Kit B3 Communication Relations Professionnelles 2024-25 PDF

KIT 2024-2025 COMMUNICATION ET RELATIONS PROFESSIONNELLES Durée de la formation : 14 h SOMMAIRE INTRODUCTION.................................................................

KIT 2024-2025 COMMUNICATION ET RELATIONS PROFESSIONNELLES Durée de la formation : 14 h SOMMAIRE INTRODUCTION.................................................................................................................... 2 1. Maitriser les bases de la communication........................................................................ 3 1.1. Modèle de la communication de Jakobson..........................................................................................3 1.2. Communication verbale et non verbale...............................................................................................4 1.3. Limites de la communication et influence de nos croyances..........................................................4 1.4. Coresponsabilité communicationnelle..................................................................................................4 2. Développer les compétences relationnelles................................................................... 6 2.1 Mieux se connaître pour mieux communiquer..................................................................................6 2.2 Établir un climat relationnel constructif avec ses interlocuteurs...................................................7 2.3 Accroitre l’audibilité de ses propos et la lisibilité de sa production écrite.................................7 3. Reconnaître et gérer les différents types de stress........................................................ 9 3.1 Définition & facteurs de stress...............................................................................................................9 3.2 Stress et Codépendance..........................................................................................................................9 3.3 La gestion du temps............................................................................................................................... 10 4. Savoir gérer les personnalités difficiles & désamorcer un conflit............................... 11 4.1 Le triangle de Karpman......................................................................................................................... 11 4.2 Les personnalités difficiles..................................................................................................................... 11 4.3 L’analyse d’un conflit.............................................................................................................................. 12 4.4 La résolution d’un conflit...................................................................................................................... 12 5. Conduire une réunion et mener un entretien d’évaluation........................................ 13 5.1 L’organisation d’une réunion................................................................................................................ 13 5.2 L’entretien d’évaluation......................................................................................................................... 14 5.3 Le feedback............................................................................................................................................... 15 6. Analyser et mesurer la performance sociale d’une entreprise................................... 17 6.1 RSE et développement durable........................................................................................................... 17 6.2 Les parties prenantes............................................................................................................................. 18 6.3 Mettre en œuvre la RSE/RSO.............................................................................................................. 19 Bibliographie / Sitographie.................................................................................................... 20  INTRODUCTION Selon Harold D. LASSWELL on peut décrire "convenablement une action de communication en répondant aux questions suivantes " : Qui, dit quoi, par quel canal, à qui et avec quel effet ? " 1. Qui ? correspond à l'étude sociologique des milieux et organismes émetteurs 2. Dit quoi ? se rapporte au message, à l'analyse de son contenu 3. Par quel canal ? désigne l'ensemble des techniques utilisées pour diffuser l'information. 4. A qui ? vise l'audience, les publics avec des analyses selon des variables (âges, sexe...). 5. Avec quel effet ? suppose une analyse des problèmes d'influence du message. Quelques problématiques Les problématiques de la communication dans les relations professionnelles contemporaines portent essentiellement sur la : Connaissance de soi et des autres, Façon dont on interagit avec les autres, Prise en compte des jeux psychologiques, Mise en place de relations de travail saines : o Compréhension des freins, des réticences, o Empathie et conscience de l'autre, o Attitude responsable, o Mise en œuvre rapide des acquis de la formation. En synthèse, se posent les questions clés suivantes :  Qu'est-ce qu'une communication efficace ?  Quels sont les outils ou techniques permettant à un individu d'atteindre le ou les objectifs qu'il a déterminés ?  Quels sont les facteurs d'inefficacité en communication ? Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 2/20  1. Maitriser les bases de la communication 1.1. Modèle de la communication de Jakobson LES FONCTION DU LANGAGE Roman JAKOBSON (1963) Tableau récapitulatif des différentes fonctions du langage Élément de la communication sur Fonction Finalité lequel cette fonction met l'accent Informative Communiquer des informations. Ex. : « Il pleut » Le référent Expressive Extérioriser des sentiments. Ex. : « Malheur ! » Le locuteur Provoquer une réaction. Le but est de faire agir ou réagir Conative l'interlocuteur (faire la morale, menacer, ordonner, faire de la Le récepteur publicité ou une campagne électorale...). Ex. : « Votez pour moi ! » Établir le contact. Il s'agit de s'assurer du lien entre les Phatique Le canal interlocuteurs. Ex. : « Allô ? » Faire œuvre d'art. Dans l'usage poétique, il y a création d'un Poétique objet autant (ou plus) que d'un message. Ex : « Le sanglot long des La forme du message violons de l'automne » Élaborer sa pensée. Le langage permet de développer ou Discursive Le contenu du message d'éclaircir sa pensée. Ex. : Une dissertation Préciser le sens d'un mot, donner une règle de grammaire. Ex. : Métalinguistique Le code « "chou" prend un x au pluriel » Agir. Dans ce cas, le fait de dire, si c'est dit par la bonne Performative personne dans les bonnes circonstances, c'est faire une action Le contexte (promettre, baptiser...) ; Ex. : « La séance est ouverte. » La fonction expressive est centrée sur le sujet qui parle : émotions, mimiques, etc. La fonction conative permet au destinateur d'agir sur le destinataire (inciter à écouter, à agir). Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 3/20  1.2. Communication verbale et non verbale Un message est dit « verbal » lorsqu’il est fait dans une symbolique écrite ou orale. Il est dit « non verbal » lorsqu’il se base sur la compréhension implicite (culturelle souvent) de gestes, de couleur, ou d’odeur, non conceptualisée par un langage. Le langage est un système de signes :  Verbaux (ou langage), c’est ce qui est dit. Le message est transmis via l’écrit ou l’oral,  Non verbaux (ou paralangage), c’est ce qui n’est pas dit, et pourtant qui s’entend. Le message dans ce cas est transmis par le geste, l’intonation, le rythme de la voix, le visage… 1.3. Limites de la communication et influence de nos croyances Les malentendus, l'incommunication viennent du fait que je réagis en fonction de ce que j'ai entendu et ce que j'ai compris. Or, il peut y avoir une énorme différence entre ce que l'autre a voulu dire et ce que j’ai compris. Le message peut ne pas être correctement transmis, pour plusieurs raisons :  L’émetteur utilise un vocabulaire ou des attitudes que le récepteur ne comprend pas  Le récepteur a un autre cadre de références que l’émetteur, et interprète mal les propos tenus  Le récepteur n’a pas la volonté de comprendre (mauvaise foi, a priori, certitudes…)  Le langage non verbal est en contradiction avec le langage verbal  La présentation du message à passer est modifiée (le mensonge, le « politiquement correct » …) …. Ou encore, le message se perd entre ce que pense l’émetteur et ce que répète le récepteur, phénomène représenté par le schéma de la déperdition de l’information : Émetteur Récepteur  Pense et veut dire 100 % de ce qu’il a en tête  Entend 60 % du message  En dit 70 %  Écoute 50 %  Comprend 40 %  Retient 20 %  Réutilise 10 % Si la transmission n’est pas bonne, nous entrons dans la logique : de l’incompréhension, de l’interprétation, de la projection, du malentendu ou du quiproquo, de la remise en question de l’émetteur, de sa propre remise en question, de la confusion pouvant entraîner tensions et conflits. Nos croyances forgent le regard que nous portons sur les choses. 1.4. Coresponsabilité communicationnelle S'exprimer c'est parler de soi, exprimer ses sentiments et émotions négatifs ou positifs, sa perception de la réalité. L'objectif d'une communication saine est de permettre à chacun d'être soi-même. Je choisis ce que je veux partager avec l'autre ; Je choisis le moment pour communiquer ; Je choisis de me protéger des autres, aussi longtemps que je me sens vulnérable. Pour communiquer à deux, il faut prendre 100% de responsabilité sur 50% de la relation. Je suis / l’autre est responsable de ce que j’émets et comment je l’émets, de ce que je fais et de ce que reçois. Notions essentielles Le message : le contenu de la communication (l’information) Les acteurs (individus ou organisations) qui sont réciproquement émetteur et récepteur du message Les signes (verbaux et non-verbaux) qui portent le message Le canal : la voie de transmission du message Le sens : l’interprétation qu’un acteur donne aux signes qu’il reçoit de l’autre Le contexte dans lequel se déroule la communication et qui influence le sens. Prolongements & applications Paul EKMAN – Arte – « Le visage décrypté » - Décryptage des expressions et du langage non-verbal. [Vidéo En ligne], https://www.youtube.com/watch?v=iqnGv3Z6UlA&list=PLs4EESUFmizhKujfWDJBQKb-IK8RQq4zP (1/5) Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 4/20  https://www.youtube.com/watch?v=Ie8sWUvtyos&list=PLs4EESUFmizhKujfWDJBQKb-IK8RQq4zP&index=2 (2/5) https://www.youtube.com/watch?v=tsQLfv9bJh0&list=PLs4EESUFmizhKujfWDJBQKb-IK8RQq4zP&index=3 (3/5) https://www.youtube.com/watch?v=S4VZWw08Uns&list=PLs4EESUFmizhKujfWDJBQKb-IK8RQq4zP&index=4 (4/5) https://www.youtube.com/watch?v=xBKEPOblRR0&list=PLs4EESUFmizhKujfWDJBQKb-IK8RQq4zP&index=5 (5/5) [Accédé le 30 juillet 2024] Toastmasters International - Le langage corporel : chaque geste est parole [En ligne], https://www.toastmasters.org/~/media/302D11CB5F3144E5A998C41CCD0D0B6B.ashx [Accédé le 30 juillet 2024] Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 5/20  2. Développer les compétences relationnelles 2.1 Mieux se connaître pour mieux communiquer La fenêtre de JOHARI Joseph LUFT et Harry INGHAM ont créé en 1960 la fenêtre de JOHARI (JOseph et HARry) pour représenter la communication de personnes, dans un groupe ou pour se connaitre soi-même. Elle est représentée par un tableau formé de quatre cadrans. Représentation de la fenêtre de JOHARI Zone publique / connue Zone aveugle Ce qui est connu de moi et des autres Ce qui est connu seulement des autres Zone cachée / intime Zone inconnue Ce qui est connu seulement de moi Inconnue de moi et des autres Enseignement majeur de la fenêtre de JOHARI : Tout changement dans l'un des cadrans se répercute sur les trois autres. Cet outil permet de prendre conscience que la connaissance de soi passe par une communication plus ouverte :  Parler de soi permet de mieux se faire comprendre et favorise une relation de confiance ;  Écoutez les autres pour savoir ce qu’ils pensent de soi permet à chacun de mieux comprendre les réactions des autres. L’approche DISC Le Dr. William Moulton MARSTON est un psychologue américain. Il a défini l’approche DISC (ou le langage des couleurs), modèle d’analyse des comportements. Il distingue 4 couleurs ; chacune correspond à un comportement préférentiel. ROUGE : couleur de l’Action  L’individu a un comportement « Dominant » JAUNE : couleur du Plaisir  L’individu à un comportement « Influent » VERT : couleur de l’Harmonie  L’individu a un comportement « Stable » BLEU : couleur de la Conformité  L’individu a un comportement « Conforme » Connaître son mode de comportement préférentiel est utile pour :  Donner de la souplesse à ses relations,  Mieux faire passer ses messages,  Gérer ses émotions,  Communiquer plus efficacement. Il vous sera possible de faire un test pour définir votre profil lors d'une séance en présentiel. Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 6/20  2.2 Établir un climat relationnel constructif avec ses interlocuteurs Pour établir un climat relationnel constructif avec ses interlocuteurs, chacun doit donner un message clair ; il faut toujours commencer une conversation de façon ouverte, accueillante et conviviale. Il convient également de se souvenir du nom des personnes, d’avoir une attitude d’écoute active et de ne ni condamner, ni juger, ni dévaloriser. Si l’on n’est pas d’accord avec son interlocuteur, il faut se centrer sur les faits et non les personnes. La bonne attitude consiste à laisser son interlocuteur exprimer sa vision et à se décentrer vers son point de vue : il faut faire preuve d’empathie et de respect. Une communication saine présuppose l’écoute de soi et l’écoute de l’autre. Autant que possible, il faut être en accord avec vous-même lorsque l’on communique. Trouver un accord entre ce qu’on vit, ce qu’on réalise et ce qu’on exprime, s’appelle une attitude congruente. Il est nécessaire d’apprendre à se positionner au-delà des jeux de pouvoir, des rôles, des façades et des prétentions. Lorsqu’une personne a face à elle une autre personne qui l’accepte, l’accueille réellement, l’écoute, l’entend, cherche à comprendre sincèrement, se positionne ici et maintenant, s’ouvre, s’exprime de manière congruente, elle peut lâcher ses défenses et entrer dans une relation constructive. 2.3 Accroitre l’audibilité de ses propos et la lisibilité de sa production écrite Formuler ses idées, faire passer un message clair et efficace n’est pas toujours aisé. Que ce soit à l’écrit ou l’oral, le choix des mots, l’utilisation de la ponctuation et le choix de la forme sont essentiels à l’atteinte de l’objectif de communication. Conseils pour accroitre sa « lisibilité » et son « audibilité » Expression écrite Expression orale L’organisation de la phrase à l’oral va favoriser la Rédiger des paragraphes n’excédant pas 5 lignes. compréhension. La structuration est d'autant plus importante que Pour accroître la « lisibilité » Délivrer une information essentielle et une l'interlocuteur n'a que sa mémoire pour suivre seule, par paragraphe. l'argumentation. Rédiger des phrases simples du type : En l’absence de support écrit, il est fortement sujet + verbe + complément conseillé de faire des phrases simples Tout comme dans le contexte de la communication Limiter l'utilisation de termes spécialisés. écrite, limiter l'usage des termes spécialisés Le langage oral privilégie des formes plus courtes qu'à Éviter les expressions quand un mot suffit. l'écrit. Éviter les tics du langage écrit ! La communication Éviter les tics du langage parlé. orale est plus directe. Elle use des phrases plus courtes Le problème posé par les sigles est commun aux deux Éviter les sigles. formes de communication pour éviter les quiproquos. Impliquer le destinataire par une adresse Vous augmenterez l'intérêt de votre interlocuteur si directe. vous parlez de quelque chose qui le concerne. Pour augmenter l'interlocuteur Employer un maximum de noms concrets et de Les propos concrets, illustrés, favorisent la l'intérêt de verbes. compréhension par l'interlocuteur. La forme personnelle augmente le degré d'intérêt Utiliser la forme personnelle. humain des propos et donc suscite l'intérêt de l'interlocuteur. La voix active dynamise le discours et entretient Utiliser la voix active. l'attention des interlocuteurs. À l'oral, la ponctuation est véhiculée par le rythme de Pour guider le Utiliser la ponctuation. la voix et par les intonations mises dans les propos exprimés. lecteur Ils vont guider le lecteur en lui indiquant le déroulé Utiliser les connecteurs logiques. des différentes étapes de l'argumentation. Les doubles négations sont encore plus complexes à Éviter les doubles négations. comprendre à l'oral qu'à l'écrit. Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 7/20  Notions essentielles Connaissance de soi Écoute active ¨Partage Empathie Communication interpersonnelle Proactivité Prolongements & applications T Odile CAMUS, « La notion de compétences relationnelles : une conception utilitariste de la relation à l’autre », Communication et organisation, 40 | 2011, mis en ligne le 01 décembre 2014 [En ligne] : http://communicationorganisation.revues.org/3585 [Accédé le 30 juillet 2024] Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 8/20  3. Reconnaître et gérer les différents types de stress 3.1 Définition & facteurs de stress Symptômes physiques : fatigue excessive, maux de tête, douleurs abdominales et mal de dos Signes émotionnels : anxiété, frustration, sentiment de culpabilité, sautes d'humeur Symptômes mentaux : trous de mémoire, difficultés de concentration, discours intérieur négatif Symptômes relationnels : sentiment d'isolement, intolérance à l'égard d'autrui, ressentiment Modification du comportement : consommation accrue d'alcool, de médicaments et/ou de tabac, Dans une équipe de travail, les réactions de groupe suivantes peuvent être la conséquence du stress :  Perte d’efficacité, de motivation et de créativité  Attitude négative à l'égard du lieu de travail et de ses collègues  Mentalité de bouc émissaire Chacun doit apprendre à connaître ses ressources, ses limites et ses réactions face au stress. Il faut veiller à partager – communiquer – s’exprimer clairement :  Exprimer ses besoins (à son chef et à ses collègues).  Savoir dire « non » : si l’on exige trop d’une personne sur le plan professionnel.  Se montrer attentif à ses collègues, et les écouter.  Éviter de critiquer ses collègues ou de dévaloriser leurs remarques. Il convient également de veiller à maintenir un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée :  Respecter autant que possible l’horaire de travail normal.  Ne pas laisser son travail empiéter sur sa vie privée.  Consacrer suffisamment de temps au repos, à la détente et à la vie sociale.  Se maintenir en bonne forme physique. 3.2 Stress et Codépendance La codépendance est un concept datant des années 1970 pour désigner les attitudes et comportements de personnes vivant avec un partenaire alcoolique, toxicodépendante ou gravement malade. Depuis, ce terme est de plus en plus utilisé en psychologie pour décrire le comportement des personnes qui vivent surtout en fonction des autres. Fortement mues par le désir d’être reconnues, appréciées et aimées, elles cherchent à répondre aux attentes des autres. Ceci les amène souvent à nier leurs propres besoins ou à ne pas les exprimer. Sur le plan du stress, elles ont tendance à ne pas prendre soin d’elles-mêmes et finissent par s’épuiser, déprimer, s’absenter, devenir irascibles ou démotivées. Dans une équipe de travail, des comportements de codépendance s’expriment fréquemment par les attitudes suivantes : une tendance de la personne à se surinvestir, se sentir victime, se dévaloriser, en vouloir aux autres, s’enfermer dans des non-dits, se méfier, manipuler, se sentir tout puissant ou impuissant, se sentir prisonnier des autres ou d’une situation, se sentir coupable, se justifier, craindre le conflit. Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 9/20  3.3 La gestion du temps Parmi les causes majeures du stress en entreprise : la problématique de la gestion du temps. Plusieurs « pathologies » en sont à l’origine. Il existe quelques outils qui permettent une meilleure organisation pour tendre vers une meilleure efficacité.  Pathologies de la gestion du temps On parle de « pathologies » car nos comportements face à la gestion du temps sont souvent issus de notre perception des éléments et de nos expériences. Ce qui permet de dégager des « maladies types » 11 lois générales du temps à méditer Le temps a une dimension objective et une dimension subjective ou Loi de FRAISSE psychologique qui varie en fonction de l’intérêt personnel à l’activité exercée. L’ordre dans lequel nous effectuons une série de tâches influe directement sur Loi de TAYLOR le temps d’accomplissement unitaire de chacune d’entre elles, mais aussi sur le temps global de leur ensemble. Loi de CARLSON Effectuer un travail en continu prend moins de temps qu'en plusieurs fois. Loi de PARETO L'essentiel prend 20 % du temps, l’accessoire 80 %. Loi de LABORIT Faire le plus difficile en premier. Loi de PARKINSON Le travail tend à se dilater pour occuper tout le temps disponible. Loi de DOUGLAS Dossiers s'accumulent jusqu'à remplir la totalité des rangements disponibles. Loi de l'ECCLÉSIASTE Un temps pour toute chose et chaque chose en son temps. Loi d'ILLICH Au-delà d’un seuil de travail horaire, le temps passé n’est plus efficace. Rien n'est aussi simple qu'il n'y paraît : tout ce qui peut tourner mal tournera Loi de MURPHY mal ; chaque chose prend toujours plus de temps qu'on avait prévu au départ. Il faut toujours plus de temps que prévu, même en tenant compte de cette loi Loi de HOFSTADTER elle-même (Loi de HOFSTADTER). Chaque individu est animé de multiples rythmes biologiques, et le respect de Loi de SWOBODA- nos horloges internes permet de tirer parti de nos périodes de grande forme, FLIESS-TELTSCHER et également de respecter nos périodes de récupération.  Outils de gestion du temps Pour atténuer ces situations stressantes, des outils existent et permettent à chacun de mieux gérer son agenda et ses priorités. Certains d’entre eux permettent de mieux trier l’important de l’urgent (matrice EISENHOWER), de définir ses objectifs (méthode SMART), de vaincre la procrastination (méthode « Tic-Toc » de David BURNS), organiser son espace de travail (la démarche 5S). Notions essentielles Stress symptômes Codépendance Risques psychosociaux Gestion du temps Prolongements & applications INRS - Institut national de recherche et de sécurité (2013) Le stress au travail, le démasquer pour le prévenir [vidéo En ligne – 17mn 57s] : https://www.youtube.com/watch?v=4NGpoVWzHNU [Accédé le 30 juillet 2024] Pragma-tic (2013). Les lois générales du temps. [En ligne] : http://pragma-tic.blogspot.fr/2013/08/les-lois- generales-du-temps.html [Accédé le 30 juillet 2024] Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 10/20  4. Savoir gérer les personnalités difficiles & désamorcer un conflit Le conflit fait partie prenante de la vie sociale. Pour qu’il ait conflit, cela suppose trois conditions :  Des acteurs  Une relation entre ces acteurs  des enjeux pour chacun des acteurs On dénombre cinq grandes catégories de conflits :  le conflit intrapersonnel ;  le conflit interpersonnel ;  le conflit groupe-individu  le conflit intragroupe ;  et le conflit intergroupe. Attention, une confusion fréquente est faite entre conflit et problème. Le tableau suivant aidera à déterminer face à quelle situation l’on peut se trouver. Problème ou conflit ? Problème Conflit  Le problème est mesurable  Le conflit n’est pas mesurable  Le problème est observable  Le conflit est observable  Le problème est un écart entre une situation  Le conflit est une opposition, un heurt. existante et une situation souhaitée  Le conflit éclate quand il y a accumulation  Le problème génère une insatisfaction d’insatisfaction, résultantes d’un ou de plusieurs problèmes non résolus  Rationnel  Émotionnel 4.1 Le triangle de Karpman Nos relations s'expriment parfois comme une sorte de série B sinistre et même violente, où, en fonction des circonstances et de ses interlocuteurs, chaque protagoniste adopte inconsciemment un rôle dramatisé à souhait. Ces rôles relationnels, théorisés par Karpman dans les années soixante, sont au nombre de trois : le persécuteur, la victime et le sauveur. Nous jouons souvent un rôle dominant, mais passons aussi de l'un à l'autre, parfois rapidement, au cours d'une seule conversation. Ces rôles bloquent l'évolution de la relation, aucun n'est meilleur ou pire qu'un autre. Ils se nourrissent d'un mélange de peur et de manque d'estime ou de confiance en soi. 4.2 Les personnalités difficiles En entreprise se rencontrent une multitude de personnes aux profils aussi différents que variés : d’où certaines collaborations parfois difficiles. Parmi les personnalités difficiles on trouve (liste non exhaustive) « le manipulateur », « le compétiteur », « le patron tyrannique », « celui qui coupe la parole », M. ou Mme « je sais tout », « le négatif », « la victime », « le lunatique », « l’égocentrique », « le super stressé », « le paranoïaque », « l’obsessionnel », « l’émotionnel », « la commère » … Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 11/20  Pour gérer ces personnalités, il est indispensable de sortir de ses propres émotions, de prendre le recul nécessaire pour faire preuve d’objectivité dans l’analyse de la situation afin d’agir avec efficacité. Il ne faut surtout pas fuir, riposter ou céder … sous peine d’envenimer la situation. 4.3 L’analyse d’un conflit Première étape de la gestion d’un conflit : l’analyse de la situation afin d’en déterminer notamment la nature, sa catégorie, ses caractéristiques, son intensité. Exemple de grille d’analyse d’un conflit Motif du conflit Origine du conflit ? Acteurs impliqués Qui ? Profils ? Enjeux pour chaque acteur Territoire ? D’identité ? Autre ? Nature du conflit Cognitif ? D’objectif ou d’intérêt ? Affectif ? De comportement ? Catégorie du conflit Intrapersonnel ? Interpersonnel ? Groupe-individu ? Intragroupe ? Intergroupes Manifeste ou dévié ? Vertical, horizontal ou d’autorité ? Contracté ou élargi ? Caractéristiques du conflit Local ou global ? Intensité du conflit Tensions ? Affrontements ? Rupture ? Rejet ? Situation dans le conflit Vous êtes partie prenante ? Manager de l’un des acteurs ? Autres ? 4.4 La résolution d’un conflit Une fois l’analyse de la situation réalisée, il faut s’engager dans le conflit pour le résoudre. Cet engagement se déroule en plusieurs phases :  Une phase d’écoute active (technique EQR : écoute – questionnement – reformulation) lors de laquelle chaque acteur doit pouvoir s’exprimer, formuler ses craintes, ses besoins et ses attentes ;  Une phase de réflexion, qui peut être collective : toutes les possibilités de résolution du conflit sont envisagées ;  Une phase de choix lors de laquelle chaque solution est évaluée afin de choisir la plus adaptée ;  Une phase de mise en œuvre via une planification des actions à mener ;  Une phase d’évaluation : pour mesurer l’impact de la solution, la façon dont les acteurs l’ont vécue.  Résolution d’un conflit au sein d’une équipe : Sur quoi faut-il se concentrer lors d’un conflit intragroupe ? Identifier les motivations des individus dans l’équipe / Utiliser les entretiens formels et informels pour mesurer le climat / Apprécier la présence et la régularité de contact avec chacun des membres de l’équipe / Identifier si chacun se sent intégré ou non à l’équipe / Définir une stratégie au cas où une personne se mettrait à l’écart du groupe / Identifier les alliances éventuelles / Clarifier les modes de fonctionnement et les règles du jeu au sein de l’équipe / Etablir un contrat avec ses collaborateurs.  Méthode résolution créative de conflit en groupe Cette méthode peut être utilisée dès l’instant qu’un groupe est constitué, idéalement d’une dizaine de personnes afin de pouvoir réaliser des sous-groupes. Fixation des règles du travail sur la résolution de conflits - Présentation du cas par la personne qui est aux prises avec le conflit - Compréhension et analyse du problème - Mise en commun - Recherche créative de solutions – Simulations – Conclusion + mise en commun des différentes solutions proposées. Notions essentielles Conflit Problème Conflit interpersonnel Conflit intragroupe Conflit intergroupe Triangle de KARPMAN Personnalités difficiles Analyse Écoute active Résolution Prolongements & applications Diane Girard, « Conflits de valeurs et souffrance au travail », Éthique publique, vol. 11, n° 2 | 2009, mis en ligne le 10 mai 2011, [En ligne] : https://ethiquepublique.revues.org/119 [Accédé le 30 juillet 2024] Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 12/20  5. Conduire une réunion et mener un entretien d’évaluation 5.1 L’organisation d’une réunion Plus ou moins fréquentes, elles sont souvent perçues comme non efficaces et ce pour diverses raisons : pas d’ordre du jour, pas d’objectif, pas de prise en compte de l’impact des décisions prises lors des réunions sur l’organisation et la réalisation du travail, des durées mal maîtrisées, des horaires inadaptés, une absence de suivi… C’est pourquoi il convient de réfléchir avant la mise en place d’une réunion. Deux points essentiels : la définition du besoin (pourquoi ?), et la définition des objectifs (pour quoi faire ?). Il est ainsi plus facile d’identifier : type de réunion, participants et modalités de mise en œuvre (date, horaire, durée et lieu). Pour définir clairement le type d’une réunion, il faut en déterminer le but : relayer une information, créer un moment d’échanges et de discussion, résoudre un problème, prendre des décisions … Les types de réunion, leur but et leur intérêt Type de réunion But Intérêt Transmettre une Réunion d'information Informer les participants information Coordonner les Réunion de concertation Susciter une mobilisation générale activités Impliquer toutes les personnes concernées par un Réunion de décision Prendre les décisions sujet Réfléchir à un sujet par Réunion d’échanges ou discussion Meilleure appréhension et perception du sujet la discussion Mesurer l'adhésion ou Occasion de s'exprimer de manière informelle Réunion informelle / consultation l'opinion de l'équipe Risque : sentiment de flou dans la démarche Trouver des solutions à Implication des collaborateurs dans le processus Réunion résolution de problème un problème de résolution du problème Permettre à chacun de Réunion bilan Attitude modifiée par l’effet de groupe donner son avis Faire naître des idées Réunion de créativité Associations d'idées nouvelles L’aménagement du lieu de réunion est fonction des objectifs. On privilégiera un décor reflétant l'image de l’entreprise. Ce qui vaut pour la réunion est en général transposable à l’environnement de travail. Les facteurs d’ambiance, la luminosité, l’acoustique et la température participent grandement à l’efficacité d’une réunion. Ce confort favorise l’implication des participants. De même, l’organisation spatiale doit être appropriée : « classe d’école », « en rond », « face à face » ou « en U » … Le déploiement du digital et des nouvelles technologies dans l’entreprise ouvre de larges possibilités de réunion à distance. Ces visioconférences remplissent des fonctions identiques à celles des réunions physiques mais permettent de s’affranchir des contraintes de lieu. La mise en place de réunions virtuelles nécessite : un matériel adapté, une connexion de qualité et un espace réservé. Les réunions sont essentielles au fonctionnement de l’entreprise. La plupart des décisions sont prises Le participant idéal existe : celui qui s'exprime de manière constructive et sans jamais monopoliser la parole... Mais la probabilité est plus forte de se trouver face à des personnalités plus diverses. Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 13/20  Les différents profils : attitudes et solutions Profil Attitude Solution Il n'ouvre pas la bouche mais a des choses Surveillez ses réactions, et posez-lui des questions Le timide à dire pour l'obliger à parler Posez-lui des questions directes : s'il ne répond Il est également silencieux, mais par pas, il devra assumer sa position vis-à-vis des Le méfiant tactique autres participants. Rappelez-lui que vous n'êtes pas là pour le juger ou l'évaluer. Il passe son temps à dessiner sur une Si cela ne l'empêche pas d'intervenir, laissez-le L'artiste feuille de papier faire ; son tic l'aide à réfléchir. Essayez de l'obliger à se dévoiler : "c'est une Le sceptique Il juge sans intérêt les idées des autres bonne question... Mais vous, qu'en pensez-vous ?" Demandez-lui d'être bref. Stoppez-le lorsqu'il Le bavard Un vrai fléau reprend sa respiration pour rebondir à nouveau... … et passez la parole à un autre participant. Évitez toute discussion directe avec lui et voyez-le L'obsessionnel Il a une idée fixe qui bloque la discussion à la pause Il change de sujet alors que la discussion Notez sa question par écrit en lui disant qu'elle Le déviant n'a pas encore abouti sera traitée par la suite Appuyez-vous sur les autres en leur demandant Le leader Il veut imposer sa propre opinion leur avis : "Etes-vous d'accord avec lui ? Est-ce autoproclamé vraiment la solution idéale ?" S’il intervient à petite dose, il détend Le comique Mais s'il persiste, remettez-le à sa place. l'atmosphère, favorisant les échanges L’animation d’une réunion demande une certaine dextérité relationnelle. Il faut, en effet, être en mesure de mobiliser les esprits autour du sujet, réguler les échanges et disposer d’outils adaptés. L’animateur a deux fonctions principales :  Fonction technique : préciser les contours de la réunion, reformuler et relancer les débats, les synthétiser et conclure.  Fonction relationnelle : favoriser l’expression des participants, encourager les initiatives. Une bonne animation implique de la confiance en soi, une bonne gestion du langage verbal et non verbal et une bonne qualité vocale. Pour accompagner les propos, il est important de disposer d’un support d’animation (recours à une présentation digitale efficace). C’est en effet indispensable pour la mémorisation : un individu retient en moyenne 20 % de ce qu’il entend et 30 % de ce qu’il voit. La réunion terminée, l’organisateur/l’animateur envoie rapidement un compte-rendu (synthèse des échanges) aux participants et autres parties prenantes. 5.2 L’entretien d’évaluation Même si cela est difficile à évaluer, il suffit d’observer chaque jour un environnement de travail pour identifier mille et un détails qui freinent, voire éteignent la motivation et l’efficacité de tout collaborateur. L’entretien d’évaluation et d’appréciation constitue un outil de premier plan en termes de management et de gestion de la motivation, essentiels pour la qualité des relations professionnelles. Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 14/20  L’objectif final est de mieux connaître le collaborateur, ses motivations, forces et faiblesses, souhaits d'évolution afin d'utiliser au mieux son potentiel et ses ressources et d'instaurer une relation constructive pour lui-même et pour l'entreprise. Pendant l’entretien, le manager va évaluer la période écoulée, fixer des objectifs pour l'année à venir, identifier les points forts et ceux à améliorer, échanger sur l'évolution professionnelle de la personne. La fréquence minimale des entretiens d’évaluation est d’un par an. Bien entendu, une excellente communication est nécessaire entre chaque responsable de service et le responsable des ressources humaines, pour qu’il prenne connaissance des résultats des entretiens et suive l’évolution de près. L’entretien d’évaluation doit être préparé afin de cadrer au mieux les échanges. Le manager peut s’appuyer sur un document de préparation reprenant la fiche de poste et les missions effectuées par le collaborateur, les résultats obtenus lors de l’année écoulée et les comportements et attitudes du collaborateur. Le collaborateur doit aussi préparer son entretien. Pour ce faire, il est possible de lui envoyer un document précisant les différents éléments ci-dessus complétés de questions ouvertes portant sur son ressenti, les difficultés rencontrées, ses souhaits d’évolution… Lors de l’entretien, le manager direct du collaborateur a la charge de l’animation. Il s’implique dans l’accueil, reflète une Attitude Intérieure Positive (AIP), souligne l’importance de l’entretien, explique les faits de manière explicite et concise, se montre à l’écoute et définit des objectifs SMARTE. Plus concrètement, il commence par faire état des missions allouées au collaborateur et des objectifs initialement fixés tout en invitant le collaborateur à s’exprimer sur sa perception et son vécu dans le poste. La seconde étape consiste à faire l’analyse des succès et des échecs afin de dégager les points forts du collaborateur et les axes d’amélioration. Cette étape constructive doit permettre aux protagonistes d’envisager les actions à mettre en œuvre pour tendre vers les objectifs. Troisième étape de l’entretien, la synthèse. Celle-ci reprend les principaux éléments et participe à la définition des objectifs de l’année à venir, que ce soit en termes de résultats, de comportement individuel ou collectif. La synthèse se traduit par un document qui doit être signé par les deux parties. L’entretien passé, le manager exploite les différentes informations obtenues et envisage les différentes actions à engager pour accompagner son collaborateur vers la performance : évolution du contrat de travail (fonction, rémunération…), besoin en formation, management de proximité … 5.3 Le feedback Le feed-back est un processus structuré d’échanges d’informations qui facilite l’atteinte de la réussite et l’excellence des collaborateurs d’une entreprise. La capacité de donner un feed-back efficace n’est pas aussi fréquente que l’on peut le croire. Nombreux sont les exemples où les entretiens d’évaluation ou les entretiens d’actions correctives ont un résultat démotivant et négatif pour le salarié. Un feed-back efficace :  Est spécifique, c’est-à-dire dédié à un individu en particulier ;  Se donne au moment approprié ;  Décrit en termes de comportements ;  Est exprimé avec clarté ;  Implique des questions constructives ; Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 15/20   Porte sur les attitudes, et non sur la personne ;  Considère autant les besoins de l’émetteur que ceux du récepteur ;  Est direct. Un feed-back inefficace :  Est général, c’est-à-dire manquant de précision et ne concernant pas un individu en particulier ;  Est communiqué au hasard ou trop tard ;  Est juge et interprète ;  Est flou, vague et ambigu ;  Pose des questions indiscrètes et fâcheuses ;  Porte sur la personne, et non sur les attitudes ;  Tient compte des seuls besoins de l’émetteur et n’envisage pas ceux du récepteur ; Le feed-back doit donc être objectif, factuel et basé sur des perceptions externes : « J’observe que… », « J’ai constaté que… ». Contrairement au feed-back, le partage est un constat subjectif de ce que vit une personne, basé sur ses perceptions internes : « Je me dis que… », « Je ressens que… ». Notions essentielles Réunion d'information Réunion planning Réunion décision Réunion informelle / consultation Réunion bilan Réunion de créativité Entretien d’évaluation Conduite de l’entretien d’évaluation Feedback Prolongements & applications ConseilsMarketing, l’expert du marketing B2B (2022). Comment faire des réunions efficaces [En ligne] : https://www.conseilsmarketing.com/actus/comment-faire-des-reunions-efficaces-2/ [Accédé le 30 juillet 2024] Factorial Media France – Fanny Horvais (2022). Tout savoir sur les entretiens annuels d'évaluation - [vidéo En ligne – 10 mn 52s] : https://www.youtube.com/watch?v=b-oebaqfZTU&ab_channel=FactorialMediaFrance [Accédé le 30 juillet 2024] La Brève du Manager – Clément BERGON (2022). Mener un entretien annuel d’évaluation motivant – [vidéo En ligne – 09 mn 43s] : https://www.youtube.com/watch?v=3jkkQ63Naqs&ab_channel=LaBr%C3%A8veduManager- Cl%C3%A9mentBergon [Accédé le 30 juillet 2024] Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 16/20  6. Analyser et mesurer la performance sociale d’une entreprise 6.1 RSE et développement durable La RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise), ou RSO (Responsabilité Sociétale des Organisations), est définie, par la Commission Européenne comme un concept qui désigne « l’intégration volontaire, par les entreprises, de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes ». La RSE / RSO intègre les objectifs du développement durable dans les stratégies de développement des organisations (entreprises, associations, secteur public…). On en trouve 17 adoptés par les 193 États membre de l’ONU dans le cadre de l’Agenda 2030 : La RSE / RSO repose donc sur les 3 dimensions du développement durable : sociétal, économique et environnemental. Les 3 dimensions du développement durable La norme ISO 26000, qui standardise la RSE / RSO, la définit comme « la responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique qui contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être de la société, prend en compte des attentes des parties prenantes, respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales et qui est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations » Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 17/20  Elle en précise le périmètre autour de 7 thématiques ou piliers :  La gouvernance de l’organisation : le système de décision et de mise en œuvre de celles- ci s’appuie sur des règles de gestion et de prise de décisions visant à empêcher les comportements préjudiciables à l’entreprise ou à ses parties prenantes.  Les droits de l’Homme : les êtres humains sont au centre des préoccupations que ce soit à travers le respect de l’individu, de sa dignité et de ses droits fondamentaux, la lutte contre la discrimination, la promotion de l’égalité des chances, la protection des données personnelles et/ou confidentielles des parties prenantes  Les relations et les conditions de travail : l’entreprise veille au respect de l’intégrité de ses collaborateurs en veillant au maintien des relations, en leur octroyant les moyens de réaliser leur travail tout en leur permettant de progresser. Cela passe par la mise en place de formations, la mise en œuvre d’une communication verticale et horizontale, la protection de leur santé et de leur sécurité, en veillant à la Qualité de Vie au Travail (QVT) et à une juste rémunération des collaborateurs.  L’environnement : l’entreprise prend en considération l’impact environnemental de son action en veillant à prévenir tout risque de pollution, à sauvegarder la biodiversité et en favorisant l’utilisation durable de ressources  La loyauté des pratiques : l’entreprise s’engage à mettre en place des pratiques éthiques dans le cadre de ses relations avec ses parties prenantes à travers la lutte contre la corruption, un engagement politique responsable, une concurrence loyale, la promotion de la responsabilité sociétale et le respect des droits de propriété.  Les questions relatives aux consommateurs : cette thématique concerne la responsabilité des entreprises en matière d’information sur ses produits et ses services, de protection de la santé et la sécurité des consommateurs, de consommation durable, de service après-vente et suivi des litiges et autres réclamations, de protection des données et de la vie privée et d’éducation et de sensibilisation des clients sur leurs droits et devoirs  Les communautés et le développement local : l’entreprise contribue au développement local par le soutien aux activités éducatives et culturelles, la création d’emploi et le développement des compétences, le développement et l’accès aux nouvelles technologies, la création de richesses et de revenus et l’accès aux soins 6.2 Les parties prenantes La mise en place de la RSE implique la prise en compte par l’entreprise de l’ensemble des acteurs qui gravitent dans son environnement. Les parties prenantes de l’entreprise Actionnaires Fournisseurs Collaborateurs Riverains Clients ONG Pouvoirs Publics Syndicats Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 18/20  6.3 Mettre en œuvre la RSE / RSO La RSE / RSO est donc un levier de performance pour l’entreprise que ce soit à travers une meilleure utilisation des ressources, le renforcement de l’engagement des collaborateurs, la valorisation de son image de marque auprès des parties prenantes. L’adoption de la loi PACTE le 22 mai 2019 à travers l’inscription dans le Code Civil que toute « société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité » et le fait que les sociétés sont encouragées à « préciser une raison d’être, constituée de principes […] pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité » oblige les organisations à déployer des actions en faveur de la RSE. La mise en place d’une démarche RSE / RSO est un projet d’entreprise. Son déploiement implique la désignation d’un responsable dédié ou d’un consultant en management de transition. Sa mission : conseiller les décideurs, accompagner les équipes et la mise en place des actions définies. Il a pour mission la réalisation d’un audit détaillé de la situation de l’organisation au regard de la démarche RSE / RSO. De ce diagnostic, se dégage un plan d’actions priorisant celles les plus impactantes et à forte valeur ajoutée. La mobilisation des équipes et des différentes parties prenantes dans la démarche est la clé du succès. De fait, la formation, la sensibilisation des collaborateurs aux enjeux de la RSE / RSO et la définition d’une stratégie de communication interne et externe sont essentiels au déploiement de la démarche RSE / RSO d’une organisation. Pour suivre et analyser les impacts de la démarche RSE / RSO, l’organisation peut prendre appui sur plusieurs outils :  Le bilan Carbone : outil de comptabilisation des émissions directes et indirectes de gaz à effet de serre générées par l’organisation (obligatoire pour les entreprises de droit privé de plus de 500 salariés ou de 250 en Outre-Mer)  L’analyse de cycle de vie : mesure l’impact environnemental d’un produit ou d’un service de sa conception à sa commercialisation pour tendre vers une logique d’écoconception  La déclaration de performance extra financière : document synthétisant les actions menées par l’organisation en faveur du développement durable. Ce document est rendu public et donc accessible à l’ensemble des parties prenantes.  Le dialogue avec les parties prenantes : démarche intégrant les parties prenantes internes et externes à l’organisation dans la prise de décision en matière de développement durable. Notions essentielles Responsabilité Sociétale de l’Entreprise Responsabilité Sociétale de l’Organisation Développement durable Normes ISO 26000 Parties prenantes Prolongements & applications Ministère de l’économie, des finances et de la souveraineté industrielle et numérique (2021) : Qu’est-ce que la responsabilité sociétale des entreprises ? disponible sur : https://www.economie.gouv.fr/entreprises/responsabilite-societale-entreprises-rse [Accédé le 30 juillet 2024] L’Agenda 2030 en France : https://www.agenda-2030.fr/agenda-2030/ [Accédé le 30 juillet 2024] Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 19/20  Bibliographie / Sitographie 1. Ouvrages Abric J-C., 2019, Psychologie de la communication : Théories et méthodes, Dunod Boussuat B., David P., Lagache J.M., 2017, Manager avec les couleurs : pour un management humain, agile et durable, Dunod Cauvin P., Cailloux G., 2019 Les types de personnalités MBTI® et CCTI® : se connaître pour construire des relations harmonieuses, ESF Sciences Humaines Weisz, S.,2019, Travailler avec des personnalités difficiles, 2ème édition, Maxima Barrier, G., 2019, La communication non verbale : Comprendre les gestes : perception et signification, ESF Breton, P., 2016. L’argumentation dans la communication, Paris : 5éme édition La Découverte Marsille J-B., 2013, La communication non verbale, L'art de communiquer sans dire un mot. Paris : Gualino Lelarge G., 2015, Mener un entretien d’évaluation, les fiches outils, Eyrolles Petit F., Garnier S., 2021, La responsabilité sociale de l’employeur, Gualino 2. Sites Internet https://profil4.com/fr/ [Accédé le 30 juillet 2024] Profil 4, développer ses soft skills https://www.16personalities.com/fr [Accédé le 30 juillet 2024] 16personnalities, test https://www.inrs.fr/ [Accédé le 30 juillet 2024] Institut National de Recherche et de Prévention https://www.psychologie-sociale.com/ [Accédé le 30 juillet 2024] Relations humaines, groupes et influences sociales https://ires.fr/ [Accédé le 30 juillet 2024] Institut de Recherches Économiques et Sociales https://citedelarse.fr [Accédé le 30 juillet 2024] Cité de la RSE et de l’impact : outils et ressources RSE 3. Articles de journaux et revues BUHLER Michael (1974). Schémas d'études et modèles de communication. In : Communication et langages, n°24, 1974. pp. 31-43. [En ligne] : http://www.persee.fr/doc/colan_0336- 1500_1974_num_24_1_4152 [Accédé le 30 juillet 2024] CAMUS T. Odile, « La notion de compétences relationnelles : conception utilitariste de la relation à l’autre », Communication et organisation [En ligne] : http://communicationorganisation.revues.org/3585 [Accédé le 30 juillet 2024] GIRARD Diane, « Conflits de valeurs et souffrance au travail », Éthique publique [En ligne] : https://ethiquepublique.revues.org/119 [Accédé 30 juillet 2024] Pragma-tic. Les lois générales du temps. [En ligne] : http://pragma-tic.blogspot.fr/2013/08/les-lois- generales-du-temps.html [Accédé le 30 juillet 2024] Toastmasters International. Le langage corporel : chaque geste est parole [En ligne] : https://www.toastmasters.org/~/media/302D11CB5F3144E5A998C41CCD0D0B6B.ashx [Accédé 30 juillet 2024] 4. Vidéos Le stress au travail, le démasquer pour le prévenir [vidéo En ligne – 17mn 57s] : https://www.youtube.com/watch?v=4NGpoVWzHNU&ab_channel=INRSFrance [Accédé le 30 juillet 2024] Factorial Media France – Fanny Horvais (2022). Tout savoir sur les entretiens annuels d'évaluation - [vidéo En ligne – 10 mn 52s] : https://www.youtube.com/watch?v=b- oebaqfZTU&ab_channel=FactorialMediaFrance [Accédé le 30 juillet 2024] La Brève du Manager – Clément BERGON (2022). Mener un entretien annuel d’évaluation motivant – [vidéo En ligne – 09 mn 43s] : https://www.youtube.com/watch?v=3jkkQ63Naqs&ab_channel=LaBr%C3%A8veduManager- Cl%C3%A9mentBergon [Accédé le 30 juillet 2024] Communication et relations professionnelles - B3 MAJ Juillet 2024 20/20