Management de la santé - S6_Séance 2 PDF

Management de la santé LEMS/ SPS Licence 3 Quand le conflit se transforme en crise Les caractéristiques de la crise Du grec « Krisis » qui renvoie aux idées de jugement, de décisions. La crise est un moment de décision. Incident Accident Crise...

Management de la santé LEMS/ SPS Licence 3 Quand le conflit se transforme en crise Les caractéristiques de la crise Du grec « Krisis » qui renvoie aux idées de jugement, de décisions. La crise est un moment de décision. Incident Accident Crise Catastrophe GRAVITE Interne et AVEC Touche Implique des Interne et sans conséquences plusieurs victimes et fait conséquences externes parties intervenir les externes prenantes et la pouvoirs réputation de publics l’organisation 4 Les caractéristiques de la crise 5 Les types de crise Quels sont les cas de crise et les organisations concernées qui vous viennent à l’esprit lorsque vous pensez au mot « crise »? Environnement Sociale Financière Technique Commerciale ale Sanitaire Réglementaire Judiciaire Réputationnelle Economique 6 Les phases de la crise Les phases d’une crise d’après Heidrich 7 L’évolution de la gestion des crises Illustration Tchernobyl (série): Quels sont les facteurs en cause dans l’accident? De quelle nature sont-ils? De 20 mn 30 à 34 mn 48 De 40 min 45 à 55 min 02 8 L’évolution de la gestion des crises Depuis Tchernobyl (Avril 1986): D’une focalisation sur la gestion des facteurs techniques à une prise en compte des facteurs humains et organisationnels 9 Les précurseurs de la crise Modèle du fromage suisse développé par Reason 10  Les signaux faibles Signal Faible (Ansoff, 1975): « Une information d’alerte précoce, de faible intensité, pouvant être annonciatrice d’une tendance ou d’un événement important » “Nous produisons tous les deux jours environ 5 exaoctets (1018 octets) d’informations numériques soit autant qu’entre le début de la culture humaine et 2003”. Estimation donnée en 2010 par Eric Schmidt ancien PDG de Google (Libération) 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Crise du Covid-19 11 Les filtres masquant les signaux faibles Les signaux faibles peuvent être masqués par quatre types de filtres (Ansoff, 1975 modifié): Filtre d’information Disponibilité de l’information Capacité à capter l’information Capacité à traiter l’information Filtre de mentalité Biais cognitifs individuels (ex. biais confiance, escalade de l’engagement) Biais cognitifs collectifs (ex. groupthink) Biais cognitifs organisationnels (ex. culture du silence) Filtre de pouvoir Découplage de la détention de l’information et du pouvoir Difficulté à convaincre ceux qui ont le pouvoir de l’intérêt de l’information Prise en compte de l’information allant au détriment des rapports de force existants Filtre de transmission Difficulté de communication Déficit d’inter-compréhension Fonctionnement en silos 12 Les filtres masquant les signaux faibles Une illustration au travers de la pénurie de masques lors de la crise du Covid-19: repérez les filtres d’information, de mentalité, de pouvoir, de transmission 13 Le traitement des signes avant-coureurs plutôt que le repérage des signaux faibles Comment éviter/prévoir la crise? L’idée de signal (a priori détectable) faible (a priori indétectable) est un oxymore utile Un signal faible est sans doute repérable a posteriori mais quasi impossible à déceler sur le moment en raison des filtres existants et de leur multiplicité Il semble plus raisonnable de s’attacher en priorité à identifier et traiter les signaux suffisamment forts pour l’être -> Signes avant-coureurs (de Vittoris, 2021) Mise en place d’outils et d’équipes pour veiller les signaux faibles et surveiller les signes avant-coureurs 14 Se préparer à l’imprévisible « Il faut se préparer à être surpris. Et arrêter de penser que la crise est un moment d’exception... » (Lagadec) Comment faire face aux crises imprévisibles et imprévues? Les caractéristiques communes aux organisations hautement fiables (Laporte, Roberts, Rochlin, 1987) 1. une délégation flexible de l’autorité et la capacité à se modifier structurellement lors de situations de crise et d’urgence ; 2. un fort dévouement du personnel, ainsi qu’un profond respect pour la compétence, à tous les niveaux de l’organisation ; 3. un entrainement constant pour faire face à des situations exceptionnelles ; 4. un système de récompense quant à la découverte et au signalement des erreurs ; 5. une certaine circonspection envers les changements techniques et organisationnels, adossée à une évaluation réfléchie des effets de ceux-ci à court et long terme sur la fiabilité et la performance organisationnelle 15 L’évolution des crises Accélération et aggravation des crises Complexification des sociétés et des organisations Nous vivons dans une société du risque (Beck, 1986) Où l’avènement d’un accident grave devient normal (Perrow, 1984) Libéralisation et augmentation des médias susceptibles d’amplifier les crises Elévation des exigences de l’opinion publique Professionnalisation du secteur associatif Droit d’alerte pour les employés (lanceurs d’alerte) 16 L’évolution des crises « Il faut 30 ans pour construire une réputation et quelques heures pour la détruire » (W. Buffet). Professionnalisation de la gestion des crises Secrétariat général de l’entreprise Direction des risques Direction de la qualité, sécurité, environnement Direction commerciale Direction de la communication 17 Gérer les crises 18 L’organisation d’une cellule de crise Les cellules de crise diffèrent beaucoup compte tenu de leur exposition médiatique, de leur structure hiérarchique, de leurs modes de travail hors crise. La cellule de crise doit être la plus HETEROGENE possible, il faut une diversité de profils, de compétences, d’expériences et d’opinions Une cellule de crise doit répondre à la nomenclature dite « REAC » (Combalbert et Delbecque, 2012) Réactive: activable dans les 30 minutes suivant l’alerte Efficiente: capable de la plus grande efficacité avec des moyens limités Adaptable: sachant s’affranchir des procédures établies si elles s’avèrent inadéquates Cohésive: basée sur la confiance mutuelle et non sur la compétition interne Une cellule de crise doit privilégier le sociogramme à l’organigramme (des personnes de confiance plutôt que de droit) 19 L’organisation d’une cellule de crise D’après Lagadec (2011), quatre fonctions principales doivent être représentées au sein de la cellule de crise: La Direction : a en charge la conduite la plus fondamentale de la réponse, fixe les grandes orientations, veille à l’équilibre et assume les choix. Rôle majeur du haut dirigeant. La Coordination (ou gestion): anime la cellule et présente les options étudiées pour les choix les plus délicats. Le directeur de la cellule de crise en est le représentant. La Communication: gère l’interface avec l’externe et les acteurs et fait connaître les demandes et attentes en la matière (peut être amenée à élaborer des messages, les diffuser et faire le suivi) La Logistique: donne les moyens techniques nécessaires à la réalisation de la mission des trois autres cellules. Mais aussi l’anticipation (les évolutions et solutions possibles), l’expertise (apport de connaissances), l’analyse de l’information (faire le tri), le secrétariat (tenir un journal de bord). 20 La prise de décision au sein d’une cellule de crise Respecter les valeurs fondamentales de l’organisation Appliquer un processus d’analyse et de décision explicite Réussir à créer de la cohésion, sans tomber dans le groupthink Réussir à tirer profit des divergences de positions sans tomber dans le blocage Trancher sans manquer de discernement : donner trop ou pas assez d’importance à une information Intégrer l’éventualité de surprises importantes conduisant à une reconfiguration générale du contexte Intégrer l’exigence d’anticipation 21 La prise de décision au sein d’une cellule de crise Toujours une dimension de « pari » (trop tôt, trop tard, trop durement, trop mollement…) et pas une décision unique mais une chaîne de décisions (réflexion, concertation, prise de décision) La direction doit être connectée mais séparée de la cellule de crise. Elle ne doit pas avoir « les mains dans le cambouis » pour garder une distance nécessaire à la prise de décision appropriée. Et elle doit gérer le stress de la décision... 22  Les outils de communication au sein de la cellule de crise ◦ La cellule de crise doit disposer d’équipements fiables et sécurisés, lui permettant de conserver la mémoire de ce qui est dit et de communiquer. ◦ Mais elle doit aussi avoir été préparée en amont à la maîtrise de ces outils (sinon les meilleures technologies seront inopérantes le jour venu) ◦ Et s’être assuré que les outils résistent à la crise (ex: la gestion de la crise du Covid dans une salle de crise au siège est en grande partie impossible si les membres sont en quarantaines ou confinés. Il a donc fallu mettre au point des outils de gestion de crise à distance) 23 Les stratégies de communication en réponse à la crise Legadec, 1986 Piotet, 1991 Westphalen, 1991 Coombs, 2015 Transparence Déni Silence Déni Discrétion Abonné absent Offensive (nier la crise) Minimisation (l’organisation maître (silence) de sa communication) Dissimulation Bouc émissaire Transfert Reconstruction (désigne un autre (indemnisation et responsable) excuses) Acceptation (mais Reconnaissance Recherche d’alliés souvent minimisée) (rappel de ses contributions, se présenter aussi comme une victime de la crise) Amalgame (noyer le Discrétion maîtrisée poisson – (informations données responsabilités progressivement) partagées)) DENI ACTION SILENCE Salmonelle François Fillon Tchernobyl dans le lait et son cabinet noir infantile de 24 la marque PICOT Les stratégies de communication en réponse à la crise Principes de réalité et de De l’importance des messages: cohérence 1991, Affaire du sang contaminé, le Ministre de la Santé dira « Je me sens profondément responsable. Pour autant, je ne me sens pas coupable » 2002, Naufrage du pétrolier Le Prestige. Le Ministre de l’environnement espagnol déclare: « Tout est sous contrôle » 2004, Effondrement du terminal 2E à Roissy. Le PDG d’Aéroports de Paris s’exprime: « S’il le faut, on rasera tout » 25 Les français face au Covid-19 26  Les pathologies des cellules de crise Très bien préparées, ou non, il y a toujours des risques… Organisations non- Organisations trop peu Organisations très préparées préparées préparées (rares) Des signes de crise non Des capacités de veille et de La dynamique interne de la perçus, évités voire refusés mobilisation encore faibles cellule : le Groupthink (illusion (« ce doit être une erreur », (« Vu, rien de sérieux », d’invulnérabilité, uniformité de « rien n’est prouvé », « il ne se « quand il y aura quelque la pensée) chose de tangible, on se passe rien » → « rien n’est sûr, mobilisera ») ne nous affolons pas! ») Une cellule de crise difficile à Salle de crise : un univers Une capacité stratégique réunir (manque d ’outils et de étranger, des outils défaillants difficile à maintenir dans la procédures) durée Cacophonie et activisme Cellule de crise : un savoir-faire La décrédibilisation des incohérent embryonnaire (un groupe aux experts contours incertains, pas de travail de groupe, un mauvais traitement des données, une gestion du temps inexistante, une confusion des responsabilités) 27 28