Lernskript Strategisches Management PDF

**Lernskript Strategisches Management** Inhalt {#inhalt.Inhaltsverzeichnisberschrift} ====== [Video 1 1](#abk%C3%BCrzungen) [Video 2 8](#video-2) [Video 3 10](#video-3-infos-aus-seminar) [Präsentation Seminar Freitag 12](#pr%C3%A4sentation-seminar-freitag) [Präsentation Seminar Samstag 18](#pr...

**Lernskript Strategisches Management** Inhalt {#inhalt.Inhaltsverzeichnisberschrift} ====== [Video 1 1](#abk%C3%BCrzungen) [Video 2 8](#video-2) [Video 3 10](#video-3-infos-aus-seminar) [Präsentation Seminar Freitag 12](#pr%C3%A4sentation-seminar-freitag) [Präsentation Seminar Samstag 18](#pr%C3%A4sentation-seminar-samstag) Abkürzungen: ============ - Strategisches Management = SM - Mitarbeitende = MA - Organisation/en = Org. - Öffentlichkeitsarbeit = OE - Qualitätsentwicklung = QE **Klausurrelevante Themen** Zielsetzung des Strategischen Managements Strategisches Management und Bezug zur Sozialen Arbeit Ziele und Leitbild Vierstufiges Prozessmodell zur Strategieentwicklung: Phasen und zentrale Kriterien zur Bewertung Formen der Strategieentwicklung Instrumente: Stakeholder‐Analyse; Stärken‐Schwächen‐Analyse, SWOTAnalyse, Portfolio-Analyse Video 1 ======= - SM stammt aus BWL. Es geht dabei um die Entwicklung, Planung, Umsetzung inhaltlicher Ziele und Ausrichtungen von Org. - Fragestellungen im SM überschneiden sich ggf. mit Produktpolitik, Marketing und Stakeholdern eines Unternehmens. SM korrespondiert mit der Unternehmensführung. - Mit SM positioniert sich die Org. in der wirtschaftl., sozialen und politischen Umwelt (vgl. Halderlein, Sell). - Nach Merchel, **5 Steuerungsbereiche** des Sozialmanagements - Fachliche Steuerung - Organisationsbezogene Steuerung - Mitarbeiterbezogene Steuerung - Gestaltung von Bezügen zur Umwelt - Betriebswirtschaftliche Steuerung - =\> SM wirkt sich auf alle 5 Bereiche einer Org. aus. **Definition:** - SM verfolgt das Ziel auf der Grundlage systematisierter Reflexion. - Die systematisierte Reflexion erfolgt auf Grundlage von zuvor festgelegten Kriterien. - SM reflektiert das Verhältnis der Umwelt zur Organisation (Blick nach außen) und die Potenziale einer Organisation (Blick nach innen) - Auf dieser Reflexionsgrundlage werden zukunftsorientierte Entscheidungen getroffen. - Ziel ist es, dass sich die Organisation langfristig am Markt hält. - SM verfolgt das Ziel, auf der Grundlage **systematisierter**, in der Organisation **verankerter Reflexionen zur Um**welt und zu den **Potentialen** einer Organisation **zukunftsorientierte Entscheidungen** treffen zu können, aufgrund derer sich die Organisation möglichst **langfristig am „Markt"** zu halten vermag. Aus dem Präsenzseminar: - Strategisches Management erkennt man an Moderation durch Leitungskraft. SM setzt immer auf methodisch strukturiertes Vorgehen auf Grundlage einer Analyse (Organisation und Umwelt, Situationsanalyse), Ergebnisse werden dokumentiert und es werden praktische Schlussfolgerungen formuliert. Zyklisch wird überprüft und angepasst. - Strategisches Management ist daher immer explizit. Die **zentrale Frage** des SM (Unsicherheit, Zukunft) - Wie lässt sich angesichts der Intransparenz des Umfelds und der Unvorhersehrbarkeit künftiger Entwicklungen jenes Maß an Sicherheit und Ordnung gewinnen, dass jede Organisation braucht für ihre spezifische Leistungsfähigkeit (Wimmer/Nagel 2020). - Die Zukunftsbetrachtung geht immer mit Unsicherheit einher. Aus diesem Grund benötigt es systematisierte Reflexion und Strategiebildung, um als Organisation mit Unsicherheiten umgehen zu können. **Entscheidungen** - Org. müssen mithilfe von SM Entscheidungen treffen. - Trotz begrenzter Kenntnis zur zukünftigen Entwicklung der Umwelt - Trotz der Unsicherheit dahingehend wie die Umwelt auf die Entwicklungsentscheidungen der Organisation reagiert. Entscheidungen werden getroffen zu: - Der Ausrichtung der Handlungsfelder - Dem Verhalten zu Konkurrent\*innen - Dem Einsatz eigener Finanzmittel - Den erforderlichen Kompetenzen der MA. **Festlegung:** - Geschäftsfelder - Verhalten im Wettbewerb - Langfristige Kompetenzen **Einschränkung:** - Entscheidungsoffenheit - Entscheidungsmöglichkeiten - Anknüpfungspunkte - Dies muss nicht negativ sein, da durch die Einschränkungen die Komplexität reduziert wird. - Eingeschränkte Entscheidungsfreiheit, da auf Grundlage von systematisierter Reflexion Strategien entwickelt wurden. Dadurch reduziert sich die Komplexität der ungewissen Zukunft. **Strategie + Strategische Denkweise** - SM enthält immer Anknüpfungspunkte für weitere Strategien - Strategie kommt von die Armee und von führen - Strategie ist immer langfristig - Taktik ist operatives Management - In der Wirtschaft = Strategie = langfristig geplante Verhaltensweisen der Org. zur Erreichung ihrer Ziele. - Langfristige wirksame Effekte - Antizipative Denkweise - Ressourcen auf strategische und auf die wesentlichen Ziele ausrichten - Nach Wettbewerbsvorteilen streben **Funktionen:** - Hauptfunktion: - Langfristige Sicherung am Markt. - Nebenfunktionen: - Koordinations- und Entscheidngsfunktion (z.B. über Zeit, Strategien, Ziele) - Informationsfunktion (MA einbeziehen) - Kontroll- und Evaluationsfunktion - Legitimationsfunktion - Reflexions- und Klärungsfunktion (Analysephase mit Analyseinstrumenten. Analyse von Ressourcen und Beziehungen von Org. Damit geht OE und QE einher. - Refexions- und Klärungsfunktion ist daher sehr relevant und nicht zu unterschätzen. Grundstein für die Strategieentwicklung. **Besonderheit** SM für **NPO** ([Not-for-Profit] Org.) - [Erhöhte Komplexität] - Aufgrund der Erstellung der personenbezogenen sozialen Dienstleistung im Rahmen des [sozialrechtlichen Dreiecks-Verhältnis], das aus den gegenseitigen Verpflichtungen, der Zusammenarbeit, aber auch den unterschiedlichen Interessen der Beteiligten (Org., Klient\*in, Kostenträger) besteht; kann festgestellt werden, dass diese verschiedenen [Stakeholder] unterschiedliche Ziele und [Interessen] verfolgen können. - NPO hat verschiedene Kund\*innen, die Adressat\*innen und die Kostenträger im sozialrechtlichen Dreiecks-Verhältnis - Daraus können [Zielkonflikte] entstehen (Die Ziele der Stakeholder stehen in Konflikt zueinander) - Oder eine [Zielpluralität] - Oder eine [Zielmehrdeutigkeit] - Sozialrechtliches Leistungsdreieck: Konglomerat an verschiedenen Interessen, diese sind ideell aufgeladen - Schlüssige Tauschbeziehung: Bäcker Beispiel - NPO müssen ihre [Finanzierung legitimieren], weniger öffentliche Fördermittel, mehr Wettbewerb im sozialen Sektor. - [Stakeholdermanagement] - [Beschränkte Anwendungsbereiche wegen Traditionen] und Wette, die einen hohen Wert in NPO haben - Je größer die Tradition, desto weniger Spielraum für strategische Überlegungen + weniger Spielraum für Handlungsprogramme m operativen Management. Ein Bild, das Text, Screenshot, Diagramm, Reihe enthält. Automatisch generierte Beschreibung **4-Stufen/Phasen/Prozesse-Modell** der Strategieentwicklung (vgl. Hungerberg) Prüfungsrelevant!  1. [Analysephase] a. Bestandsaufnahme nach Innen der Org: Leitbild, Werte Stärken und Schwächen b. Nach Außen: Umwelt, Markt, Stakeholder c. Kombination Außen und Innen: SWOT (Chancen + Risiken) 2. [Ermittlung zentraler Handlungsfelder in der Organisation] d. Strategische GF: i. Relativ eigenständige Umweltausschnitte einer Organisation mit eigenständige Chancen + Risiken ii. Eigenständige Klient\*innen, Einnahmen, Stakeholder e. In der Organisation: Strategische Geschäftseinheiten bilden. In den Geschäftseinheiten werden Strategien gebildet zur Bearbeitung der Geschäftsfelder. f. Es müssen von der Org. GF ausgewählt werden, da in der Regel nicht alle GF bearbeitet werden können, sondern nur die erfolgsversprechenden. g. Geschäftsfelder sind von Organisation zu Organisation unterschiedlich. Organisation definiert sie selbst. 3. Formulierung strategischer Ziele h. Entwicklung von Strategien für die Geschäftseinheiten zur Bearbeitung der Geschäftsfelder i. Es werden verschiedene Strategiealternativen erstellt und diese müssen beurteilt werden j. Anhand von Strategie werden Teilziele und Handlungsprogramme abgeleitet 4. Umsetzung der Ziele, Handlungspläne und Evaluation k. Umsetzung Ziele, Handlungspläne + Gestaltung Strukturen + Systemen: Information an MA um Motivation herzustellen, um Veränderungsprozesse anzustoßen. MA werden vorbereitet l. Handlungspläne m. Evaluationen, Kontrolle der Strategieumsetzung **(Strategisches) Geschäftsfeld:** - Von der Zielgruppe ausgehend denken / GF nach Gesetz: Adressat\*innen und Finanzierungsmöglichkeiten. Soz. Problem. - Es muss ein Feld sein, das sich von anderen abgrenzen lässt z.B. durch die Fördermittel/Finanzierung - Bsp: Psychosoziale Unterstützung und psychiatrische Versorgung für Geflüchtete mit psychischen Erkrankungen **(Strategische) Geschäftseinheiten:** - Blick nach innen, Angebotseinheiten - Psychosoziale Beratung in PSZ (Einzelgespräch und Gruppen) - Spezialisierte Traumatherapie - Aufsuchende Soziale Arbeit für psychisch erkrankte Geflüchtete - Fortbildungen für Fachkräfte **Zentrale Kriterien:** - SM muss Bezug zu normativen Vorgaben der Org. haben (Leitbild, Satzung etc.) - Bezug zur Umwelt (-analyse) & identifizierten strategischen Geschäftsfeld: - unmittelbaren Bezug ermittelten Stakeholder-Interessen, Finanzierungsquellen, gesamtgesellschaftliche Entwicklungen & Trends - Bezug zur Ressourcenausstattung: - Mitarbeitende (Anzahl, Kompetenz, Motivation), Ausstattung, Finanzen **Vergleich SM und operatives Management:** Ein Bild, das Text, Screenshot, Software, Webseite enthält. Automatisch generierte Beschreibung Video 2 ======= **Rationalitätsparadigma** - Erwartungen an SM - [Intention] ist die Zukunft berechenbar zu machen - Sich die Zukunft verfügbar machen zum Zweck der rationalen Unternehmensplanung - Die Zukunft in einer Form zu analysieren und vorzubereiten, dass sie als Grundlage für eine fundierte Unternehmensplanung genutzt werden kann. [Implizite Annahmen] dabei sind - Berechenbarkeit von Entwicklungen - Herausarbeiten von rational begründbaren Optionen durch Analyse der Umwelt - Informationsgewinnung mit Analyse-Instrumenten (1. Schritt des 4 stufigen Modells zur Strategiebildung im SM). **Erwartungen** an SM 1. Strategische Optionen/Operationen werden gebildet für die Zukunft a. Blick nach Außen, Umwelt, Chancen + Risiken für Zukunft und Gegenwart b. Blick nach Innen, Stärken+Schwächen der Org. für Zukunft und Gegenwart 2. Strategische Wahl der Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten 3. Strategische Programme festlegen 4. Strategische Programme realisieren 5. Strategische Kontrolle begleitet den kompletten Prozess **Falsche Erwartungen** - Zukunft in den Griff zu bekommen geht nicht. Die Zukunft ist ungewiss. - Es besteht eine eingeschränkte Beobachtungsfähigkeit - mangelnde Eindeutigkeit sichtbarer Sachverhalte und TendenzenEs bestehen nicht vorhersehbare Dynamiken in Organisationen - Fatalismus: Mit Ungewissheit leben lernen? - =\> Daher ist es notwendig mit Instrumenten des SM umzugehen, um verantwortungsvoll mit der Ungewissheit umzugehen. - Es geht um Hypothesen wie die Zukunft gestaltbar gemacht werden kann auf Grundlage von Analyse der Org. und der Umwelt, sowie des Marktes, Trends. SM sollte [nicht] unter dem Rationalitätsparadigma gesehen werden, sondern als eine [Strategiebildung], die einen [methodisch gestalteten Diskurs] über zukunftsbezogene Handlungsoptionen darstellt im [Bewusstsein] über den [hypothetische Charakter] der Annahmen. **Strategische Diskurse** - Strategiebilduung ist das Inszenieren von strategischen Diskursen - Erzeugung von Irritationen, dem Aufbrechen von Routinen, die für die Strategieentwicklung und die Reflexion und Planung eingesetzt werden. - Bei den Irritationen werden strategische Diskurse inszeniert. Ist im Bereich der Organisationsentwicklung relevant. - Nutzung von [Störungen, Unsicherheiten und Spannungen], die in einer Organisation auftreten, um die strategische Entwicklung und Veränderung zu fördern. eine Organisation weiterzuentwickeln, veränderte Perspektiven zu entwickeln und innovative Lösungen für bestehende Probleme zu finden - Beispiele: Ressourcen verknappen/ Planspiel Fördermittelkürzung, neue Tools zur Verfügung stellen, Kennzahlen messen, Rollentausch intern, Inszenierung Konfliktsituation Einsatz Gelder vs. Aufrechterhaltung der Qualität, Covid 19, - Die Strategiebildung geschieht immer abgehoben vom operativen Alltag (Klausur/Strukturtage etc.). Kann nicht nebenbei geschehen. - Die Irritationen und Diskurse werden inszeniert zu dem Wecke: Die Situation der Organisation mit ihren internen und externen Dynamiken beobachtbar zu machen. - Irritationen werden bewusst gewählt, die Umweltereignisse (real oder prognostiziert) werden gefiltert, es wird entschieden was ignoriert und was bearbeitet wird auf eine bewusste Weise, da man nur an bestimmten internen und externen Dynamiken interessiert ist/sie abbilden/verarbeiten kann. - SM ist immer eine Leitungsaufgabe. Leitung muss Räume schaffen, abgehoben vom Alltag, um Unsicherheiten zu bearbeiten und um Auf Distanz gehen zu können. **SM in der Sozialen Arbeit** - Sa hat eine geringere Marktdynamik im Vergleich zur Wirtschaft - Teilweise gibt es korporatistische Strukturen (Interessengruppen wie Verbände, Gewerkschaften. Sie sind aktiv an der Gestaltung des Gemeinwesens beteiligt, können Einfluss nehmen und haben eine gewisse Macht gegenüber dem Staat. - SM häufig die Annahme es sei zu aufwendig und zu viel. Argument ist nachvollziehbar, ABER... -...Es gibt [veränderte Rahmenbedingungen] und damit eine [hohe Relevanz] für SM - Einsparzwang in Sozialer Arbeit - Mehr Wettbewerb - Genauere Überprüfung der Preisunterschiede der Dienstleister durch Kostenträger und damit weniger Bindung zwischen Org. und Kostenträger - Markenprofil muss daher mehr geschärft werden (Potential durch SM-Instrumente) - Umso weniger Ressourcen, um so zielgerichteter Entscheidungen **Strategiebildungen sind** in der Sozialen Arbeit **erforderlich**: - Orientierung für Entscheidungen - Hilfsmittel zur Vermeidung von Krisen - Mittelfristige Verankerung der Organisation in der Umwelt - =\> "Strategie: ein langfristiger, auf die Existenzsicherung und die Erweiterung der Erfolgspotentiale abzielender Vorgang. Video 3 + Infos aus Seminar =========================== **Warum Ziele in SM?** - 3\. Stufe des 4 Stufen Prozessmodells für die Stragiebildung/-entwicklung. **Sachziele:** was? Psychosozialer Beratung - In NPO besteht eine Sachzieldominanz: Was möchten wir erreichen. Formalziele als Nebenbedingung (muss gemacht werden, um Organisation zu finanzieren, aber nicht Fokus, da gemeinnützig). Sachziele sind normativ aufgeladen. **Formalziele:** wie? Z.B. Kostendeckung, BEP  **Ziele/Definitionen** - Beschreiben einen erstrebenswerten Zustand (Soll-Zustand) in der Zukunft. - Sie werden auf verschiedenen Ebenen formuliert - Ziele sind abstrakt oder konkret, konkret ist zielführend - Verschiedene Zeithorizonte können abgebildet werden - Verschiedene Zielgruppen - Kurzfristig bis 1 Jahr - Mittelfristig 1-3 Jahre - Langfristig 3-5 Jahre **Ziele dienen.../mit Zielen Arbeit für...** - Der Professionalisierung - Reflektion des eigenen Handelns - Es ist ein kontinuierlicher, langfristiger Prozess bis zur Zielerreichung - Es braucht eine fehlerfreundliche Lernkultur - Zielerreichung und Zielkorrektur - In vielen NPO fehlen Ziele - Das Führen von NPO ist aber ohne Ziele nicht möglich **Ziele** - Klarheit - Orientierung - Effektivität sichern - Effizienz sichern - QM + Evaluation - Qualitätssicherung geht nur wenn zuvor Ziel ermittelt und definiert wurde, z.B. Grad der Zielerreichung auch möglich **SMARTH** - Spezifisch, messbar, akzeptabel, realistisch, terminiert, herausfordernd - 4 W-Fragen: Was? Wer? Womit? Wann? **Vier Zielebenen** - Leistungswirkungsziele: Wird durch Leitbild vorgegeben. Sachziel Menschen in Arbeit zu bringen. - Leistungserbringungsziele: z.B. durch Beratung - Verfahrensziele: Ressourcen, Struktur, Mitarbeitende, Ausstattung - Formalziele: Effizienz: Optimales Einsatzverhältnis von Ressourceneinsatz und Leistungswirkung **Strategische Ziele** - Sind nur langfristig erreichbar (3-5 Jahre) - Leitlinien für strategische Geschäftseinheiten (um die strategischen Geschäftsfelder zu bearbeiten). Sollen Perspektiven vermitteln. - Stehen in Zusammenhang mit dem Leitbild der Org. sowie Einflussfaktoren und Trends - Berücksichtigen Interessen und Perspektiven der wichtigsten Stakeholder - Sind mutig und provokant, dazu da, um MA zu motivieren, die Vision der Org. soll verwirklicht werden (wir schaffen eine Gesundheitsversorgung für Geflüchtete in NI). - Wünschenswerter Zustand. Was bis wann? Das wie steht aber nicht im Vordergrund, da dies operative Zielsetzungen betrifft. - Zukünftige Zielerreichung - Sind auf die Normstrategien der strategischen Geschäftseinheiten bezogen - Ausweitungsentscheidung - Erhaltungsentscheidung - Abbauentscheidung - Z.B. durch Portfolio-Analyse Präsentation Seminar Freitag ============================ Ein Bild, das Text, Screenshot, Software, Zahl enthält. Automatisch generierte Beschreibung **Leitbild:** - für Strategieentwicklung wichtig. - Strategisches, operatives und normatives Management sind miteinander verbunden - Ganz oben steht normatives Management, danach richtet sich die Strategie und darauf folgt das operative Management - Operatives Management muss sich flexibel zeigen - Tradition als Grundwert in NPO, lässt sich im Leitbild wiederfinden - Leitbilder ideelle Basis des SM - Leitbild: Festlegung einer Vision und ihre Übersetzung in ein Leitbild als Teil der Analysephase (1. Phase 4-Stufen-Modell). - Leitbildbegriff stammt aus BWL. Es sind Grundsatzdokumente. Dies unterstreicht die Relevanz als Basis für die Strategieentwicklung/SM - Ziel Leitbild soll Lebens- und Entwicklungsfähigkeit sicherstellen sollen - Leitbild langfristig formuliert, Zukunftsvorstellung, Selbstverständnis der Organisation - Leitbild als Fixstern für die Strategie einer Organisation - Leitbild Basis für Management und Leitungsbereiche (auch für Personal etc.) - Neue Vision+ Leitbild etablieren bzw. Leitbild erneuern ist Führungsaufgabe und nur mit Beteiligung, z.B. über Projektgruppenbildung (5-7 Pers) mit Multiplikator\*innen, wichtig auch mit Kritiker\*innen, um sie abzuholen/einzubinden und Widerstände präventiv zu begegnen/ zu vermeiden - Konzepte (inkl. Handlungsempfehlungen) werden auf der Grundlage des Leitbilds formuliert - Leitbild heißt nicht immer Leitbild, kann auch Normen oder Profil heißen - Leitbilder sind im hier und jetzt und beschreiben einen zukünftigen Zustand - Kiss-Formulierung: Keep it short and simple - Leitbild sollte für die nächsten 5-10 Jahre gültig sein - Leitbild ist auch für die Außendarstellung **Unterschied + Zusammenhang Vision und Leitbild:** - Vision ist nicht zwingend niedergeschrieben. Sie kann auch implizit sein, in den Köpfen der Mitarbeitenden und Leitenden sein. - Leitbild ist konkreter formuliert als die Vision aber auch langfristig in die Zukunft ausgerichtet (vgl. Hess). - Normatives Management von der Vision= Philosophie und Grundausrichtung zum Leitbild= Wer sind wir? Was machen wir? Wozu machen wir es? Wie machen wir es? - 1\. Vision =\> 2. Leitbild =\> 3. Konzeption =\> 4. Qualitätskriterien  **Zentrale Funktionen Leitbild** - Orientierung - Integration - Verhaltenssteuerung - Qualitätssicherung - Öffentlichkeitsarbeit **Gestaltung von Leitbildern nach Graf/Sprengler** - Zukunftsgerichtet, Wahrheitsgemäß, Ziele positiv formulieren - Einfache Sprache, Gegenwartsform, Wesentliches darstellen - In der Org. entwickelt worden sein, Einzigartigkeit der Org. hervorheben **Corporate Identity:** - CI = Identitätspolitik an die sich alle Mitarbeitenden halten sollen. Im Kern steht das Leitbild, dass alle MA berücksichtigen sollen. Nach außen wird es sichtbar durch Corporate Design (Grafik, Farben, Logo), Corporate Communication (wozu äußern wir uns und wie?), Corporate Behaviour (Verhandlungen nach außen, Haltung, aber auch Arbeitsweise hinsichtlich Führungsstil, kämpferisch in Konkurrenzsituationen) **Formen der Strategieentwicklung:** - 4 Formen - Bei der intuitiven und expertenorientierten Entscheidung ist die Leitungsebene involviert. Bei der inkrementalen/evolutionären und systemischen Strategieentwicklung sind auch die Mitarbeitenden involviert. - Explizit bedeutet immer, dass es eine methodengestützte Analyse, Daten Fakten gab bei der Strategiebildung. Strategische Diskurse. - Implizit ist Bauchgefühl, nat. Entwicklung. - Strategisches Management kann nur eine explizite Strategie sein! Ein Bild, das Text, Screenshot, Software, Computersymbol enthält. Automatisch generierte Beschreibung **Intuitive Strategieentwicklung:** - Durch Erfahrungen gekennzeichnetes Wissen, in der Regel von Entscheidungsträger\*innen an der Spitze der Organisation - Implizit: Erfahrungswissen, Bauchgefühlentscheidung, wachsende Routinen - Es gibt Vor- und Nachteile - Vorteile ohne strategische Diskussionen - Ressourcenschonend + schnell - Orientierung, Person mit Autorität die Gefühl der Sicherheit vermittelt, gutes Gefühl vermittelt - Nachteile - Erfolge aus der Vergangenheit machen blind - Ausrichtung auf nur wenige Personen - Abhängigkeit von einer/ wenigen Personen - Widerstände bei MA, da nicht beteiligt oder fehlende Anknüpfungsmomente, da nicht beteiligt **Expertenorientierte Strategieentwicklung:** - Isoliert an der Spitze aber mit Legitimierung durch (Externe/interne) Expert\*innen mit Experten-bestimmtes Verfahren mit Analysemethoden (Daten, Zahlen, Fakten + Bauchgefühl der Spitze der Organisation) - Explizit, da Zahlen/Fakten-basiert, Analysemethoden, strategische Diskurse starten - Nutzen: - Strukturiertes Vorgehen - Einbezug professionelles Wissen - Struktur folgt der Strategie, Strategie schaut sich bestehende Organisationsstruktur an - Grenzen: - Suggeriert klare Entscheidungen, da Experten. Aber wir haben Realitätsparadigma, da Zukunft nicht vorhersehbar ist. Sicherheit kann einem keiner geben. - Es fehlt Schwarmwissen der Mitarbeitenden - Widerstände, nicht umgesetzt werden von MA, unzureichende Verknüpfung mit Ebene der Umsetzung, - Auslagerung von Strategiebildung aus Leitung: problematisch blindes Verlassen auf „eingekaufte Berater\*innen" - Daten, Zahlen, Fakten basieren auf Vergangenheit. Es gibt aber Trends, die berücksichtigt werden müssen, da Strategie für Zukunft. **Inkrementale oder evolutionäre Strategieentwicklung:** - Unter Einbezug von Mitarbeitenden - Zufällig entstehende Strategie, irgendwie gewachsen - Strategie entsteht eher zufällig -- aus einer Vielzahl kleiner Entscheidungen - von Funktionsträger\*innen - Prozesscharakter - Wenn Führungsperson kein Vorbild ist, z.B. nicht führt, keine Strategie vorgibt - Nutzen - Macht Stellenwert dezentraler Organisationseinheiten deutlich - Stärkt Verantwortung - Fördert Innovationsfreundliche Organisationskultur - Grenzen - Abhängigkeit von zufälligen Ereignissen/ Entscheidungen - Evtl. widersprüchliche Ausrichtungen von Entscheidungen - Bsp. für mich soziale Bewegungen oder Umgang mit Covid19 Pandemie **[Systemische Strategieentwicklung]** - Strategiebildung als Führungsleistung im Team; - Durch Inszenieren von strategischer Dialoge und Diskurse - Irritationen einbauen (z.B. Personal wechselt zwischen Ebenen/Einrichtungen - Strategietage - Nutzen: - Verzahnung Strategiebildung und Umsetzung - Macht ungeprüfte Annahmen und scheinbare Sicherheiten diskutierbar - Ermöglicht Artikulieren und Verarbeiten von Unsicherheiten durch Kommunikationsräume - Grenzen - Hohe Anforderung an Gestaltung von Leitung - Voraussetzung: kompetentes Leitungsteam mit guter Gruppendynamik - Setzt auf Kooperationsfähigkeit der Beteiligten **Praxis:** - Strategien können in Kombination in der Praxis vorkommen und dabei zum Beispiel einzelne Aspekte aus einer anderen Strategie genommen werden. - Covid aus implizit in explizit übertragen durch gute Erfahrungen in intuitiv evolutionäre Strategiefindung in operativem Management mit Zahlen unterfüttern, dann wird es explizit. **Prüfungsrelevant:** - Jede Organisation hat eine Strategie - Nicht immer bewusst, explizit entschieden, sondern häufig implizit **Fachbegriffe checken** Hr. A. hat ein Faible für Fachbegriffe und wir sollen uns in der Klausur auch so ausdrücken. - **Ko-produktiver Faktor:** aktive Mitwirkung der Klient\*innen an der Gestaltung und Umsetzung von Hilfsangeboten. Sie sind somit nicht nur passive Empfänger\*innen, sondern gestalten den Hilfeprozess aktiv mit. Daher auch Abhängigkeit von Mitwirkung der Adressat\*innen. Partizipation und Ressourcenaktivierung kann dadurch gestärkt werden. Machtverhältnisse sind anders als im Behörden-Ratsuchenden Verhältnis z.B. Jobcenter/Leistungsbezieher\*in. Ziel Empowerment und Autonomieförderung der Adressat\*innen. - **Uno-Actu-Prinzip:** Die Produktion und die Konsumtion der Dienstleistung finden am selben Ort und zur selben Zeit in derselben Handlung statt. - **Konditionalprogrammierung:** Genaue Ausgestaltung der Abläufe in einzelnen Programmen. Wird in Sozialer Arbeit eingesetzt wenn Gefahrensituationen bestehen (Abläufe bei Selbst- und Fremdgefährdung). Konditionalsätze: wenn dann (z.B. akute Suizidalität) - Positiv: Handlungssicherheit - Negativ: passt u.U. nicht zum individuellen Problem - Was nicht erlaubt wird, ist verboten (Luhmann 2006) - **Zweckprogrammierung:** Ablauf ist nicht genau ausgestaltet, nur das Ziel. Freiheit für Mitarbeitende. - Was nicht verboten ist, ist erlaubt (Luhmann 2006) - MA mehr Spielraum und Elastizität der Programme - Es kann einen Generations-Clash geben, jüngere Konditional ältere Zweckprogramme - Wenn es überwiegend auf der ein oder anderen Seite Programme gibt, dann macht es bei OE vielleicht Sinn die andere Seite miteinzubeziehen (viel Zweck, vielleicht konditionale Programme mit reinbringen - **Handlungsebenen** im Sozialmanagement/ in Organisationen - Strategisches Management - Operatives Management - Normatives Management - **Unmittelbar produktiver Bereich**: Ort wo die soz. Dienstleistung erstellt wird, z.B. Beratung - **Unterstützende Funktions-Bereiche**: Verwaltung, ÖA, Personal (kann man nicht kaufen) - **Kostenträger**: Produkt, die Fachleistungsstunde, die Therapiestunde - **Not-for-Profit** wegen ein bisschen Gewinn darf erwirtschaftet werden NPO als Abkürzung passt - **Drittes Mandat** in der Sozialen Arbeit: - Aufgrund von Fachlichkeit Entscheidungen treffen. Wissenschaftliche Reflexion, Qualitätssicherung und Professionalität in der Praxis. - Nach Staub-Bernasconi Soziale Arbeit = Menschenrechtsprofession - Erstes Mandat: Unterstützung und Hilfe für Individuen in Notlagen. Klient\*in und deren Bedürfnisse stehen im Mittelpunkt. - Zweites Mandat: Engagement für gesellschaftliche Veränderungen und Förderung sozialer Gerechtigkeit. Kritische Auseinandersetzung mit sozialen Fragen in der Gesellschaft. Präsentation Seminar Samstag ============================ Die Seitenzahlen passen leider teilweise nicht zu den Präsentationen, da Hr. A. beim Seminar eine andere Nummerierung gezeigt hat im Vergleich zu den PDF bei Ilias. **Situationsanalyse** - Erhebung und Bewertung von relevanten Daten intern und der externen Organisationsumwelt - Grundlage von Managemententscheidung auf Beschaffung von Infos - Blick nach außen und Blick nach innen - Nicht nur Ist-Situation (Vergangenheit und Gegenwart) sondern auch Blick in die Zukunft - Organisationsanalyse hat erste Elemente von Organisationsentwicklung. Probleme erkennen, Stärken erkennen, Organisationen verstehen müssen, um sie zu verändern. Projektgruppe Diskurs explizit Ist-Stand. Prozesse angucken, Prozesse diskutierbar und sichtbar machen sind erste Schritte für eine Analyse. - Auch in Marketing elementar wichtig - Immer notwendig, um fundierte Entscheidungen zu treffen - Systematisierte Reflexion (Folie 55) der Umwelt und Organisationsinterna, daraus Entscheidungen und daraus Management - Erste Phase des 4-stufigen Prozessmodells - Ohne Analysephase kein SM (prüfungsrelevant) - Idealerweise werden verschiedene Instrumente genutzt **Innengerichtete Analyse:** - Innen-gerichtete Analyse = Organisationsanalyse - Ressourcen, Kompetenzen der Org. auf Stärken und Schwächen im Wettbewerb zu untersuchen - Instrumente: Stärken-Schwächen-Analyse, Wertkettenanalyse **Außen- gerichtete Analyse:** - Chancen-Risiken-Analyse nur relevante Felder anschauen, Umwelt ist riesig, definieren was die relevante Org. Umwelt ist, aktuelle Position im Wettbewerb Rahmenbedingungen und zukünftige Veränderungen - Marktanalyse (M Abgrenzung (was sind unsere Geschäftsfelder, was ist mein Markt, abgrenzen von riesigen Sozialmarkt, wer sind Geldgeber, Adressat\*innen, Kennzahlen Klient\*innen) Entwicklung (Ein Beispiel Instrument extern, Jahresbericht Stadt Münster wie viel Personen sind Langzeitarbeitslose, in Bedarfsgemeinschaft, was wird in kommenden Jahren an Budget zur Verfügung gestellt), mein Beispiel Fluchtentwicklung , Stakerholderanalyse **Kombinierte Stärken-Schwächen-Analyse:** - SWOT-Analyse, Portfolio-Analyse, sind aussagekräftig: innen + außen Betrachtung  **Wertkettenanalyse** - Bewertung der qualitativen Organisationsleistung - Prozesse bei der Leistungserbringung für Dienstleistung strukturiert darstellen - Grundlegende Teilleistungen (Bausteine zur Erbringung der DL) einer Dienstleistung werden einzeln bewertet - Bsp: Arbeitsgelegenheit (AGH) 1€ Job, an Arbeit heranführen, z.B. im Krankenhaus oder Garten-Landschaftspflege (Optionskommune: Jobcenter und Agentur für Arbeit getrennt, GÖ ist Optionskommune) 1. Teilleistung(Baustein): Beratung des Kostenträgers, Gespräch mit Jobcenter darüber was macht die Organisation, mitteilen wie viele Plätze gibt es, vorstellen wie gut man ist, mit Sachbearbeiter\*innen Kontakt halten, ins Büro einladen, Vorstellen, (Akquise) 2. Teilleistung: Beratung des Leistungsempfängers, es gibt Konkurrenz zwischen Trägern, JC schickt zu mehreren Trägern, Angebot Adressat\*in vorstellen, was ist AGH, was bietet Organisation an, Wunsch- und Wahlrecht der Klient\*innen (§?) kommt in Recht 1 und 2 3. Teilleistung: Praxisanleitung, wie gute Betreuung damit Personen nicht gehen 4. Teilleistung: Sozialpädagogische Betreuung, 1x Woche Beratung 5. Teilleistung: Weitervermittlung, was ist eine Anschlussmaßnahme, wichtig für Verhandlung/Werbung bei Schritt 1 - Aus Controller-Sicht: Auslastung gering, Warum? Anschauen anhand von Prozessen. Dort wo es nicht läuft, wirkt sich auf den kompletten Prozess aus - 1 Ganze DL anschauen, dann in Teilprozesse zerschneiden - Teilprozesse anhand von Indikatoren anschauen. Indikatoren bei Beratung Adressat\*in: Erreichbarkeit, Kundenzufriedenheit - Ansatzbereiche für Verbesserungen, was läuft gut beibehalten - Idee qualitative Betrachtung **Stakeholder Analyse** - [Nach Außen] gerichtetes Analyseinstrument - Verschiedene Anspruchsgruppen wegen soz. rechtl. Dreieck stellen Anforderungen an Org. - Zentrale strategische Handlung ist das Messen von Stakeholder\*innen-Interessen. Die Interessen können vielfältig, widersprüchlich und schwer zu messen sein. - Grundgedanken: - enge Einbindung [relevanter] Anspruchs- und Interessensgruppen (Share- und Stakeholder\*innen) in strategische Entscheidungsprozess. - Es geht bei SM und diesem Analyseninstrument nur um relevante Gruppen, da die Umwelt so groß und vielfältig ist, dass man nicht alle abbilden kann. - erweiterten Fokus auf [relevante] Umwelt - Mitverfolgen der Stakeholder\*innen-Interessen - Shareholder: Unternehmenseigner, Anteilseigner, sind auch Stakeholder\*innen (Fördermitglieder) - Stakeholder: Verknüpfung mit Organisation Ein Bild, das Text, Screenshot, Software, Zahl enthält. Automatisch generierte Beschreibung  **Vorgehen/Vorgehensweise:** - 1\. Brainstorming wer sind Stakeholder\*innen, dann alle sammeln - Wer sind die Stakeholder\*innen? - Welche Interessen? - Welchen Nutzen und Zielansprüche? - Welche Bedeutung haben die SH für die Einrichtung. Perspektivwechsel - Wie hoch ist Kompromissbereitschaft - 2\. Visualisierung des Beziehungsgeflechts - Dabei auch Branding wer sind die bedeutendsten Stakeholder priorisieren (durch Punktevergabe, 1-5 oder Paarvergleiche Stakeholder a gegen b) und Beziehungsgeflecht visualisieren - 3\. Interpretieren und Analysieren: Was sind die Interessen? - 4\. Chancen & Risiken ableiten Ein Bild, das Text, Screenshot, Software, Computersymbol enthält. Automatisch generierte Beschreibung - Normstrategien die vorgeschlagen werden bei Vorliegen - Stakeholder geringe Macht und geringes Interesse werden minimal betreut - SH hohe Macht und geringes Interesse: zufriedenstellen - SH hohes Interesse aber geringer Macht: informieren - SH hohe Macht und hohes Interesse: Key Players viel Arbeit reinstecken - Strategie könnte auch sein SH mit hoher Macht aus geringem in hohes Interesse reinholen - Sensibilität ist wichtig: Sanktionierung möglich, wenn Interessen von SH nicht berücksichtig werden (z.B. Land NI, EAE PSZ Angebote, Fördermittel streichen, wenn Verabredung/ Angebote nicht aufrecht erhalten/ausgebaut werden - Jugendamt nicht mehr Kinderschutzfälle in bestimmte Wohngruppen legen -- Jugendzentrum Lautstärke/Migrant\*innen Anwohner\*innen Leserbrief, Polizei rufen oder im Nachbarschaftstreff) - Aber die Macht auch nicht überbewerten. Wichtig ist auch, die Macht und den Einfluss/Wirkung der Org. gegenüber den Stakeholdern zu betrachten. - Koordinatensystem wird nur mit [relevanten] Stakeholdern ausgefüllt: Ausmaß der Macht (bei Kostenträgern hohe Macht, bei Konkurrenz nicht so hohe Macht) vs. Ausmaß des Interesses am Unternehmen (Lokalpolitiker\*in viel Macht aber wenig Interesse/ Nachbarin hat ein großes Interesse aber gar nicht so viel Macht) - Aus Sicht der Stakeholder - Macht und Interesse (=Risiko) definieren durch Interpretation und Mix Projektgruppe Leitung mit Team - oder Fragebogen entwickeln an Stakeholder versenden (muss man sorgsam mit umgehen, ggf. nervige Personen bekommen Aufmerksamkeit und es kann dadurch nerviger werden) - durch Interpretation kann man sich nicht sicher sein - Aushandlungsprozess der Leitung, Mitarbeitenden, kann anstrengend sein - Instrument auf das man immer mal wieder (nach 1-2 Jahren) drauf guckt und überprüfen soll, ob sich was geändert hat - Analyse der Ist-Situation - Dabei auch interessant verschiedene Geschäftseinheiten/Standorte für Zukunftsentwicklung - S. 67 arbeitsmarktpol. Träger eher oberflächlich gemacht, da Verband viele Einrichtungen, wir müssen das für eine Organisation detaillierter machen - Begriff Kostenträger bei Aldendorff ist bei Becker Leistungsträger. Wichtig Kontext bei Aldendorff herstellen - Perspektive: Nutzen des Stakeholders für die Einrichtung - Risiko = Interesse - Einschätzung hoch, mittel, niedrig oder 1-3 - Perspektivwechsel: - was ist der Nutzen der Einrichtung für den Stakeholder. Wichtig z.B., wenn man aus SH mit hoher Macht + niedrigem Interesse, zu Key Player machen möchte - welche Macht hat Einrichtung ggü. Stakeholder - welches Interesse/Risiko hat Einrichtung ggü Stakeholder - Was haben wir anzubieten für SH - 1\. Brainstorming 2. Matrix relevante SH 3. Normstrategien - Risiko und Interesse, wenn hohes Interesse besteht, dann kann durch die Machtposition ein hohes Risiko bestehen diese Macht anzuwenden - Beispiele in Präsentation auf S. 16 und S. 17 **Stärken & Schwächen Analyse** - [Innengerichtetes] Analyse-Instrument zur Ressourcenanalyse = Leistungspotential der Einrichtung identifizieren - Selbsteinschätzung ohne externe Berater\*innen - Checkliste (- Qualität der Leistungen - Finanzen - Organisation - Personal - Standort - Räumlichkeiten und Sachausstattung - Absatz, Marketing-Instrumente) - Bereiche mit Zahlen hinterlegt und auch Bsp. Qualitativ (Personal)  - Leitung stößt den Prozess an, dann Teamleistung inkl. Personen, die unzufrieden sind, Multiplikator\*innen (mit informeller Macht ggf. ausgestattet) - Qualität der Leistung muss operationalisiert werden - S&S Analyse dient: - was ist gut und schlecht aktuell, [welche aktuellen organisationsinternen Potentiale] - Grundlage eigene [Potentiale für Zukunftsstrategien] - Bewertung des [Entwicklungsbedarfs] für bestimmte Strategieoptionen - Es gibt nicht die eine Lösung, Organisationen und Fragestellungen, Analyse individuell - Ergebnis- und Lösungsoffenheit - - Es kann zielführend für eine Fragestellung sein aber für Gesamtstrategie muss man alle Bereiche der Organisation anschauen und bewerten in der Selbsteinschätzung - Es muss deutlich gemacht werden, dass alle MA wirklich alles sagen dürfen - Punktevergabe in Checklisten zunächst allein - Danach entweder Durchschnitt bilden oder in Diskussion besprechen, da es die Reflexion fördert. Dabei müssen laute und leide Mitarbeitende berücksichtigt werden. Dominante Personen sollten nicht allein den Weg vorgeben. Dies zu steuern ist die Führungsleistung in der Diskussion aber auch bei der Zusammen. - Keine Ankerbeispiele nennen +3 oder 3- da ansonsten nicht unvoreingenommen geantwortet wird. Empfehlung Begründung für Entscheidung aufnehmen. - Finanzen: hart zu belastende Zahlen müssen nicht unbedingt in der Gruppe diskutiert werden. Es sollte überlegt werden welche Zahlen sind relevant - Vorteil: - nachdem man die Indikatoren definiert, hat in der Gruppe sprechen die Organisationsmitglieder dieselbe Sprache - lässt sich individualisierbar anwenden auf einzelne Fachbereiche oder auf die Gesamtorganisation. Vergleichbarkeit geht nur wenn man sich auch einig über die Indikatoren ist - Stakeholder ist ein wirtschaftl. Instrument. Es kann die Schwierigkeit geben, dass Adressat\*innen nur in der Kategorie „werden informiert" eingeordnet werden. Allerdings müssen Adressat\*innen aufgrund ethischer Werte/ Mandat Soziale Arbeit mehr als nur informiert werden. Das Sozialmanagement muss dafür Sorge tragen, dass dies geschieht. Klient\*innen müssen im Mittelpunkt bleiben, auch wenn sie nicht die Key Stakeholder sind. - im Fokus: Verfolgung gemeinsamer Ziele und Identifikation von Problemen und Konflikten in der Zusammenarbeit und den Abläufen - organisatorische Fragen sind eng mit Fragen der Führung, der Verwaltung, Personalwesens, Controllings, Finanz- und Rechnungswesen verbunden - Selbstbewertung durch unmittelbar Betroffene unabdingbare Voraussetzung für Änderungsvorhaben und Praxistauglichkeit von organisatorischen Lösungen **SWOT-Analyse** - Kombinierte Stärken-Schwächen-Analyse: SWOT-Analyse, Portfolio-Analyse, sind aussagekräftig: innen + außen Betrachtung - ist ein kombiniertes Analyseinstrument von Stärken und Schwächen und Umwelt-Analyse - Interne Ressourcen einer Organisation werden mit den externen Bedingungen verbunden. Ziel ganzheitliche Strategie für Geschäftsprozesse zu etablieren. - Ziel: ganzheitliche Strategie für Geschäftsprozess - Analyse soll für Strategiebildung gebildet werden - Informationen aus Wettbewerbsanalyse, Stakeholderanalyse, Marktkennzahlen Ein Bild, das Text, Screenshot, Software, Computersymbol enthält. Automatisch generierte Beschreibung - S. 83 Normstrategien. - Stärken sollten stabilisiert werden. - Schwächen muss man bearbeiten - Chancen versuchen zu realisieren - Risiken vermeiden - Normstrategien geben eine Orientierung man muss ihnen aber nicht blind folgen. - Kombimöglichkeit - S-O-Strategie: erfolgsversprechend, da neue Möglichkeiten die gut zu den Stärken passen - S-T-Strategie: Stärken nutzen, um Bedrohungen abzuwenden - W-O-Strategie: - W-T-Strategien: - S. 84 Beispiel: - S-O-Strategie: gesetzl. Änderung, neue Zielgruppe für bereits bestehendes Angebot - S-T-Strategie: NPO flexibel bei großem Wettbewerb  Ein Bild, das Text, Screenshot, Software, Zahl enthält. Automatisch generierte Beschreibung - Beispiel Koordinatensystem mit roten Kreuz: - 1\. Schritt - Summe 8 zeigt die wichtigste Stärke und diese sollte beibehalten werden - Summe -7 ist die stärkste Schwäche und verändern - 2\. Schritt auswählen Risiken und Chancen, die sich besonders ausgeprägt sind - -2 bei Risiken Fachkräftemangel - 5 bei Chancen Diversität Klientel - Gradmesser wo man ansetzt für Veränderung und was man bewahren möchte **Portfolio Analyse** - Kombinierte Stärken-Schwächen-Analyse: SWOT-Analyse, Portfolio-Analyse, sind aussagekräftig: innen + außen Betrachtung - Es geht um die Findung von Normstrategien für Geschäftseinheiten (Dienstleistungen)  - Bestandsaufnahme und Einordnung der Geschäftseinheiten - Normstrategien: - Poor Dogs = Desinvestitionsstrategien - Stars = Investition - Cashcows = Abschöpfungsstrategie, Gewinn abschöpfen aber nicht mehr investieren und Überschuss in Stars oder Question Marks investieren - Question Marks = schafft man es sich gehen Konkurrenz durchzusetzen. Investition. Ja oder nein. - Jetzt Stand angucken und einen Produktlebenszyklus - Marktanteil gemessen am stärksten Konkurrenten - Marktwachstum Kennzahl zu dem eigenen Bereich suchen und dann die Hälfte wählen. Unten drunter Poor Dogs und oben - S. 30 in Verbindung setzen zu S. 32. Chancen Risiken müsste man umdrehen. Dann kann man die Quadranten der Strategien erkennen und daraus Schlüsse ziehen. **Diskussion zu Portfolio** - Unterschiede zwischen großen und kleinen Trägern. - BWL-Analyse-Tool, Frage ob geeignet für einzelne Bereiche, die nicht wirtschaftlich handeln müssen wie z.B. Schule - Kommt auf das Arbeitsfeld kommt es an. Kann Sinn machen für NPO die struggeln, um zu schauen, wie man vorgehen kann, wovon trennt man sich wo investiert man? - In SA arbeitet man für Werte - Portfolio ist aber wichtig, um alle Mitarbeitenden weiter beschäftigen zu können, Verantwortung für Mitarbeitende - Glaubwürdigkeit der Organisation im Blick zu behalten - Wer macht Portfolio Analyse, inwiefern MA mit reinnehmen - Portfolio könnte auch helfen, um mit vorhandenem Budget umgehen zu können - Bsp. Obdachlose Menschen, die täglich Geld bekommen war eigentlich Poor Dog, aber wegen Sachzieldominanz machen wir weiter - Cash Cow Investitionen in andere Bereiche investieren schwierig bei zweckgebundenen Projektmitteln in der Sozialwirtschaft. In BWL wäre das kein Problem quer zu subventionieren. - Idee Poor Dog nicht fallen zu lassen, in dem man das Angebot verändert. Z.B. Zielgruppe erweitern. - (Instrument der AGH wird nicht mehr gerne vom Leistungsträger genutzt aber die Organisation von Aldendorff ist der größte Anbieter als Cash Cow)