Fundamentos de la Planeación Estratégica PDF

PA R T E I Fundamentos de la planeación estratégica Comprensión de las bases...

PA R T E I Fundamentos de la planeación estratégica Comprensión de las bases El proceso de planeación estratégica es una propuesta de desarrollo competitivo de mediano y largo plazo, para estratégicas de la competencia definir objetivos, elaborar estrategias y determinar acciones que resulten en un aumento de la competitividad, aseguran- La estrategia organizacional surgió como consecuencia de la do la sostenibilidad de la organización. intensa competencia entre organizaciones y, al mismo tiem- En esta primera parte del libro –Fundamentos de la pla- po, de la necesidad de una estrecha cooperación con otras neación estratégica– se presentan las principales posturas en empresas para el logro de los objetivos organizacionales. Por torno de la estrategia empresarial y su evolución en nuestros un lado, luchar contra organizaciones competidoras y, por el tiempos. Consta de dos capítulos de introducción: otro, obtener ayuda y realizar alianzas estratégicas con otras organizaciones. Todo eso con el propósito de enfrentar los Capítulo 1: Evolución del pensamiento estratégico. desafíos de un ambiente de negocios intensamente dinámico Expone una breve historia de la estrategia organizacional y y cambiante, para alcanzar la competitividad y sostenibili- de las diferentes perspectivas que se concentran en ella, así dad a lo largo del tiempo. como sus principales características. El proceso de planeación estratégica es la herramienta Capítulo 2: Proceso de la planeación estratégica. por la cual se buscan y se especifican las ventajas competiti- Ofrece una panorámica general del proceso estratégico y la vas de la organización, para alcanzar los objetivos organiza- manera como se aplican los fundamentos de la estrategia. cionales. 2 Fundamentos de la planeación estratégica PARTE I 1. Evolución del 2. Proceso de Fundamentos pensamiento la planeación de la planeación estratégico estratégica estratégica PARTE II 4. Diagnóstico 5. Construcción 6. Diagnóstico Conocimiento 3. Intención estratégico de estratégico competitivo y estratégica externo escenarios interno organizacional PARTE III 8. Modelos 9. Definición 7. Política de dinámicos de de objetivos y Formulación negocios competencia y formulación de de la estrategia cooperación estrategias PARTE IV 10. Alineación 11. Organizaciones Implementación organizacional y de de la estrategia liderazgo estratégico aprendizaje PARTE V Ejecución 12. Ejecución de 13. Espíritu la estrategia emprendedor de la estrategia PARTE VI 14. Evaluación de 15. Gobierno corporativo, responsabilidad Evaluación la estrategia social y desarrollo sostenible estratégica t
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*  CAPÍTULO  Evolución del pensamiento estratégico El origen de la competencia y los fundamentos estratégicos Lo que verá a continuación: t
Los fundamentos de la estrategia t
Estrategia y competencia: una larga historia t
Evolución del pensamiento estratégico t
El estado del arte en el pensamiento estratégico Objetivos de aprendizaje: t
Presentar los fundamentos básicos de la estrategia organizacional. t
Definir el significado de la competencia a través de la historia y en el presente. t
Exponer cómo la competencia llegó a las organizaciones. t
Explicar la evolución del pensamiento estratégico. t
Mostrar la importancia de la estrategia para el éxito de la organización. t
Presentar los factores que repercuten en la administración actual de las empresas. Todas las organizaciones compiten por obtener recursos, debe valerse de sus contactos y relaciones internas y exter- capacidades, dinero, mercados, clientes, personas, imagen y nas, incrementar sus competencias esenciales y construir prestigio, y por ganar ventajas competitivas. Actúan como ventajas competitivas.1 agentes activos dentro del contexto dinámico e incierto que generan los veloces cambios que sufren las sociedades, los mercados, las tecnologías, el mundo de los negocios y el Apunte competitivo medioambiente. Todo lo anterior exige que los administra- dores de tales organizaciones comprendan las dinámicas y El significado de competencia las tendencias de sus respectivos sectores de actividades y Hoy en día, ¿qué significa competir? ¿Cómo puede una orga- que, además, formulen estrategias creativas que motiven a nización mantenerse competitiva y exitosa durante mucho los colaboradores y aseguren un desempeño superior, a fin tiempo en un mundo de negocios donde todo cambia cons- de garantizar la competitividad y sostenibilidad de la orga- tante y profundamente? Sea cual fuere la respuesta, no cabe nización en un mundo de negocios en constante cambio. duda de que las organizaciones afrontan desafíos competiti- Esta carrera interminable conduce a la renovación y la vos emocionantes y dinámicos y que no se sienten cómodas revitalización de las organizaciones, y necesariamente im- cuando adoptan las formas tradicionales de hacer negocios. plica su transformación. Es una cuestión de supervivencia. Ya no es válido enfrentar los nuevos problemas con viejas Si el entorno se modifica para funcionar, entonces es preciso soluciones. Correr hacia delante mirando hacia atrás es una locura. que la organización, por lo menos, esté atenta a los cambios que se registran a su alrededor, a fin de mantenerse actuali- zada y lista para competir. No obstante, lo más conveniente sería que tomara iniciativas, fuera proactiva y se anticipara a No existe una fórmula o un patrón para crear una orga- los desafíos que surgen a cada instante. Incluso, es recomen- nización exitosa y de alto desempeño. No hay fórmulas se- dable que sea la organización misma la que propicie el cam- cretas. El proceso de planeación estratégica guiará a la bio mediante una conducta innovadora, en vez de adaptarse organización en su desarrollo y en la formulación de estrate- por reacción al contexto ambiental. Para eso, la organización gias que aseguren su evolución continua y sostenible. 4 Fundamentos de la planeación estratégica ¡Piense fuera de la caja! cido. En vez de eso, él lucha por articular y concretar lo ¿Para qué sirve una organización? ¿Cuál o cuáles son sus pro- ya conocido y, para ello, busca el apoyo de la teoría”. Si pósitos? ¿Cuáles son o deberían ser sus objetivos y, si existen trasladamos el tema a la estrategia, cabe decir que el varios objetivos, cómo hacer que sean compatibles o cómo estratega también necesita de un paradigma actual para definir las prioridades? ¿De qué manera se concreta la orga- poder hacer su trabajo de forma correcta. nización? Y, tal vez lo más fundamental, ¿cuáles deberían ser sus objetivos, y a quiénes pertenecen los resultados obteni- dos, fruto de sus operaciones? La respuesta a estas dos últi- Para Andrews3, “estrategia organizacional” es “el patrón mas preguntas debe involucrar temas no solo de carácter de decisiones que determina y exhibe los propósitos, los ob- económico y financiero. jetivos y las metas organizacionales y que genera el plan es- tratégico que define el conjunto de negocios en los cuales se involucrará la organización; asimismo, establece los térmi- El proceso de la planeación estratégica o proceso estra- nos económicos, humanos y tecnológicos de lo que pretende tégico representa el resultado de un largo y difícil aprendiza- ser, así como la naturaleza de las aportaciones económicas y je organizacional. Durante décadas, el proceso estratégico no económicas que ofrecerá a sus accionistas, empleados, implicó modificar a las organizaciones de modo que se vol- compradores y comunidades de interés”. vieran más complejas en la búsqueda de alcanzar sus fines. En este contexto, la estrategia es el patrón que integra La estrategia, fruto del proceso estratégico, fue el camino los objetivos generales de una organización en un todo cohe- que usaron las organizaciones para alcanzar con éxito los rente y con un propósito. Una estrategia bien formulada per- objetivos que previamente habían definido. mite asignar e integrar todos los recursos y las competencias organizacionales en una proposición única y viable, para Los fundamentos de la estrategia anticiparse a los cambios del entorno y a las contingencias frente a competidores preparados que luchan por obtener los La estrategia es, básicamente, un poderoso y amplio curso mismos clientes y proveedores, interfiriendo con los objeti- de acción que la empresa elije, a partir de la premisa de que vos que desea alcanzar la organización. Esto tal vez explique una posición futura diferente le proporcionará ganancias y por qué la estrategia, que nació con la guerra y avanzó con la ventajas en relación con su situación actual. Al mismo tiem- política y los deportes, tiene una importancia central para la po, la estrategia es un arte y una ciencia; es reflexión y ac- administración de las organizaciones y los negocios. ción, o bien, es pensar para actuar y no tan solo pensar antes de actuar. En esencia, la estrategia es una elección compleja que involucra a toda la organización y que consiste, por una Información privilegiada parte, en seleccionar entre varias alternativas existentes la La estrategia en la antigüedad más conveniente, de acuerdo con los factores internos y ex- ternos de la organización; y, por otra parte, en tomar las de- ¿La “estrategia” es un concepto reciente? Definitivamente, cisiones con base en esa elección. El cálculo de las pérdidas no. Desde que el hombre de las cavernas empezó a cazar, y ganancias está siempre presente en las consideraciones del pescar o luchar para poder sobrevivir, la estrategia siempre estuvo presente como un plan anticipado de lo que haría estratega. Aun cuando recurra a los sentimientos y las emo- para competir y tener éxito. El término “estrategia” (del griego ciones para encontrar los caminos más adecuados en un en- strátegos) proviene de dos palabras griegas: stratos (ejército) torno que se caracteriza por la incertidumbre, el estratega y ago (en griego antiguo, liderar, guiar, cambiar de dirección). siempre actúa con la convicción de que decide en un marco En la antigua Grecia, la estrategia inicialmente se refería a de racionalidad, con previsiones probabilísticas en razón de una posición (el general al mando de un ejército). Más adelante la teoría de los juegos. pasó a designar “el arte del general”, es decir, la manera como este aplicaba sus competencias en el ejercicio de sus funcio- nes (arte militar) cuando lideraba a diferentes agrupamientos (unidades) en múltiples frentes, lo cual implicaba varias batallas Ventana de conceptos a lo largo del tiempo. El general y la orquestación afrontaban el desafío de la visión del conjunto. Los grandes generales pien- El trabajo del estratega san en el todo. En tiempos de Pericles (450 a. C.), la estrategia Como decía Kuhn:2 “La diferencia entre el trabajo del designaba las habilidades generales para la administración, el científico y el del estratega es que el primero se concen- liderazgo, la oratoria y el poder. Con Alejandro Magno (330 a. tra en problemas orientados hacia una disciplina o cien- C.) significaba emplear a las fuerzas para vencer al enemigo. cia específica, mientras que los que afronta el estratega En las guerras helénicas, a pesar de la insuficiencia de recur- son interdisciplinarios e implican una amplia gama de sos, la estrategia constituyó una fuente inagotable de triunfos conocimientos. El científico en gran medida deja de ser militares frente a un oponente más fuerte. explorador, o por lo menos un explorador de lo descono- En la época de los faraones también se aplicaba la estra- tegia. Hace miles de años, cuando un arquitecto egipcio llevó  Evolución del pensamiento estratégico 5 frente al faraón un papiro que mostraba el diseño de una co- formas de vida más complejas a lo largo de la cadena ali- losal pirámide, le estaba presentando una estrategia de cons- mentaria. Así, en el transcurso de millones y millones de trucción para su aprobación. El objetivo era la construcción años, se desarrolló una complicada red de interacción y de la obra; sin embargo, también se trataba de la elección del competencia. Hoy tenemos millones de diferentes especies lugar apropiado para erigir el monumento, hacer un mapa de catalogadas, cada una con una ventaja única para competir las fuentes de suministro de las piedras brutas, cortarlas en enormes bloques del mismo tamaño, transportarlos en em- por obtener los recursos que necesita. Cada segundo se ex- barcaciones por el río Nilo y por tierra, y elevarlos a grandes tinguen millares de especies y surgen otros miles de ellas. alturas para colocarlos en estratos sucesivos a fin de cons- ¿Qué explica tal abundancia?: la diversidad. Cuanto más truir la pirámide, sus salas y sus pasadizos secretos. Además, rico sea el ambiente, tanto mayor será el número de variables se trataba de elaborar los planos y los subplanos para reunir potencialmente significativas que pueden proporcionar a e integrar todos los recursos necesarios para la fabulosa cada especie una ventaja única. Sin embargo, cuanto más construcción: supervisores, obreros, máquinas, equipamien- rico sea el ambiente, tanto mayor será el número de compe- tos, rondanas, elevadores, palancas, cuerdas y todo lo que la tidores y tanto más compleja será la competencia. tecnología de la época ofrecía. Las pirámides –una de las ma- ravillas de la Antigüedad–4 son un testimonio histórico de esa estrategia exitosa. Ventana de conceptos Estrategia y competencia: El principio de gause de la exclusión competitiva Bruce Henderson7 cuenta que, alrededor de 1934, el pa- una larga historia dre de la biología matemática, G. F. Gause, efectuó una serie de experimentos en los cuales colocaba colonias La estrategia representa un planteamiento competitivo y la de animales microscópicos (protozoarios) del mismo gé- competencia es tan vieja como la vida en nuestro planeta. nero en un frasco con cierta cantidad de nutrientes. Si Cuando se estudia el fenómeno de la competencia en las di- los animales eran de especies distintas, lograban sobre- ferentes dimensiones en que se manifiesta, se puede enten- vivir y seguir vivos como grupo. Si eran de la misma es- der mejor la relación íntima y estrecha que existe entre pecie no lo conseguían. Esa observación condujo al prin- estrategia y competencia. La competencia se puede ver des- cipio de Gause de la exclusión competitiva (proceso de de un enfoque biológico, militar, político, deportivo y em- competencia entre especies que se presenta cuando presarial, como veremos a continuación. dos de ellas diferentes, o muchas muy semejantes, habi- tan en un mismo ambiente). Según este principio, dos especies que consiguen su sustento de manera idéntica La competencia biológica no pueden coexistir; no pueden ocupar un mismo nicho durante mucho tiempo porque cuando compiten por un La competencia comenzó cuando apareció la vida misma, y recurso esencial, una de ellas desbancará a la otra y pre- durante millones de años no implicó estrategias. Lo mismo valecerá, pues se adaptará mejor a ese hábitat. En au- sucedió con la cooperación. La suerte y las leyes de la pro- sencia de influencias compensatorias que permitan man- babilidad permitían a los competidores encontrar las combi- tener un equilibrio estable, porque dan a cada una de las naciones de recursos que correspondían mejor a sus diversas especies una ventaja en su propio territorio, solo una de características. Eso no era estrategia, sino la selección natu- las dos sobrevivirá. ral de Darwin basada en la adaptación y la supervivencia del más apto. Ese mismo modelo se aplica a todos los seres vi- vos, implicados en la eterna lucha por la vida.5 Desde el origen de los organismos unicelulares primiti- Paseo virtual vos, hace miles de millones de años, la vida en general ha sido una mezcla de mucha cooperación y limitada compe- Lea más sobre Gause: tencia entre las especies. El impulso por cooperar “predomi- http://www.ggause.com/Contgau.htm http://www.ggause.com/gfg06.htm na y tiene enorme importancia biológica” en el desarrollo social y biológico de todos los seres vivos. Las especies so- breviven gracias al continuo perfeccionamiento de su capa- cidad para la cooperación mutua. Por tanto, se puede afirmar El principio de Gause refuerza las ideas de Maturana y que la ley básica de la vida es la cooperación.6 Verden-Zöller, quienes pensaban que la lucha entre el bien y Los primeros organismos unicelulares requerían ciertos el mal, y el vivir en constante agresión contra los otros, no es recursos para mantenerse vivos. Cuando los recursos eran inherente a la naturaleza biológica de los seres humanos. La adecuados, el número de organismos aumentaba de una ge- naturaleza del ser humano no es de pura bondad ni de pura neración a otra. Con la gradual evolución de los seres vivos, maldad. La cuestión del bien y el mal no es biológica, sino esos organismos se convirtieron en fuente de alimento para cultural.8 6 Fundamentos de la planeación estratégica Si consideramos la perspectiva de la competencia bioló- de la organización, mientras que el valor y la cobardía de las gica, cabe decir que la competencia en los negocios sigue ese circunstancias y la fuerza o la debilidad de la disposición.10 mismo modelo de cambios evolutivos graduales, pero con Estos tres pilares –la organización, las circunstancias y una diferencia: los estrategas de los negocios pueden usar la la disposición– también sientan las bases de la estrategia or- imaginación y la capacidad de raciocinio lógico, para acele- ganizacional y su debida conjugación y aplicación dependen rar los efectos de la competencia y la velocidad de los cam- del trabajo del estratega. Este trabajo no se delega y repre- bios. Moraleja de la historia: la imaginación y la lógica hacen senta el núcleo esencial de la responsabilidad total de la alta posible la estrategia. Sin ellas los comportamientos y las tác- gerencia de la empresa. Las lecciones de Sun Tzu han gene- ticas únicamente serían intuitivos o resultado de reflejos con- rado versiones contemporáneas de muchos autores y consul- dicionados. Sin embargo, la imaginación y la lógica solo son tores.11 Su libro detalla los trece principios del arte de la dos de los innumerables factores que determinan los desarre- guerra que a continuación se enumeran: glos del equilibrio competitivo. La estrategia requiere com- prender la compleja trama de la competencia natural. Información privilegiada En un planeta finito, con recursos finitos, los negocios no pueden crecer indefinidamente, pues los competidores, Principios de sun tzu para el arte de la guerra12 cuyo número es creciente, acaban por eliminarse unos a En razón a su gran visión como general en la antigua China, otros. Los más aptos sobreviven y prosperan hasta que ex- Sun Tzu mantiene su actualidad: pulsan a sus competidores o crecen más allá de lo que sus recursos permiten. En los negocios, como en la naturaleza, 1. La mayor habilidad de un militar es conquistar a las tro- el principio de la exclusión competitiva de Gause permite pas enemigas sin luchar. comprender por qué los competidores que consiguen su sus- 2. Atente contra las reglas de la guerra. Si la proporción de sus fuerzas frente a las del enemigo es de diez a uno, tento de manera idéntica no pueden coexistir ya que para haga que se rinda; si fueran de cinco a uno, atáquelo; si poder asegurar una evolución sostenible, cada uno debe ser fueran el doble de numerosas, divida su ejército en dos: lo bastante diferente como para contar con una ventaja úni- una mitad para atacar al enemigo por el frente y otra por ca. La competencia es una demostración de que las ventajas la retaguardia; si él respondiera al ataque frontal, podría de uno sobre los demás son excluyentes. Las especies inclu- ser derrotado por la retaguardia; si respondiera por la so pueden parecerse, pero son diferentes en el fondo.9 retaguardia podría ser derrotado por el frente. 3. Prepare trampas para atraer al enemigo: muestre desor- ganización y derrótelo. Si las fuerzas del enemigo fueran La competencia militar superiores, evítelo. Si el adversario tiene un tempera- mento irascible, trate de irritarlo. Finja que está débil y él La guerra fue el escenario donde nació el concepto “estrate- se volverá arrogante. Si estuviera tranquilo, no le dé so- gia” tal como se entiende en la actualidad. Las constantes siego. Si sus fuerzas están unidas, sepárelas. Atáquelo luchas y batallas a lo largo de los siglos provocaron que los cuando muestre que no está preparado. Aparezca cuan- militares empezaran a pensar seriamente antes de actuar. La do no lo espere. Si el enemigo estuviera descansando, conducción de las guerras comenzó a planearse con antela- fustíguelo; si estuviera acampando, oblíguelo a moverse; ción. A través de los milenios, el concepto “estrategia” fue si estuviera bien abastecido de provisiones, provoque pasando por constantes afinaciones y nuevas interpretacio- que se muera de hambre. Aparezca en puntos donde el enemigo se deba encerrar para defenderse. nes en razón de sus aplicaciones en el ámbito militar. 4. Cuando esté en terreno difícil, no acampe; en regiones donde se cruzan buenos caminos, únase a sus aliados. No se demore en posiciones peligrosamente aisladas. Paseo virtual En situación de cerco, recurra a acciones hábiles. En una posición desesperada, debe luchar. Hay caminos que no Aprenda más sobre estrategias de guerra: deben ser recorridos y ciudades que no deben ser sitia- http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/awc-thry.htm das. En terreno disperso, no luche. En terreno fácil, no se detenga. En terreno combatido, no ataque. En terreno abierto, no intente cerrar el camino del enemigo. El autor del primer documento sobre asuntos de estrate- 5. No avance, a no ser que vea alguna ventaja; no use sus gia militar del que tengamos noticia fue Sun Tzu, un general y tropas, a menos que pueda ganar algo; no luche, a me- filósofo chino que sigue siendo admirado en la actualidad. nos que la posición sea crítica. Ningún dirigente debe colocar tropas en el campo tan solo para satisfacer su Hace 2 500 años, Sun Tzu escribió un libro sobre el arte de la humor; ningún general debe trabar una batalla tan solo guerra, en el cual señala la importancia de la preparación de para vanagloriarse. En su debido tiempo, la ira se puede planes, la guerra efectiva, la espada envainada, las maniobras, transformar en alegría; el aborrecimiento puede ir segui- la variación de tácticas, el ejército en marcha, el terreno, los do de contentamiento. Sin embargo, un reino que ha puntos fuertes y débiles del enemigo y la organización del sido destruido jamás podrá volver a existir; tampoco es ejército. Sun Tzu decía que el orden y el desorden dependen posible resucitar a los muertos.  Evolución del pensamiento estratégico 7 6. Si el enemigo está protegido por todos los puntos, pre- Metafóricamente se trata de la aplicación de uno de los párese para tal caso. La tarea de una operación militar principios de Sun Tzu al contexto de los negocios: “Ganar es coincidir, disimuladamente, con las intenciones del antes de que comience la batalla”.13 enemigo. Llegar primero a donde él quiere, para antici- Sin embargo, cabe destacar que no existen estrategias pársele sutilmente. Mantener la disciplina y adaptarse al perfectas o milagrosas. El estilo indirecto de intervenir no es enemigo. Así, de entrada, usted será como una doncella a quien el enemigo le abre la puerta; a continuación, será necesariamente superior al estilo directo. Cuando los fabri- un conejo suelto y el enemigo no podrá impedir que cantes japoneses de automóviles decidieron incursionar en entre. el mercado europeo adoptaron un abordaje directo y con- quistaron porciones de mercado con productos más compe- titivos. En el fondo, aceptaron el combate, apostando a la calidad y al desempeño. En cambio, Sony, Intel, Dell y mu- A partir de la recomendación de Sun Tzu de romper la chas otras empresas adoptaron un estilo indirecto de vencer resistencia del enemigo sin combatir, se puede establecer sin combatir, y crearon productos radicalmente innovadores una dicotomía entre dos planteamientos de intervención: la (Sony), desarrollaron competencias absolutamente distinti- estrategia directa y la indirecta. vas (Intel) o utilizaron un nuevo canal de distribución que 1. Estrategia directa o batalla: Consiste en destruir las permitió quitar las posiciones que ocupaban los adversarios fuerzas militares del enemigo en combates, los cuales (Dell). tienden a colocar frente a frente los puntos fuertes de ambos. Ganará el más fuerte, ganará el más astuto, el Información privilegiada más veloz, el que cuente con mayor movilidad y flexibi- lidad. El libro de los cinco anillos de Musashi Aplicado al contexto de la competencia, cabe afir- En el siglo XVII, Miyamoto Musashi (1584-1640), conocido por mar que la batalla (estrategia directa) simboliza el deseo los japoneses como el Santo de la Espada, escribió un libro de obtener una victoria decisiva por medio de un choque sobre el Kendo (Camino de la Espada), arte cultivado por los cuyo resultado será determinado por la fuerza. Específi- samuráis sobre el combate cuerpo a cuerpo. En El libro de camente en el ámbito de la estrategia de la empresa, el los cinco anillos, de su autoría, describe el camino de la es- estilo directo de intervenir implica: trategia en cinco capítulos que versan sobre la tierra, el a. Productos mejorados y, por lo mismo, más compe- agua, el fuego, la tradición (viento) y la nada. Musashi pre- titivos. senta algunas enseñanzas que las artes marciales proporcio- b. Conquista de porciones del mercado de los compe- nan a las personas, porque aguzan la sensibilidad y perfec- tidores en los segmentos del mercado. cionan la percepción. Aconseja que se procure entrever cosas que no se pueden ver, por cuanto pasamos la vida sin c. Aprovechamiento más eficaz de los canales actua- percibir lo que sucede a nuestro alrededor. Hay una tercera les de distribución. visión, un tercer ojo, una percepción extra que, si no es en- 2. Estrategia indirecta o maniobra: Tiene por objeto crear trenada para que sienta o perciba, se atrofia. La impresión condiciones estratégicamente desfavorables para el ad- inicial que produce el Santo de la Espada es la de un guerre- ro feroz, bárbaro e inhumano. Pero con un poco más de aten- versario, el cual se verá obligado a renunciar al enfren- ción, sobresale el ideal ético, la grandeza de la solidaridad y tamiento y a asumir la derrota porque percibe que no la fuerza de carácter. Sus consejos más importantes para el tiene posibilidad alguna de triunfar. Al verse colocado estratega son: en una posición de la que no podrá liberarse sin enor- mes costos, el adversario en lugar de reaccionar, desiste. t
Estudie las cosas menores y las mayores, las cosas más superficiales y las más profundas. Todo tiene su valor. La estrategia indirecta admite la posibilidad de lograr la t
El estratega transforma las cosas pequeñas en cosas derrota del enemigo por medio de procesos distintos a grandes; como la construcción de un gran Buda a partir los que apuntan hacia la simple destrucción de sus fuer- de un modelo pequeñito. zas militares en el campo de batalla. t
El principio de la estrategia es: si se comprende una En el ámbito de la estrategia empresarial, el estilo cosa, se conocen 10 000 cosas. No es difícil manejar una indirecto de intervenir implica la creación de productos espada con una de las manos; el camino del aprendizaje radicalmente innovadores: de esa técnica consiste en entrenar con dos espadas lar- a. En segmentos de mercado desocupados o inexplo- gas, una en cada mano. Al principio todo parecerá difícil, pero al principio todo es difícil. rados. t
Usted no debe copiar a otros y sí debe usar las armas b. Utilización de canales inusitados de distribución. que sabe manejar con excelencia. c. Desarrollo de competencias tecnológicas que trans- t
El camino de la estrategia es: fieran el lugar de la competencia a campos en los 1. No piense con deshonestidad. cuales la empresa posea una pericia difícilmente 2. El camino está en el entrenamiento. imitable. 3. Establezca contacto con todas las artes. 8 Fundamentos de la planeación estratégica 4. Conozca el camino de todas las profesiones. Según Beaufre,17 la idea de Hart de que la estrategia es 5. Aprenda a distinguir las ganancias de las pérdidas en un arte militar se podría especificar con base en sus elemen- los asuntos materiales. tos: la táctica y la logística. La táctica es el arte de utilizar las 6. Desarrolle un juicio intuitivo y comprenda todo. armas en el combate con el objeto de obtener su mejor ren- 7. Perciba las cosas que no se pueden ver. dimiento. La logística es la ciencia de los movimientos y los 8. Preste atención incluso a aquello que carece de im- portancia. reabastecimientos. Las dos se refieren a la combinación de 9. No haga cosas que no sirvan de nada. cosas materiales y presentan un carácter científico concreto t
En la estrategia es importante ver las cosas distantes que las hace bastante análogas al arte del ingeniero.18 como si estuviesen próximas y tener una visión distante Si la estrategia no es táctica ni logística, entonces ¿qué de las cosas próximas. es? Para Napoleón, la estrategia es “la parte divina” que se t
Acorrale al adversario del encuentro en lugares incómo- contrapone a la “combinación de las cosas materiales”.19 De dos y haga todo lo posible por mantenerlo a un lado ante ahí a considerar que el estratega tiene la estrella del genio obstáculos incómodos. solo hay un paso. En realidad, la genialidad muchas veces no t
No siempre tiene valor ser el primero en atacar, pero si el pasa de ser una enorme paciencia e intuición. Divina o no, la enemigo ataca primero, usted puede invertir la situación. En estrategia, gana quien sorprende al enemigo. estrategia debe ser pensada y fundamentada en la razón. t
Piense siempre en cruzar un riachuelo en el punto más Para Foch20 la esencia de la estrategia es el arte que per- propicio. Para llegar a él es preciso tener paciencia. Al mite, independientemente de cualquier técnica, dominar los final, paso a paso, se recorre un camino de 1000 kilóme- problemas planteados en un duelo cualquiera, precisamente tros. Cruzar el riachuelo significa atacar el punto vulnera- para permitir que se utilicen las técnicas con el máximo de ble del adversario y colocarse en posición ventajosa. eficacia. Así, pues, es el arte de la dialéctica de las fuerzas, o t
Haga patente su entera calma; el enemigo se sorprende- más bien, el arte de la dialéctica de las voluntades que em- rá ante ella y se relajará. Cuando perciba que su espíritu plea la fuerza para resolver el conflicto entre las partes.21 feroz ha pasado, aniquílelo, atacando violentamente. A principios del siglo XIX, Carl von Clausewitz (1780- t
Con ánimo tranquilo, acumule experiencia día a día, hora tras hora. Pula su mente y corazón y profundice en la 1831), militar prusiano y director de la Academia Militar de percepción y la vista. Berlín, revolucionó la estrategia militar de su época al hacer énfasis en que la táctica implica el uso de fuerzas armadas en un enfrentamiento, mientras que la estrategia utiliza los en- frentamientos con el propósito de guerra.22 Para Clausewitz, Paseo virtual la base de la guerra, así como de cualquier hecho competiti- Lea más sobre Miyamoto Musashi y El libro de los cinco vo, está compuesta por tres pilares: el raciocinio puro, la pa- anillos: sión y el odio, como elementos que motivan y movilizan, y http://www.musashijapan.com/ http://www.niten.org.br/ la incertidumbre y la suerte propias de las vicisitudes del miyamoto_musashi.htm juego con el que se enfrentan los ejércitos en sus operacio- nes o los grupos que compiten. La pasión, el odio, la incertidumbre y la suerte pertene- Hart subraya que la estrategia es el arte de utilizar las cen al universo de los sentimientos y las emociones –del fuerzas militares para alcanzar los objetivos fijados por la arte– y no al universo de la racionalidad fría. Como explicó política.14 Decía que la batalla de Waterloo en la cual fue Tucídides23, hace mucho tiempo, en su Historia de la guerra vencido Napoleón, no fue ganada por el rector de la Univer- del Peloponeso, las tres razones que pueden originar la gue- sidad de Elton, aun cuando Wellington haya sido su discípu- rra son el miedo, el interés y el prestigio o la reputación. Tres lo más fiel. En realidad no se trata de enseñar estrategia, sino motivos de los cuales solo uno –el interés– está en el campo de dar forma explícita a la metodología para pensar de ma- de la racionalidad, en cuanto al cálculo de las ganancias y las nera estratégica. Para Levy,15 la estrategia no se enseña, se pérdidas, los beneficios y los costos, las ventajas y las des- explica y se incorpora al pensamiento. Es una especie de ventajas, mientras que el miedo y la reputación revelan el conocimiento tácito y no siempre implícito. dominio de los sentimientos más que de la razón. Detrás de las victorias de Alejandro Magno se percibe la presencia de Aristóteles, su preceptor, aun cuando sea difícil explicar cómo aplicó concretamente sus enseñanzas Información privilegiada en la batalla de Arbella,16 pues la estrategia es exactamente Extractos de La guerra de Von Clausewitz una noción conceptual y compleja sobre cómo maniobrar en un escenario dinámico de acciones y reacciones, donde Clausewitz es reverenciado por los estrategas que encuen- los autores piensan, actúan y toman decisiones en todo mo- tran en la estrategia militar las enseñanzas para la estrategia mento, cambian incesantemente de comportamiento y con- organizacional. Clausewitz dice: tribuyen a aumentar la incertidumbre y la imposibilidad de 1. La guerra es la continuación de la política por otros me- prever. dios.  Evolución del pensamiento estratégico 9 2. La guerra es un acto de violencia con el cual pretende- 1. Objetivo: Dirija sus operaciones en función de un objeti- mos obligar al oponente a obedecer nuestra voluntad. vo claramente definido, decisivo y alcanzable. 3. El objetivo de toda acción de guerra es desarmar al ene- 2. Ofensiva: Dimensione, mantenga y explore la ofensiva. migo y, para derrotarlo, es necesario emplear todos los 3. Unidad de mando: Para todo objetivo asegure la unión esfuerzos en proporción con su poder de resistencia. de los esfuerzos bajo un mismo comandante. 4. La destrucción del enemigo es el fin natural del acto de 4. Masificación: Concentre la fuerza del combate en el lu- guerra. gar y el momento decisivos. 5. Solo las batallas grandes y generalizadas pueden produ- 5. Economía de fuerza: Asigne la fuerza de combate míni- cir grandes resultados. ma esencial a los esfuerzos secundarios. 6. La estrategia determina el momento y el lugar donde se 6. Maniobra: Coloque al enemigo en una posición de des- debe lidiar la batalla, así como la fuerza numérica para ventaja, por medio de la aplicación flexible de la fuerza hacerlo. de combate. 7. La mejor estrategia es ser siempre muy fuerte en un pun- 7. Sorpresa: Ataque al enemigo cuando este se encuentre to decisivo, el primero en un sentido general. Por tanto, desprevenido. más allá de la energía que crea el ejército y el trabajo 8. Seguridad: Nunca permita que el enemigo obtenga una que no siempre es realizado por el general, no existe ley ventaja inesperada. de la estrategia más imperativa o simple que la de man- 9. Sencillez: Prepare planes claros, concisos y simples para tener a las fuerzas concentradas. asegurar que sean entendidos cabalmente. 8. Desde el conductor de transportes y el tamborilero hasta el general, la osadía es la más noble de las virtudes, el acero auténtico que proporciona al arma su filo y su brillo. En la década de 1980 se reconoció que el estudio de la estrategia militar ofrecía un vasto conocimiento construido a lo largo de cientos de años y que había sido poco analiza- do. Este reconocimiento despertó un gran interés por los Paseo virtual libros que abordaban la estrategia militar, convirtiéndolos en éxitos inmediatos entre los estrategas de las organizacio- Lea más sobre Von Clausewitz y sus principios aplicados a los estudios estratégicos del mundo contemporáneo nes. Además de los libros antes mencionados, como el Arte en: de la guerra, de Sun Tzu, Sobre la guerra, de Clausewitz, http://www.esg.br/publicacoes/artigos/a042.html El libro rojo de Mao Tse-Tung fue un gran éxito en esa dé- http://www.politics.ox.ac.uk/events/archives/tt05_clau- cada. Sun Tzu legó el aspecto táctico de la estrategia, Clau- sewitz.asp sewitz la dinámica y la imposibilidad de prever la estrategia http://www.clausewitz.com/CWZHOME/CWBASE.htm militar y Mao Tse-Tung aportó los principios de la guerra de guerrilla. Por su parte, Philip Kotler defiende el plantea- miento de las estrategias de guerra aplicadas a los planes de La experiencia militar en situaciones de guerra fue la marketing. base del desarrollo de nuevas ideas en la administración. La terminología estratégica militar se empezó a adaptar a los negocios de las organizaciones después de la Revolución In- Banco de ideas dustrial, a partir de mediados del siglo XIX, y tuvo su época dorada en el transcurso del siglo XX, cuando las empresas Las estrategias de guerra aplicadas a los negocios empezaron a utilizar con mayor frecuencia los conceptos mi- Existen cuatro estrategias de guerra en los negocios:28 litares de la estrategia en sus operaciones comerciales.24 1. Estrategias ofensivas: Ideadas para alcanzar objetivos por encima del objetivo de los competidores; por ejem- Banco de ideas plo, ganar participación de mercado, conquistar a clien- tes estratégicos o actuar en segmentos de gran margen. Las orientaciones del manual del campo de guerra 2. Estrategias de defensa: Ideadas para proteger posicio- del ejército estadounidense nes de porciones de mercado, utilidades, posiciona- miento de marca. Si Sun Tzu definió tan solo 13 principios en su Arte de la gue- 3. Estrategias para flanquear: Ideadas para evitar el en- rra, y Napoleón25 enumeró 115 máximas26 en la Guerra Civil frentamiento; por ejemplo, actuar en segmentos sin com- de Estados Unidos, el general Nathan Bedford Forrest27 pro- petidores, campañas de comunicación que no incitan ni puso solo un principio: “Sea el primero y con toda la fuerza” estimulan a los competidores. (Get there firstest with the mostest). El Manual del campo de 4. Estrategias de guerrilla: Ideadas para debilitar a los com- guerra del ejército de Estados Unidos (United States Army petidores por medio de pequeñas ofensivas en sus pun- Field Manual, FM3) para las operaciones militares (Military tos o momentos débiles; por ejemplo, promociones sor- Operations) (secciones 4-32 a 4-39) utiliza algunos consejos presa o anticipación del lanzamiento de productos. fundamentales comunes a la mayoría de esos principios. A saber: 10 Fundamentos de la planeación estratégica Al final de cuentas, ¿el mundo de los negocios puede ser En un artículo de Harvard Business Review, Moore32 una metáfora de la guerra? Toda organización enfrenta diversos expuso el concepto de la “competencia” como “un sistema ejércitos (competidores) en el campo de batalla (mercado) con ecológico por medio del cual las interacciones en los merca- sus armas (productos y servicios) y estrategias (planes de nego- dos llevan de manera natural a una estabilidad ecológica de cios). La intensidad de la competencia tiende a la estimulación. largo plazo”. Al final de la década de 1990, las estrategias Además de los rápidos cambios en el entorno, que presionan a inspiradas en la guerra parecían menos apropiadas que las las organizaciones para tomar decisiones estratégicas, el hecho estrategias para la no confrontación. es que la disputa por el mismo consumidor, la proliferación de productos análogos (no diferenciados), el creciente poder de negociación de proveedores y compradores, la amenaza de que aparezcan nuevos competidores (entrantes) o de productos sus- Ventana de conceptos titutos, provocan que la disputa competitiva sea más que una Cómo es la nueva guerra33 simple metáfora. La crónica de los embates comerciales entre empresas contiene muchos ejemplos fascinantes de acciones En una serie de artículos de HSM Management, Fuller explica que antiguamente, en la guerra, ganar todas las osadas, astucia, raciocinio estratégico y dedicación.29 batallas significaba ganar la guerra, tanto en el caso de El antiguo concepto militar “estrategia” se define como las fuerzas armadas como en el de las empresas. Dice “la aplicación de fuerzas a gran escala contra un enemigo”. que en las empresas bastaba con seguir un modelo bu- En términos organizacionales, la “estrategia” es “la movili- rocrático y dividido en compartimentos. No importaba zación de todos los recursos de la organización, con miras a que las piezas de la empresa y las de la estrategia estu- alcanzar objetivos de largo plazo”. La táctica es un esquema vieran separadas. No importaba que el personal de la lí- específico para emplear los recursos dentro de una estrategia nea del frente estuviese separado del staff. Tampoco general. En el plano militar, la movilización de una tropa es importaba que la investigación de mercado no tuviese una táctica dentro de una estrategia más amplia. En términos nada que ver con el posicionamiento del producto. Hoy, todo eso importa. Las empresas que descompo- organizacionales, la táctica se refiere a un componente de la nen las partes de su estrategia en proyectos separados y organización (cada departamento o unidad, de forma aisla- se los entregan a empleados distintos en lugares diferen- da) y trata de alcanzar objetivos departamentales. El plan tes van al fracaso. Ya no funciona más el modelo en que administrativo, el presupuesto anual o el plan anual de inver- las personas nunca voltean a mirar a otras ni trabajan jun- siones son planes tácticos dentro de una estrategia global de tas; lo actual es contratar, promover, motivar y recompen- largo plazo. Una guerra requiere una o varias estrategias; sar de modo que se propicia la empatía, la confianza y la cada estrategia necesita de multitud de medidas tácticas o colaboración grupal. acciones. La planeación quinquenal de la empresa demanda En la guerra de Vietnam, Estados Unidos ganó todas una estrategia a la que vayan ligados los planes tácticos de las batallas pero perdió la guerra. Los informes muestran que la derrota se debió a que no tuvo una estrategia uni- cada año, comprendido en ese periodo.30 ficada ni una definición clara de la victoria. Así:31 Años después, las empresas también tuvieron su 1. La estrategia está compuesta por varias tácticas simultá- Vietnam. En la década de 1980, enfrentaron la agilidad de neas e integradas entre sí. los competidores, lucharon contra guerrillas y sufrieron pérdidas. Como el Pentágono, las compañías tradicionales 2. La implementación o ejecución de la estrategia, necesi- aprendieron la lección recorriendo el camino más difícil. ta contar con muchas tácticas que se suceden de forma ordenada en el tiempo. 3. La estrategia es definida por la dirección general, mien- La competencia política tras que la táctica es responsabilidad del gerente de cada departamento o unidad organizacional. Además de la competencia militar, la política también ha inspirado a los estrategas. Guerra, deporte y poder casi siem- Sin embargo, los negocios no se pueden confundir con pre entrecruzan sus influencias en la estrategia organizacio- la guerra. La declaración ocasional en contrario, que tiene nal. El juego por el poder que implica la política, por lo por objeto destacar el fragor de la batalla en la competencia general, esconde una batalla, frontal u oculta entre bastido- empresarial, simplemente busca un efecto sensacionalista. res, que se asemeja a un combate militar. Los negocios y la guerra tienen tal vez elementos en común, pero en esencia siempre serán distintos, debido a la naturale- za diversa e irreconciliable de las fuerzas que les dan origen Información privilegiada y de sus resultados. Es imposible concebir las actividades de las organizaciones sin que creen valor para beneficio de la El príncipe de maquiavelo, una obra clásica de la sociedad, sin que tengan la intención de servir al cliente o sin estrategia política que las personas que forman parte de ellas deseen involu- Nicolás Maquiavelo (1469-1527), filósofo, político italiano, con- crarse de forma productiva. siderado el padre de la ciencia política, publicó su libro El  Evolución del pensamiento estratégico 11 príncipe en 1512, como ideario para César Borgia, duque Va- 14. Al final, lo que cuenta son los resultados. Los fines justifi- lentino de Florencia. Su objetivo era inspirar la imagen de un can los medios. Así, el príncipe debe tener cuidado de líder político audaz, cruel, frío y armado de cualidades políti- vencer y de mantener el Estado: todos siempre alabarán cas. Este texto –del que presentamos algunos extractos– es y considerarán honrosos los medios, porque el pueblo un análisis realista del ejercicio del poder político y explica siempre se fija en las apariencias y en el resultado de las cómo adquirir y ejercer el poder de forma efectiva: cosas, y en el mundo no hay senado o pueblo; la minoría no tiene lugar cuando la mayoría tiene dónde apoyarse. 1. Nada es más difícil de hacer, más problemático de alcan- 15. Por tanto, un príncipe prudente debe escoger a hombres zar ni más peligroso de manejar que ser el introductor de sabios y concederles, únicamente a ellos, el libre arbitrio un nuevo orden de cosas, porque quien lo hace tendrá para decirle la verdad, y solo sobre las cosas que pre- por enemigos a todos aquellos que se beneficiaron con gunte el príncipe, pero sobre nada más. También debe el antiguo orden, y por tímidos defensores a todos aque- preguntar mucho y, después, escuchar con paciencia la llos que se beneficiarán de las nuevas instituciones. verdad sobre las cosas que ha preguntado. 2. La naturaleza de los pueblos es variable, y si bien es fácil persuadirlos de una cosa, es difícil afirmarlos en esa con- vicción. 3. Las crueldades deben ser ejercidas una sola vez porque Guardando sus debidas proporciones éticas, algunas re- es necesario garantizar su efecto, pero después no se comendaciones de El príncipe se mantienen actuales ade- debe insistir en ellas, para que rindan la utilidad máxima más de que tiene una profunda influencia en la historia polí- posible para los súbditos. Se deben evitar las cruelda- tica y en el pensamiento estratégico moderno. des, ya que si bien al principio son pocas, tienden a cre- El estudio de la competencia política contiene enseñan- cer con el tiempo en vez de extinguirse. 4. El conquistador debe analizar todas las ofensas que zas para los estrategas de negocios. Se pueden obtener mu- debe hacer, para perpetrarlas todas de una sola vez y no chas ventajas competitivas mediante la aplicación de tener que repetirlas todos los días. Al no repetirlas pue- estrategias políticas apropiadas. El proceso para la elección de imbuir confianza en los hombres y ganar su apoyo en del modelo de transmisión de la televisión digital en Brasil razón de los beneficios. ofrece un buen ejemplo de la manera en que las organizacio- 5. Quien llega al principado con ayuda de los grandes, se nes tratan de influir en el proceso mediante el concepto de la mantiene con más dificultad que quien se convierte en competencia política.34 No cabe duda de que la conquista de príncipe con la ayuda de todo el pueblo, porque el prime- nuevos espacios de mercado es resultado de estrategias su- ro se ve rodeado de muchos que parecen ser sus iguales periores y que eso solo se puede conseguir con profesionales y, por eso, no puede mandarlos ni manejarlos a su modo, pero quien llega al principado con el favor del pueblo se decididos, comprometidos y bien capacitados, tal como en la encuentra solo y no tiene en su derredor a muchas perso- política. nas que no estén dispuestas a obedecerle. Los estructuralistas35 sugieren que la estrategia no es 6. Un príncipe sabio debe encontrar la manera de hacer producto de un único arquitecto, ni de un equipo homogé- que sus ciudadanos siempre tengan necesidad del Esta- neo, sino resultado de la acción de varios agentes y de alian- do y de él; así, ellos siempre le serán fieles. zas de agentes que se disputan el poder porque persiguen sus 7. Un príncipe jamás debe dejar a un lado la idea de hacer propios intereses y agendas. Además, los grupos de subordi- la guerra, y en tiempos de paz, incluso debe pensar más nados pueden participar en los procesos para determinar las en ella que durante la guerra. estrategias y distorsionarlos. 8. El príncipe debe ser ponderado en sus pensamientos y acciones y debe proceder de forma equilibrada, con pru- En el fondo, la estrategia permite hacer un mapa de la dencia y humanidad, para que el exceso de confianza no estructura de poder que existe en la organización. Para los lo vuelva incauto ni la exagerada desconfianza le haga estructuralistas, la estrategia es función de la política organi- intolerable. zacional, por las siguientes razones:36 9. Cuando se tiene que desistir de alguna de las dos, es mucho más seguro ser temido que ser amado. 1. Las organizaciones son alianzas de varios individuos y 10. Las amistades que se obtienen mediante un pago, y no grupos de interés (stakeholders). con grandeza y nobleza de ánimo, se compran pero no 2. Existen diferencias duraderas entre los miembros de las se poseen y, en su debido tiempo, no se podrán usar. alianzas en relación con sus valores, creencias, informa- 11. Un príncipe debe saber cómo usar la naturaleza animal; ciones, intereses y percepciones de la realidad. Cada debe escoger a la zorra y al león, pues el león no se de- miembro tiene diferentes intereses en la organización. fiende de las trampas ni la zorra de los lobos. Por tanto, 3. La mayor parte de las decisiones importantes implica la debe ser zorra para conocer las trampas y león para ate- asignación y la aplicación de recursos escasos; quien rrorizar a los lobos. obtenga los medios y los recursos necesarios para poder 12. No es necesario tener todas las cualidades, pero es im- prescindible que parezca que se tienen. funcionar tendrá más poder dentro de la organización. 13. Debe parecer y ser clemente, fiel, humano, íntegro y reli- 4. Los recursos escasos y las diferencias duraderas colo- gioso, pero con la condición de tener un ánimo dispues- can el conflicto en un lugar central dentro de la dinámi- to a volverse lo contrario. ca organizacional y hacen que el poder sea el recurso 12 Fundamentos de la planeación estratégica más importante. La estrategia pasa a ser un medio para uno interno que le llevará a sus límites, pues el atleta lidiar con conflictos internos y externos porque los ate- sabe hasta dónde puede llegar. núa o los convierte en acciones de provecho mutuo. 3. Persecución de resultados: Pone a prueba y revela el 5. Las metas y las decisiones surgen de trueques, negocia- carácter del combatiente. Así, es un elemento que im- ciones y maniobras entre los diferentes grupos de inte- prime al juego cierto contenido ético. Sin embargo, el rés (stakeholders) que buscan posiciones. atleta, que siempre debe tratar de ganar, se debe mante- ner dentro de las reglas. La impulsividad y la actuación no pensada denuncian a una persona que no tiene con- La competencia deportiva trol frente a la tensión del momento. Desde las olimpíadas en la antigua Grecia, la historia de la La competencia deportiva tiene en sí tres fundamentos bá- humanidad registra innumerables momentos en los cuales la sicos: la estrategia del juego, el movimiento y la agonística.37 competencia deportiva representó un conjunto de conceptos, ideas y prácticas capaces de mejorar la calidad de vida del 1. Estrategia de juego: En su aspecto esencial, es un acto hombre y de hacerlo más fuerte y poderoso. En la época de libre, que se ejecuta y siente como si estuviera situado los primeros juegos olímpicos, los gimnasios se convirtieron fuera de la vida cotidiana, pero que compromete al juga- en puntos de encuentro en los que se discutía el principio de dor a identificar los resultados esperados y a elaborar todas las cosas. acciones definidas en función de esos resultados.38 Las primeras experiencias que remiten a las olimpiadas 2. Movimiento: Se entiende como elemento vivo de la per- en la antigua Grecia evolucionaron, para pasar de la conside- sonalidad; una acción, intencional o involuntaria, que ración religiosa a la tecnológica y a la científica. En Roma se parte de una premisa neurológica que reúne fuerza, creó el arte del espectáculo circense y el derecho a la compe- energía, ritmo, duración, coordinación, etcétera. La sin- tencia libre: ya no era necesario nacer griego para competir tonía de lo mental con lo corporal define el desempeño en Olimpia. La Edad Media trajo una novedad en materia del atleta durante una competencia. En cuanto elemento deportiva: la introducción del caballo en la competencia, y deportivo, dos aspectos influyen en el movimiento: el además se fueron creando recursos para evitar el fin trágico control emocional y la motivación. (por ejemplo, armas sin punta ni filo); en los tiempos moder- 3. Agonística: Se refiere al impulso psicológico de luchar, nos, se incorporan al escenario deportivo algunos elementos a toda la agresividad competitiva inconsciente. En la externos, como empresarios, políticos, medios de publicidad concepción de la agonística queda claro el afán de triun- e intermediarios de toda suerte, que cambian la pureza helé- fo y de lucha que emana de las capas profundas de la nica del deporte. En realidad, el atleta de hoy tiene que com- psique humana, y que la lucha, incluso sin triunfo, será partir el podio con muchos otros. gratificante, aun cuando el impulso de la victoria sea el El juego se basa en tres elementos: los jugadores, las impulso principal. Los elementos básicos de la agonís- reglas y la persecución de resultados. tica son: la agresividad, la tensión, la supercompensa- ción y el exhibicionismo. 1. Los jugadores: Los tres elementos expresan amplia- mente las necesidad que tiene el individuo de vivir en a. Agresividad: Parece concentrar, dentro de estos fac- sociedad donde hay reglas, de explorar/conocer (actuar tores, todas las propuestas del ímpetu deportivo que en el medio) y de vencer (alcanzar metas). Más allá del busca el desafío. La agresividad, evidente a los ojos factor individual, el juego ofrece la posibilidad de am- de los espectadores, se entiende no solo como vio- pliar las relaciones interpersonales, pues permite desa- lencia, sino también como garra; jugar poniendo el rrollar los talentos y ponerlos a disposición de los otros, “corazón”. Los profesionales la retratan como un además de propiciar la unión entre los integrantes del “impulso para la realización”. grupo, y proporcionar la vivencia de una dinámica co- b. Tensión: Representa la actitud combativa del gue- lectiva. rrero durante la batalla. El estado de alerta, mayor 2. Reglas: Corresponden a la orientación con una lógica o menor, en que se pone el deportista frente a un propia que crea un orden absoluto. Todos, desde la es- desafío preeminente. trella hasta el aprendiz, son regidos por las mismas re- c. Supercompensación: Se establece en el deporte glas; esa concepción refleja que la victoria depende del como un mecanismo de defensa que brinda al indi- desempeño. Al considerar que las normas son elemen- viduo cierto prestigio personal, en contraposición a tos inherentes al orden del juego, el atleta se verá impul- un probable sentimiento de inferioridad. Como la sado a hacer esfuerzos para alcanzar su ideal. En este actividad deportiva también es un acto de creación, punto, el desempeño extremo no será suficiente si él no el atleta puede encontrar en el desempeño de su mi- sabe lo que puede y lo que no puede hacer. La importan- sión el instrumento que le permitirá superar el esta- cia de las reglas radica en que incluyen al individuo; ya do conflictivo, ya sea mediante la misma actividad no expresan tan solo un orden externo, sino también lúdica (el juego), tan gratificante psicológicamen-  Evolución del pensamiento estratégico 13 te, o por la afirmación que resulta del reconoci- miento de sus cualidades, de la excelencia de sus u objetivos comunes. Se aplica a conflictos ( juegos) que aptitudes. implican un conflicto de intereses entre dos o más com- petidores, en el que cada jugador puede emprender di- d. Exhibicionismo: Conlleva la necesidad constante versas acciones posibles, delimitadas por las reglas del del individuo de mostrarse en público, por lo que es juego.41 y por lo que sabe hacer. El exhibicionismo es una En otras palabras, la teoría de los juegos estudia los manifestación secundaria que encauza el narcisis- comportamientos óptimos que se eligen cuando el cos- mo hacia la creatividad motriz. to-beneficio de cada opción no es fijo, sino que depen- de, sobre todo, de las elecciones de los otros individuos. La caracterización del hombre no como homo sapiens (hombre sabio) ni como homo faber (hombre hacedor), sino como homo ludens (hombre jugador), tal vez represente la Esbozar las ideas, perseverar en los pensamientos, resis- verdadera condición humana dentro del gran torneo que es la tir la fatiga de lo cotidiano, aprender de los errores con el vida real. Muchos competidores convierten su quehacer so- entrenamiento de la vida, aprender a perder en el día a día, cial y profesional cotidiano en un desafío o un obstáculo que controlar las propias tensiones, estar dispuesto a aprovechar debe ser superado con lucha, sudor y perseverancia. En esas las oportunidades de la vida, y en fin, conseguir relajarse condiciones, cada uno se expresa de determinada forma o después de un día de victoria parecen ser aspectos que hacen con cierta propensión, y convierte el juego en algo más que que la metáfora de la competencia deportiva sea apropiada un conjunto de reglas, en una manera de vivir; vivir a través para la conducción estratégica de los negocios. de la acción, el movimiento y la expresión. Desde la perspectiva del deporte, Henderson señala que los elementos básicos de la competencia estratégica son:39 1. Capacidad para comprender el comportamiento compe- Evolución del pensamiento titivo como un sistema en el cual los competidores, los estratégico clientes, el dinero, las personas y los recursos interac- túan continuamente. El pensamiento estratégico constituye la parte no analítica 2. Capacidad para predecir cómo el movimiento estratégi- del trabajo del estratega, esa esfera sofisticada y compleja co dado de una parte alterará el equilibrio de la compe- del conocimiento que implica imaginación, discernimiento, tencia. intuición, iniciativa, fuerza mental e impulso para empren- 3. Recursos que se puedan invertir permanentemente en der. Se trata de algo que no se transfiere a otros y que hasta nuevos usos, aun cuando sus consecuentes beneficios se puede explicar, pero que no siempre se puede enseñar con solo se presenten a largo plazo. precisión y detalle, en razón a su fuerte característica de abs- 4. Capacidad para prever riesgos y ganancias con exacti- tracción, intangibilidad, aleatoriedad y ambigüedad, en el tud y certeza suficientes, como para justificar la inver- espacio y en el tiempo. Por tanto, el pensamiento estratégico sión correspondiente. puede ser definido, ya sea como la forma en que se visualiza 5. Disposición para actuar. el mundo exterior, principalmente en situaciones desafiantes e inciertas, o como la manera de aplicar un conjunto de téc- nicas para definir y resolver problemas. Se presenta de diver- sas formas, en distintas situaciones; y algunos niveles de pensamiento estratégico resultan más eficaces en diferentes Ventana de conceptos ambientes y culturas corporativas.42 En todo caso, el pensa- La competencia estratégica según la teoría miento estratégico permite identificar y localizar oportuni- matemática dades para obtener una ventaja competitiva, así como amenazas y riesgos que se deben evitar. La teoría de los juegos es una rama de las matemáticas aplicadas que estudia situaciones estratégicas cuando De Geus43 destaca que el propósito del pensamiento grupos de individuos u organizaciones independientes estratégico no es tan solo elaborar planes, sino además ( jugadores), cuyas decisiones influyen en los otros, op- cambiar los modelos mentales de quienes toman decisio- tan por diferentes acciones en un intento por mejorar su nes. Según él, el proceso de la planeación estratégica faci- rendimiento.40 Es una de las principales técnicas de la lita el ejercicio del pensamiento estratégico y también tiene investigación de operaciones que desarrolló la teoría la facultad de armonizar la visión del mundo de sus parti- matemática; y procura encontrar estrategias racionales cipantes. en situaciones donde el resultado no solo depende de la En su evolución, en cada época, el pensamiento estraté- estrategia propia de un agente y de las condiciones del gico produjo los conceptos, las prácticas y las herramientas mercado, sino también de las estrategias que elijan otros agentes, que posiblemente tienen estrategias diferentes apropiados que correspondieron a los cambios ocurridos en ese contexto. 14 Fundamentos de la planeación estratégica Los primeros pasos del La competencia distinta fue otro concepto tomado del sector militar y llevado a los negocios. Después de la Segun- pensamiento estratégico da Guerra Mundial, las tres fuerzas militares de Estados Unidos debatían acerca de cuál sería la mejor estructura or- Hasta el siglo XIX, la aplicación del pensamiento estratégico ganizacional para asegurar la competitividad en las fuerzas era bastante limitada. Con excepción de los sectores de com- naval, aérea y armada, al mismo tiempo que preservaba la modities, donde ya se actuaba en el contexto del comercio integración estratégica y táctica. El sociólogo Philip Selz- internacional, las empresas no tenían incentivo alguno para nick46 reconoció que la Marina era la que detentaba los valo- crecer y contaban con el mínimo posible de capital fijo. A res institucionales y que, por lo mismo, se destacaba en sus mediados del siglo XVIII, Adam Smith44 ya había introducido servicios. Se veía a los marinos como una fuerza capacitada su expresión “la mano invisible del mercado”, refiriéndose a en aspectos tecnológicos, mientras que los soldados del determinado orden que resultaba de la interacción de los in- ejército eran considerados como mano de obra. La Marina dividuos en una economía de mercado, a pesar de que no estaba consciente de que poseía “competencias distintas”, existiera una entidad que coordinara el interés comunitario, concepto que influyó en las estrategias de las organizaciones como si hubiese una “mano invisible” que los orientase. en general.47 A finales del siglo XIX surge (en Estados Unidos y des- El avance del pensamiento estratégico después de ter- pués en Europa) un nuevo tipo de empresa, integrada de for- minada la Segunda Guerra Mundial permaneció estancado ma vertical y compuesta por muchas divisiones, la cual durante algún tiempo, pues la destrucción ocurrida en tiem- desarrolló técnicas para coordinar todas las funciones, a par- pos de guerra llevó a un exceso en la demanda reprimida, la tir de una nueva estructura jerárquica, e invirtió enormemen- cual fue atendida por las empresas en un contexto de com- te en los procesos de fabricación y marketing. Con el tiempo petencia limitada. Además, durante la guerra, las grandes el entorno competitivo donde prevalecía la metáfora de la multinacionales europeas se redujeron o simplemente desa- “Mano invisible” abrió el camino para el concepto la “mano parecieron, dejando el campo libre a las empresas estadou- visible” de los profesionales, acuñado por el historiador Al- nidenses. fred D. Chandler Jr.45 La influencia de la Segunda La estrategia como forma Guerra Mundial de adecuación y adaptación Durante la Segunda Guerra Mundial, el pensamiento estraté- A finales de la década de 1940 y principios de la de 1950, gico fue una exigencia para enfrentar acciones bélicas arries- Peter Drucker48 afirmaba que la teoría económica trataba a gadas e imprevistas. El problema de la asignación de los los mercados como fuerzas impersonales, fuera del control recursos limitados en una economía de guerra incentivó el de cualquier individuo u organización. Argumentaba que el desarrollo de innovaciones en la ciencia de la administra- propósito del estratega era llevar a su organización a través ción. Las nuevas técnicas operacionales, como la programa- de los cambios del ambiente económico, reduciendo las li- ción lineal, permitieron que las metodologías del análisis mitaciones impuestas por las circunstancias. Esa percepción cuantitativo fueran aplicadas en los procesos formales de la fue la base para que se desarrollara el pensamiento estratégi- planeación estratégica. El concepto de “curva de aprendiza- co según el cual, al usar conscientemente una planeación je”, surgido de forma explícita en medio de los preparativos formal, una organización ejercería cierto grado de control para la Guerra Mundial, se convirtió en una herramienta im- positivo sobre las fuerzas del mercado. portante de la planeación estratégica. Bain49 presentó un paradigma de estructura-conduc- ta-desempeño, que se centraba principalmente en el efecto que la estructura del contexto de negocios tenía en el desem- peño de las organizaciones. Apunte competitivo En aquellos años, la estrategia organizacional se rela- cionaba con los principios de adaptación, lo cual presuponía Curva de aprendizaje una adaptación al ambiente, a efecto de adquirir una posi- La curva de aprendizaje fue descubierta en el sector de la ción dominante y de defensa. En realidad, el enfoque que aviación militar, en la década de 1920, cuando se percibió consideraba el entorno externo como factor primario para que los costos directos de la mano de obra tendían a decre- indicar las estrategias que las organizaciones deberían ela- cer en un porcentaje constante, a medida que la cantidad borar para prosperar marcó con fuerza el pensamiento estra- acumulada de aviones producidos se duplicaba. El aprendi- tégico durante más de 20 años, hasta el inicio de la década de zaje mejoraba increíblemente la productividad. 1990. Se conoció como “enfoque o modelo de la organiza- ción sectorial”, según lo ilustra el cuadro 1.1.  Evolución del pensamiento estratégico 15 trategia tenía efectos a largo plazo, y quedaba claro que el elemento estable de las organizaciones era su competencia Ventana de conceptos distinta. Así, si las oportunidades que se les presentaban a las organizaciones extrapolaban su capacidad en razón a sus Modelo de la organización sectorial competencias distintas, entonces habría que evaluar el deseo El modelo de la organización sectorial considera que el de atreverse y arriesgarse a buscar nuevas competencias.54 sector en el que actúa la empresa es el más relevante En la década de 1960, dos de los autores que ejercieron para determinar su desempeño, particularmente ciertas mayor influencia en el pensamiento estratégico entablaron características sectoriales como las economías de esca- un debate fundamental. En un artículo clásico, “La miopía la, las barreras para la entrada y la salida, el nivel tecno- lógico, el grado de concentración y diversificación entre del marketing ”, Theodore Levitt55 criticaba a las organiza- las empresas y la diferenciación de los productos y servi- ciones que enfocaban sus estrategias en el producto, supues- cios, entre otras.50 tamente en razón a sus competencias distintas, en lugar de concentrarse en los clientes y en los mercados. Asimismo, argumentaba que las empresas fracasan cuando sus produc- A finales de la década de 1960, el tema de las competen- tos no se adaptan a los cambios constantes que registran los cias distintas volvió a sonar en las escuelas de negocios de patrones de las necesidades y las preferencias de sus com- Estados Unidos, principalmente en Harvard Business School. pradores, las metodologías y las prácticas de marketing, así Se discutía la manera en que los puntos fuertes de una organi- como el desarrollo en sectores complementarios. zación permitirían el aprovechamiento de las oportunidades Igor Ansoff, por su parte, aducía que Levitt orillaba a de mercado, tomando en cuenta sus puntos débiles y las ame- las organizaciones a asumir riesgos innecesarios al invertir nazas y riesgos del entorno.51 Con esos factores se creó una en nuevos productos que no reflejarían sus competencias dis- matriz llamada SWOT, acrónimo de strength (fuerzas); weak- tintas. Para él una organización primero tendría que pregun- nesses (debilidades); opportunities (oportunidades) y threats tarse si el nuevo producto ya existe, pues muchas veces la o risks (amenazas o riesgos). Andrews52 puso esos factores en organización erróneamente trata de alinearse a las preferen- una matriz, convirtiéndola en un patrón. La reflexión sobre las cias del comprador. Por esta razón, recomendaba que a efec- ventajas competitivas que culminaron con los conocidos tra- to de que la organización mantuviese su enfoque estratégico, bajos de Michael Porter, como veremos más adelante, se basa debía aplicar criterios de alineación entre el negocio y las precisamente en ese análisis. En los años siguientes surgió estrategias organizacionales. Para Ansoff, estrategia signifi- una ruptura en el pensamiento estratégico, que puso en evi- caba la alineación de las actividades de una organización y dencia una estrategia centrada en la intención y en la transfor- los productos/mercados que definían la naturaleza esencial mación permanente del juego de la competencia y de la propia del negocio en el que operaba la organización y en el que organización, como se verá más adelante en este capítulo.53 planeaba estar en el futuro.56 En las décadas de 1960 y 1970, surgió otro foco de aten- Uno de los conceptos estratégicos más valiosos fue el de ción del pensamiento estratégico que consistió en reconocer la “teoría de la cartera”, elaborado en la década de 1970. Esta cuáles aspectos organizacionales eran duraderos y persisten- teoría se inspiró en los trabajos de Markowitz57 y otros finan- tes en un tiempo prolongado, y cuáles eran sujetos a adapta- cieros que concluyeron que una cartera diversificada de activos ciones y cambios en razón a la presión de las fuerzas de la reducía el riesgo específico de la inversión. Este hallazgo fue competencia. Esta distinción era fundamental porque la es- trasladado al pensamiento estratégico, el cual empezó a consi- $VBESP

Modelo de la organización sectorial. Características del modelo de la organización sectorial Acción Conocimiento acerca del ambiente Investigar Ambiente del contexto (macroambiente) Ambiente transaccional (microambiente) Competencia Identificación de un sector con potencial para ofrecer rendimien- Investigar tos por encima de la media del mercado Estructura sectorial favorable Elaboración de la estrategia adecuada Posicionarse Para obtener ganancias por encima de la media Desarrollo o adquisición de activos y habilidades para implemen- Desarrollar tar la estrategia Competencias Aplicación de las fuerzas competitivas de la organización Implementar Estrategias alineadas con las ganancias pretendidas 16 Fundamentos de la planeación estratégica derar las divisiones operacionales de una empresa, o unidades sas estadounidenses, en la medida en que fueron ampliando de negocio, como si fuesen activos distintos dentro de una car- sus carteras de productos, optimizando sus estructuras de tera de inversiones. Con esta concepción, cada unidad de nego- costos y dirigiéndose hacia el crecimiento internacional. cio es tratada como un centro semiindependiente de utilidad, con sus propios ingresos, costos, objetivos y estrategias. La matriz BCG, desarrollada por Bruce Henderson,58 Información privilegiada fundador del Boston Consulting Group,59 es un modelo con- sagrado para la evaluación de las relaciones entre los activos La orientación de marketing de una cartera estratégica. La matriz BCG se basa en la teo- La década de 1970 también fue testigo del surgimiento de la ría del ciclo de vida del producto y se aplica para determinar llamada “orientación de marketing”. Para entender esta ten- las prioridades de inversión en la cartera de productos de una dencia es preciso mirar al pasado y recordar que en los pri- unidad de negocio. Como vía para preservar la creación de meros tiempos del capitalismo moderno se asumía que el valor a largo plazo, la empresa debe tener una cartera de factor determinante del éxito de una empresa radicaba en su capacidad para atender el crecimiento de la demanda con productos equilibrada en mercados de gran crecimiento que, productos que funcionaran y duraran. Existía la “orientación a de acuerdo con su participación, usan el efectivo de la em- la producción”. A principios del siglo XX estaba muy extendi- presa, y productos en mercados de bajo crecimiento que, se- da la idea de que si alguien producía la mejor ratonera, sin gún su participación de mercado, generan efectivo. Estas dos importar dónde, el mundo acudiría a tocar su puerta. A finales variables –la tasa de crecimiento del mercado y la participa- de la década de 1950 estaba claro que los productos ya no se ción relativa de mercado– son la base de la idea de que cuan- vendían tan fácilmente, lo que obligó a las empresas a orien- to mayor sea la participación de mercado de un producto o tarse hacia las ventas. Esta tendencia se llamó “orientación cuanto mayor sea la tasa de crecimiento del mercado donde de ventas”. está ese producto, tanto más valor se creará para la empresa. La orientación de marketing surgió con la lógica de que, en vez de producir y después tratar de vender la producción, las En el capítulo 10 se detallará la matriz BCG. empresas deberían comenzar por el consumidor; investigar lo que este querría y, a partir de esto, producir los productos que el público demande. El comprador se convirtió en la inspira- Paseo virtual ción de toda decisión estratégica. Desde entonces, la orienta- ción de marketing ha recibido nombres diferentes, tales como: Matriz BCG enfoque en el cliente, orientación hacia el cliente o marketing de relaciones; todos basados en el mismo enfoque. Lea los artículos originales de Bruce Henderson en los que introdujo el concepto de matriz BCG por vez primera: http://www.bcg.com/impact_expertise/publications/files/ Product_Portfolio_Jan1970.pdf