Personalbedarfsplanung PDF

# Personalbedarfsplanung ## 40 **Personalbedarfsplanung** Sichts direkt zurechenbarer Leistung rechtfertigt. Einem **Stakeholder-Ansatz** folgend, der Mitarbeitende als wesentliche Anspruchsgruppe mit eigenen Zielen berücksichtigt, treten solche Bezugspunkte wie Arbeitsplatz- und Einkommenssich...

# Personalbedarfsplanung ## 40 **Personalbedarfsplanung** Sichts direkt zurechenbarer Leistung rechtfertigt. Einem **Stakeholder-Ansatz** folgend, der Mitarbeitende als wesentliche Anspruchsgruppe mit eigenen Zielen berücksichtigt, treten solche Bezugspunkte wie Arbeitsplatz- und Einkommenssicherung, Qualität der Arbeitsbedingungen und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten in den Vordergrund. Ein erweiterter **Stakeholder-Ansatz**, der gesellschaftliche Anforderungen (**Corporate Social Responsibility: CSR**) berücksichtigt, bezieht dann auch Aspekte wie die Ausbildungs- und Arbeits- situation am Standort oder sogar in der Region in die **Personalbedarfsplanung** ein (Bsp. Ausbildung über Eigenbedarf, Praktika). In der Praxis von Unternehmen muss eine Kombination von wirtschaftlichen mit sozialen Zielen gefunden werden, die auch die individuellen Ziele der (potenziellen) Mitarbeitende mitdenkt. Für Deutschland identifiziert Festing (2013:42 f.) die folgenden Charakteristika des Personalmanagements: - Langfristigkeit - Kooperation zwischen Arbeitgeber\*innen und Arbeitnehmer\*innen (Mitbestimmung) - Entwicklungsorientierung, die sich u.a. im Dualen System der Berufs- ausbildung manifestiert. Der Mehrdimensionalität des Bezugsrahmens trägt auch der Gesetzgeber Rechnung, der die Personalplanung und dort insbesondere die Planung des **Personal- bedarfs** mitbestimmungspflichtig macht. Nach §92 BetrVG ist der Betriebsrat rechtzeitig und umfassend zu unterrichten. Zur Vermeidung von Härten müssen mit dem Betriebsrat Beratungen durchgeführt werden und dieser hat ein Vorschlagsrecht für die Einführung einer Personalplanung und deren Durchführung. In §92 (3) BetrVG wird Bezug auf die Gleichstellung von Mann und Frau genommen. Mit der aktuell europaweit geführten Diskussion um Geschlechter- quoten in Aufsichtsräten und Vorständen (vgl. Machold, Huse, Hansen & Brogi 2013), seien es nun gesetzliche Vorgaben oder selbstgesetzte Ziele, wird dieses Thema zu einem weiteren wichtigen Bezugspunkt der Personalplanung und insbesondere der **Bedarfsbestimmung** von Unternehmen. ## 2.3 Strategische Bezüge der ## Personalbedarfsplanung **Personalbedarfsplanung** 41 Im strategischen Personalmanagement stellt das “sophisticated human resource planning" (Festing 2012:41) ein Kernstück dar. Mit den oben eingeführten, normativen Charakteristika des **SHRM** in Deutschland verbindet sie u.a. die folgenden typischen Praktiken, die direkte Auswirkungen auch auf die **Personal- bedarfsplanung** haben: - "Long-term orientation and general approach to selection and staffing - Intensive training with emphasis on general qualification - Sophisticated long-term career planning with focus on internal labor market, job security" (Festing 2012: 49). Eine solche langfristig angelegte und entwicklungsorientierte Haltung erfordert eine differenzierte Betrachtung strategisch relevanter Gruppen, für die spezifische Bedarfe bestimmt werden, auf deren Grundlage wiederum spezifische Strategien entwickelt werden können, die dann zusammenzufassen sind zu einer ganzheitlichen und nachhaltigen Gesamtstrategie im Sinne des **Integrierten Personalmanagements**. Als Kriterium zur Bildung dieser Gruppen sollten für die **Leistungserstellung** notwendige Kompetenzprofile („**Jobfamilien**“; Großheim & Hoffmann, 2014:10) herangezogen werden (z. B. Berufe, Ausbildungs- und Studienabschlüsse). Das RKW empfiehlt für Kleinunternehmen mindestens die Einteilung in Führungskräfte, Fachkräfte und Hilfskräfte (RKW 2009). Für größere Unternehmen ist es sinnvoll, Anforderungsprofile für Stellen bzw. Stellengruppen zu erstellen, für die dann spezifische Bedarfe zu ermitteln sind. Gleichzeitig sind hier die **Personalkosten** zu planen, um einerseits langfristig sichere Arbeitsplätze anbieten zu können und den **wirtschaftlichen Bedürfnissen** des Unternehmens Genüge zu tun. Zu beachten sind neben der Grundvergütung zusätzliche Vergütungen aufgrund von Gesetz, Tarifvereinbarungen, Betriebs- vereinbarungen oder auch Gewohnheitsrecht sowie freiwillig gezahlte (soziale, leistungs- oder erfolgsabhängige) Vergütungen und schließlich die **Personalnebenkosten** für Kranken- und Rentenversicherung, Arbeitslosen- und Unfallversicherung. In der Praxis können die Brutto-Personalkosten des Arbeitgebers leicht das Doppelte der regelmäßigen individuellen Bezüge der Arbeitnehmer\*innen ausmachen. Dies ist in strategischer Hinsicht zu kalkulieren, um sicherzustellen, dass das Unternehmen bzw. die Organisation in der Lage ist, die **Personalkosten** langfristig zu tragen. ## 42 Aus einer strategischen Entwicklungsperspektive heraus sollte nicht nur geplant werden, wieviele Träger\*innen entfalteter Kompetenzen zur Leistungserstellung benötigt werden sondern auch die Struktur der **Potenzialträger\*innen**, also z. B. der Bedarf an Führungsnachwuchskräften oder auch **Auszubildenden**, die später in Verantwortung kommen. Im Hinblick auf eine erwünschte **Diversität** der Führungskräfte ware hier dann bereits zu berücksichtigen, welche Anteile an Männern und Frauen perspektivisch erreicht warden sollen und wie das Profil hinsichtlich der **Internationalität** ausgebildet sein soll. Das RKW schlägt eine Positionierung der zu planenden **Personalgruppen** in einer Verfügbarkeits-Relevanz-Matrix vor (2009). Dieser Gedanke wird in der Abbildung 2.1 visualisiert: | | geringe Verfügbarkeit | Gute Verfügbarkeit | |:------------------|:-----------------------------|:---------------------------:| | Verfügbarkeit der Kompetenzen auf dem Arbeitsmarkt | Bedarf flexibel planen, aber keine Potenzialplanung, da Kompetenzen austauschbar | Bedarf kurzfristig planen, aber keine Potenzialplanung, da Kompetenzen austauschbar | | **Bedarf kurzfristig plan- und deckbar** | "sophisticated long-term career planning" (ausgeprägte Potenzialplanung, Bedarf für Personalentwicklung über Einsatz hinaus planen) | Bedarf kurzfristig planen, Potenzialbedarf berücksichtigen, um Qualität sicherzustellen | | **Nicht erfolgskritisch** | **Erfolgskritisch** | **Abb. 2.1: Verfügbarkeits-Relevanz-Matrix** Intensive Planungsaktivitäten sind vor allem im oberen rechten Bereich vor- zunehmen. Hier ist neben der Planung des erkennbaren Bedarfs an erfahreren Kompetenzträgeri\*nnen der Bedarf an **Potenzialträger\*innen** zu planen. Denn in diesem Quadranten ist es erfolgskritisch, geeignetes Personal langfristig si- ## 43 cherzustellen und dabei vor allem auf interne Rekrutierung zu setzen, da auf dem Arbeitsmarkt Engpässe auftreten (werden). Dabei ist vor allem bei internationalen Unternehmen, aber auch bei Unternehmen mit mehr als einem Standort zu prüfen, wie es mit der **Mobilitätsbereitschaft** der Mitarbeitenden aussieht. In vielen Bereichen warden Lebensumstände und Präferenzen, vielleicht auch Unterschiede im Entlohnungsniveau dazu führen, dass von einer Mobilität nicht oder nur in geringem Umfang auszugehen ist. Dann muss der **Personaldbedarf** nach Standorten getrennt geplant werden. Diese Planung muss mit einem strategischen **Zeithorizont** versehen werden, der mehrjährige Vorlaufzeiten für Rekrutierung, Bindung und **Personalentwicklung** berücksichtigt. Soll bspw. eine neue Führungsriege aufgebaut werden, die über ein Trainee-Programm inclusive international Rotation qualifiziert werden soll, kann sich dies über mehrere Jahre hinziehen, so dass ein Bedarf an **Nachwuchskräften** bereits sehr frühzeitig entsteht. Ähnlich sieht es mit der Ausbildung von **hochqualifizierten Fachkräften** aus, die über eigene berufliche Ausbildung in Kombination mit einem Bachelor- und/oder Masterstudium ge- wonnen warden sollen. Dies erfordert eine **Bedarfsplanung** mit einem Zeithorizont von mindestens 4-6 Jahren. Sollte erkennbar sein, dass kritische Positionen nicht besetzt werden können, muss eine **Rückkoppelung** mit der strategischen Leistungsplanung erfolgen und ggf. einzelne Projekte im Umfang reduziert oder sogar aufgegeben werden. Hierauf baut dann ihrerseits eine erneute **Personalbedarfsplanung** auf. Relevant für die strategische **Personalbedarfsplanung** sind aber nicht nur interne **Ziele** und **Gegebenheiten** innerhalb der Organisation (Strategische Ziele, Absatz- ziele, Arbeitsorganisation, **Fluktuation**, technische Ausstattung), sondern auch externe Faktoren, wie z. B. die **wirtschaftliche Entwicklung**, Konkurrenzsitua- tion auf Absatz- und auf Arbeitsmärkten, gesetzliche und tarifliche Regelungen, die **Entgelthöhe** oder auch Arbeitszeiten betreffen, staatliche Einflüsse wie z. B. die Bildungs- und Wissenschaftspolitik, **technologische Entwicklung**. Bei der Planung des strategischen **Personalbedarfs** sind diese Faktoren zu berücksichtigen. Böhmer schlägt den Einsatz der **Szenariotechnik** vor, um wichtige Trends und ihren Einfluss auf den **Personalbedarf** greifbarer zu machen (2013).