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Leçon 3: Les différences individuelles Aperçu 1. Quelques indices historiques 2. Les traits de personnalité 3. La prédiction de la performance: les traits sont-ils valides? 4. L’adéquation entre le trait et le poste 5. L’importance de la s...

Leçon 3: Les différences individuelles Aperçu 1. Quelques indices historiques 2. Les traits de personnalité 3. La prédiction de la performance: les traits sont-ils valides? 4. L’adéquation entre le trait et le poste 5. L’importance de la situation 6. "... et alors?" - Implications pour le management 7. Etude empirique Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 1 1. Quelques indices historiques Depuis des temps immémoriaux, les êtres humains ont cherché des caractéristiques stables humaines pouvant prédire des actions, des décisions et la performance. Par exemple, dans la République (4ème siècle avant l’ère commune), Platon a suggéré que les personnes exhibent des qualités différentes et qu’il est nécessaire d’avoir une adéquation entre les exigences d’un poste (par ex. soldat, politicien ou enseignant) et les qualités humaines (Plato & Jowett, 1901). Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 2 Les êtres humains diffèrent sur plusieurs caractéristiques: Physique Apparence Aptitudes Personnalité Comportement Valeurs... Ce qui est important pour l’efficacité organisationnelle (et pour des raisons éthiques) est l’utilisation des caractéristiques qui prédisent la performance. Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 3 2. Les traits de personnalité Les traits sont des cohérences persistantes du comportement qui se manifestent à travers diverses situations et restent relativement stable dans le temps (Kenrick & Funder, 1988). Ils incluent notamment: la personnalité, le tempérament, les motivations, l’aptitude cognitive (QI, Zaccaro et al., 2004). Les traits dépendent des gènes et des processus biologiques (neuronaux, endocrinologiques, Antonakis, 2009). Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 4 Concernant la personnalité, elle a été regroupée autour des cinq facteurs clefs suivants (Digman, 1990): Stabilité émotionnelle (névrosisme), Extraversion (introversion), Ouverture d'esprit, Agréabilité, Conscience. Ces dimensions sont héritables : un peu plus de 50% de la variation dans les traits des individus est due aux facteurs génétiques (Loehlin et al., 1998). Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 5  Facteur Haut Moyenne Bas Généralement sûr de vous, résistant En général calme et relaxé, vous Stabilité Assez sensible et émotionnel, et compétent, même dans les pouvez parfois être émotionnelle facilement vexé. situations hautement stressantes. émotionnellement gêné. Généralement extraverti et ouvert, Modérément actif et extraverti, vous En général introverti et réservé, vous accordez de l'importance à être aimez être en compagnie des autres, vous préférez rester seul, même si Extraversion en compagnie des autres et aux même si vous savez apprécier votre vous accordez de l'importance à vos activités. vie privée. amis les plus proches. Modérément disposé au Vous êtes ouvert aux expériences et Pragmatique et terre-à-terre, vous changement, vous cherchez un Ouverture aux valeurs, imaginatif et aimez les choses à votre façon et équilibre entre l’ancien et le neuf et d'esprit démontrez de l'intérêt dans divers préférez qu'il n'y ait pas trop de êtes prêt à considérer d'autres domaines. changement. manières de faire les choses. Modérément chaleureux, vous êtes De nature compétitive, vous avez la De nature agréable, aimable et tout de même assez agréable et tête dure et doutez des autres. Cette Agréabilité compatissante, vous essayez d'éviter savez faire confiance. Cependant, manière d'être peut être relativement les conflits. vous êtes parfois obstiné et négative envers les autres. compétitif. Vous êtes sérieux et fiable, même si Assez insouciant et pas trop Très bien organisé et consciencieux, vous n'êtes apparemment pas centré organisé, il vous arrive d'être Conscience vous êtes très discipliné et soucieux sur la tâche. Vous êtes capable de négligent et déconcentré. Vous d'atteindre vos objectifs. faire abstraction de votre travail. n'aimez pas les plans détaillés. Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 6 Importance et impact des facteurs de personnalité (Robbins & Judge, 2017): Facteur Pourquoi est-ce important ? Qu’est-ce que le trait impacte ? Stabilité Moins de pensées et d’émotions négatives Plus haute satisfaction dans son travail émotionnelle Moins hyper vigilant et sa vie Meilleures compétences interpersonnelles Emergence en tant que leader Extraversion Plus émotionnellement expressif Plus grande dominance sociale Ouverture Apprentissage accru Meilleure créativité d'esprit Plus flexible et autonome Meilleure adaptation au changement Mieux aimé Agréabilité Moins de comportements déviants Plus en conformité Plus d’effort et de persistance à la tâche Meilleure performance au travail Conscience Meilleure organisation et planification Meilleur leadership Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 7 3. La prédiction de la performance: les traits sont-ils valides ? La validité représente le fait de bien mesurer ce qu’on est supposé mesurer. Il y a quatre formes de validité: a) Validité convergente si l’échelle corrèle avec des mesures similaires b) Validité divergente si l’échelle n’est pas liée à des mesures différentes c) Validité concurrente (ou prédictive en recherche longitudinale) si l’échelle prédit/explique la variance d’une mesure dépendante d) Validité incrémentielle si l’échelle prédit la variance d’une mesure dépendante en utilisant des variables concurrentielles (de contrôle) Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 8 Exemple de validité incrémentielle: Regardez comment le coefficient de la variable « EI consensus » change au fur et à mesure qu’on ajoute des variables de contrôle (par ex.: extraversion, empathie; Antonakis & Dietz, 2011). Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 9 Les traits sont-ils corrélés avec la performance au travail? Corrélations méta-analytiques entre la performance au travail et diverses variables prédictives (Schmidt & Hunter, 1998; voir aussi Huffcutt & Arthur, 1994; Hülsheger, Maier, & Stumpp, 2007; Hurtz, & Donovan, 2000; Judge & Ilies, 2002; McDaniel et al., 1994; Quinones & al., 1995; Salgado, 1998, 2003; Robertson & Smith, 2001; Salgado et al. 2003a, 2003b; Sacket et al., 2022, 2023; Van Rooy & Viswesvaran, 2004, Sacket et al., 2022, 2023). Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 10.65 Intelligence générale (QI) + intégrité/conscience.63 QI + entretien structuré.63 QI + test de travail ---------------------------------------------------------------------------------------------------------.51(EU);.62 (UE);.53 (DE) QI (les corrélations varient selon la complexité du poste) ème.31 (2022);.21 (données du 21 siècle).54 (.33) Test de travail (simulation de travail réaliste).51 (.57) (.44) (.42) Entretien structuré.48 (.40) Test de connaissance du travail.41 (.31) Intégrité (relié à la "conscience").38 (.20) (.33) (.18) Entretien non structuré.37 (.29) Centre d'évaluation.31 (.22-.28, UE) (.19) Conscience*.16 (EU);.31 (UE); (.23) Stabilité émotionnelle.26 Vérification des références.18 (.27) (.07) Expériences de travail.10 (.24) Intérêts.02 Graphologie.01 Age *Notez que l’estimation de la personnalité par autrui marche aussi assez bien. Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 11 Le meilleur pouvoir de prédiction est dérivé des mesures les plus "objectives" et du QI. En Europe, Salgado et al. (2003b) ont trouvé que le QI est fortement corrélé à la performance réelle au travail (entre parenthèses, les résultats de Hunter & Schmidt, 1998) mais des résultats récents montrent une corrélation plus faible (Sackett et al., 2022; 2023): Pour les postes avec une complexité haute:.64 (.58 -.56) Pour les postes avec une complexité moyenne:.53 (.51 -.40) Pour les postes avec une complexité basse:.51 (.40 -.23) Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 12  Selon Schmidt et Hunter (1998), le QI (ou la capacité d’apprendre) est corrélé à la performance au travail car les personnes intelligentes apprennent plus rapidement et acquièrent facilement des connaissances. Le fait que le QI puisse corréler à.62 avec la performance suggère qu’une performance au-dessus de la médiane des individus est observée pour 81% des individus "haut QI" et pour 19% des individus "bas QI" (le BESD, pour convertir un coefficient de corrélation, est.50 +- r/2, Rosenthal et Rubin, 1982). Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 13 4. L’adéquation entre le trait et le poste: Trop d’une bonne chose peut être mauvais Le, Oh, Robbins, et al, (2011) Antonakis et al. (2019) Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 14  Donc, il est important de trouver une adéquation entre le trait et le poste: Le trait ne doit pas être trop bas ni trop élevé. Voici un extrait d’un rapport Wonderlic (un test de QI): Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 15 5. Traits : Caractéristiques stables ? Le rôle des situations fortes et faibles Mischel (1977) a suggéré que: Dans les situations "fortes", on s’attend à la conformité des individus (à cause des schémas d’évènement/rôle). Les dispositions individuelles ne prédisent alors pas le comportement (Vidéo—la puissance de la situation). Dans les situations "faibles", les directives comportementales sont moins restrictives. Les dispositions individuelles jouent un rôle plus important dans la prédiction du comportement (Mischel, 1977; Kenrick & Funder, 1988). Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 16  De nos jours, certains pensent qu’il est improbable de répliquer les résultats de Milgram (1963). Cependant, Burger (2009) a trouvé les résultats suivants (à noter que 79% des participants de Milgram qui ont franchi la barre des 150v ont continué jusqu’à 450v): Nombre de participants qui ont arrêté Hommes Femmes Condition de base (contrôle) Arrête à 150v ou avant 6 (33.3%) 6 (27.3%) Continue après 150v 12 (66.7%) 16 (72.7%) Condition où un modèle a refusé de continuer Arrête à 150v ou avant 5 (45.5%) 6 (31.6%) Continue après 150v 6 (54.5%) 13 (68.4%) Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 17 Voici quelques exemples concentrant l'adéquation des comportements au travers de différentes situations (Bouffard & Price, 1974). Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 18 Voici la mesure moyenne de l'adéquation des comportements au travers de différentes situations, ainsi qu'une mesure de la possibilité d'exhiber une gamme de comportements plus ou moins large pour chaque situation. Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 19 La situation peut aussi impacter les individus de manière différente. Voici un indicateur de triche en fonction de la personnalité et de la manière dont les individus ont été amorcé (Kleinlogel, Dietz & Antonakis, 2018): Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 20 6. "...et alors?" - Implications pour le management 1. Sélection? 2. Entretien d’embauche? 3. Adéquation au poste? 4. Culture organisationnelle forte? 5. Nouvelles mesures? Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 21 7. Etude empirique Barrick et Mount (1993) ont examiné si le degré d’autonomie modère la relation entre les traits et la performance chez les cadres. Ils ont supposé que la relation entre les variables explicatives serait plus forte dans des situations faibles (où l’autonomie est donnée aux participants). Ils ont recueilli les données suivantes (utilisant les sources suivantes): personnalité et autonomie du poste (participants), autonomie du poste et performance du participant (superviseurs des participants). En utilisant une régression modérée multiple, ils ont trouvé: Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 22 Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 23 Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 24 Les résultats ont montré que, au fur et à mesure que l’autonomie monte, la personnalité prédit plus fortement la performance. Antonakis, Bastardoz & Dietz, © 2024, p. 25