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Projekt- und Programmmanagement 1 Projekt- und Programmmanagement 1.1 Projekte und Programme 1.1.1 Wahrnehmung von Projekten und Programmen Projekte als    und Programme können unterschiedlich wahrgenommen werden, und zwar komplexe Aufgaben temporäre Organisationen soziale Systeme Projekte und Pr...

Projekt- und Programmmanagement 1 Projekt- und Programmmanagement 1.1 Projekte und Programme 1.1.1 Wahrnehmung von Projekten und Programmen Projekte als    und Programme können unterschiedlich wahrgenommen werden, und zwar komplexe Aufgaben temporäre Organisationen soziale Systeme Projekte und Programme sind komplexe, meist neuartige, riskante und für das Projekt durchführende Unternehmen bedeutende Aufgaben. Sie sind zieldeterminierte Aufgaben, da die Ziele unter Konkretisierung des Leistungsumfangs, der Termine, der Ressourcen und der Kosten zwischen den Projektauftraggeberinnen und den Projektmanagerinnen vereinbart werden. Weiters können Projekte und Programme als Organisationen wahrgenommen werden. Im Vergleich zu den relativ permanenten Strukturen der Stammorganisation von Unternehmen (z. B. Bereiche, Geschäftsfelder, Abteilungen) stellen Projekte temporäre Organisationen dar. Projekte und Programme können auch als soziale Systeme wahrgenommen werden, die sich einerseits klar von ihren Umwelten abgrenzen und andererseits zu diesen Beziehungen haben. Als eigenständiges System hat ein Projekt bzw. ein Programm einen spezifischen Sinn und eine eigene Struktur. Elemente der Projektstruktur sind z.B. projektspezifische Werte und Regeln, Projektrollen, projektspezifische Kommunikationsformen, Planungs- und Controllingmethoden. Die Differenzierung von Projekten in unterschiedliche Arten ermöglicht es, je Projektart spezifische Herausforderungen und Potentiale für das Projektmanagement bzw. Programmmanagement zu analysieren. Projekte können nach Branche, Standort oder Ziel, Konkretisierungs- bzw. Wiederholungsgrad, Auftraggeberschaft, Dauer und Bezug zu Unternehmensprozessen differenziert werden. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 8 Projekt- und Programmmanagement 1.1.2 Geschäftsprozess, Projekt und Programm Ein Prozess ist ein klar abgegrenzter organisatorischer Ablauf, an dem mehrere Rollen und eine oder mehrere Organisationseinheiten mitwirken. Prozesse bestehen aus einem Bündel von Aufgaben und Tätigkeiten, haben eine Input-/Output-Beziehung, ein Start- und Endereignis, ein definiertes Ziel und Ergebnis. Je nach Komplexität des Geschäftsprozesses ist eine adäquate Organisationsform zu wählen.1 Projekte und Programme können zur Durchführung von Geschäftsprozessen angewandt werden.2 Für Prozesse kleinen bis mittleren Umfangs mit relativ kurzer Dauer und wenigen beteiligten Organisationseinheiten wird die permanente Organisation eingesetzt. Typische Beispiele sind die Abwicklung der Rechnungslegung, Einstellung einer Mitarbeiterin, Jahresabschluss, etc. Ein Projekt ist eine temporäre Organisationsform für einen relativ einmaligen Prozess von kurzer bis mittlerer Dauer, an dem insbesondere mehrere Organisationseinheiten beteiligt sind3. Typische Projekte sind die Organisation einer Veranstaltung, der Bau einer Anlage, das Upgrade einer IT-Lösung, der Bau eines Hotels, die Entwicklung eines neuen Produkts, das Legen eines komplexen Angebots, die Durchführung einer aufwendigen Feasibility Studie, die Produktion eines Films, etc. Ein Programm ist eine temporäre Organisation zur Erfüllung eines einmaligen Prozesses großen Umfangs mit mittlerer bis langer Dauer an dem viele Organisationseinheiten beteiligt sind. Programme haben eine höhere Komplexität, meist längere Dauer, ein höheres Budget und ein höheres Risiko als Projekte. Sie sind im Vergleich zu Projekten strategisch von höherer Bedeutung.4 Typische Programme sind z.B. die Entwicklung einer neuen Produktgruppe, die Implementierung einer umfassenden IT-Lösung (wie z.B. ERP-System) in einem Konzern, die Reorganisation einer Gruppe von Unternehmen in einer HoldingGesellschaft und große Investitionen, wie z.B. die Bahnhofsoffensive der ÖBB. 1 Gareis, 2017, S 37 2 Gareis, 2017, S 29 3 Patzak / Rattay, 2014, S 20 Patzak / Rattay, 2014, S 504 4 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 9 Projekt- und Programmmanagement 1.1.3 Investition, Projekt und Programm5 Investitionen können durch ein Projekt bzw. Programm initiiert werden.6 Projekte und Programme können Investitionsprozesse segmentieren. Ein Beispiel für die Segmentierung eines Investitionsprozesses ist ein Konzeptionsprojekt gefolgt von einem Programm, in dem das Konzept realisiert wird. Typischerweise entstehen durch die Segmentierung von Investitionsprozessen Projekte-Ketten, wie z.B. dem Projekt Angebotslegung, folgt das Projekt Auftragsabwicklung7. Nicht alle Teile im Investitionsprozess müssen projekt- bzw. programmwürdig sein. Typische Projekte einer Produkt-investition können sein, Projekt Produktkonzeption, Projekt Produktentwicklung und –einführung, Projekt Produkt Relaunch. Der Zusammenhang zwischen Projekt und Investition wird unter anderem bei der Erstellung des Business Case sichtbar. Bei der Erstellung des Business Case werden Kosten und Nutzen der durch das Projekt bzw. Programm initiierten Investition betrachtet und bewertet. 6 7 Patzak / Rattay, 2014, S 747 Gareis, 2017, S 75 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 10 Projekt- und Programmmanagement 1.1.4 Projektportfolio, Projekte-Netzwerk, Projekte-Kette Ein Projektportfolio ist die Menge aller Projekte und Programme einer projektorientierten Organisation zu einem definierten Zeitpunkt. Es ist eine Stichtagsbetrachtung. Bei Organisationen, die sehr viele Projekte in ihrem Portfolio halten, ist es sinnvoll, mehrere Portfolios für unterschiedliche Projektarten darzustellen.89 Ein Projekte-Netzwerk ist eine Teilmenge von eng gekoppelten Projekten und Programmen des Projektportfolios, die zu einem Zeitpunkt durchgeführt werden oder geplant sind.10 Die Bildung eines Projekte-Netzwerkes kann sich aufgrund verschiedener Kriterien, wie z.B. Leistungen für die gleichen Kundinnen, Leistungen in der gleichen geografischen Region, Leistungen in Kooperation mit der gleichen Partnerin, Einsatz gleicher Technologie etc. ergeben. Projekte-Netzwerke haben keine klaren Grenzen, d.h., es können auch Projekte von Partnerinnen oder Lieferantinnen berücksichtigt werden, wenn deren Berücksichtigung einen Beitrag zur Realisierung der gemeinsamen Ziele leisten kann. Eine Projekte-Kette ist eine Menge an sequentiellen Projekten z.B. ein Konzeptionsund Realisierungsprojekt oder ein Pilot- und Folgeprojekt etc. Eine Projekte-Kette ist daher eine Zeitraumbetrachtung.11 Das Management von Projekte-Ketten verfolgt das Ziel, die Kontinuität im Management von zwei oder mehreren aufeinander folgenden Projekten zu sichern. Dabei sind organisatorische und personalpolitische Maßnahmen wie z.B. Überlappungen beim Projektauftraggeberinnenteam und bei der Projektorganisation zu erfüllen. Die Integration von zwei aufeinander folgenden Projekten erfolgt durch die Berücksichtigung von Maßnahmen im Projektabschlussprozess des ersten Projektes und im Projektstartprozess des Folgeprojektes. Projektportfolio, Projekte-Netzwerk und Projekte-Kette sind selbst keine Organisationen, sondern stellen Cluster/Bündel von Projekten und Programmen dar. 8 Gareis, 2017, S 575f Patzak / Rattay, 2014, S 503 10 Gareis, 2017, S 593f 11 Gareis, 2017, S 593f 9 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 11 Projekt- und Programmmanagement 1.2 Projektmanagement als Geschäftsprozess 1.2.1 Gestaltung des Projektmanagement-Prozesses Projektmanagement ist ein Geschäftsprozess der projektorientierten Organisation. Der Projektmanagement-Prozess startet mit der Erteilung des Projektauftrages und endet mit der Projektabnahme. Er beinhaltet die Teilprozesse Projektstart, Projektkoordination, Projektcontrolling und Projektabschluss. Diese Teilprozesse des Projektmanagements stehen miteinander in Beziehung. Die Projektkoordination läuft über die Gesamtdauer des Projekts. Zusätzlich mögliche Teilprozesse sind „Projektmarketing“ und „Management einer Projektkrise“. Betrachtungsobjekte des Projektmanagements sind:  Projektauftrag, Projektziele, Projektleistungen, Projekttermine, Projektressourcen, Projektkosten und Projektrisiken  Projektorganisation und Projektkultur sowie  Projektkontext (Vor-, Nachprojektphase, Projektumwelten, andere Projekte etc.). Der Projektmanagement-Prozess bedarf einer bewussten Gestaltung durch Kommunikation. Diese Gestaltung umfasst die Auswahl adäquater Kommunikationsstrukturen und –formen (wie z.B. Controlling-Sitzung, Projektteam Sitzungen usw.), die Auswahl adäquater Informationstechnologie- und Telekommunikationsinstrumente zur Unterstützung der Kommunikation, die Definition adäquater Formen der Projektmanagement-Dokumentation, den Einsatz von Standardprojektplänen und Checklisten, die Auswahl adäquater ProjektmanagementMethoden und die Entscheidung, einen Projektcoach mit einzubeziehen. 1.2.2 Teilprozess Projektstart Die Aufgaben des Projektstarts sind der Transfer von Know-how aus der Vorprojektphase in das Projekt, die Vereinbarung von Projektzielen, die Erstellung adäquater Projektpläne, das Design einer adäquaten Projektorganisation, die Teambildung, die Projektentwicklung, die Etablierung des Projekts als soziales System, die Planung von Maßnahmen zum Risikomanagement, zur Krisenvorsorge, die Planung der Gestaltung von Projekt-Kontext-Beziehungen, die Konstruktion eines gemeinsamen "Big Project Picture", die Durchführung eines ersten Projektmarketing und die Erstellung der Basisversion der Projektmanagement-Dokumentation. 1.2.3 Teilprozess Projektkoordination Die Aufgaben der Projektkoordination sind die laufende Sicherung des Projektfortschritts, die laufende Sicherung der adäquaten Informationen für Projektteammitglieder, Projektmitarbeiterin und Vertreterin relevanter Umwelten, sowie die laufende Unterstützung der Erfüllung einzelner Arbeitspakete. Die Projektkoordination startet mit der Projektbeauftragung und endet mit der Projektabnahme. Die Projektkoordination beinhaltet: Laufende Qualitätssicherung der (Zwischen-) Ergebnisse von Arbeitspaketen, laufende Kommunikation der Projektmanagerin mit Projektteammitgliedern und der Projektauftraggeberin, laufende Gestaltung der Beziehungen zu relevanten Umwelten und die Disposition von Projektressourcen. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 12 Projekt- und Programmmanagement 1.2.4 Teilprozess Projektcontrolling Die Aufgaben des Projektcontrollings sind die Feststellung des Projektstatus, das Review der Konstruktion des "Big Project Picture", die Vereinbarung bzw. die Vornahme steuernder Maßnahmen, die Weiterentwicklung der Projektorganisation und der Projektkultur, die Erstellung von Fortschrittsberichten, die Neugestaltung der Projekt-Kontext-Beziehungen und die Durchführung von Projektmarketingmaßnahmen. Eine Neuvereinbarung von Projektzielen kann unter bestimmten Rahmenbedingungen erforderlich sein. Der Projektcontrollingprozess findet stichtagsbezogen mehrmals im Rahmen eines Projekts statt und startet mit der Veranlassung des Projektcontrollings und endet, wenn der jeweilig freigegebene Projektfortschrittsbericht abgelegt ist. 1.2.5 Teilprozess Projektmarketing Die Aufgaben des Projektmarketings unterscheiden sich in produkt- und prozessbezogene Marketingaufgaben. Durch den Einsatz adäquater kommunikationsbezogener Methoden und Instrumente über die gesamte Projektdauer werden sowohl die internen als auch die externen Projektumwelten für das Projekt bzw. das Projektergebnis gewonnen. Einerseits erhöht Projektmarketing die Managementaufmerksamkeit und sichert die Akzeptanz der Projektergebnisse. Andererseits fördert es auch die Identifikation der Projektorganisation mit dem Projekt. Grundsätzlich ist Projektmarketing ein integraler Aufgabenbestandteil aller Projektrollen. Sind die Projektmarketingaufgaben sehr umfangreich und von besonderer projektbezogener Bedeutung, dann kann Projektmarketing als eigener Projektmanagement-Teilprozess abgewickelt werden. 1.2.6 Teilprozess Management einer Projektkrise Die Aufgabenwahrnehmung für die Projektkrisenbewältigung beginnt mit der Definition der Krise und endet, wenn das Ende der Krise kommuniziert wurde. Projektkrisen stellen eine existentielle Bedrohung des Projekts dar und haben oft überraschende Ursachen. Im Rahmen des Projektstarts und des Projektcontrollings können aber auch Szenarien entwickelt werden, um Potentiale zu identifizieren. Um Projektkrisen zu bewältigen, ist ein spezifischer Prozess durchzuführen. Aufgaben z.B. des Prozesses zur Bewältigung einer Projektkrise sind die Bewältigung einer existentiellen Bedrohung und die Sicherung der Fortführung des Projektes und die Limitierung des möglichen Schadens für das Projekt. Werden im Rahmen der Projektabwicklung Chancen für das Projekt wahrgenommen (z.B. Steigerung des Leistungsumfangs), dann sind ebenfalls entsprechende Maßnahmen für die Nutzung dieser Potentiale im Rahmen eines spezifischen Prozesses zu veranlassen und durchzuführen. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 13 Projekt- und Programmmanagement 1.2.7 Teilprozess Projektabschluss Die Aufgaben des Projektabschlusses sind die Erstellung der "As-is"-Dokumentation (die letztgültige Version des Projekthandbuchs mit den aktualisierten Projektplänen per Stichtag Projektende), die Planung und das Sicherstellen der Erledigung inhaltlicher Restarbeiten (in der Nachprojektphase), das Treffen von Vereinbarungen für die Nachprojektphase und die eventuelle Investitionsevaluierung, die Erstellung von Projektabschlussberichten, der Transfer des gewonnen Know-hows (Lessons Learned) in die das Projekt durchführenden Stammorganisationen und in andere Projekte, die Auflösung der Projektumweltbeziehungen, der emotionale Abschluss durch Projektbeurteilung, die Auflösung des Projektteams und die (eventuelle) Auszahlung von Projektprämien und ein abschließendes Projektmarketing. Der Projektabschlussprozess beginnt mit der Veranlassung des Projektabschlusses und endet mit der Abnahme des Projekts durch die Projektauftraggeberin. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 14 Projekt- und Programmmanagement 1.3 Programmmanagement als Geschäftsprozess 1.3.1 Gestaltung des Programmmanagement-Prozesses Wie der Projektmanagement-Prozess, stellt auch der Programmmanagement-Prozess einen Geschäftsprozess der projektorientierten Organisation dar. Er ist zusätzlich zum Management einzelner Projekte eines Programms zu erfüllen. Der Programmmanagement-Prozess startet mit der Programmbeauftragung und endet mit der Programmabnahme. Programmmanagement erfolgt einerseits kontinuierlich über die Programmdauer und andererseits energetisch in den einzelnen Programmmanagement-Teilprozessen, Programmstart, Programmkoordination, Programmmarketing, Programmcontrolling und Programmabschluss. Betrachtungsobjekte des Programmmanagement sind:  Programmauftrag, Programmziele, Programmleistungen, Programmtermine, Programmressourcen, Programmkosten und Programmrisiken  Programmorganisation und Programmkultur sowie  Programmkontext (Vor-& Nachprogrammphase, Programmumwelten, andere Programme und Projekte) Der Programmmanagement-Prozess bedarf ebenfalls einer bewussten Gestaltung durch Kommunikation, die eine gezielte Auswahl an adäquaten Kommunikationsstrukturen und –formen sowie die Auswahl geeigneter Informations- und Telekommunikationsinstrumente zur Unterstützung der Kommunikation umfasst. Im Programmmanagement entsprechen die einsetzbaren Methoden denen des Projektmanagements und werden aus Programmsicht unter Beachtung der jeweiligen Spezifika angewendet (z.B. Programmzieleplan, Programmstrukturplan usw.). Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 15 Projekt- und Programmmanagement 1.3.2 Beschreibung der Programmmanagement- Teilprozesse Der Programmmanagement-Prozess entspricht grundsätzlich dem Projektmanagement-Prozess, wobei dem Teilprozess Programmmarketing besondere Bedeutung zufällt. Der Programmmanagement-Prozess gliedert sich in folgende Teilprozesse:       Programmstart Programmkoordination Programmcontrolling Programmmarketing Management einer Programmkrise, wenn erforderlich Programmabschluss Der Programmauftrag ist das Startereignis eines Programms, die Programmabnahmen stellt das formale Programmende dar. Der Programmstart- und der Programmabschluss sind zeitlich befristet und werden nur einmal im Programm durchgeführt. Der Teilprozess Programmcontrolling ist ein periodischer Prozess und wird mehrmals im Programm durchgeführt.12 Die Programmkoordination und das Programmmarketing sind kontinuierliche Prozesse.13 12 13 Patzak / Rattay, 2014, S 521 Gareis, 2017, S 445 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 16 Projekt- und Programmmanagement 1.4 Projekt- bzw. Programmhandbuch Sowohl für Projekte als auch für Programme werden zur Dokumentation Handbücher erstellt. Die Gestaltung von Programmhandbüchern erfolgt analog zur Erstellung von Projekthandbüchern. Im Folgenden wird das Projekthandbuch kurz beschrieben. Das Projekthandbuch dient zur Dokumentation aller aktuellen projektmanagementund projektergebnisbezogenen Inhalte eines Projekts. Der Projektmanagement-Anteil wird im Rahmen des Projektmanagement-Teilprozesses „Projektstart“ erstellt und dokumentiert alle relevanten Planungsergebnisse des Projekts. Er ist die Grundlage für alle weiteren Projektmanagementmaßnahmen während der Projektabwicklung. Die Dokumente der Projektergebnisse werden in einem zweiten Teil abgelegt. Es wird empfohlen, die inhaltliche Struktur entsprechend den ProjektmanagementTeilprozessen bzw. dem Projektstrukturplan zu gliedern. Das Projekthandbuch stellt ein zentrales Kommunikationsinstrument dar, das bereits bei der Erstellung im Projektteam eine gemeinsame Wirklichkeit vom Projekt schaffen soll. Es bietet durch die systemische Abbildung des Projekts sowie durch die durchgängige Struktur einen transparenten Einblick in die Projektabwicklung. Das Projekthandbuch kann sowohl analog in Papierform als auch in elektronischer Form bereitgestellt werden. Der Projektmanagement-Teil des Projekthandbuchs stellt für das Projektteam die Grundlage für die Projektumsetzung dar. Es ist sicherzustellen, dass alle Projektteammitglieder auf die aktuelle Version Zugriff haben. Adaptierungen bzw. Ergänzungen (z.B. Fortschrittsberichte oder To-Do-Listen) erfolgen durch die Projektmanagerin im Zug des Projektcontrollings und der Projektkoordination. Im Teilprozess „Projektabschluss“ werden die Planungsdokumente im Projekthandbuch evaluiert und der Abschlussbericht erstellt. Das Projekthandbuch stellt eine wichtige Dokumentation für die lernende Organisation dar. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 17