierter Organisationen umfassend und in kompakter Form dar und kann Sie dadurch gut bei Ihrer Arbeit unterstützen. Die Projektmanagement-Wissenselemente sind in der pm baseline nach Definitionen und Prozessbeschreibungen sowie nach Projektmanagement-Methoden, wie sie in den Projektmanagement-Teilprozessen (Projektstart, Projektcontrolling, etc.) zum Einsatz kommen, strukturiert. Dadurch ist es für den/die Leser/in leicht, die jeweils für ihn/sie gerade relevanten Schwerpunkte zu identifizieren. Neben den Informationen zum Projektmanagement finden Sie in der pm baseline auch umfassendes Basis-Wissen zum Programmmanagement und über das Management projektorientierter Organisationen. Dabei ist uns wichtig, einen durchgängig dokumentierten Ansatz zu bieten und die einheitliche Verwendung von PMBegrifflichkeiten sicherzustellen. Gemeinsam mit der IPMAKompetenzrichtlinie (ICB) sind die Inhalte der pm baseline die Grundlage für die ProjektmanagementZertifizierungen durch pma. Die Inhalte der pm baseline basieren auf der IPMA-Kompetenzrichtlinie in der dritten Version (ICB 3.0) und wurden für die Nutzung mit der IPMA-Kompetenzrichtlinie in der vierten Version (ICB4) angepasst in der Version 3.1. Die pm baseline ist allerdings kein Projektmanagement Lehrbuch oder Skriptum und kann daher den Erwerb von individuellem Projektmanagement-Wissen nicht ersetzen. pma/IPMA-Zertifizierungen hoch im Kurs Weltweit gibt es bereits über 300.000 zertifizierte Projektmanager/innen. Und täglich werden es mehr, denn die internationale Bedeutung der Zertifizierung steigt. Internationale und multikulturelle Projekte sind wichtig und kostspielig. Unternehmen legen sie deshalb oftmals nur mehr in die Hände von Projektmanager/innen mit international gültigen Zertifikaten bzw. vertrauen ausschließlich Unternehmen mit zertifizierten Projektmanager/innen. Die Anerkennung von professioneller Ausbildung auf international vergleichbarem Level hebt den Berufsstand und ihren ganz persönlichen Wert am Arbeits- und Projektmanagement-Markt! Projekt Management Austria (pma) ist mit über 1100 Mitgliedern Österreichs größte Projektmanagementvereinigung. Durch eine eigene Organisationseinheit (pma zertifizierungsstelle) bietet pma mehrstufige, international renommierte 4L- C *) -Zertifizierungen an bzw. auch die international erforderlichen ReZertifizierungen. Das Zertifizierungsprogramm ist von der International Project Management Association (IPMA) validiert, das Zertifikat ist somit international anerkannt. * ) Four- Level- Certification- System Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 2 Vorwort Ein Qualitäts- Siegel für umfassende Kompetenz Im Anhang der pm baseline finden Sie die Taxonomie und die Bezugstabelle zur ICB4. In der Taxonomie sind die Werte für Wissen und Erfahrung für die Zertifizierung zum/zur Junior Projektmanager/in, Projektmanager/in, Senior Projektmanager/in und PM-Executive festgelegt. Die Bezugstabelle zeigt den Zusammenhang zwischen den Kapiteln der pm baseline und den Kompetenzelementen der ICB4. Basis für die PM-Ausbildung Die pm baseline ist aber nicht nur für PM-Lernende und PM-Praktiker/innen, sondern auch für PM-Lehrende hilfreich, denn sie bietet eine optimale Orientierung für die Gestaltung von Projektmanagement-Ausbildungsprogrammen an Schulen, Fachhochschulen, Universitäten und in Unternehmen. Ich bin mir sicher, dass Sie die pm baseline bei Ihrer Arbeit im Projektmanagement unterstützt und wünsche Ihnen viel Erfolg. Mag. Brigitte Scha den pma Präsidentin Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 3 Vorwort Entwicklung und Kommunikation der pm baseline Die Versionen 1.0 (Nov 1999) und 2.0 (Juli 2001) der pm baseline basieren auf dem Projekt- und Programmmanagement von Univ. Prof. Dkfm . Dr. Roland Gareis. Die Version 2.3 (Jänner 2005) stellte eine Überarbeitung dar, bei der die Erkenntnisse und das Feedback aus den Zertifizierungsprozessen von pma, mit Unterstützung von den pma assessoren/innen und pma ausbildungskooperationspartnern eingebracht wurden. Zusätzlich wurden die Literaturhinweise auf die aktuellen Erscheinungen in Österreich angepasst. In der Version 2.4 (Mai 2007) wurden die Literaturangaben ergänzt. In der Version 3.0 wurden die Wissenselemente und Methoden auf Basis der ICB 3.0 erweitert und vertieft. In der aktuellen Version 3.1 wurden drei neue Kapitel (2.3.7 Qualität in Projekten, 2.4.4 Vorgehensmodelle und 2.4.12 Beschaffung) eingefügt. Die Wissenselemente und Methoden auf Basis der ICB4 neu referenziert. Weiters enthält diese Version im Anhang den Zusammenhang zwischen den Kapiteln der ISO 21500:2012 ÖNORM ISO 21500:2012 10 15 und den Kapiteln der pm baseline 3.1 Die pm baseline Version 3.1 ist geistiges Eigentum von pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA. Für den Inhalt verantwortlich zeichnet der Vorstand. pma dankt Mag. Martin Jahn und DI Arkad Kuhnle für Feedback und Verbesserungsvorschläge im Zuge der Erarbeitung der pm baseline 3.1. Die pm baseline wird einer periodischen Weiterentwicklung unterzogen. Die jeweiligen Updates werden auf der Homepage von pma (www.p-m-a.at) publiziert und damit allen Interessierten verfügbar gemacht. Geschlechtsspezifische Formulierung: Wir haben bei der Formulierung geschlechtsspezifischer Begriffe (z.B. der Projektmanager, die Projektmanagerin) zugunsten der Einfachheit und Lesbarkeit bewusst die feminine Formulierung gewählt, adressieren dabei aber immer beide Geschlechter. Projekt pm baseline 3.0 Projektauftraggeberin: Projektleiterin: Projektteam: Mag. Brigitte Schaden Mag. (FH) Nicola Krall Peter Birnstingl, MSD MSc Dr. Martina Huemann Johann Siegl Michael Wolf Dr. Angelika Basch Peter Birnstingl, MSD MSc Mitarbeit: Grafik: Adaption pm baseline 3.1 Projektleitung: Projektteam: DI Arkad Kuhnle Mag. Martin Jahn Alexander Vollnhofer, MSc Cover: Rob Drapela Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 4 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Vorwort ..................................................................................................................................................... 2 I n h a l t s v e r z e i c h n i s ............................................................................................................................. 5 1 Projekt- und Programmmanagement ........................................................................................ 8 1.1 Projekte und Programme .............................................................................................................. 8 1.1.1 Wahrnehmung von Projekten und Programmen .......................................................................... 8 1.1.2 Geschäftsprozess, Projekt und Programm ................................................................................... 9 1.1.3 Investition, Projekt und Programm .............................................................................................. 10 1.1.4 Projektportfolio, Projekte-Netzwerk, Projekte-Kette.................................................................... 11 1.2 Projektmanagement als Geschäftsprozess ................................................................................ 12 1.2.1 Gestaltung des Projektmanagement-Prozesses ........................................................................ 12 1.2.2 Teilprozess Projektstart .............................................................................................................. 12 1.2.3 Teilprozess Projektkoordination .................................................................................................. 12 1.2.4 Teilprozess Projektcontrolling ..................................................................................................... 13 1.2.5 Teilprozess Projektmarketing ...................................................................................................... 13 1.2.6 Teilprozess Management einer Projektkrise ............................................................................... 13 1.2.7 Teilprozess Projektabschluss ..................................................................................................... 14 1.3 Programmmanagement als Geschäftsprozess ........................................................................... 15 1.3.1 Gestaltung des Programmmanagement-Prozesses ................................................................... 15 1.3.2 Beschreibung der Programmmanagement- Teilprozesse .......................................................... 16 1.4 Projekt- bzw. Programmhandbuch .............................................................................................. 17 2 Methoden zum Management von Projekten und Programmen ............................................ 18 2.1 Zusammenhang zur IPMA-Kompetenzrichtlinie (ICB4) .............................................................. 18 2.2 Methoden zum Projektstart: Projektabgrenzung und Projektkontext .......................................... 18 2.2.1 Projektabgrenzung und Projektkontext ....................................................................................... 18 2.2.2 Vor- und Nachprojektphase ........................................................................................................ 19 2.2.3 Zusammenhang zwischen Projekt und Unternehmensstrategie ................................................ 19 2.2.4 Beziehungen des Projekts zu anderen Aufgaben ....................................................................... 19 2.2.5 Business Case ............................................................................................................................ 20 2.2.6 Projektumweltanalyse ................................................................................................................. 20 2.3 Methoden zum Projektstart: Design der Projektorganisation ..................................................... 22 2.3.1 Projektorganisationsformen ........................................................................................................ 22 2.3.2 Projektrollen ................................................................................................................................ 23 2.3.3 Projektteamarbeit ........................................................................................................................ 24 2.3.4 Kommunikation in Projekten ....................................................................................................... 25 2.3.5 Projektkultur ................................................................................................................................ 26 2.3.6 Führen in Projekten ..................................................................................................................... 27 2.3.7 Qualität in Projekten .................................................................................................................... 28 2.4 Methoden zum Projektstart: Projektplanung ............................................................................... 30 2.4.1 Projektziele .................................................................................................................................. 30 2.4.2 Betrachtungsobjekteplan ............................................................................................................ 31 2.4.3 Projektstrukturplan ...................................................................................................................... 32 2.4.4 Vorgehensmodelle ...................................................................................................................... 33 2.4.5 Arbeitspaket-Spezifikationen ...................................................................................................... 34 2.4.6 Projektfunktionendiagramm ........................................................................................................ 35 2.4.7 Projekttermine ............................................................................................................................. 36 2.4.8 Projektressourcen ....................................................................................................................... 38 2.4.9 Projektkosten .............................................................................................................................. 39 2.4.10 Projektfinanzmittel ....................................................................................................................... 40 2.4.11 Projektrisiken............................................................................................................................... 41 2.4.12 Beschaffung ................................................................................................................................ 42 2.5 Methoden zur Projektkoordination .............................................................................................. 44 2.5.1 To-Do-Listen ............................................................................................................................... 44 2.5.2 Sitzungsprotokolle ....................................................................................................................... 45 2.5.3 Abnahmeprotokolle ..................................................................................................................... 46 2.5.4 Kommunikationsplan ................................................................................................................... 46 2.5.5 IKT-Mittel einsetzen .................................................................................................................... 47 2.6 Methoden zum Projektcontrolling ................................................................................................ 48 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 5 Inhaltsverzeichnis 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5 2.6.6 2.6.7 2.6.8 2.7 2.8 2.8.1 2.8.2 2.8.3 2.8.4 2.9 2.9.1 2.9.2 2.9.3 2.9.4 2.10 2.11 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.5 3.5.1 3.5.2 3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 3.7 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.6 4.7 4.8 4.8.1 4.8.2 4.8.3 4.8.4 4.8.5 4.8.6 5 6 Soll-Ist-Vergleich ......................................................................................................................... 48 Project-Score-Card ..................................................................................................................... 49 Relevanzbaummethode .............................................................................................................. 50 Meilensteintrendanalyse ............................................................................................................. 51 Soziales Projektcontrolling .......................................................................................................... 51 Adaption der Projektpläne ........................................................................................................... 52 Steuerungsmaßnahmen ............................................................................................................. 53 Projektfortschrittsberichte ........................................................................................................... 53 Methoden zum Projektmarketing ................................................................................................ 54 Methoden zum Management von Projektkrisen ......................................................................... 55 Projektkrise ................................................................................................................................. 55 Strategien und Maßnahmen zum Managen einer Projektkrise .................................................. 56 Ursachenanalyse ........................................................................................................................ 57 Szenariotechnik ........................................................................................................................... 58 Methoden zum Projektabschluss ................................................................................................ 59 Projektabschluss ......................................................................................................................... 59 Evaluierung des Projekts und des Projektteams ........................................................................ 60 Projektabschlussdokumentation ................................................................................................. 61 Lessons Learned und Erfahrungsaustausch .............................................................................. 62 Zusammenhang zwischen den Methoden .................................................................................. 63 Spezifika Programmmanagement............................................................................................... 64 Methoden zur sozialen Kompetenz ......................................................................................... 65 Zusammenhang IPMA-Kompetenzrichtlinie (ICB4) .................................................................... 65 Soziale Kompetenz in Projekten und Programmen .................................................................... 66 Soziale Kompetenz ..................................................................................................................... 66 Team Kompetenzen .................................................................................................................... 67 Interventionsmethoden ............................................................................................................... 68 Überblick Interventionsmethoden ............................................................................................... 68 Feedback .................................................................................................................................... 69 Reflexion ..................................................................................................................................... 70 Umgang mit Emotionen und Diversity in Projekten und Programmen ....................................... 71 Umgang mit Emotionen .............................................................................................................. 71 Umgang mit Diversity .................................................................................................................. 72 Konfliktmanagement ................................................................................................................... 73 Reduktion von möglichen Konfliktpotentialen ............................................................................. 73 Handhabung von Konflikten ........................................................................................................ 74 Moderation und Präsentation ...................................................................................................... 75 Workshops, Sitzungen und Projektpräsentationen ..................................................................... 75 Kreativitätsmethoden .................................................................................................................. 76 Entscheidungsmethoden ............................................................................................................ 77 Präsentationsmethoden .............................................................................................................. 78 Gesprächsführung und Verhandlung .......................................................................................... 79 Management von projektorientierten Organisationen ................................................................... 80 Zusammenhang zur IPMA-Kompetenzrichtlinie (ICB4) .............................................................. 80 Die projektorientierte Organisation ............................................................................................. 81 Spezifische Organisationsstrukturen der projektorientierten Organisation ................................. 82 Projektmanagement-Richtlinien .................................................................................................. 83 Projektportfoliomanagement ....................................................................................................... 84 Beauftragung von Projekten und Programmen .......................................................................... 84 Projektportfoliokoordination ........................................................................................................ 85 Projekte Netzwerken ................................................................................................................... 86 Management-Consulting, -Auditing und Coaching ..................................................................... 87 Human Ressource Management in der projektorientierten Organisation .................................. 88 Prozessmanagement in der projektorientierten Organisation .................................................... 89 Prozessorientierung in der projektorientierten Organisation ...................................................... 89 Makro- und Mikro-Prozessmanagement ..................................................................................... 90 Prozessliste ................................................................................................................................. 91 Prozesslandkarte ........................................................................................................................ 92 Prozessstrukturplan .................................................................................................................... 93 Prozessablaufplan....................................................................................................................... 94 Bezugstabelle pm baseline 3.1 zu ICB4 ............................................................................................... 95 Bezugstabelle ICB4 zu pm baseline 3.1 ............................................................................................. 101 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 6 Inhaltsverzeichnis 7 15) 8 3.1 9 Bezugstabelle pm baseline 3.1 zu Leitlinien Projektmanagement ((ISO 21500:2012) ÖNORM ISO 21500:2012 10 106 Bezugstabelle Leitlinien Projektmanagement ((ISO 21500:2012) ÖNORM ISO 21500:2012 10 15) zu pm baseline 113 Literaturquellen ............................................................................................................................ 119 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 7 Projekt- und Programmmanagement 1 Projekt- und Programmmanagement 1.1 Projekte und Programme 1.1.1 Wahrnehmung von Projekten und Programmen Projekte als    und Programme können unterschiedlich wahrgenommen werden, und zwar komplexe Aufgaben temporäre Organisationen soziale Systeme Projekte und Programme sind komplexe, meist neuartige, riskante und für das Projekt durchführende Unternehmen bedeutende Aufgaben. Sie sind zieldeterminierte Aufgaben, da die Ziele unter Konkretisierung des Leistungsumfangs, der Termine, der Ressourcen und der Kosten zwischen den Projektauftraggeberinnen und den Projektmanagerinnen vereinbart werden. Weiters können Projekte und Programme als Organisationen wahrgenommen werden. Im Vergleich zu den relativ permanenten Strukturen der Stammorganisation von Unternehmen (z. B. Bereiche, Geschäftsfelder, Abteilungen) stellen Projekte temporäre Organisationen dar. Projekte und Programme können auch als soziale Systeme wahrgenommen werden, die sich einerseits klar von ihren Umwelten abgrenzen und andererseits zu diesen Beziehungen haben. Als eigenständiges System hat ein Projekt bzw. ein Programm einen spezifischen Sinn und eine eigene Struktur. Elemente der Projektstruktur sind z.B. projektspezifische Werte und Regeln, Projektrollen, projektspezifische Kommunikationsformen, Planungs- und Controllingmethoden. Die Differenzierung von Projekten in unterschiedliche Arten ermöglicht es, je Projektart spezifische Herausforderungen und Potentiale für das Projektmanagement bzw. Programmmanagement zu analysieren. Projekte können nach Branche, Standort oder Ziel, Konkretisierungs- bzw. Wiederholungsgrad, Auftraggeberschaft, Dauer und Bezug zu Unternehmensprozessen differenziert werden. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 8 Projekt- und Programmmanagement 1.1.2 Geschäftsprozess, Projekt und Programm Ein Prozess ist ein klar abgegrenzter organisatorischer Ablauf, an dem mehrere Rollen und eine oder mehrere Organisationseinheiten mitwirken. Prozesse bestehen aus einem Bündel von Aufgaben und Tätigkeiten, haben eine Input-/Output-Beziehung, ein Start- und Endereignis, ein definiertes Ziel und Ergebnis. Je nach Komplexität des Geschäftsprozesses ist eine adäquate Organisationsform zu wählen.1 Projekte und Programme können zur Durchführung von Geschäftsprozessen angewandt werden.2 Für Prozesse kleinen bis mittleren Umfangs mit relativ kurzer Dauer und wenigen beteiligten Organisationseinheiten wird die permanente Organisation eingesetzt. Typische Beispiele sind die Abwicklung der Rechnungslegung, Einstellung einer Mitarbeiterin, Jahresabschluss, etc. Ein Projekt ist eine temporäre Organisationsform für einen relativ einmaligen Prozess von kurzer bis mittlerer Dauer, an dem insbesondere mehrere Organisationseinheiten beteiligt sind3. Typische Projekte sind die Organisation einer Veranstaltung, der Bau einer Anlage, das Upgrade einer IT-Lösung, der Bau eines Hotels, die Entwicklung eines neuen Produkts, das Legen eines komplexen Angebots, die Durchführung einer aufwendigen Feasibility Studie, die Produktion eines Films, etc. Ein Programm ist eine temporäre Organisation zur Erfüllung eines einmaligen Prozesses großen Umfangs mit mittlerer bis langer Dauer an dem viele Organisationseinheiten beteiligt sind. Programme haben eine höhere Komplexität, meist längere Dauer, ein höheres Budget und ein höheres Risiko als Projekte. Sie sind im Vergleich zu Projekten strategisch von höherer Bedeutung.4 Typische Programme sind z.B. die Entwicklung einer neuen Produktgruppe, die Implementierung einer umfassenden IT-Lösung (wie z.B. ERP-System) in einem Konzern, die Reorganisation einer Gruppe von Unternehmen in einer HoldingGesellschaft und große Investitionen, wie z.B. die Bahnhofsoffensive der ÖBB. 1 Gareis, 2017, S 37 2 Gareis, 2017, S 29 3 Patzak / Rattay, 2014, S 20 Patzak / Rattay, 2014, S 504 4 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 9 Projekt- und Programmmanagement 1.1.3 Investition, Projekt und Programm5 Investitionen können durch ein Projekt bzw. Programm initiiert werden.6 Projekte und Programme können Investitionsprozesse segmentieren. Ein Beispiel für die Segmentierung eines Investitionsprozesses ist ein Konzeptionsprojekt gefolgt von einem Programm, in dem das Konzept realisiert wird. Typischerweise entstehen durch die Segmentierung von Investitionsprozessen Projekte-Ketten, wie z.B. dem Projekt Angebotslegung, folgt das Projekt Auftragsabwicklung7. Nicht alle Teile im Investitionsprozess müssen projekt- bzw. programmwürdig sein. Typische Projekte einer Produkt-investition können sein, Projekt Produktkonzeption, Projekt Produktentwicklung und –einführung, Projekt Produkt Relaunch. Der Zusammenhang zwischen Projekt und Investition wird unter anderem bei der Erstellung des Business Case sichtbar. Bei der Erstellung des Business Case werden Kosten und Nutzen der durch das Projekt bzw. Programm initiierten Investition betrachtet und bewertet. 6 7 Patzak / Rattay, 2014, S 747 Gareis, 2017, S 75 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 10 Projekt- und Programmmanagement 1.1.4 Projektportfolio, Projekte-Netzwerk, Projekte-Kette Ein Projektportfolio ist die Menge aller Projekte und Programme einer projektorientierten Organisation zu einem definierten Zeitpunkt. Es ist eine Stichtagsbetrachtung. Bei Organisationen, die sehr viele Projekte in ihrem Portfolio halten, ist es sinnvoll, mehrere Portfolios für unterschiedliche Projektarten darzustellen.89 Ein Projekte-Netzwerk ist eine Teilmenge von eng gekoppelten Projekten und Programmen des Projektportfolios, die zu einem Zeitpunkt durchgeführt werden oder geplant sind.10 Die Bildung eines Projekte-Netzwerkes kann sich aufgrund verschiedener Kriterien, wie z.B. Leistungen für die gleichen Kundinnen, Leistungen in der gleichen geografischen Region, Leistungen in Kooperation mit der gleichen Partnerin, Einsatz gleicher Technologie etc. ergeben. Projekte-Netzwerke haben keine klaren Grenzen, d.h., es können auch Projekte von Partnerinnen oder Lieferantinnen berücksichtigt werden, wenn deren Berücksichtigung einen Beitrag zur Realisierung der gemeinsamen Ziele leisten kann. Eine Projekte-Kette ist eine Menge an sequentiellen Projekten z.B. ein Konzeptionsund Realisierungsprojekt oder ein Pilot- und Folgeprojekt etc. Eine Projekte-Kette ist daher eine Zeitraumbetrachtung.11 Das Management von Projekte-Ketten verfolgt das Ziel, die Kontinuität im Management von zwei oder mehreren aufeinander folgenden Projekten zu sichern. Dabei sind organisatorische und personalpolitische Maßnahmen wie z.B. Überlappungen beim Projektauftraggeberinnenteam und bei der Projektorganisation zu erfüllen. Die Integration von zwei aufeinander folgenden Projekten erfolgt durch die Berücksichtigung von Maßnahmen im Projektabschlussprozess des ersten Projektes und im Projektstartprozess des Folgeprojektes. Projektportfolio, Projekte-Netzwerk und Projekte-Kette sind selbst keine Organisationen, sondern stellen Cluster/Bündel von Projekten und Programmen dar. 8 Gareis, 2017, S 575f Patzak / Rattay, 2014, S 503 10 Gareis, 2017, S 593f 11 Gareis, 2017, S 593f 9 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 11 Projekt- und Programmmanagement 1.2 Projektmanagement als Geschäftsprozess 1.2.1 Gestaltung des Projektmanagement-Prozesses Projektmanagement ist ein Geschäftsprozess der projektorientierten Organisation. Der Projektmanagement-Prozess startet mit der Erteilung des Projektauftrages und endet mit der Projektabnahme. Er beinhaltet die Teilprozesse Projektstart, Projektkoordination, Projektcontrolling und Projektabschluss. Diese Teilprozesse des Projektmanagements stehen miteinander in Beziehung. Die Projektkoordination läuft über die Gesamtdauer des Projekts. Zusätzlich mögliche Teilprozesse sind „Projektmarketing“ und „Management einer Projektkrise“. Betrachtungsobjekte des Projektmanagements sind:  Projektauftrag, Projektziele, Projektleistungen, Projekttermine, Projektressourcen, Projektkosten und Projektrisiken  Projektorganisation und Projektkultur sowie  Projektkontext (Vor-, Nachprojektphase, Projektumwelten, andere Projekte etc.). Der Projektmanagement-Prozess bedarf einer bewussten Gestaltung durch Kommunikation. Diese Gestaltung umfasst die Auswahl adäquater Kommunikationsstrukturen und –formen (wie z.B. Controlling-Sitzung, Projektteam Sitzungen usw.), die Auswahl adäquater Informationstechnologie- und Telekommunikationsinstrumente zur Unterstützung der Kommunikation, die Definition adäquater Formen der Projektmanagement-Dokumentation, den Einsatz von Standardprojektplänen und Checklisten, die Auswahl adäquater ProjektmanagementMethoden und die Entscheidung, einen Projektcoach mit einzubeziehen. 1.2.2 Teilprozess Projektstart Die Aufgaben des Projektstarts sind der Transfer von Know-how aus der Vorprojektphase in das Projekt, die Vereinbarung von Projektzielen, die Erstellung adäquater Projektpläne, das Design einer adäquaten Projektorganisation, die Teambildung, die Projektentwicklung, die Etablierung des Projekts als soziales System, die Planung von Maßnahmen zum Risikomanagement, zur Krisenvorsorge, die Planung der Gestaltung von Projekt-Kontext-Beziehungen, die Konstruktion eines gemeinsamen "Big Project Picture", die Durchführung eines ersten Projektmarketing und die Erstellung der Basisversion der Projektmanagement-Dokumentation. 1.2.3 Teilprozess Projektkoordination Die Aufgaben der Projektkoordination sind die laufende Sicherung des Projektfortschritts, die laufende Sicherung der adäquaten Informationen für Projektteammitglieder, Projektmitarbeiterin und Vertreterin relevanter Umwelten, sowie die laufende Unterstützung der Erfüllung einzelner Arbeitspakete. Die Projektkoordination startet mit der Projektbeauftragung und endet mit der Projektabnahme. Die Projektkoordination beinhaltet: Laufende Qualitätssicherung der (Zwischen-) Ergebnisse von Arbeitspaketen, laufende Kommunikation der Projektmanagerin mit Projektteammitgliedern und der Projektauftraggeberin, laufende Gestaltung der Beziehungen zu relevanten Umwelten und die Disposition von Projektressourcen. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 12 Projekt- und Programmmanagement 1.2.4 Teilprozess Projektcontrolling Die Aufgaben des Projektcontrollings sind die Feststellung des Projektstatus, das Review der Konstruktion des "Big Project Picture", die Vereinbarung bzw. die Vornahme steuernder Maßnahmen, die Weiterentwicklung der Projektorganisation und der Projektkultur, die Erstellung von Fortschrittsberichten, die Neugestaltung der Projekt-Kontext-Beziehungen und die Durchführung von Projektmarketingmaßnahmen. Eine Neuvereinbarung von Projektzielen kann unter bestimmten Rahmenbedingungen erforderlich sein. Der Projektcontrollingprozess findet stichtagsbezogen mehrmals im Rahmen eines Projekts statt und startet mit der Veranlassung des Projektcontrollings und endet, wenn der jeweilig freigegebene Projektfortschrittsbericht abgelegt ist. 1.2.5 Teilprozess Projektmarketing Die Aufgaben des Projektmarketings unterscheiden sich in produkt- und prozessbezogene Marketingaufgaben. Durch den Einsatz adäquater kommunikationsbezogener Methoden und Instrumente über die gesamte Projektdauer werden sowohl die internen als auch die externen Projektumwelten für das Projekt bzw. das Projektergebnis gewonnen. Einerseits erhöht Projektmarketing die Managementaufmerksamkeit und sichert die Akzeptanz der Projektergebnisse. Andererseits fördert es auch die Identifikation der Projektorganisation mit dem Projekt. Grundsätzlich ist Projektmarketing ein integraler Aufgabenbestandteil aller Projektrollen. Sind die Projektmarketingaufgaben sehr umfangreich und von besonderer projektbezogener Bedeutung, dann kann Projektmarketing als eigener Projektmanagement-Teilprozess abgewickelt werden. 1.2.6 Teilprozess Management einer Projektkrise Die Aufgabenwahrnehmung für die Projektkrisenbewältigung beginnt mit der Definition der Krise und endet, wenn das Ende der Krise kommuniziert wurde. Projektkrisen stellen eine existentielle Bedrohung des Projekts dar und haben oft überraschende Ursachen. Im Rahmen des Projektstarts und des Projektcontrollings können aber auch Szenarien entwickelt werden, um Potentiale zu identifizieren. Um Projektkrisen zu bewältigen, ist ein spezifischer Prozess durchzuführen. Aufgaben z.B. des Prozesses zur Bewältigung einer Projektkrise sind die Bewältigung einer existentiellen Bedrohung und die Sicherung der Fortführung des Projektes und die Limitierung des möglichen Schadens für das Projekt. Werden im Rahmen der Projektabwicklung Chancen für das Projekt wahrgenommen (z.B. Steigerung des Leistungsumfangs), dann sind ebenfalls entsprechende Maßnahmen für die Nutzung dieser Potentiale im Rahmen eines spezifischen Prozesses zu veranlassen und durchzuführen. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 13 Projekt- und Programmmanagement 1.2.7 Teilprozess Projektabschluss Die Aufgaben des Projektabschlusses sind die Erstellung der "As-is"-Dokumentation (die letztgültige Version des Projekthandbuchs mit den aktualisierten Projektplänen per Stichtag Projektende), die Planung und das Sicherstellen der Erledigung inhaltlicher Restarbeiten (in der Nachprojektphase), das Treffen von Vereinbarungen für die Nachprojektphase und die eventuelle Investitionsevaluierung, die Erstellung von Projektabschlussberichten, der Transfer des gewonnen Know-hows (Lessons Learned) in die das Projekt durchführenden Stammorganisationen und in andere Projekte, die Auflösung der Projektumweltbeziehungen, der emotionale Abschluss durch Projektbeurteilung, die Auflösung des Projektteams und die (eventuelle) Auszahlung von Projektprämien und ein abschließendes Projektmarketing. Der Projektabschlussprozess beginnt mit der Veranlassung des Projektabschlusses und endet mit der Abnahme des Projekts durch die Projektauftraggeberin. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 14 Projekt- und Programmmanagement 1.3 Programmmanagement als Geschäftsprozess 1.3.1 Gestaltung des Programmmanagement-Prozesses Wie der Projektmanagement-Prozess, stellt auch der Programmmanagement-Prozess einen Geschäftsprozess der projektorientierten Organisation dar. Er ist zusätzlich zum Management einzelner Projekte eines Programms zu erfüllen. Der Programmmanagement-Prozess startet mit der Programmbeauftragung und endet mit der Programmabnahme. Programmmanagement erfolgt einerseits kontinuierlich über die Programmdauer und andererseits energetisch in den einzelnen Programmmanagement-Teilprozessen, Programmstart, Programmkoordination, Programmmarketing, Programmcontrolling und Programmabschluss. Betrachtungsobjekte des Programmmanagement sind:  Programmauftrag, Programmziele, Programmleistungen, Programmtermine, Programmressourcen, Programmkosten und Programmrisiken  Programmorganisation und Programmkultur sowie  Programmkontext (Vor-& Nachprogrammphase, Programmumwelten, andere Programme und Projekte) Der Programmmanagement-Prozess bedarf ebenfalls einer bewussten Gestaltung durch Kommunikation, die eine gezielte Auswahl an adäquaten Kommunikationsstrukturen und –formen sowie die Auswahl geeigneter Informations- und Telekommunikationsinstrumente zur Unterstützung der Kommunikation umfasst. Im Programmmanagement entsprechen die einsetzbaren Methoden denen des Projektmanagements und werden aus Programmsicht unter Beachtung der jeweiligen Spezifika angewendet (z.B. Programmzieleplan, Programmstrukturplan usw.). Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 15 Projekt- und Programmmanagement 1.3.2 Beschreibung der Programmmanagement- Teilprozesse Der Programmmanagement-Prozess entspricht grundsätzlich dem Projektmanagement-Prozess, wobei dem Teilprozess Programmmarketing besondere Bedeutung zufällt. Der Programmmanagement-Prozess gliedert sich in folgende Teilprozesse:       Programmstart Programmkoordination Programmcontrolling Programmmarketing Management einer Programmkrise, wenn erforderlich Programmabschluss Der Programmauftrag ist das Startereignis eines Programms, die Programmabnahmen stellt das formale Programmende dar. Der Programmstart- und der Programmabschluss sind zeitlich befristet und werden nur einmal im Programm durchgeführt. Der Teilprozess Programmcontrolling ist ein periodischer Prozess und wird mehrmals im Programm durchgeführt.12 Die Programmkoordination und das Programmmarketing sind kontinuierliche Prozesse.13 12 13 Patzak / Rattay, 2014, S 521 Gareis, 2017, S 445 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 16 Projekt- und Programmmanagement 1.4 Projekt- bzw. Programmhandbuch Sowohl für Projekte als auch für Programme werden zur Dokumentation Handbücher erstellt. Die Gestaltung von Programmhandbüchern erfolgt analog zur Erstellung von Projekthandbüchern. Im Folgenden wird das Projekthandbuch kurz beschrieben. Das Projekthandbuch dient zur Dokumentation aller aktuellen projektmanagementund projektergebnisbezogenen Inhalte eines Projekts. Der Projektmanagement-Anteil wird im Rahmen des Projektmanagement-Teilprozesses „Projektstart“ erstellt und dokumentiert alle relevanten Planungsergebnisse des Projekts. Er ist die Grundlage für alle weiteren Projektmanagementmaßnahmen während der Projektabwicklung. Die Dokumente der Projektergebnisse werden in einem zweiten Teil abgelegt. Es wird empfohlen, die inhaltliche Struktur entsprechend den ProjektmanagementTeilprozessen bzw. dem Projektstrukturplan zu gliedern. Das Projekthandbuch stellt ein zentrales Kommunikationsinstrument dar, das bereits bei der Erstellung im Projektteam eine gemeinsame Wirklichkeit vom Projekt schaffen soll. Es bietet durch die systemische Abbildung des Projekts sowie durch die durchgängige Struktur einen transparenten Einblick in die Projektabwicklung. Das Projekthandbuch kann sowohl analog in Papierform als auch in elektronischer Form bereitgestellt werden. Der Projektmanagement-Teil des Projekthandbuchs stellt für das Projektteam die Grundlage für die Projektumsetzung dar. Es ist sicherzustellen, dass alle Projektteammitglieder auf die aktuelle Version Zugriff haben. Adaptierungen bzw. Ergänzungen (z.B. Fortschrittsberichte oder To-Do-Listen) erfolgen durch die Projektmanagerin im Zug des Projektcontrollings und der Projektkoordination. Im Teilprozess „Projektabschluss“ werden die Planungsdokumente im Projekthandbuch evaluiert und der Abschlussbericht erstellt. Das Projekthandbuch stellt eine wichtige Dokumentation für die lernende Organisation dar. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 17 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.1 Zusammenhang zur IPMA-Kompetenzrichtlinie (ICB4) Die Methoden zum Management von Projekten und Programmen stellen eine Auswahl und Erweiterung von wesentlichen Methoden zu den gemäß ICB4 beschriebenen PM-technische Kompetenzelemente dar. Die folgenden Projektmanagement-Methoden sind nach den Projektmanagement-Teilprozessen strukturiert in denen sie vorwiegend zur Anwendung kommen. Das schließt jedoch nicht aus, dass einige Methoden auch in anderen ProjektmanagementTeilprozessen angewendet werden können bzw. müssen. Die Methoden der PM-technischen Kompetenzen finden analog auch in Programmen Anwendung. Auf Spezifika des Programmmanagements wird am Ende des Kapitels hingewiesen. Diese sind in der ICB4 für Programmmanagement österreichische Fassung beschrieben. Hinweis zur Beauftragung: Die Beauftragung gehört zum zeitlichen Kontext eines Projekts, also in die Vorprojektphase. Daher kommen Methoden zum Projektstart auch in der Vorprojektphase zur Anwendung, um einen ersten Entwurf der Projektplanung bzw. einen Entwurf des Projekthandbuchs zu erstellen. 2.2 Methoden zum Projektstart: Projektabgrenzung und Projektkontext 2.2.1 Projektabgrenzung und Projektkontext Bereits in der Vorprojektphase wird das Projekt in zeitlicher, sachlicher und sozialer Hinsicht erstmalig abgegrenzt. Dies geschieht durch die Definition des Projektstartereignisses- bzw. des Projektendereignisses, der Projektziele und ein erster Entwurf der Projektorganisation (z. B. potentielle Projektteammitglieder). Durch diese Abgrenzung des Projekts können drei verschiedene Formen des Projektkontextes, der zeitliche, sachliche und soziale Projektkontext definiert und beurteilt werden. Über die zeitliche Abgrenzung durch den Projektstarttermin und den Projektendtermin ergibt sich mit der Vor- bzw. Nachprojektphase der zeitliche Kontext. In der Analyse des sachlichen Kontextes werden  der Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und Projekt,  die Beziehung zwischen dem Projekt und anderen Aufgaben (Programme, Projekte, etc.) und sachlichen Rahmenbedingungen und  der Zusammenhang zwischen Projekt und dem zu Grunde liegenden Business Case betrachtet. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 18 Methoden zum Management von Projekten und Programmen Der soziale Kontext wird in der Projektumweltanalyse betrachtet. Es wird zwischen internen und externen Projektumwelten unterschieden. 2.2.2 Vor- und Nachprojektphase Durch die Definition des Projektstarts und Projektendereignisses, die das Projekt in zeitlicher Weise abgrenzen, werden die Vor- und Nachprojektphase als zeitlicher Projektkontext betrachtet. Das Kennen der Vorgeschichte, die zum Projekt geführt hat, ist wichtig für das Verständnis des Projekts und die Entwicklung adäquater Projektstrukturen. Ein Informationstransfer der Handlungen, Entscheidungen, Vereinbarungen und deren Dokumentationen aus der Vorprojektphase in das Projekt sind notwendig. Auch die Erwartungen bezüglich der Nachprojektphase beeinflussen sowohl den zu erfüllenden Leistungsumfang als auch die Strategien zur Gestaltung der Projektumwelt-Beziehungen. 2.2.3 Zusammenhang zwischen Projekt und Unternehmensstrategie Bei der Analyse des Zusammenhangs zwischen den Unternehmensstrategien und dem betrachteten Projekt ist zu klären, ob und wie die Strategien des Unternehmens die Beauftragung des Projekts veranlassten und in welcher Form und in welchem Ausmaß das Projekt zur Realisierung der Unternehmensstrategien beiträgt. Weiters ist festzustellen, ob das Projekt die laufende Weiterentwicklung der Unternehmensstrategien beeinflusst. 2.2.4 Beziehungen des Projekts zu anderen Aufgaben Beziehungen zwischen einem Projekt und anderen gleichzeitig im Unternehmen geführten Aufgaben (Programme, Projekte etc.) können synergetisch oder konkurrierender Art sein. Ziel ist es daher, Abhängigkeiten herauszufinden, welche hinsichtlich der Ziele, der Methoden, der eingesetzten Ressourcen und notwendigen Zwischenergebnisse bestehen. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 19 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.2.5 Business Case Jedes Projekt hat einen Beitrag zum Geschäftserfolg zu leisten. Die wirtschaftlichen Konsequenzen einer durch ein Projekt initiierten Investition oder Veränderung können als "Business Case" dargestellt werden. Ziel des Business Case ist es dabei, nicht nur die unmittelbaren Projektkosten und –nutzen, sondern auch die daraus abzuleitenden Folgekosten und –nutzen zu erfassen und zu bewerten. Zur Bewertung einer Investition sind Wirtschaftlichkeitsrechnungen (Kapitalwertmethode, interner Zinsfuß, Annuitätenmethode, etc.). anzustellen Der Business Case umfasst alle Prozesse und Aktivitäten von der Projektidee bis zum Ende der Nutzung der Projektergebnisse, das heißt er inkludiert Vor- und Nachprojektphase. Diese werden einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung unterzogen. Es wird geprüft ob sämtliche anfallenden Aufwendungen von der Projektidee, über die Projektdurchführung, bis hin zur Nutzung der Projektergebnisse gegenüber den Erträgen der Nutzungsphase wirtschaftlich sind. 2.2.6 Projektumweltanalyse Die Projektumweltanalyse ist eine Methode, die Beziehungen, Erwartungshaltungen und Einflüsse auf das Projekt durch interne und externe soziale Umwelten zu betrachten und zu bewerten. Auf Grundlage der Analyseergebnisse werden erforderliche Maßnahmen zur Gestaltung der Umweltbeziehungen abgeleitet. Die Gestaltung der Projektumweltbeziehungen ist eine Projektmanagementaufgabe. Es ist dabei zu bestimmen, welche Umwelten "relevant" für das Projekt sind und maßgeblich den Projekterfolg beeinflussen können. Relevante Projektumwelten können in projektinterne und projektexterne Umwelten unterschieden werden. Projektexterne Umwelten sind z.B. Kundin, Lieferantin, Banken, aber auch Bereiche und Abteilungen des projektdurchführenden Unternehmens. Die externen Projektumwelten sind in erster Linie am Endergebnis des Projekts interessiert. Projektinterne Umwelten sind soziale Umwelten, die einen wesentlichen Beitrag im Zuge der Projektabwicklung liefern und Projektrollen innerhalb der Projektorganisation übernehmen. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 20 Methoden zum Management von Projekten und Programmen Die Beziehungen zwischen den Umwelten und dem Projekt können bewertet werden und diese Bewertung soll mittels Symbolen (z.B. +/-, etc.) dargestellt werden. Aus dieser Bewertung werden adäquate Maßnahmen für das Beziehungsmanagement abgeleitet. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 21 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3 Methoden zum Projektstart: Design der Projektorganisation 2.3.1 Projektorganisationsformen Im Projektmanagement können drei wesentliche Formen der Projektorganisation unterschieden werden, die Einfluss-Projektorganisation, die MatrixProjektorganisation und die reine Projektorganisation. Bei der EinflussProjektorganisation übt die Projekt-managerin eine Stabsfunktion ohne formelle Weisungsbefugnis aus. Sie verfolgt den Ablauf des Projekts und berät ihre Vorgesetzten über durchzuführende Maßnahmen. Die Matrix-Projektorganisation ist durch eine Teilung der Weisungsbefugnisse zwischen Projektmanagerin und der Linienvorgesetzten des Projektteammitgliedes oder Projektmitarbeiters gekennzeichnet. In der reinen Projektorganisation hat die Projektmanagerin alle formellen Kompetenzen den Projektteammitgliedern und Projektmitarbeitern gegenüber. Bei dieser Organisationsform wird eine organisatorische Verselbstständigung (Unabhängigkeit) meist dadurch unterstützt, dass die Projektmitarbeiter aus den verschiedenen funktionalen Abteilungen ausgegliedert und räumlich zusammengezogen werden. Eine Projektorganisation kann sowohl durch die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortungen aus der Linie an die Projektteammitglieder als auch durch das Integrieren von beispielsweise Kundenvertreterin gestärkt werden und dadurch eine relativ autonome Organisation darstellen. Im Projektorganigramm werden die Projektrollen, deren Beziehungen zueinander und Projektkommunikationsstrukturen dargestellt. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 22 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.2 Projektrollen Eine Rolle ist definiert als die Menge von Erwartungen an die entsprechende Rollenträgerin. Durch die Beschreibung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen und Verhaltenserwartungen werden Projektrollen definiert. Ziele der Definition von Projektrollen sind die Schaffung von Klarheit bezüglich der Zusammenarbeit im Projektteam, die Unterstützung der sozialen Abgrenzung eines Projekts von der Linie bzw. externen Projektumwelten und die Berücksichtigung spezifischer Rollenanforderungen. Es kann zwischen Rollen, die Individuen wahrnehmen, und Rollen, die Gruppen wahrnehmen, unterschieden werden. Projektbezogene Individualrollen sind z.B.  Projektauftraggeberin  Projektmanagerin  Projektteammitglied  Projektmitarbeiterin Projektbezogene Gruppenrollen sind z.B.  Projektauftraggeberinnenteam (z.B. Lenkungsausschuss, Steering Committee, ...)  Projektteam  Subteams Bei der Definition von Projektrollen ist eine zur projektbezogenen Aufgabe passende Projektrollenbezeichnung von Vorteil und erhöht die klare Ansprechbarkeit in der Kommunikation bzw. in der Darstellung im Projektorganigramm. Beispiele hierfür sind „Projektteammitglied Entwicklung“, „Projektmitarbeiterinnen Testung“ oder auch „Subteam Schulung“. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 23 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.3 Projektteamarbeit Da Projekte eine Vielzahl zusammenhängender Aufgaben zum Inhalt haben, deren Erfüllung die Grenzen einzelner Organisationseinheiten überschreitet, die Mitarbeit verschiedener Fachbereiche notwendig macht und die Entwicklung spezifischer organisatorischer Strukturen erfordert, ist Teamarbeit die Grundvoraussetzung um den Erfolg eines Projekts zu gewährleisten. Ziel der Zusammensetzung von Projektteams ist allerdings nicht die "Summe der Qualifikationen" der einzelnen Projektteammitglieder und Projektmitarbeiterinnen, sondern die Qualifikation des Teams als Ganzes zu optimieren. Erfolgskriterien für gute Teamarbeit sind insbesondere eindeutige Zielvorgaben, klare Rollenverteilungen, aktive Beteiligung aller Mitglieder, funktionierende Kommunikation, Spielregeln und Normen, motivierte Teammitglieder und klare Entscheidungskompetenzen. Um im Projektteam ein projektbezogenes Selbstverständnis zu entwickeln, bedarf es der gemeinsamen Erarbeitung eines „Big Project Pictures“. Dafür eignet sich am Beginn der Projektstart Workshop. Das „Big Project Picture“ ist auch im Verlauf des Projekts z.B. im Projektcontrolling immer wieder herzustellen. Es ist ein besonderes Augenmerk auf die Teamentwicklungsphasen von der Teambildung bis zur Teamauflösung zu legen. Die Projektmanagerin kann hier aktiv steuern. Die traditionellen Teamentwicklungsphasen von Tuckman beinhalten 14: (Formierungsphase (,,Forming“), Konfliktphase (,,Storming“), Regelphase (,,Norming“), Arbeitsphase (,,Performing“) und Auflösung (Adjourning). 14 Tuckman, 1965 Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 24 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.4 Kommunikation in Projekten Im Projektstartprozess können die Kommunikationsformen Einzelgespräche, Kick-off Meeting und Projektstart-Workshop kombiniert werden. Zur Sicherung der entsprechenden Projektmanagement-Qualität ist ein Projektstart-Workshop erforderlich. Das Ziel eines Einzelgesprächs der Projektmanagerin mit einem Projektteammitglied ist es, Informationen über das Projekt und wechselseitige Erwartungen bezüglich der Zusammenarbeit auszutauschen. Diese grundsätzliche Orientierung stellt eine gute Basis für die Teilnahme an den weiteren Kommunikationsformen dar. Das Ziel eines Kick-off Meetings ist die Information des Projektteams und anderer relevanter Umwelten über das Projekt durch die Projektauftraggeberin und die Projektmanagerin. Es handelt sich dabei um eine "Einwegkommunikation" 15 im Umfang von 2 bis 3 Stunden mit wenig Möglichkeit zur Interaktion. Das Ziel eines Projektstart-Workshops ist es, gemeinsam im Projektteam Projektziele abzuklären, Projektstrukturen weiterzuentwickeln, alle erforderlichen Projektplanungsdokumente zu verfeinern bzw. zu ergänzen und das "Big Project Picture" zu entwickeln. Durch die Interaktionen der Teammitglieder im Workshop wird ein wesentlicher Beitrag zur Projektkulturentwicklung geleistet. Ein Projektstart-Workshop dauert 1 bis 3 Tage und findet in moderierter Form meist außerhalb des täglichen Arbeitsplatzes, eventuell in einem Seminarhotel, statt. Das Ergebnisdokument ist das Projekthandbuch.16 15 16 Majer, C. & Schaden, B. & Stabauer, L., 2014, S 53 Patzak / Rattay, 2014, S. 140-141 Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 25 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.5 Projektkultur Als eigenständiges soziales System hat ein Projekt eine Kultur. Die Projektkultur kann als die Gesamtheit der Werte, Normen und Regeln eines Projekts definiert werden. Projektkultur ist nicht direkt beschreibbar, sondern kann aufgrund der Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Mitglieder der Projektorganisation, der Planungs- und Controllingmethoden, der Formen der Projektkommunikation, etc. beobachtet werden.17 Projektspezifische Werte liefern Maßstäbe dafür, was im Projekt als gut, wertvoll und wünschenswert angesehen wird. Sie bestimmen bewusst und unbewusst das Verhalten der Projektteammitglieder und geben Handlungsorientierung. Methoden zur Entwicklung einer Projektkultur sind die Schaffung eines Projekt leitbildes, Projektnamens, Projektslogans, Projektlogos, die Entwicklung eines ProjektGlossars und projektspezifische "soziale" Veranstaltungen. Projektspezifische Regeln wie z.B. im Projekt zu verwendende IT, Anwesenheit bei Sitzungen, etc. sollen Projektteammitgliedern Handlungsorientierung geben und können im Projekthandbuch zusammengefasst werden. 17 Majer, C. & Schaden, B. & Stabauer, L., 2014, S 111 Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 26 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.6 Führen in Projekten Führungsaufgaben in Projekten sind von Projektauftraggeberinnen, von Projektmanagerinnen und vom Projektteam wahrzunehmen.18 Es werden unterschiedliche Führungsstile in Projekten eingesetzt werden z.B. der autokratische, der kooperative, der demokratische, der situative Führungsstil.19 Funktionen der Führung sind z.B.20       Bereitstellung von Information, Treffen von Zielvereinbarungen und Aufgabenverteilungen, Informieren, Entscheiden, Feedback geben, Reflexion, Förderung des Lernens und der Weiterentwicklung, Schaffung von Rahmenbedingungen zur Motivation von Teammitgliedern z.B. durch Delegation und das Steuern von Energie im Projekt. Systemisch betrachtet, ist das zentrale Element der Führung die zielgerichtete Kommunikation – die Intervention. Es werden Einzelpersonen bzw. Teams geführt. Führen in Projekten und Programmen ist eng mit den Projektmanagement-Teilprozessen Projektstart, Projektcontrolling, Projektkoordination, Projektabschluss verbunden und mit der Gestaltung dieser. Führungsaufgaben sind das Geben von Handlungsorientierung für die Projektteammitglieder, die Motivation und Weiterentwicklung der Mitglieder der Projektorganisation. Für die Leistungserfüllung sind den Projektteammitgliedern Handlungsfreiräume zur Verfügung zu stellen, die im Projektablauf tendenziell geringer werden. Führungsaufgaben sind zwar kontinuierlich wahrzunehmen, allerdings bedarf es auch einer ereignisorientierten Führung. Bei der ereignisorientierten Führung wird durch den Einsatz von Ereignissen wie z.B. Projekt-Workshops, Projektpräsentationen, Meilensteinfeiern, etc. die Energie in Projekten gesteuert. Die Energie kann nicht über die gesamte Projektdauer kontinuierlich hoch erhalten werden. Die Methoden der Führung sind entsprechend der Teamzusammensetzung und der vorliegenden Kultur anzupassen und einzusetzen. 18 Majer, C. & Schaden, B. & Stabauer, L., 2014, S 65 - 91 Rattay, 2003, S 48 – 52 20 Gareis, 2006, S 141 – 152 19 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 27 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.7 Qualität in Projekten Der Begriff Qualität beschreibt die "Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Leistung oder Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen". Grundsätzlich wird unterschieden in A. Qualität im Projektmanagement und B. Inhaltliche Qualität der Lieferobjekte Unter Punkt A wird unter anderem verstanden: Konsistenz der Angaben in den verwendeten Projektmanagementplänen, Einhaltung von Projektmanagementvorgaben, Projektmanagementterminen usw. Im Punkt B wird im Projekt die Erwartungshaltungen der Umwelten an die geforderte Qualität der Lieferobjekte berücksichtigt. Qualitätsmanagement stellt einen wichtigen Teilbereich des Projektmanagements dar und fällt somit in den Verant