Gestion des Ressources Humaines - Cours 1 & 2 PDF

Cours 1 Fonction RH : dès le moment ou il y a une personne à superviser Service des RH : unités spéciales (département marketing…) Autorité hiérarchique : position dans la structure Autorité de conseil : conseil entre collègues sans avoir un pouvoir hié...

Cours 1 Fonction RH : dès le moment ou il y a une personne à superviser Service des RH : unités spéciales (département marketing…) Autorité hiérarchique : position dans la structure Autorité de conseil : conseil entre collègues sans avoir un pouvoir hiérarchique Autorité fonctionnelle : souligner des contraventions à la politique, convention sans avoir un pouvoir hiérarchique (application de la norme) La présence de professionnels RH au sein des organisations Caractéristiques de la GRH dans les PME : - L’omniprésence du dirigeant-propriétaire (frein?) - L’absence fréquente d’un professionnel RH et donc d’expertise en la matière - Le peu de ressources accordées à la fonction RH - L’absence fréquente d’un syndicat ou d’une partie représentant les intérêts du personnel - Le peu ou l’absence de règles/politiques formelles balisant la GRH Le partage de l’autorité en matière de GRH L’autorité hiérarchique (Fonction RH) L’autorité de conseil (Service des RH) L’autorité fonctionnelle (Service des RH) Les objectifs de la GRH Objectif fonctionnels - Attirer une main d’oeuvre qualifiée - Retenir les employés fournissant un rendement satisfaisant - Motiver, engager et mobiliser des employés - Favoriser l'épanouissement des employés par la pleine utilisation de leurs compétences (juste valeur) Objectif organisationnels - Accroître la productivité - Favoriser la qualité de vie au travail de nos employés - Respecter le cadre juridique / légal Généraliste ≠ spécialiste Généraliste (PME) Capable d’intervenir Spécialiste Capable de pousser plus loin, spécialisé  Cours 2 Définition de l’organisation du travail → La somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches Les 4 perspectives de l’OT - La perspective organisationnelle La structure (mécaniste, organique, en réseau, matricielle); réingénierie des processus d’affaires, QT) - La perspective collective Le travail en équipe (le travail traditionnel, groupe d’amélioration, groupe de projets, équipes semi-autonomes) - La perspective individuelle L’analyse et la conception des postes - La perspective du temps et du lieu de travail La semaine comprimée/réduite, l’horaire variable ou flexible, le partage de poste, télétravail *La perspective organisationnelle → La structure bureaucratique → La structure organique → La structure en réseau La réingénierie des processus d’affaires consiste en une remise en cause et une transformation radicale des processus opérationnels d’une organisation dans le but d’obtenir des résultats spectaculaires en matière de performance en ce qui à trait aux coûts, à la qualité ou à la rapidité. Structure en réseau : Collaboration avec des partenaires externes → responsabilités sociales La perspective de groupe - Equipe traditionnelle : Taylorisme → niveau d’autonomie quasi nul - Groupe d’amélioration : groupe d’individus concentrés dans la même unité d’affaire qui se réunit de façon volontaire afin d’apporter des améliorations dans leur travail → niveau d’autonomie : suggestion / “fausse participation” - Groupe de projets : réunion d’équipe autour d’un projet commun, lors de la fin du projet concerné il y a un retour aux occupations personnelles → niveau d’autonomie ponctuel - Équipe de travail semi-autonome : équipe qui s’auto-gère, fortes responsabilités → niveau d’autonomie : quasi pleine  Approche scientifique Taylor : Organisation scientifique du travail Division horizontale du travail : divisé à sa plus simple expression → parcellisation du travail Division verticale : Conception → exécution / Direction → ouvriers Rémunération à la pièce : ⤴ productivité → ⤴ rémunération Formation scientifique : former les employés scientifiquement (contremaître) → sur le tas : risque d’essais/erreurs Approche innovatrice axées sur l’individu - Rotation des emplois : casse la monotonie Aptitude à changer d’endroit, de tâches → polyvalence - Élargissement des tâches : Ajouts de tâches de même niveau de complexité et d'importance → cycle de travail plus long - Enrichissement du travail : Donner plus d’autonomie et de responsabilités - Ergonomie du travail : L'ergonomie vise à comprendre le travail pour en améliorer plusieurs aspects, réduire les inconforts et les blessures pour le personnel, et ce, tout en favorisant l'efficience des processus de travail.  Définition de la qualité de vie au travail → La possibilité plus ou moins grandes pour ceux qui appartiennent à l’organisation de pouvoir satisfaire des besoins personnels importants, grâce aux expériences vécues au sein de l’organisation *changer le contenu même du travail : l’enrichissement du travail question de révision 106 2-4-6 questions de discussions 1-2 p106  Cours 3 Prévision de la disponibilité en interne et en externe (aller voir dans les autres professionnels) Besoin de l’employeur en ressources humaines Qualitative : profil de compétence Diminution des standards, demande en besoin qualitative pour quad même embaucher des gens (formation en interne) Technique du groupe nominal → Elle permet de ressortir le plus grand nombre d'idées afin de résoudre un problème ou d'explorer une situation. Elle comporte une production individuelle suivie d'un processus décisionnel collectif. Nécessite un tri, par vote → déclinaison Réflexion individuelle → prise de parole de groupe (Besoin d’un animateur de groupe) → prise de décision individuelle Talent peuvent se trouver à l’interne comme à l’externe Outil de compétence à l’interne : Tableau de remplacement Président → VP RH M. X → VP Marketing MME. Y → VP Ventes M. Z … *Performance actuelle de chaque employé + potentiel de promotion (INDICATEUR) Perf → 1 : excellente / 2 : satisfaisante / 3 : à améliorer Pot → A : excellent / B : formation nécessaire / C : remettre en question Mise en situation : VP RH part en retraite dans 2 ans Déduction selon les indicateurs les possibilités Impact sur le bassin de candidat potentiel Exemple : Taux de chômage bas → bassin moins grand Immigration → bassin plus grand Différentes solutions peuvent être appliquées  Allongement de la vie professionnelle : besoin d’incitatifs → Revoir la nature des postes → Travail à distance → Semaine réduite Jouer sur l’organisation du travail Utilisation plus efficace des effectifs et automatisation → Exemple : caisse automatique dans les supermarchés Postes remplaçable : baisse du besoin de main d’oeuvre quantitative Investissement à l’étranger → Logique de la mondialisation (facteur externe impactant les besoins RH) Réduction des besoins en RH → Externalisation des services (faire affaire avec des partenaire externes) Investissement dans la formation et dév → Rentable à long terme Programmes d’accès à l’égalité → Préparation de la relève par les classe marginalisées  Mise à pied → temporaire Rappeler plus tard Entreprise saisonnières Licenciement → définitif Gel d’embauche → Arrêt d’embauche : régularisation Retraites anticipées → Réduction de la force de travail Gestion participative → Gestion des changements → gestion des attentes (employés très engagés) Rester réaliste, gérer les attentes démesurées → gestion des retissences Mettre de l’avant les bénéfices du changement → risque d’angle mort Remise en question nécessaire pour être persuadé que le processus est complet Cours 4 Philosophie : pourquoi il a été créé Structure : qui se positionne en haut et en bas Licences et autorisations : particularités du poste Normes professionnelles : confidentialité… Contexte de l’emploi : environnement imprévisible, stressant, température, endroit clos Produits et services offerts : impact sur le type d’employés nécessaires (performance) L’équipement utilisé : lourd… Critères de performance du poste : différentes performance (haut de gamme) Caractéristiques individuelles des détenteurs de l’emploi : Compétences et habiletés requises : profil de compétences Analyse documentaire : description de postes existantes Observation : employés Entrevues : performances, pas assez élévé ou trop élevé, responsabilités Responsabilités présentées par ordre d’importance → s’assurer de la réalité du poste (vision erronée) Salaire → important pour attirer les employés Politique de recrutement interne : chercher à l’interne avant l’externe Existence du casier judiciaire → peut poser la question mais ne pas le discriminer si la nature de la faute n’a pas de lien avec le poste Examen : question axés sur le comportement (expérience passée) et situationnelle (si … comment réagirez-vous?) Forte valeur prédictive : intérêt et lien avec le poste examinant la performance future Certaines etp ne demande plus de référence Questions de révisions 146 _ 1.3.5.8.10.11