Management de la santé - S6_Séance 4_ Leviers post-crise.pdf

Les leviers de gestion post- crise 1 Résilience D’abord utilisé en physique des matériaux, le terme de résilience renvoie à la capacité interne d’un matériau à retrouver sa forme initiale après avoir reçu un choc....

Les leviers de gestion post- crise 1 Résilience D’abord utilisé en physique des matériaux, le terme de résilience renvoie à la capacité interne d’un matériau à retrouver sa forme initiale après avoir reçu un choc. Adopté ensuite par la psychologie, ce concept fait référence à la capacité d’une personne à fléchir puis à retrouver un état d’équilibre dans un contexte d’adversité. La résilience est une capacité d’adaptation d’une personne, suite à un traumatisme En organisation, la résilience renvoie à ce qui permet à un groupe d’être moins vulnérable aux ruptures (Weick, 1993), ainsi qu’à sa capacité à absorber, à répondre et à capitaliser sur des perturbations issues de changements de l’environnement (Lengnick-Hall et Beck, 2005, 2009). 2 Résilience organisationnelle La théorie de la résilience organisationnelle se demande pourquoi, face aux chocs et événements inattendus ou soudains qu’elles rencontrent dans leur parcours, certaines entreprises sont capables de rebondir alors que d’autres s’effondrent et disparaissent (Weick et Suncliffe, 2007 ; Christianson et al., 2009). Elle conduit à une analyse attentive des facteurs et des processus qui permettent à l’entreprise de traverser les épreuves et d’en ressortir éventuellement plus forte et invite à se pencher la manière dont l’organisation construit et entretient cette capacité de résilience dans le temps (Hollganel et al., 2009). 3 Résilience organisationnelle Les entreprises résilientes se caractérisent par trois aspects (Coutu, 2002) : 1) Elles sont pragmatiques et font face à la réalité, sans faire montre d’un optimisme démesuré 2) Elles ont un fort système de valeurs partagées qui permet de donner du sens aux difficultés ou défis rencontrés 3) Elles sont ingénieuses en ce qu’elles savent tirer parti de leurs ressources pour bricoler des solutions nouvelles face aux situations inhabituelles qu’elles rencontrent. 4 Résilience organisationnelle La résilience suppose ainsi de combiner Une approche défensive: tenant aux mesures de précaution et de gestion du risque en aval qui permettent de faire face au choc lorsqu’il se produit Une approche proactive: être ingénieux et créatif pour imaginer des solutions nouvelles et prendre des actions lui permettant de se régénérer. La résilience suppose donc trois dimensions fortement imbriquées les unes aux autres 1) une capacité d’absorption, permettant à l’entreprise de ne pas s’effondrer face à l’inattendu ou au choc 2) une capacité de renouvellement par laquelle elle peut s’inventer de nouveaux futurs 3) une capacité d’appropriation lui permettant de devenir plus forte de ses expériences (Weick et Sutcliffe, 2007). 5 Organiser la résilience anté-crise Les avantages et les limites de la préparation Avantages à préparer des scénarii, des procédures, des outils, des plans d’action Limiter les risques de tétanisation face à la crise Limiter les risques de démunissions face à la crise Permettre d’amorcer une réflexion et un entrainement dans des conditions cognitives, émotionnelles et matérielles plus confortables Se donner la possibilité d’élaborer un cadre d’action commun en cas de crise Limites à préparer des scénarii, des procédures, des outils, des plans d’action Souvent élaborés à partir de crises connues (et mineures) ou alors à partir de crises imaginées. Peut donc être en décalage avec la crise réelle et empêcher une action adaptée Risque de créer une confiance exagérée envers la fiabilité de l’organisation Illusion sédative de l’outils de gestion de crise Inadéquation entre les besoins de gestion de la crise réelle et des contraintes imposées par les plans de gestion de la crise potentielle 6 Organiser la résilience anté-crise Proposition Planifier la gestion de crise comme un spectacle d’improvisation (de Vittoris, 2021) Un plan d’action généraliste permettant d’éviter la procrastination, la sidération et la panique avec des modes opératoires de démarrage permettant la mise en marche des équipes et la focalisation sur la gestion de crise. Le plan doit être suffisamment « lâche » pour intégrer tous les types de crises Formaliser des aide-mémoires sur quelques points précis difficiles à conceptualiser sans pour autant imposer de modus operandi Seuls les éléments les plus critiques et difficiles à comprendre appellent un développement très détaillé L’idéal et un plan mobilisable à distance (sur smartphone, ordinateur) 7 Organiser la résilience post-crise L’apprentissage post-crise (approche proactive) est indispensable même si… On peut s’étonner que les organisations fassent autant d’analyses des crises et apprennent finalement si peu des crises passées 8 Organiser la résilience post-crise Les avantages et les limites de l’apprentissage post-crise Avantages des retours d’expérience Permet de transformer la connaissance (fugace, immédiate) en savoir (durable et profond) Capitalisation des savoirs issus de la crise Amélioration de la compréhension de la crise à l’aune de ces savoirs Partage, synthèse et automatisation des savoirs de crise pour la prochaine Mise au point d’un plan d’action collectivement construit et donc accepté Limites des retours d’expérience Comment savoir quoi retenir d’une crise pour la prochaine? La prochaine crise est la plupart du temps bien différente de la précédente Les personnes qui participent aux retours d’expérience sont des personnes: avec leur rationalité limitée, leurs biais cognitifs, leurs conflits d’intérêts, leur subjectivité et leur fierté. Ils se déroulent souvent dans un contexte émotionnel encore trop vivace pour réfléchir Donnent lieu à une simplification causale entre la dynamique de la crise et les actions de gestion menées (alors que le phénomène de crise est non-linéaire et complexe) 9 Organiser la résilience anté-crise Proposition Organiser les retours d’expérience comme un commentaire sportif (de Vittoris, 2021) Un débat ouvert à des regards externes et indépendants et respectant les règles suivantes: Toute prise de parole/position doit être prouvée par des faits et seules les interprétations collectivement admises seront conservées Les analyses doivent aborder les faiblesses techniques, personnelles mais aussi organisationnelles Veiller à ce la logique et la solidité des contributions priment sur la légitimité hiérarchique des contributeurs Assumer de ne pas savoir parfois plutôt que de construire une histoire cohérente qui peut fausser l’analyse générales Multiplier les points de vue 10