LIDERAZGO EMPRESARIAL PDF

LIDERAZGO EMPRESARIAL II CICLO Cuaderno de Trabajo Formamos los Profesionales que el mundo exige II PRESENTACIÓN En una época de globalización y de alta competitividad como lo es el cambiante mundo moderno, es necesario estar al tanto de los diversos aspectos que forman parte de nuestro entorno...

LIDERAZGO EMPRESARIAL II CICLO Cuaderno de Trabajo Formamos los Profesionales que el mundo exige II PRESENTACIÓN En una época de globalización y de alta competitividad como lo es el cambiante mundo moderno, es necesario estar al tanto de los diversos aspectos que forman parte de nuestro entorno. No sólo en el tema económico, también en el aspecto político, jurídico, social y cultural. Al estar mejor informado, el joven profesional podrá tomar mejores decisiones, ya que entiende cómo le afectan los cambios en el entorno. El manejar y entender eficientemente la información es uno de los principales argumentos que facilita la toma de decisiones en el mundo actual, y es un factor clave para el éxito en la vida. La motivación principal para el desarrollo e implementación de estos cuadernos de trabajo es permitir que nuestros docentes y estudiantes posean una herramienta uniforme, que los asista de manera eficiente en su proceso de enseñanza- aprendizaje. La Universidad de la Integración de las Américas (UNIDA) cumple de esta manera con la finalidad de apoyar y colaborar con nuestros estudiantes, por medio de la implementación de este moderno sistema de ayuda al aprendizaje, único en el Paraguay. El pensar en cómo brindar un mejor servicio a nuestros estudiantes es nuestro principal motor. Acompañarlos en su proceso de enseñanza aprendizaje es una obligación y un reto en sí mismo. El estudiante de UNIDA ya es por sí un estudiante sobresaliente, el cual exige y demanda lo mejor de sus docentes y del valioso equipo que los acompaña día a día en esta apasionante tarea que es participar en la formación de los futuros líderes del Paraguay del siglo XXI. UNIDA. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 2 UNIVERSIDAD DE LA INTEGRACION DE LAS AMERICAS LA VISIÓN "Es ser reconocida como una Institución de referencia en el escenario educativo regional, proporcionando a la sociedad, profesionales de excelencia con valores éticos y capacidades para integrarse a equipos multidisciplinarios e internacionales." LA MISIÓN "Promover la Educación Superior en todos los niveles formando profesionales capaces de contribuir para el desarrollo social y económico de la región y del país, buscando siempre la mejoría en la enseñanza, la viabilidad financiera y la satisfacción de sus alumnos, así como la producción de conocimiento a través de las investigaciones y servicios de extensión a la comunidad." Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 3 ÍNDICE UNIDAD I LIDERAZGO Y SUS ENFOQUES. COMPETENCIA, CAPACIDADES Y ACTITUDES. TEMA 1: LIDERAZGO: CONCEPTOS Y ELEMENTOS CLAVES. TEMA 2: ESTILOS TRADICIONALES: AUTÓCRATA, DEMÓCRATA Y LIBERAL. TEMA 3: ENFOQUES MODERNOS DE LIDERAZGO. TEMA 4: VISIÓN DE FUTURO. ------------------------------------------UNIDAD II LIDERAZGO Y ACCIÓN. COMPETENCIA, CAPACIDADES Y ACTITUDES. TEMA 5: COMUNICACIÓN EECTIVA. TEMA 6: EXAMENES PARCIALES AV1. TEMA 7: HABILIDADES SOCIALES. TEMA 8: TRABAJO DE EQUIPO; SINERGIA. TEMA 9: HERRAMIENTAS DE GESTIÓN. -------------------------------------------UNIDAD III PENSAMIENTO, PROCESO Y DESARROLLO DE LA CAPACIDAD CREATIVA: TÉCNICAS. COMPETENCIA, CAPACIDADES Y ACTITUDES. TEMA 10: PENSAMIENTO CREATIVO. TEMA 11: EL PROCESO CREATIVO E INNOVACIÓN. TEMA 12: TÉCNICA CREATIVA. TEMA 13: 2º EVALUACION PARCIAL. TEMA 14: TÉCNICAS PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD CREATIVA. -------------------------------------------UNIDAD IV PARADIGMAS Y CREATIVIDAD EMPRESARIAL. COMPETENCIA, CAPACIDADES Y ACTITUDES. TEMA 15: CREATIVIDAD EMPRESARIAL. TEMA 16: TÉCNICAS CREATIVAS PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD EMPRESARIAL. TEMA 17: LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN DE LA EMPRESA. TEMA 18: EVALUACIÓN FINAL. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción PÁG. 6 6 7 21 30 37 45 45 46 53 55 67 82 87 87 88 98 102 108 109 117 117 118 128 135 158 Página 4 LIDERAZGO EMPRESARIAL COMPETENCIA • Define adecuadamente los diferentes conceptos sobre: enfoques del liderazgo, acción efectiva de liderazgo, la creatividad y la iniciativa emprendedora; los aplica en su desarrollo personal y en la resolución de problemas empresariales y valora la importancia del conocimiento de los mismos en su formación profesional. CAPACIDADES • Conoce la importancia del liderazgo, sus elementos claves y rasgos de personalidad del líder en la actividad personal y empresarial. • Identifica las diferencias entre las funciones de un gerente y un líder, reconoce y explica las características de los estilos tradicionales de liderazgo y los nuevos enfoques, aplica estrategias para elaborar su plan de desarrollo personal. Interactúa y se comunica de manera eficiente con diversos grupos propiciando sinergia, valorando la importancia de las herramientas de gestión. • Desarrolla sus habilidades asertivas, interactúa y se comunica de manera eficiente, establece diferencias entre equipos y grupos e identifica los roles y tipos de equipos, conoce y valora la importancia de las herramientas de gestión. Plantea y sustenta cambios innovadores en una organización para mejorar su gestión de acuerdo al entorno empresarial. • Reconoce las características de la creatividad y las diferencias entre habilidades y actitudes de la persona creativa, identifica las fases del proceso creativo y establece comparaciones entre pensamiento vertical – lateral, convergente – divergente, resuelve problemas aplicando técnicas creativas. • Analiza el entorno empresarial y los cambios de actitud que generan nuevos paradigmas, reconoce las características principales del emprendedor y propone innovaciones en una organización para mejorar su gestión. ACTITUDES • • • • • Respeto a la persona. Honestidad, solidaridad, cumplimiento de compromiso. Equidad y justicia. Trabajo en equipo. Actitud innovadora. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 5 UNIDAD I LIDERAZGO Y SUS ENFOQUES CAPACIDAD • • • • Conoce la importancia del liderazgo, sus elementos claves y rasgos de personalidad del líder en la actividad personal y empresarial. Identifica las diferencias entre las funciones de un gerente y un líder. Reconoce y explica las características de los estilos tradicionales de liderazgo y los nuevos enfoques. Aplica estrategias para elaborar su plan de desarrollo personal. CONTENIDOS PROCEDIMENTALES • Establece la importancia del liderazgo en el proceso de su formación profesional. • Describe y reconoce los elementos claves del liderazgo y explica su importancia en el nuevo escenario de competitividad empresarial. • Establece cuadros comparativos de los diferentes estilos de liderazgo tradicional. • Aplica el liderazgo situacional. • Identifica, analiza y compara los cambios que generan nuevos paradigmas. • Analiza las características más resaltantes de los tipos de liderazgo • Identifica, analiza y compara los cambios que generan nuevos paradigmas. • Elabora cuadros comparativos de los nuevos enfoques del liderazgo. • Elabora su plan de desarrollo personal y reconoce la importancia de sus aspiraciones como base del liderazgo CONTENIDOS CONCEPTUALES TEMA 1: LIDERAZGO: CONCEPTOS Y ELEMENTOS CLAVES. TEMA 2: ESTILOS TRADICIONALES: AUTÓCRATA, DEMÓCRATA Y LIBERAL. TEMA 3: ENFOQUES MODERNOS DE LIDERAZGO. TEMA 4: VISIÓN DE FUTURO. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 6 SEMANA 1, UNIDAD I TEMA 1: LIDERAZGO: CONCEPTOS Y ELEMENTOS CLAVES. La palabra líder tiene más de mil años de existencia y su raíz anglosajona "leadare" significa en inglés antiguo: conducir a los viajeros por el camino. En las culturas más antiguas frecuentemente se encuentran relatos de hazañas heroicas de líderes o héroes legendarios fundadores de una nueva época, de una nueva ciudad de una nueva forma de vida o, que tuvieron a su cargo la salvación de los pueblos y un número variado de proezas que perfilaron un arquetipo de héroe mítico y legendario cuya vida se ha producido a través de la historia. Unos de los primeros libros escritos referentes al liderazgo lo escribió Xenofonte 400 años antes de Cristo también fue un líder al conducir de vuelta a Grecia a diez mil griegos que fueron prisioneros persas. Es así como encontramos, a lo largo de la historia numerosos libros que se relacionan con este tópico. La república de Platón y El Príncipe de Niccolo Machiavelo, son solamente dos de los muchos intentos de dar cuenta del liderazgo, no es sino hasta el siglo XX cuando se da inicio a la investigación científica y sistemática del liderazgo, siendo la primera investigación empírica sobre el tema, al parecer la publicada en 1904. En español, la consulta de la palabra liderazgo en el diccionario de la Real Academia Española (2011) nos remite a la palabra liderato, que significa condición de líder; por lo que es necesario ir a la palabra líder, misma de la que se indica que proviene del inglés leader, guía y que define como. Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora. El problema del constructor Si bien las definiciones en los diccionarios nos orientan acerca del concepto general de un término utilizado en el habla común, no nos precisan de manera clara su significado, y menos aún podemos usarlo como tal para efectos de investigación en donde, de acuerdo a los cánones, necesitamos no sólo precisar las variables que lo componen, sino además, hacerlas operativas. Sin embargo adoptaremos la siguiente: Liderazgo: Es la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el proceso en el cual influyen líderes sobre sus seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organización a través del cambio. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 7 Seguidor: Es alguien que recibe la influencia de un líder, y puede ser administrador o subordinado. Los buenos seguidores no son los que dicen amén a todo y siguen a ciegas al líder sin aportar algo que puedan influir en él Los líderes competentes influyen en los seguidores y éstos en aquéllos. Las cualidades para un liderazgo eficaz son idénticas a las que se requieren para ser un buen seguidor. Líderes y Seguidores. Si no le interesa ser responsable de nadie, lo adecuado para usted es ser un seguidor. No obstante, los buenos seguidores también desempeñan las funciones de liderazgo cuando es necesario y además, influyen en los líderes. Es por ello que, en nuestra definición de liderazgo, el proceso de influencia, del líder a su subordinado; se trata diríamos de una calle de doble sentido. Saber cómo dirigir y como desarrollar destrezas de liderazgo harán de usted un mejor líder y seguidor. Las organizaciones clasifican a sus empleados en dos categorías: Administradores (directores, gerentes o jefes), que cuentan con subordinados y con autoridad formal para decirles lo que deben de hacer; y empleados, que no poseen tal autoridad. Los administradores desempeñan cuatro funciones fundamentales: planeación, organización, dirección y control. El liderazgo, por tanto, forma parte de la labor del administrador, aunque algunos no son lideres eficaces tal vez conozca a algunos. También hay quienes no son administradores, pero tienen una gran influencia sobre estos y sus compañeros. Cuando usamos la palabra administrador nos referimos a una persona que posee un título y una autoridad formal. Cuando decimos líder, aludimos a quien puede ser administrador o un administrador tal vez no. Por tanto un líder no es por fuerza alguien con una posición formal como administrador. Elementos Clave de la definición del Liderazgo Influencia Lideres y Seguidores Objetivos Organizacionales Liderazgo Cambio Personas Utilizaremos el término comportamiento para referirnos a las actividades de los individuos a lo que hacen y dicen cuando reciben la influencia de alguien más. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 8 Como se manifiesta los buenos seguidores aportan e influyen en los líderes Si desea ser un seguidor capaz, debe compartir sus ideas. Además para ser competente como líder, necesita escuchar a los otros y llevar a la práctica las sugerencias que estos hagan. Influencia: Influir es el proceso en el que líder comunica sus ideas los seguidores los aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. La influencia es lo medular del liderazgo. La influencia también tiene que ver con la relación que se establece entre líderes y seguidores. Para influir en el comportamiento de sus subordinados, en ocasiones los administradores los coaccionan; los líderes nunca. Éstos se ganan la voluntad y el entusiasmo de seguidores dispuestos a que influyan sobre ellos. Buena parte de la investigación en el liderazgo se centra en la relación entre líderes y seguidores. Los líderes eficaces saben cuando guiar y cuando seguir; por ello con frecuencia estos y aquellos intercambian papeles en el proceso de influencia. El término liderazgo compartido se utiliza cuando diferentes integrantes de un grupo desempeñan diversas funciones de liderazgo y así influyen en el comportamiento de este. Por lo general el administrador es el que pone el ejemplo del proceder apropiado como un líder que comparte. Coliderazgo: Es cuando el poder, el reconocimiento y las responsabilidades son compartidos con otros miembros de la organización. Es probable que haya oído hablar de Sherlock Holmes, reconocido como un gran detective; y en cambio, tal vez no se sepa gran cosa de su colíder, Dr. Watson. Asimismo, seguro habrá escuchado sobre Bill Gates, presidente de Microsoft pero ¿Quién es su colíder?, son pocos los que saben de Steve Ballmer. Pese a las alabanzas dirigidas hacia los líderes del mundo que se apoderan de los reflectores, estos héroes a menudo están incompletos; y acaso serían ineficaces, sin el liderazgo proactivo de otras personas en la organización. En otras palabras, los líderes eficaces cuentan con uno o más colegas cercanos que influyen en ellos. Los buenos líderes enseñan habilidades de liderazgo a su personal. Objetivos organizacionales: Los líderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en función de sus propios intereses, sino en los de la organización. El liderazgo ocurre cuando los seguidores sienten el influjo de hacer lo que es ético y benéfico para la organización y para ellos mismos. Aprovecharse de los subordinados en beneficio personal no forma parte del liderazgo. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 9 Los integrantes de la organización necesitan trabajar en conjunto, orientados hacia un resultado que deseen tanto un líder como los seguidores, un porvenir deseado o un propósito compartido que los motive a alcanzar ese resultado .Los lideres tienen que dar rumbo y, con la aportación de los seguidores, fijar objetivos que supongan retos y anteponer la responsabilidad para lograrlos. Establecer objetivos concretos y difíciles conduce a niveles elevados de desempeño. Cambio: Influir y establecer objetivos son temas indisolubles del cambio las organizaciones necesitan modificarse del continuo, adaptándole a un ambiente global que se transforma con rapidez. Otras empresas tal vez se hayan habituado confortablemente a hacer sus negocios a la manera antigua, motivo por el cual quizá se apagaran esas primeras estrellas de los negocios. Los líderes competentes advirtieron la necesidad que hay de cambiar continuamente para mejorar el desempeño. Las frases siguientes nunca han estado en el vocabulario de los líderes triunfadores: siempre los hemos hecho de esta manera; nunca lo hemos hecho así, es imposible realizarlo ¿acaso alguien más lo ha hecho? no entra en el presupuesto,…etc. El liderazgo supone influir en los seguidores para generar el cambio en función del futuro deseado para la organización. Siempre hay que pedir a los seguidores que informen sobre cualquier idea que se les ocurra para mejorar el desempeño de su unidad de trabajo; y luego hay que preguntar; ¿Qué recursos necesita para que eso se haga realidad? Y tratar de asignar los recursos. La gente: Si bien la palabra gente no se menciona en forma específica en nuestra definición de liderazgo, luego de leer sobre los otros elementos, se habrá percatado de que liderazgo es sinónimo de dirigir a individuos. Los líderes y seguidores capaces disfruten del trabajo con las personas y de coadyuvar a que esta tengan éxito. Así pues, a lo largo de este libro aprenderá a desarrollar su don de gentes. Las investigaciones, la experiencia y el sentido común apuntan hacia una relación directa entre el éxito financiero de una empresa y su apego a prácticas de liderazgo en las que se considera a las personas como activos. Es poco probable que un gerente mezquino sea un líder exitoso. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 10 Importancia del Liderazgo Funciones Interpersonales Funciones Informativas Funciones Para la rt • De representación. • De líder. • De enlace. • De vigilancia. • De difusión. • De portavoz. • Emprendedor • Manejo de Dificultades • De asignación de recursos • De negociador Los administradores deben ser conscientes de que la motivación y el liderazgo son la clave para formar directores y gerentes competentes. La habilidad de liderazgo es importante al dirigir una empresa en crecimiento. Las compañías que sobrevivirán en el nuevo ambiente competitivo mundial son las que atraen y conservan a los líderes. La habilidad de liderazgo a nivel mundial es la llave del recurso intangible clave que afincará ventajas competitivas sustentables en el siglo XXI. Los líderes financieros atribuyen el éxito de las compañías a diversos factores, entre ellos a un liderazgo sólido. Por tanto si quiere ser exitoso, necesita cultivar sus habilidades de liderazgo. Los investigadores concuerdan que hay una estrecha relación entre liderazgo de orientación humana y la satisfacción en el trabajo. La capacidad de liderazgo de los supervisores es el factor más importante para conservar a los empleados. La capacidad de liderazgo que tenga su jefe influirá en forma directa en qué tan bien se sienta usted en el trabajo y en sí se queda o se va. La productividad se ha estancado, pese al incremento en la tecnología, pues las organizaciones se centran en las destrezas tecnológicas en lugar de en las habilidades humanas. Descuidar este último factor perjudica al liderazgo. La gente es la clave para el desarrollo económico. Siempre debemos recordar que son las personas las que inventan y usan la tecnología; sin aquellas éstas no existiría. ¿Los líderes nacen o se hacen? Quizá considere capciosa esta pregunta pues la respuesta es cualquiera o ambas. Los líderes eficaces no sólo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que además la cultivan. Los investigadores señalan que muchas habilidades cognoscitivas y rasgos de personalidad son innatos, al menos en parte. Así, cierta habilidad natural puede presentar ciertas ventajas o desventajas a un líder. Los líderes no nacen, se forman con esfuerzo y trabajo arduo. Todos somos líderes y todos poseemos capacidades potenciales para ello. Cualquiera que sea la condición de su Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 11 habilidad de liderazgo natural en este momento, usted puede decidir invertir en desarrollo de su destrezas o dejar que permanezcan como están. El mercado mundial recompensa a las empresas que hacen grandes inversiones en capacitar a sus empleados. Si los altos ejecutivos no consideran que es posible fermentar destrezas de liderazgo, sus compañías no gastarían millones de dólares cada año en hacerlo. El liderazgo es un tema de gran actualidad que ejerce influencia en toda clase de programas de capacitación y desarrollo. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO Henry Mintzberg, definió función como el conjunto de comportamientos que se espera de una persona al realizar una labor e identificó 10 funciones que los líderes realizan para lograr los objetivos en las organizaciones y representan las actividades de comportamiento predominantes que llevan a cabo administradores o seguidores. También agrupó estas funciones en tres categorías, las cuales son actividades de naturaleza interpersonal, informática y decisional. Dichos estudios, han comprobado la veracidad de la teoría de las funciones administrativas de Mintzberg. Funciones Interpersonales. Las funciones interpersonales de liderazgo comprenden actividades de representación, de líder y de enlace. Funciones de representación: Los líderes desempeñan la función de representación cuando actúan en nombre de la organización o del departamento al que dirigen en actividades legales, ceremoniales y simbólicas. En general, a los altos ejecutivos se les considera figuras emblemáticas de la organización. Sin embargo a cualquier nivel organizacional los líderes realizan las siguientes actividades y otras relacionadas: • • • • Firmar documentos oficiales (autorización de gastos, cheques, vales, contratos, etcétera). Recibir a clientes o compradores en calidad de representante de la empresa y acompañar a visitantes oficiales. Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como representante de la organización. Presidir ciertas reuniones y ceremonias (ceremonias de premiación, comidas de despedida, etcétera) Función del líder: De acuerdo con Mintzberg, la función del líder es desempeñar las labores administrativas para operar en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 12 director o gerente en la organización. Por tanto la función de líder domina todo comportamiento administrativo. Dicho de otro modo, esta función influye en el desempeño del líder en otras funciones. En este manual irá aprendiendo más sobre el papel de liderazgo. Algunas de las actividades que desempeñan el administrador y los seguidores son: • • • Escuchar y entrenar. Dar instrucciones y capacitar. Evaluar el desempeño. Función de enlace. Los líderes desempeñan la función de enlace al interactuar con personas externas a la unidad de la organización. El enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener información y aceptación. Las políticas de organización son una parte importante de la función de enlace, Algunas de las actividades de la función de enlace son: • • • Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la organización. Asistir a reuniones de asociaciones profesionales o comerciales. Convocar y reunirse con personas para mantenerse en comunicación. Funciones Informativas Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de monitoreo, de difusión y de portavoz. Función de monitoreo (Supervisión): Los lideres desempeñan la función de monitoreo al obtener información, la mayor parte de la cual se analiza para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad de la organización. Parte de esta información se transmite a otras personas de la unidad (función de difusión) o agente externa a la unidad (función de portavoz) .La información se recaba mediante acciones como: • • • La lectura de memorandos, informes publicaciones profesionales y comerciales, diarios, etc. Hablar con los demás, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la organización, etc. Observar (por ejemplo visitar tiendas de la competencia para comparar productos, precios y procesos de negocios). Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 13 Función de difusión: Los líderes desempeñan esta función al enviar información al resto del personal de su unidad en la organización, Los administradores tienen acceso a información restringida de sus subordinados. Parte de esta, proveniente de instancias superiores, se trasmite a los empleados, ya sea en su forma original o resumida y en cualquiera de estas dos formas: • • De manera oral: Correo de voz, pláticas personales y reuniones de grupos. Por escrito: Correo escrito o memorándum. Función de portavoz: Los líderes desempeñan la función de portavoz cuando rinden informes a personas externas a la unidad de la organización. Los administradores deben informar a su jefe, (consejo de administración, dueño, director general) y a personas externas a la unidad (otros departamentos, clientes, proveedores). Los líderes cabildean y fungen como representantes de relaciones públicas de su unidad en la organización. Veamos algunos ejemplos de las actividades de los portavoces: • • • Reunirse con el jefe para analizar el desempeño y con quien a prueba el presupuesto para negociar el recurso de la unidad. Responder cartas. Informar al gobierno (dependencias oficiales). Funciones para la toma de decisiones Función de emprendedor: El líder desempeña esta función al innovar e iniciar mejoras, apoyándose en ideas obtenidas mediante la función de monitoreo. Algunas de las funciones del emprendedor son: • • • Crear nuevos productos (bienes y servicios), y mejorar los existentes. Idear nuevas formas de procesar productos. Adquirir equipo nuevo. Función de manejo de dificultades: Los líderes desempeñan esta función cuando realizan acciones correctivas durante situaciones de crisis o conflictos. A diferencia de la acción programada que se realiza en la función de emprendedor para aprovechar alguna oportunidad, el manejo de dificultades es una reacción a un hecho imprevisto que genera un problema. Los líderes dan prioridad a esta función sobre las demás. Veamos algunos ejemplos de emergencia que los líderes deben resolver: • • Huelgas sindicales. Descomposturas de máquinas o equipos importantes. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 14 • • Demora en la entrega de materiales necesarios. Escaso margen de tiempo para cumplir con los planes. Función de asignación de recursos: Los líderes desempeñan esta función cuando programan, solicitan autorización y realizan actividades presupuestarias. Son ejemplos de asignación de recursos: • • • Decidir lo que debe hacerse en el momento, posteriormente o nunca (administración del tiempo, prioridades). Determinar quien necesita un tiempo extra o un aumento salarial por méritos (presupuestar). Programar cuando utilizarán los empleados el material o el equipo. Función de negociador: El líder desempeña esta función cuando representa a la unidad de la organización en transacciones rutinarias y extraordinarias sin límites fijos, como lograr un solo precio o términos para la venta o adquisición de un bien o servicio, o el pago que se dará a un empleado. Cuando no hay precios pagos o condiciones fijos los líderes tratan de llegar a un buen arreglo para conseguir los recursos que necesitan, veamos algunos puntos de negociación: • • • Diseñar un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o gerente. Negociar contratos con sindicatos. Negociar contratos con clientes (ventas) o proveedores (adquisiciones). Aún cuando los administradores son responsables de realizar las diez funciones, el grado de importancia de éstas –y de los papeles que desempeñan el administrador y los otros líderes – variarán en función de sus labores. El énfasis relativo concedido a estas funciones lo determinará la tecnología con la que cuenta la organización, los problemas cotidianos que enfrenten los líderes y las características de las tareas de sus organizaciones. NIVELES DE ANÁLISIS DE TEORÍA DEL LIDERAZGO. Una forma de clasificar la teoría y las investigaciones en torno al liderazgo es mediante niveles de análisis. Los tres niveles de análisis de la teoría de liderazgo son el individual, el de grupo o el organizacional. Nivel de Análisis Individual. El nivel de análisis individual de la teoría de análisis de liderazgo se concentra en el líder y su relación con cada una de sus seguidores. Este nivel también se denomina "proceso didáctico". En las teorías didácticas, el liderazgo se considera un proceso de influencia Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 15 reciproca entre el líder y sus seguidoras; existe entonces, la premisa implícita de que la eficacia del liderazgo no pueden entenderse sin examinar el influjo que con el paso del tiempo, ejercen uno en el otro, líder y seguidor. Como líder y seguidor usted influirá en otros individuos y estos en su comportamiento laboral. Nivel de Análisis de Grupo. El segundo nivel en el que se aborda la teoría del liderazgo se concentra en la relación entre el líder y los seguidores en conjunto. A este nivel se le llama también "proceso de grupo", y las teorías de este proceso se concentran en la contribución del líder a la buena marcha del grupo. La mayor parte de las teorías dominantes sobre el liderazgo son estadounidenses. Si bien en las investigaciones actuales reconocen la importancia de los grupos, la bibliografía influye método de liderazgo individualista. Por tanto, resulta discutible si las teorías fundadas en las investigaciones estadounidenses sobre el nivel de análisis de grupo pueden aplicarse a culturas que cuentan con métodos colectivos o de grupo, como Japón. Nivel de Análisis Organizacional. El tercer nivel de análisis de la teoría del liderazgo se concentra en la organización, por ello también se le conoce, como proceso organizacional, el desempeño de la organización al largo plazo depende de que esta se adapte debidamente al entorno adquiera los recursos necesarios para sobrevivir y lleve a cabo un proceso de transformación efectivo para generar sus productos y servicios. Buena parte de las organizaciones actuales a nivel organizacional se enfocan en como el administrador influye en el desempeño de la organización. Es decir como los líderes exitosos han ejercito un impacto positivo en el desempeño de sus empresas. Interrelaciones de los Niveles de Análisis. En la figura se ilustra las interrelaciones de los niveles de análisis en la teoría de liderazgo. Advierta que en la base del triángulo se encuentra en nivel individual, puesto que el desempeño y de la organización se basa en el individuo. Se ha dicho que una organización es la suma de todas sus operaciones individuales. Dependiendo del tamaño del grupo y de la organización para que la que trabaje, su desempeño individual puede influir en el grupo y la organización de manera positiva o negativa. Si en la organización el desempeño individual es bajo, el triángulo se colapsara pues no contará con un fundamento sólido, o bien el desempeño será igualmente bajo. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 16 La aproximación al nivel del grupo permite comprender mejor la eficacia del liderazgo que el enfoque individual, pero no es posible entender el funcionamiento y la buena marcha del grupo en un sistema social grande si el método de investigación se limita al nivel de análisis de proceso interno del grupo. Por tanto, la parte correspondiente del grupo en el triángulo sustenta el lado organizacional. Si los grupos no son aptos, el triángulo se derrumbará, o bien, el desempeño de la organización será bajo. Así mismo, tanto el desempeño del grupo como el de la organización influye en el individual. Si los integrantes y el grupo están muy motivados y son productivos (o no lo son), es probable que el individuo se desempeña con el mismo grado de productividad. El éxito, diríamos, es contagioso. Trabajar para una organización trabajadora suele motivar a los individuos a desempeñar a su máxima potencia para permanecer en la cima. En conclusión, la interacción de estas unidades llegan a fundamentar de una manera más compleja la teoría del liderazgo. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 17 Diferencias entre Administración y Liderazgo ADMINISTRACION LIDERAZGO • Se percibe como la puesta en práctica de las ideas del líder como aquellos cambios introducidos por los líderes, el mantenimiento y la administración de la infraestructura organizacional. • Comprende la articulación de una visión organizacional, como propiciatoria de los principales cambios organizacionales; motiva al personal, afronta los aspectos estresantes y problemáticos de los ambientes externos a las organizaciones. • Se concentra en la función de dirección de liderazgo interpersonal (en la gente). • De líneas directrices; plantea una visión y las estrategias necesarias para su logro. • Innova y permite que los empleados hagan su labor como deseen siempre y cuando de resultados acordes con la visión de la empresa. • Se motiva e inspira a los empleados para que lleven a un buen término la visión de la empresa en forma creativa. • Se realizan cambios innovadores. Se prefieren el cambio. • Se orienta en las tareas a desempeñar funciones administrativas como la planeación, organización y control. • Planeación: establece objetivos y planes detallados que habrán de cumplirse. • Organización e integración de personal: Define la estructura para que los empleados realicen el trabajo en la forma en que el administrador desea que se haga. • Control de supervisión de los resultados de acuerdo con los planes y adopción de medidas correctivas. • Predicable: Planeación, organización y control mediante un comportamiento coherente. Se prefiere la estabilidad. • Los administradores hacen las cosas correctamente. • El énfasis está en la estabilidad, el control, la competencia, el trabajo y la uniformidad. • Los líderes hacen las cosas correctas. • El énfasis está en el cambio, la delegación de funciones, la colaboración de la gente y la diversidad. • Los planes son a largo plazo, asumiendo riesgos. • Los planes son a corto plazo sin correr riesgos; basados en la conservación y la imitación. Aunque hemos comparado a los administradores y a los líderes, no olvide que los líderes exitosos también son buenos administradores, y que los administradores exitosos también son buenos líderes. Ambos paradigmas se superponen .Estereotipar de manera simplista a los administradores o lideres poco contribuye a nuestra compresión de liderazgo. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 18 DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y LOS LÍDERES Los gerentes y los líderes son dos tipos de personas muy distintos. Los objetivos de los gerentes surgen de las necesidades más que de los deseos; destacan por su capacidad para apaciguar los conflictos entre individuos o departamentos, calmando a las partes para garantizar que el trabajo del día a día se haga. En contraste, los líderes adoptan activamente una actitud personal frente a las metas. Buscan las oportunidades y recompensas que los aguardan a la vuelta de la esquina, inspirando a sus subordinados y encendiendo el proceso creativo con su propia energía. Su relación con empleados y colegas es intensa, y su ambiente de trabajo es muchas veces caótico. Gerentes y Líderes Diferencias Diferencia En las Necesidades. En los fines. En el trabajo. En las Relaciones con los demás. En el Sentido de sí mismo. En las Cualidades. Gerente/Administrador Líder • Mantiene el equilibrio en • Crea e imagina nuevas áreas, procesos y operaciones. procesos y operaciones. • Tiende a actitudes • Establece objetivos que fijan impersonales. la dirección de la empresa. • Es hábil en la negociación • Abre nuevas alternativas y nuevas opciones ante los • Es conservador. problemas. • Ama el riesgo. • Prefiere trabajar con la • Preocupado por las ideas. gente y evitan la actividad • Tiene empatía en las solitaria. relaciones y pone atención • Desarrolla escaso nivel en cómo afectan las emocional en sus relaciones. decisiones a la gente. • Se preocupa por el proceso. • Es Conservador y regulador • Busca oportunidades para el de un orden existente. cambio. • Resuelve los problemas • Resuelve los problemas con aplicando métodos creatividad e innovación. racionales. • Posee habilidad para • Necesita persistencia, trabajo comunicar, cualidades de visualización de finalidades y duro, habilidad analítica y buena voluntad. para generar valor en el trabajo. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 19 RECUERDA Gerente Líder • Preocupado por hacer las cosas bien. • Tiene la visión de corto plazo. • Se centra en el cómo. • Piensa en términos administrativos, de mantenimiento y del presente. • Establece el plan de acción a seguir. • Espera que los demás cumplan sus objetivos y tareas. • Espera que los demás contribuyan a conseguir la misión. • Inspira estabilidad (control). • Preocupado por lo correcto. • Tiene la visión de largo plazo. • Se concentra en el qué y el porqué. • Piensa en términos innovadores, de desarrollo y en el futuro. • Establece la visión, el tono y la dirección. • Espera que los demás respondan y le sigan. • Espera que los demás ayuden a hacer realidad la visión. • Inspira innovación (confianza). Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 20 SEMANA 2, UNIDAD I TEMA 2: ESTILOS TRADICIONALES: AUTÓCRATA, DEMÓCRATA Y LIBERAL Los estudios realizados muestran el interés de los expertos por sistematizar las diferentes teorías acerca del liderazgo. Los esfuerzos se han focalizado en organizar y categorizar sistemáticamente el conocimiento con el que ya se cuenta. Se puede concluir que las teorías tradicionales acerca de los estilos del liderazgo se pueden agrupar de la siguiente manera: 1) Teorías de los rasgos de personalidad. 2) Teorías sobre los estilos de liderazgo. 3) Teorías situacionales. En todos estos enfoques tradicionales del liderazgo se pueden observar semejanzas y algunas diferencias. TEORÍA DE LOS RASGOS PERSONALIDAD Constituyen las teorías más antiguas en liderazgo. Estas teorías asumen como principio que el liderazgo se basa en ciertas características o patrones de personalidad. Estos rasgos de personalidad, en ciertas personas; les permite influir en el comportamiento de sus semejantes. Podemos citar los siguientes rasgos: • • • • Físicos: Energía, apariencia, estatura y peso. Intelectuales: Adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima. Sociales: Cooperación, habilidades interpersonales y administrativas Relacionados con el trabajo: Persistencia, iniciativa, interés en la realización. Principales rasgos asociados con el liderazgo. • • Empuje: Los líderes tienen un alto deseo de logro; son ambiciosos, tienen mucha energía, son incansables en sus iniciativas y muestran iniciativa. Deseo de dirigir: Los líderes tienen un fuerte deseo de influir y dirigir a otros; demuestran disposición para asumir responsabilidades. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 21 • • • • Honestidad e integridad: Los líderes construyen relaciones de confianza con su personal, siendo sinceros y no engañando; muestran alta consistencia entre su palabra y los hechos. Confianza en sí mismos: Los líderes no muestran dudas frente a la acción, muestran seguridad y confianza en sus decisiones. Inteligencia: Los líderes deben estar en capacidad de reunir, resumir e interpretar gran cantidad de información; ser capaces de generar expectativas y resolver problemas. Conocimiento relativo al trabajo: Los líderes tienen un alto grado de conocimiento acerca de la empresa y la tecnología. Rasgos más investigados del líder Inteligencia Personalidad • Juicio. • Decisión. • Conocimientos. • Facilidad de palabra. • Adaptabilidad. • Viveza. • Creatividad. • Integridad personal. • Confianza en sí mismo. • Equilibrio emocional autocontrol. Capacidades • Capacidad para conseguir cooperación. • Capacidad para cooperar. • Popularidad y prestigio. • Sociabilidad. y • Tacto, diplomacia. Críticas a la teoría: • • • • • • Esta teoría no incluye en su marco de análisis a los seguidores, a pesar de que afectan en gran medida el rol desempeñado por un líder. La teoría de los rasgos estudia el liderazgo sin considerar el momento y la situación en que se produce. No se ha especificado la importancia relativa de las distintas características o rasgos. Las pruebas derivadas de las investigaciones no son coherentes. No existe evidencia científica suficientemente confiable que certifique una alta correlación entre los rasgos apuntados y el liderazgo. La lista de rasgos o características se torna cada vez más grande y, por ende, produce confusión y conflictos. Posee limitaciones para responder a las muchas interrogantes sobre los problemas de liderazgo en las organizaciones. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 22 TEORÍA DE ESTILOS DE LIDERAZGO Uno de los enfoques más comunes para estudiar el liderazgo es analizar el comportamiento del líder y como cumplen sus responsabilidades en relación a los seguidores. En este sentido, los líderes muestran conductas identificadas a través de diferentes estilos de liderazgo. Los estilos varían según los roles que el líder debe desempeñar, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus seguidores. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de tres estilos básicos: • • • El liderazgo autocrático. El liderazgo democrático El liderazgo liberal o laissez-faire. EL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO: Un líder autocrático asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la guía se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta espera de parte de los seguidores es de obediencia y adhesión a las decisiones. El líder autocrático observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. Características • • • • • Líder establece todo (los objetivos, los procedimientos,...). Es dogmático y espera obediencia. Centraliza su autoridad. Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participación de los subordinados. Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 23 EL LIDERAZGO DEMOCRÁTICO: Este liderazgo se da cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta para practicar el liderazgo, no delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos; pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si se desea ser un líder democrático eficaz, es necesario escuchar y analizar seriamente las ideas de los seguidores y aceptar sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder democrático cultiva la toma de decisiones de sus seguidores y busca que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa a los seguidores a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final ese mantiene en sus manos. Características • • • • • Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. Escucha y analiza seriamente las ideas de sus seguidores. Acepta las contribuciones de los seguidores siempre que sea posible y útil. El líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones. Alienta la participación en la decisión de métodos y metas de trabajo. LIDERAZGO LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a los seguidores la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los seguidores asuman la responsabilidad por su propia conducta, motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Características: • • Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 24 • • Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Brinda libertad absoluta de actuación para los integrantes del grupo. Cada uno de los estilos descritos han sido promovidos y criticados desde diferentes perspectivas. La mayoría de los autores han destacado la utilidad y conveniencia del liderazgo democrático. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los diferentes estilos de liderazgo. En conclusión, un estilo de liderazgo será más eficaz si se conjugan determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores se modifican. FLUJO DE INFLUENCIA EN LOS TRES ESTILOS DE LIDERAZGO TEORÍAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAS En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teorías. De acuerdo con las teorías de contingencias de liderazgo, cada situación determina un estilo por usar. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 25 TEORÍAS DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER Sostiene que el éxito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un líder y las demandas de una situación. Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo está en función de que se le emplee en la situación indicada. De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situación particular en la que se encuentra y después buscar la coincidencia entre su estilo y la situación especifica TEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. Este modelo teórico destaca la relevancia de las variables situacionales que operan en el proceso del liderazgo; sus autores son conscientes de que ningún estilo de liderazgo es óptimo en cualquier situación, sino que si los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto. La efectividad del liderazgo depende de la interacción entre el líder, los subordinados y otras variables situacionales. La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los líderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnóstico de cada situación. Esta teoría se basa en dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: conducta de tarea y conducta de relación. TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LÍDER La conducta de tarea: Comportamiento directivo. • • • Define las funciones y tareas de los subordinados. Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas. Controla los resultados. La conducta de relación: Comportamiento de apoyo • • • Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participación en la toma de decisiones. Da cohesión, apoya y motiva al grupo. El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo: Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 26 Según la Teoría del Liderazgo Situacional, ninguno de los estilos se define como óptimo para cualquier situación, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las características de la situación así lo requieran. Se basa en la noción de que la conducta apropiada del líder depende de la =madurez de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivación y el interés de los subordinados para desempeñar las tareas encomendadas y asumir responsabilidades. Así, a una madurez baja le corresponde un estilo directivo como Ordenar, si ésta es de baja a moderada el estilo prescrito es Persuadir, y con niveles más altos de madurez el líder debería manifestar un estilo de Participar o de Delegar si la madurez es alta. De este modo, el líder podrá tener una preferencia por un cierto estilo de dirección, pero su efectividad vendrá dada por la flexibilidad para ajustar su conducta (combinación de tarea y de relación) cuando cambien las variables situacionales, en especial la madurez de los subordinados. PARADIGMAS Paradigma: (palabra usada por Thomas Kuhn, en .La Estructura de las Revoluciones Científicas). Un paradigma es un conjunto de ideas o situaciones que reflejan algún tipo de peculiaridad. El trabajo sobre paradigmas es un trabajo sobre las percepciones. Este proceso permite entender e incorporar el mundo que nos rodea y actuar a partir de determinada conformación. Una visión unívoca de la realidad genera acciones mutiladas. Para un desarrollo dinámico, la organización y en especial sus líderes, necesitan mantener Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 27 permanentemente abierto el canal de discusión y diseñar caminos de acción flexibles. La organización en sí misma construye sus condiciones de vida, que le pueden otorgar flexibilidad y diversificación para mantener su actividad en el entorno. Toda acción implementada es una apuesta en la medida que por cada camino elegido hay muchos otros rechazados. Basados en nuestros paradigmas "apostamos" a que el camino elegido es el que brindará los mejores resultados. Toda acción se establece a partir de haber imaginado situaciones futuras (escenarios). De todas maneras estas situaciones siempre van a estar sensibles a nueva información que desconocemos al momento de tomar las decisiones y seguramente van a cambiar las condiciones del contexto. En este sentido, el trabajo sobre los paradigmas que sustentan las decisiones procuran abrir el pensamiento (a modo de un abanico) para construir diferentes condiciones y darle vida a diferentes caminos posibles de acción evitando encapsular a la organización en un mundo tan simple como frágil. CONCEPTO O DEFINICIÓN: Un paradigma es una construcción conformada por muchos elementos (ideas, emociones, experiencias, actitudes), en definitiva un conjunto de percepciones aisladas que se transforman en un concepto que rige los movimientos de las personas y las organizaciones. Además de los factores que surgen de la interacción cotidiana, muchos de los elementos mencionados aparecen para cubrir la información ausente con la que nos encontramos cada vez que nos enfrentamos a cada decisión. Las percepciones definen la configuración básica, el eje de la relación "lo que une a un líder con su gente". Los elementos que cierran esta estructura son sutilezas que pueden marcar grandes diferencias de percepción y por lo tanto de acción. Las sutilezas van a determinar posiciones diferentes frente al contexto. Nuestro trabajo como líderes, procura revelar estas sutilezas para "desnaturalizar" las miradas de la realidad y generar paradigmas dúctiles y operativos según las condiciones del entorno. En resumen Paradigma significa "patrón o modelo". Los paradigmas son una serie de reglas y reglamentos que hacen dos cosas: a) Establecen límites, en cierto sentido eso es lo que hace un patrón, nos marca ciertos límites; b) Estas reglas y reglamentos nos explican cómo resolver exitosamente problemas que se nos presentan dentro de esos mismos límites. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 28 CARACTERÍSTICAS Un concepto clave del trabajo de Thomas Samuel (1962) es el de paradigma, este concepto tiene diversos aspectos o formas de comprenderlo. Un paradigma está formado básicamente por un conjunto de supuestos muy generales sobre el mundo (ontología del paradigma) y otro sobre la forma en que éste puede estudiarse (métodos para acceder al conocimiento o epistemología del paradigma). La parte metodológica y la teoría sustantiva del paradigma no están entrelazadas de forma inseparable, ya que las teorías no apoyan siempre a las reglas asociadas al paradigma. Estos aspectos pueden resumirse en tres grandes grupos: a) Aspecto filosófico (metafísico) del paradigma, que proporciona la imagen del mundo y las creencias básicas de los científicos sobre lo que puede ser la realidad. b) Aspecto sociológico del paradigma, referente a la parte institucional del mismo; esto es, a la estructura y las señas de identidad de la comunidad de científicos seguidores del paradigma, así como las relaciones internas y externas de esta comunidad. c) Aspecto científico-técnico del paradigma, relacionado con los problemas resueltos y las cuestiones explicadas por su utilización. EL EFECTO PARADIGMA Como resultado, lo que es perfectamente obvio para una persona con un paradigma, puede ser totalmente imperceptible para una persona con un paradigma diferente, este efecto paradigma es cierto para cualesquiera que haya sostenido reglas estrictas y normas en su vida por un buen tiempo. Los paradigmas actúan como filtros que seleccionan los datos que llegan a la mente, aquellos datos que concuerdan con el paradigma utilizado son reconocidos fácilmente, lo que es más, se ven este tipo de datos con gran claridad y comprensión. En términos generales los paradigmas filtran nuestras experiencias, en todo momento observamos el mundo a través de nuestros paradigmas, constantemente elegimos aquellos datos que se acomodan más a nuestras normas y reglamentos tratando de ignorar el resto. Los paradigmas son útiles. Nos muestran qué es importante y qué no lo es. Nos ayudan a identificar problemas importantes y nos proveen las reglas que nos ayudarán a resolverlos. Enfocan nuestra atención y eso es bueno. Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 29 LA REGLA DEL RETORNO A CERO Cuando un paradigma cambia todo el mundo vuelve a cero, no importa cuán grande sea su mercado o cuan fuerte su reputación, o cuan bueno sea el viejo paradigma, con el nuevo vuelven a cero, sus éxitos pasados no garantizan absolutamente nada, cuando un paradigma cambia todos vuelven a cero, su pasado no garantiza nada en el futuro si las reglas cambian, ni los mejores relojeros del mundo pueden parar el tiempo. Si uno no es cuidadoso, su pasado triunfal puede obstaculizar su visión de futuro. Por ello, se debe estar abierto a nuevas ideas, estar dispuestos a explorar maneras distintas de hacer las cosas, porque sólo con esa actitud se pueden mantener abiertas las puertas al futuro. El punto fundamental es que los paradigmas afectan dramáticamente nuestros juicios y nuestros procesos de decisión al influenciar nuestras percepciones, y realmente creo que si queremos hacer juicios certeros acerca del futuro y anticiparlo con éxito debemos ser capaces de reconocer nuestros paradigmas presentes y estar preparados para superarlos. Un paradigma es un arma de doble filo, por un lado, selecciona información que nos es familiar de forma precisa y detallada, pero por otro, deja de lado la información que no concuerda con él. Uno ve lo que espera ver, como los suizos, pero verá poco o nada cuando los datos no se ajusten al paradigma. LA PARÁLISIS PARADIGMÁTICA Los paradigmas, a veces, pueden convertirse en "el paradigma". En la única manera de hacer algo y, entonces, cuando nos encontramos ante una idea alternativa, la rechazamos de plano. Esto puede llevarnos a un ingrato desorden, llamado "parálisis paradigmática". La parálisis paradigmática es una enfermedad mortal de certeza, es fácil contraerla y ha destruido a más de una institución (exactamente lo que pasó con la industria relojera Suiza en 1968). Por ello, "Aquellos que dicen que no se puede hacer, no deben interponerse en el camino de los que lo están haciendo". PIONEROS DE PARADIGMA. Son todos los adeptos al viejo paradigma que eligen adoptar un nuevo paradigma en sus comienzos. Deben ser muy valientes, porque la evidencia proporcionada por el nuevo paradigma no es suficiente para que ellos deban cambiar. La persona que adopta un nuevo paradigma en sus comienzos, generalmente debe hacerlo desafiando la evidencia proporcionada por las soluciones existentes, debe tener fe Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción Página 30 en que el nuevo paradigma tendrá éxito frente a los múltiples problemas que enfrentará sabiendo solamente que el viejo paradigma en ocasiones falló. Sólo teniendo fe se puede tomar este tipo de decisión; la característica de un auténtico pionero de paradigmas es la valentía y la confianza en su propio juicio. La gente que crea nuevos paradigmas generalmente es foránea. No son miembros de la comunidad de los paradigmas establecidos, pueden ser jóvenes o viejos, la edad no es importante; pero, lo que es evidente es que no están comprometidos con los antiguos paradigmas y por lo tanto, no tienen nada que perder creando los nuevos. Esto significa que, si desean encontrar nuevos paradigmas en su campo de trabajo deben mirar más allá del centro, hacia la periferia, porque casi siempre las nuevas reglas se escriben en los márgenes, así empezó XEROX, las computadoras Apple, el movimiento Feminista, todos en el margen. Actitudes y Paradigmas. Nuestras actitudes personales están estrechamente relacionadas con los paradigmas; sin embargo, son éstas, y no nuestros paradigmas, las que determinan nuestra voluntad de cambio. Las actitudes son una combinación de nuestras personalidades y experiencias individuales que también evolucionan, pero a diferencia de los paradigmas, que son grupos de reglas, las actitudes son más confusas y por consiguiente, más difíciles de cambiar. Los paradigmas actúan como filtros, en tanto que las actitudes colorean y matizan la forma de ver las cosas. En sentido literal, nuestras actitudes indican cómo utilizamos nuestros paradigmas. Por esta razón, cuando observamos el cambio, es necesario considerar las reglas que empleamos para comprender el mundo y las actitudes que hemos desarrollado a lo largo de la vida. Los par