Perencanaan dan Penarikan Karyawan.pptx

Perencanaan dan Penarikan Karyawan (Personnel Planning and Recruiting)  Dalam bab ini, kita akan mempelajari…..  Perencanaan dan Peramalan Tenaga Kerja  Perlunya Pemarikan Karyawan yang Efektif  Sumber-sumber Internal Calon Karyawan  Sumber-sumber Calon Kary...

Perencanaan dan Penarikan Karyawan (Personnel Planning and Recruiting)  Dalam bab ini, kita akan mempelajari…..  Perencanaan dan Peramalan Tenaga Kerja  Perlunya Pemarikan Karyawan yang Efektif  Sumber-sumber Internal Calon Karyawan  Sumber-sumber Calon Karyawan dari luar perusahaan  Menarik tenaga kerja yang lebih beragam  Sasaran Pembelajaran Apabila kita selesasi mempelajari bab ini, kita akan mampu : 1. Menyebutkan langkah-langkah dalam proses penaikan dan seleksi karyawan. 2. Menjelaskan teknik-teknik utama yang dignakan dalam perencanaan dan peramalan tenaga kerja. 3. Menjelaskan dengan contoh-contoh kebutuhan untuk “branding” dalam penarikan karyawan yang efektif. 4. Menyebutkan dan menjelaskan sumber-sumber internal utama calon karyawan. 5. Menyebutkan sumber-sumber utama calon karyawan dari luar perusahaan. 6. Menjelaskan bagaimana menganalisis efektivitas usaha penarikan karyawan. 7. Menjelaskan bagaiman menarik tenaga kerja yang lebih beragam.  Proses Penarikan dan Seleksi Karyawan  Setelah dilakukan analisisi jabatan/pekerjaan, diputuskan jabatan- jabatan apa yang harus diisi dan kemudian untuk dilakukan penarikan dan seleksi karyawan.  Manajer secara tradisional memandang penarikan dan seleksi karyawan sebagai satu rangkaian rintangan (a series of hurdles) (Figure 1): 1. Memutuskan posisi-posisi apa yang harus diisi, melalui perencanaan dan peramalan tenaga kerja. 2. Menarik calon-calon karyawan yang akan mengisi posisi-posisi lowong tersebut, dengan menarik calon karyawan baik dari dalam atau dari luar perusahaan (internal or external candidates). 3. Meminta calon-calon karyawan untuk mengisi formulir lamaran pekerjaan (application forms) dan mungkin menjalani wawancara penyaringan awal (screening interviews). 4. Menggunakan alat-alat seleksi seperti tes-tes, penyeledikan latar belakang dan pemeriksaan fisik untuk menentukan calon-calon karyawan yang layak (viable candidates). 5. Memutuskan calon karyawan mana yang diterima melalui setelah diwawancarai oleh supervisor dan staff perusahaan yang lain. FIGURE 1 Steps in Recruitment and Selection Process  WORKFORCE PLANNING AND FORECASTING  Penarikan dan seleksi karyawan harus diawali dengan perencanaan tenaga kerja ((workforce planning), karena perencanaan tenaga kerja memberitahukan apakah ada kebutuhan karyawan (employment needs) pada waktu yang akan datang.  Perencanaan tenaga kerja (workforce/employment/personnel planning) adalah proses menentukan posisi-posisi apa yang akan harus diisi oleh perusahaan dan bagaimana mengisi posisi-posisi kosong tersebut.  Succession planning adalah proses menentukan bagaimana mengisi jabatan-jabatan eksekutif (executive jobs).  Strategi dan Perencanaan Tenaga Kerja  Perencanaan tenaga kerja hendaknya mencerminkan rencana-rencana stratejik perusahaan.  Jadi rencana-rencana untuk memasuki bisnis-bisnis baru atau menurunkan biaya mempengaruhi jenis-jenis posisi yang akan perlu diisi (atau dihapuskan).  Masalah-masalah stratejik selalu penting/menentukan.  Figure 2 menunjukkan hubungan antara perencanaan stratejik dan perencanaan tenaga kerja.  Seperti semua rencana, rencana-rencana tenaga kerja memerlukan ramalan-ramalan atau perkiraan-perkiraan masa depan tentang tiga hal : 1. Kebutuhan-kebutuhan karyawan (personnel needs). 2. Penawaran calon-calon karyawan dari dalam perusahaan (inside candidates). 3. Penawaran calon-calon karyawan dari luar perusahaan (outside candidates).  Perencanaan tenaga kerja dasar adalah (1) Meramalkan permintaan karyawan perusahaan dan penawaran karyawan; kemudian (2) Menentukan perbedaan penawaran dan permintaan karyawan, dan (3) Menyusun rencana-rencana tindakan untuk mengisi perbedaan-perbedaan yang diperkirakan. FIGURE 2 Linking Employer’s Strategy to Personnel Plans  Meramalkan Kebutuhan Karyawan (Permintaan Tenaga Kerja [Forecasting Personnel Needs (Labor Demand)]  Berapa orang yang akan dibutuhkan?  Kebutuhan karyawan suatu perusahaan menceminkan permintaan akan produk atau jasa perusahaan, yang disesuaikan dengan perubahan- perubahan dalam tujuan-tujuan stratejiknya yang direncanakan dilakukan dan perubahan-perubahan dalam tingkat turnover dan produktivitasnya.  Peramalan tenaga kerja diawali dengan perkiraan berapa permintaan akan produk atau jasa perusahaan pada waktu yang akan datang  Proses dasar peramalan kebutuhan karyawan adalah sebagai berikut : 1. Meramalkan pendapatan penjualan. 2. Memperkirakan jumlah staff yang dibutuhkan untuk mendukung volume penjualan. 3. Perkiraan jumlah staff yang dibutuhkan disesuaikan dengan : a. Perkiraan turnover. b. Keputusan-keputusan untuk upgrade (atau downgrade) produk atau jasa. c. Perubahan-perubahan produktivitas. d. Sumberdaya finansial (dana yang tersedia).  Metode-metode peramalan tenaga kerja : 1. TREND ANALYSIS 2. RATIO ANALYSIS 3. THE SCATTER PLOT  TREND ANALYSIS  Trend analysis (analisis kecenderungan) : mempelajari perubahan-perubahan (variations) dalam jumlah karyawan (employment levels) perusahaan selama beberapa tahun terakhir.  Contoh, anda menghitung dan menggambar dalam grafik jumlah karyawan pada setiap akhir tahun selama lima tahun terakhir (atau mungkin jumlah setiap kelompok karyawan seperti penjualan, produksi, dan administrasi).  Tujuannya adalah menentukan kecenderungan-kecenderungan yang mungkin berlanjut.  Trend analysis dapat memberikan perkiraan awal kebutuhan karyawan pada masa yang akan datang.  TETAPI jumlah karyawan jarang tergantung hanya pada perjalanan waktu (passage of time).  Faktor-faktor lain yang menentukan kebutuhan karyawan pada masa yang akan datang adalah produktivitas, demografi tenaga kerja, pengunduran diri sukarela (voluntary withdrawals).  RATIO ANALYSIS  Ratio analysis (analisis perbandingan) adalah melakukan peramalan didasarkan pada perbandingan historis antara (1) suatu faktor penyebab (seperti volume penjualan) dan (2) jumlah karyawan yang dibutuhkan (seperti jumlah tenaga penjualan).  Conoth :  Andaikan seorang tenaga penjualan berdasarkan catatan masa lalu dapat menghasilkan penjualan senilai $500,000.  Jika perbandingan antara pendapatan penjualan dan jumlah tenaga penjualan tetap, berapa tambahan tenaga penjualan baru apabila perusahaan pada tahun yang akan datang mengharapkan tambahan penjualan senilai $3 juta.  Jumlah tambahan tenaga penjualan baru adalah 6 orang.  Seperti trend analysis, ratio analysis mengandaikan bahwa produktivitas kurang lebih tetap. Meskipun demikian, jika produktivitas penjualan naik atau turun, perbandingan antara penjualan dan jumlah tenaga penjualan akan berubah.  THE SCATTER PLOT  Scatter plot menunjukkan dalam gambar bagaimana dua variabel – misalnya tingkat –tingkat penjualan jumlah- jumlah karyawan - berhubungan.  Jika mereka berhubungan, jika anda dapat meramalkan aktivitas penjualan tertentu (seperti penjualan), anda tentunya juga dapat memperkirakan kebutuhan karyawan perusahaan anda. Apapun metode peramalan yang digunakan, penilaian manajerial (managerial judgment) sangat menentukan. Jarang sembarang kecenderungan historis, rasio atau hubungan akan berlansung terus. Oleh karena itu setiap peramalan harus dimodifikasi berdasarkan faktor-faktor subyektif – seperti perasaaan bahwa lebih banyak karyawan akan meninggalkan perusahaan.  Contoh Scatter Plot  Andaikan suatu rumah sakit dengan 500 bed akan melakukan ekspansi bisnis dengan menambah jumlah bed menjadi 1.200 bed dalam lima tahun ke depan.  Direktur SDM ingin meramalkan berapa perawat (registered nurses) yang akan mereka butuhkan.  Direkktur SDM menyadari ia harus menentukan hubungan antara ukuran rumah sakit (size of hospital) berdasarkan jumlah bed dan jumlah perawat yang dibutuhkan.  Direktur SDM meneliti delapan rumah sakit berbagai ukuran dan memperoleh data sebagai berikut : FIGURE 3 Determining the Relationship Between Hospital Size and Number of Nurses Note: After fitting the line, you can project how many employees you’ll need, given your projected volume Figure 3 menunjukkan ukuran rumah sakit pada sumbu horisontal dan jumlah perawat pada sumbu vetikal.  Jika dua faktor tersebut dihubungkan, titik yang anda gambar (dari data di atas) akan cenderung berada di sepanjang suatu garis lurus, seperti tampak pada gambar.  Jika anda dengan cermat menggambar suatu garis untuk memperkecil jarak antara garis dan masing-masing titik yang telah digambar, anda akan mampu memperkirakan jumlah perawat yang dibutuhkan untuk setiap ukuran rumah sakit.  Jadi, untuk suatu rumah sakit dengan 1.200 bed, direktur SDM akam memperkirakan jumlah perawat yang dibutuhkan adalah 1.210 orang.  Meramalkan Penawaran Calon-calon dari Dalam (Forecasting the Supply of Inside Candidates)  Kebutuhan akan karyawan pada masa yang akan datang menuntut perusahaan untuk membuat perkiraan mengenai penawaran calon karyawan baik di dalam perusahaan maupun di luar perusahaan.  Kebanyakan perusahaan mulai dengan calon-calon karyawan dari dalam perusahaan. Tugas utamanya adalah menentukan karyawan- karyawan mana yang sekarang dimiliki oleh perusahaan memenuhi syarat-syarat untuk mengisi lowongan-lowongan yang diperkirakan.  Untuk ini, perlu diketahui ketrampilan-ketrampilan karyawan-karaywan yang ada – kualifikasi-kualifikasi mereka saat ini.  Beberapa perusahaan – khususnya yang kecil – melakukan ini secara informal. Perusahaan-perusahaan yang lain menggunakan qualifications (or skills) inventories formal. Qualifications inventories berisi data tentang catatan-catatan kinerja, latar belakang pendidikan, kemungkinan untuk promosi (promotability) dari para karyawan. Apakah manual atau berbasis komputer, qualifications inventories membantu manajer menentukan karyawan-karyawan mana yang siap untuk promosi atau transfer.  Sistem-sistem Manual dan Bagan-bagan Penggantian (Manual Systems And Replacement Charts)  Manajer-manajer departemen atau para pemilik perusahaan skala kecil kerap kali menggunakan alat-alat manual (manual devices) untuk melacak kualifikasi-kualifikasi karyawan.  Personnel inventory and development record form memuat informasi kualifikasi-kualifikasi setiap karyawan.  Informasi tersebut meliputi pendidikan, kursus-kursus atas sponsor perusahaan yang telah diambil, minat karier dan pengembangan, bahasa, penugasan yang disenangi dan ketrampilan-ketrampilan.  Personnel replacement charts (Figure 4) adalah satu pilihan lain khususnya bagi posisi-posisi puncak di perusahaan.  Bagan-bagan tersebut menunjukkan kinerja saat ini dan kesiapan promosi (promotability) untuk kemungkinan setiap posisi.  Sebagai pengganti, anda dapat menyiapkan suatu kartu penggantian posisi (a position replacement card). Untuk ini anda menyiapkan satu kartu untuk setiap posisi, menunjukkan penggantian-penggantian yang mungkin dan kinerja saat ini, kesiapan promosi dan pelatihan mereka. FIGURE 4 Management Replacement Chart Showing Development Needs of Potential Future Divisional Vice Presidents  COMPUTERIZED EMPLOYEE SKILLS INVENTORIES  Perusahaan besar jelas tidak dapat melacak kualifikasi ratusan atau ribuan karyawan secara manual.  Perusahaan besar mengelola informasi tersebut dengan menggunakan komputer dengan menggunakan berbagai packaged software systems seperti SurveyAnalytics’s Skills Inventory Software (http://www.surveyanalytics.com/) or http://www.perceptyx.com/home/ about/solutions/skills-inventories/.  Program-program tersebut membantu manajemen memperkirakan kekurangan- kekurangan SDM dan memudahakan penyusunan rencana-rencana penarikan dan pelatihan karyawan.  Proses : 1. Karyawan, supervisor, dan manajer SDM memasukkan informasi tentang latar belakang, pengalaman, dan ketrampilan-ketrampilan karyawan melalui sistem tersebut. 2. Manajer menggunakan key words untuk menjelaskan spesifikasi-spesifikasi (mis, pendidikan dan ketrampilan-ketrampilan) suatu posisi ketika manajer tersebut membutuhkan seseorang untuk mengisi posisi tersebut. 3. Sistem komputer menghasilkan suatu daftar calon-calon yang memenuhi syarat.  Computerized employee skills inventory data secara khusus meliputi unsur-unsur seperti kode-kode pengalaman kerja, pengetahuan produk, tingkat pemahaman karyawan dengan produk atau jasa perusahaan, pengalaman karyawan tentang industri perusahaan dan pendidikan formal.  Meramalkan Penawaran Calon-calon dari Luar (Forecasting the Supply of Outside Candidates)  Perusahaan akan berpaling untuk mencari calon-calon karaywan dari luar perusahaan apabila : 1. Tidak ada cukup calon karyawan dari dalam perusahaan. 2. Ada alasan lain.  Peramalan ketersediaan tenaga kerja di luar perusahaan (the external labor supply) tergantung pada pemahaman/pengamatan manajer mengenai apa yang terjadi di dalam perekonomian, industri dan lingkungan setempat (locale).  Pengamatan manajer akan dilengkapi dengan analisis-analisis pasar tenaga kerja formal, misalnya, dari U.S. Bureau of Labor Statistics dan dari O*NET.  Contoh, tingkat pengangguran sekitar 7,8% di AS pada 2012 memberitahukan kepada manajer SDM bahwa menemukan calon-calon yang baik akan lebih mudah.  Informasi seperti ini mudah untuk didapat, baik online maupun cetakan. Contoh, proyeksi-proyeksi ekonomi online, misalnya, dari U.S. Congressional Budget Office (www.cbo.gov/showdoc.cfm?index=1824&sequence=0) dan Bureau of Labor Statistics (www.bls.gov/news.release/ecopro.toc.htm). Untuk bentuk cetakan, Bloomberg Businessweek menyajikan suatu analisis singkat minggun (a weekly snapshot) perekonomian pada halaman Outlook-nya, dan sautu ramalan tahunan pada bulan Desember.  Perencanaan anda mungkin juga menuntut peramalan pekerjaan-pekerjaan khusus seperti perawat atau guru. Baru-baru ini, misalnya, telah terjadi kekurangan ketersediaan perawat (an undersupply of nurses). O*NET memuat proyeksi-proyeksi untuk hampir semua pekerjaan. U.S. Bureau of Labor Statistics menerbitkan proyeksi- proyeksi pekerjaan tahunan baik secara online maupun dalam Monthly Labor Review dan Occupational Outlook Quarterly.  Selain pekerjaan-pekerjaan tertentu, penekanan pada pekerjaan-pekerjaan yang secara teknologi maju (technologically advanced jobs) berarti banyak pekerjaan akan kekurangan ketrampilan-ketrampilan dasar seperti komunikasi, kreativitas dan kerja tim.  Talent Management and Predictive Workforce Monitoring  Secara tradisional, perusahaan melakukan perencanaan tenaga kerja formal mungkin setiap tahun. Meskipun demikian, hal ini selalu tidak mencukupi.  Pendekatan manajemen bakat dalam perencanaan tenaga kerja menuntut perusahaan untuk lebih proaktif. Secara khusus, perusahaan harus selalu memberikan perhatian yang terus-menerus terhadap masalah-masalah perencanaan tenaga kerja. Manajer menyebut pendekatan perencanaan tenaga kerja yang terus-menerus predictive workforce monitoring (pemantauan tenaga kerja yang ………).  Beberapa contoh : 1. INTEL CORPORATION  Intel melakukan Organization Capability Assessments setiap enam bulan. Departemen staffing bekerja dengan kepala-kepala bisnis perusahaan dua kali setahun untuk menilai kebutuhan- kebutuhan karyawan – baik kebutuhan yang segera dipenuhi maupun kebutuhan untuk 2 tahun ke depam. 2. AMERADA HESS  Amerada Hess menggunakan kelompok Organizational Capability (OC)-nya untuk memantau pengurangan karyawan (workforce attrition) (seperti umur pensiun, pengalaman dengan Hess, pendidikan dan lain-lain) dan syarat-syarat bakal calon karyawan (prospective talent requirements). OC “kemudian bekerja dengan lini-lini bisnis untuk dengan lebih baik menyiapkan mereka menghadapi perubahan tuntutan-tuntutan bakat global. Kelompok ini mempertimbangkan bagaimana setiap lini bisnis berkembang, memeriksa akan seperti apa pekerjaan-pekerjaan di Hess pada masa yang akan datang, menentukan sumber-sumber untuk mendapatkan karyawan terbaik dan membantu pengembangan karyawan yang ada dan yang baru saja dipekerjakan. 3. ALERO ENERGY EXAMPLE  Valero Energy menciptakan suatu rantai penawaran karyawan (a labor supply chain) untuk memantau langkah-langkah dalam penarikan dan pengerjaan (hiring). Rantai penawaran tersebut meliputi suatu alat statistik yang meramalkan kebutuhan-kebutuhan karyawan Valero berdasarkan pengalaman masa lalu. Rantai tersebut juga meliputi computer screen “dashboards”. Mereka menunjukkan bagaimana komponen-komponen dalam rantai tersebut, seperti iklan-iklan (ads) yang dipasang di job boards, berkinerja menurut biaya, kecepatan dan kualitas.  Menyusun Rencana Tindakan untuk menyesuaikan Proyeksi Penawaran dan Permintaan Karyawan  Perencanaan karyawan secara logis tentunya membutuhkan suatu rencana tindakan (a workforce action plan).  Rencana tindakan tersebut menunjukkan perbedaan antara perkiraan permintaan dan penawaran karyawan (projected workforce demand - supply gaps) dan juga rencana-rencana staffing (staffing plans) untuk mengisi posisi-posisi yang penting.  Rencana-rencana staffing tersebut harus menentukan :posisi- posisi yang harus diisi, sumber-sumber potensial internal dan eksternal untuk posisi-poisisi tesebut, pelatihan yang dibutuhkan, pengembangan, kegiatan-kegiatan promosi memindahkan orang ke posisi-posisi tersebut dan sumberdaya- sumberdaya yang dibutuhkan untuk implementasi rencana staffing.  Sumberdaya-sumberdaya meliputi biaya-biaya iklan, balas jasa untu staff penarikan (recruiter fees), biaya-biaya relokasi dan biaya-biaya perjalanan dan wawancara.  Piramida Hasil Penarikan (The Recruiting Yield Pyramid)  Manajer tentunya menyadari bahwa mengisi sejumlah posisi memerlukan penarikan calon karyawan dalam jumlah puluhan atau bahkan ratusan.  Oleh karena itu perusahaan menggunakan suatu staffing or recruiting yield pyramid (lihat Figure 6) untuk mengukur dimensi-dimensi masalah-masalah staffing yang perlu ditangani.  Pada Figure 6, perusahaan mengetahui membutuhkan 50 akuntan baru (entry-level accountants) tahun depan.  Berdasarkan pengalaman, perusahaan mempunyai informasi sebagai berikut :  Rasio antara karyawan yang lolos seleksi dan calon karyawan yang diterima sebagai karyawan baru adalah 2 dibanding 1.  Rasio antara calon karyawan yang menjalani wawancara dan calon karyawan lolos seleksi adalah 3 dibanding 2.  Rasio antara calon karyawan yang diundang untuk wawancara dan calon karyawan yang menjalani wawancara adalah sekitar 4 dibanding 3.  Akhirnya, perusahaan mengetahui mengetahui bahwa dari enam pelamar (leads) yang masuk dari semua sumber penarikannya, perusahaan secara khusus hanya mengundang satu pelamar untuk wawancara – suatu rasio 6 : 1.  Berdasarkan rasio-rasio tersebut, perusahaan mengetahui bahwa ia harus menghasilkan sekitar 1.200 pelamar (leads) untuk dapat mengundang 200 calon yang layak ke kantornya untuk wawancara. Perusahaan akan mewawancaai sekitar 150 dari mereka yang diundang, dan seterusnya. FIGURE 6 Recruiting Yield Pyramid Kebutuhan Akan Penarikan Yang Effektif (The Need For Effective Recruiting)  Mengapa Penarikan Penting (Why Recruiting Is Important)  The bottom line is that finding and attracting qualified candidates is never easy,  Tingkat pengangguran tinggi  Tingkat pengangguran rendah  Membangun Merk (Developing the Brand)  Agar dapat dengan musah menarik calon-calon karyawan potensial, perusahaan harus membangun “merk” (“brand”) atau reputasi : perusahaan tersebut adalah tempat yang tepat bagiku untuk bekerja.  Brand atau reputasi dapat dibangun melalui :  Kompensasi dan tunjangan-tunjangan (benefits) yang menarik.  Nilai-nilai perusahaan. Mis : GE menekankan nilai inovasi (hiring “bright, interesting people working together on new and exciting projects”).  Lingkungan kerja. 1. Menciptakan suatu lingkungan di mana karyawan senang bekerja. Membangun reputasi dimulai di dalam perusahaan (in-house). 2. Mendorong karyawan menjadi warga komunitas yang baik (a good community citizen): mendorong karyawan untuk melibatkan diri dalam proyek-proyek komunitas.  Komunikasi words-of-mouth (dari mulut-ke-mulut) sangat penting dalam membangun reputasi (branding).  Peran Supervisor (The Supervisor’s Role)  Karena manajer SDM yang ditugasi untuk mengisi suatu posisi kosong kerap kali tidak mengetahui secara rinci posisi tersebut, peran (tugas) supervisor adalah menjelaskan apa yang dibutuhkan oleh posisi tersebut dan apa yang dicaripervisor. Supervisor mengetahui secara rinci posisi tersebut..  Misalnya, selain apa yang diperlukan oleh jabatan tersebut sekarang dan spesifikasi jabatannya, staff penarikan karyawan (recruiter) mungkin ingin juga mengetahui gaya kepermimpinan supervisor dan tentang kelompok kerja (work group). Sumber-sumber Internal Calon Karyawan (Internal Sources Of Candidates)  Keunggulan dan kelemahan Menggunakan Sumber-sumber Internal (Internal Sources)  Keunggulan-keunggulan : 1. Kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan karyawan sudah diketahui. 2. Karyawan yang berasal dari dalam perusahaan juga mungkin lebih setia kepada perusahaan. 3. Morale (semangat kerja) akan meningkat jika karyawan melihat promosi sebagai penghargaan untuk loyalitas dan kompetensi. 4. Calon dari dalam perusahaan tentunya membutuhkan lebih sedikit orientasi dan (mungkin) lebih sedikit pelatihan daripada calon dari luar perusahaan.  Kelemahan-kelemahan : 1. Penolakan terhadap calon dari dalam perusahaan menimbulkan ketidakpuasan. 2. Menjelaskan penolakan kepada calon dari dalam perusahaan dan mengambil tindakan-tindakah perbaikan (remedial actions) adalah tidak mudah. 3. Manajer kerap kali sudah mengetahui siapa yang akan dipilih, sehingga pengumuman lowongan pekerjaan dan mewawancarai semua calon dari dalam perusahaan adalah pemborosan dalam sumberdaya.. 4. Mewawancarai calon-calon dari dalam perusahaan yang sudah dikenal adalah pemborosan waktu. 5. Memenuhi lowongan posisi dengan calon dari dalam perusahaan kemungkinan melahirkan inbreeding. Inbreeding adalah suatu kecenderungan untuk mempertahankan status quo, ketika perusahaan menggunakan suatu arah baru (a new direction).  Mendapatkan Calon-calon dari Dalam (Finding Internal Candidates)  Mempekerjakan calon dari dalam perusahaan secara ideal mengandalkan job posting dan skills inventories perusahaan.  Job posting adalah mengumumkan jabatan kosong kepada karyawan ( biasanya dengan mengumumkannyua di intranet atau papan pengumuman /bulletin boards).  Job posting berisi atribut-atribut jabatan, seperti kualifikasi-kualifikasi, supervisor, jadwal kerja dan tingkat gaji (pay rate).  Qualifications skills banks menunjukkan orang-orang yang mempunyai ketrampilan-ketrampilan yang tepat untuk jabatan yang kosong tersebut.  Mempekerjakan Kembali (Rehiring)  Mempekerjakan kembali karyawan yang telah di-PHK memiliki segi positif dan segi negatif.  Segi positif : jumlah mantan karyawan diketahui dan mereka sudah mengenal cara kerja di dalam perusahaan.  Segi negatif : mantan karyawan kembali ke perusahaan mungkin dengan membawa sikap-sikap negatif/buruk.  Reaksi-reaksi yang merugikan dari mantan karyawan yang dipekerjakan kembali dapat diatasi dengan cara-cara sebagai berikut : 1. Setelah mantan karyawan kembali bekerja untuk sementara waktu, berikanlah kepada mereka penghargaan/pujian untuk tahun-tahun pelayanan yang telah mereka berikan kepada perusahaan sebelum mereka meninggalkan perusahaan. 2. Perusahaan mencari tahu bagaimana perasaan mereka apabila kembali bekerja kembali (sebelum mempekerjakan mereka) : “Anda tidak ingin seseorang yang merasa telah diperlakukan buruk kembali bekerja,” kata seorang manajer.  Perencanaan Penggantian (Succession Planning)  Mempekerjakan calon dari dalam perusahaan amat penting ketika perusahaan harus mengisi posisi-posisi puncak (top positions) perusahaan.  Mengisi posisi-posisi puncak yang kosong dengan calon dari dalam membutuhkan perencanaan penggantian (succession planning) – proses berkelanjutan secara sistematis mengidentifikasi, menilai, dan mengembangkan kepemimpinan organisasi untuk meningkatkan kinerja.  Perencanaan penggantian (succession planning) harus sesuai dengan prinsip-prinsip dasar manajemen bakat (basic talent management principles). I  Susun suatu profil kompetensi-kompetensi yang harus dimiliki oleh CEO baru seperti dituntut oleh strategi perusahaan.  Gunakan profil tersebut untuk merumuskan paket program pengembangan/penilaian/seleksi yang terintegrasi untuk calon- calon yang potensial.  Proses dasar perencanaan penggantian adalah : 1. Tentukan kebutuhan-kebutuhan utama (identify key needs), 2. Kembangkan calon-calon (develop candidates), dan 3. Nilai dan pilih mereka untuk mengisi posisi-posisi kunci (assess and choose those to fill the key positions).  Tentukan Kebutuhan-kebutuhan Kunci (Identify Key Needs)  Pertama, berdasarkan pada rencana-rencana stratejik dan bisnis perusahaan, manajemen puncak dan direktur SDM menentukan apa kebutuhan-kebutuhan posisi kunci perusahaan pada masa yang akan datang.  Hal-hal yang perlu ditangani pada tahap ini meliputi : 1) Menentukan posisi-posisi kunci, 2) Menentukan calon-calon yang berpotensi tinggi (“high potentials”) 3) Mengusahakan dukungan manajemen puncak, dan 4) Meninjau karyawan perusahaan yang ada (the company’s current talent). (Jadi, rencana-rencana untuk melakukan perluasan ke luar negeri membutuhkan perluasan divisi internasional).  Kembangkan Calon-calon dari Dalam (Develop Inside Candidates)  Setelah menentukan posisi-posisi kunci untuk masa yang akan datang, manajemen “menciptakan” calon-calon untuk jabatan-jabatan tersebut.  “Menciptakan” (“creating”) : menyediakan calon-calon dari dalam atauu dari luar perusahaan yang ditentukan dengan pengalaman-pengalaman pengembangan yang dibutuhkan untuk dapat menjadi calon-calon yang layak/memenuhi syarat.  Perusahaan mengembangkan karyawan-karyawan dengan potensi tinggi (high-potential employees)melalui pelatihan internal dan pengalaman-pengalaman lintas-fungsi (cross- functional experiences), rotasi jabatan, pelatihan eksternal, dan penugasan global/regional.  Nilai dan Pilih (Assess and Choose)  Akhirnya, perencanaan penggantian membutuhkan penilaian calon-calon tersebut dan memilih mereka yang akan sungguh-sungguh akan mengisi posisi-posisi kunci tersebut.  Sumber-sumber dari Calon-calon dari Luar Perusahaan (1) Sources Of Outside Candidates (1)  Recruiting via the Internet  Texting  The Dot-jobs Domain  Virtual Job Fairs  Trends In Online Recruiting  Online Recruiting Pros And Cons  Using Applicant Tracking  Improving Online Recruiting Effectiveness  Advertising  The Media  Constructing (Writing) The Ad  Employment Agencies  Public And Nonprofit Agencies  Private Agencies  Temp Agencies and Alternative Staffing  Legal And Other Temp Guidelines  Hat Supervisors Should Know About Temporary Employees’ Concerns  Alternative Staffing  Offshoring and Outsourcing Jobs  Sumber-sumber dari Calon-calon dari Luar Perusahaan (2) Sources Of Outside Candidates (2)  Executive Recruiters  Pros And Cons  Guidelines  On-Demand Recruiting Services  College Recruiting  On-campus Recruiting Goals  The On-site Visit  Internships  Referrals and Walk-Ins  Pros And Cons  Walk-ins  Telecommuters  Military Personnel  Recruiting Source Use and Effectiveness  Evidenced-Based HR: Measuring Recruiting Effectiveness  Improving Productivity through HRIS  Menarik Angkatan Kerja yang Beragam (Recruiting A More Diverse Workforce)  Single Parents  Older Workers  Recruiting Minorities  UNDERSTAND : memahami hambatan-bambatan yang menghalangi orang-orang dari kelompok minoritas untuk melamar.  PLAN : menyusun rencana-rencana untuk menarik dan mempertahankan kelompok-kelompok minoritas dan wanita.  IMPLEMENT : menerjemahkan rencana-rencana SDM tersebut ke dalam program-program penarikan.  Welfare-to-Work  The Disabled