KAM Modello relazionale (PDF)

Il ruolo centrale della gestione della realazione  Il modello relazionale complesso Livello di coinvolgimento con il cliente semplice transazionale collaborativo Natura del rapporto buyer-seller Il modello rel...

Il ruolo centrale della gestione della realazione  Il modello relazionale complesso Livello di coinvolgimento con il cliente semplice transazionale collaborativo Natura del rapporto buyer-seller Il modello relazionale Costruire la relazione ▪ Nel caso di clienti strategici la relazione diventa quasi lo scopo principale del key account manager; le 5 modalità per la costruzione di una forte relazione col cliente sono: ◼ Fiducia personale (creare confidenza e rassicurazione) ◼ Supporto tecnico (fornire know-how e migliorare la produttività del cliente) ◼ Supporto in termini di risorse (ridurre il “carico” finanziario per il cliente) ◼ Livello di servizio (affidabilità, rapidità, riordini automatizzati, riduzione difettosità) ◼ Riduzione del rischio (ridurre l’incertezza che il cliente può ricondurre al fornitore o al prodotto/servizio)  Sistema informativo necessario Dati hard Dati soft Indirizzi, n. telefono/whatsAppx, e-mail Prodotti venduti dal cliente e mercati Elementi ambientali serviti che impattano sul Generali Volumi di vendita e ricavi cliente (attuali e Capitale investito futuri) Indici operativi (ROI, ROS) Analisi delle vendite per prodotto Membri della DMU sull’account Criteri di scelta Analisi dei prezzi e delle profittabilità sull’account Percezioni e Specifici attitudini Dettagli su sconti e abbuoni Processo d’acquisto Prodotti della concorrenza, prezzi e vendite Valutazioni sulle relazioni Date di scadenza dei contratti Il processo di pianificazione Account Raccolta e analisi sui dati del cliente – audit Costruzione Vendogramma SWOT Punti di forza e debolezza analysis Minacce e opportunità Obiettivi (vendite, profitti per prodotto/Servizio, target price) Strategie (strumenti per raggiungere gli Piano di obiettivi) account Controllo (monitoraggio stato di avanzamento nel raggiungimento degli obiettivi)  Fedeltà e soddisfazione 100% Ostaggi Area di fedeltà Livello di customer loyalty Apostoli 80% Area di indifferenza 50% Quasi apostoli Area di delazione 20% Terroristi 0% Mercenari Molto Insoddisfatti Né soddisfatti Soddisfatti Molto insoddisfatti Né insoddisfatti soddisfatti Livello di customer satisfaction Non tutti i clienti fedeli sono Key Account! Alto Key Account potenziali Key Account Regular Important Basso Account Account Basso Alto Non tutti i clienti fedeli sono Key Account! (ii) Alta Bassa Bassa Alta Non tutti i clienti fedeli sono Key Account! (iii) Alta Investimento Investimento selettivo strategico Star Strategic Gestione per Mantenimento Bassa fare cassa pro-attivo Opportunity Status Bassa Alta Non tutti i clienti fedeli sono Key Account! Clienti ▪ Clienti molto importanti, con i quali la relazione si sviluppa fino al livello di strategic partnership. La relazione è ‘win-win’; entrambi i lati riconoscono i benefici tratti dal lavorare insieme. I clienti comprano non in base al prezzo ma in base al valore aggiunto che deriva dall’essere in partnership col fornitore. Prodotti e servizi sono sviluppati con il cliente. A causa della loro grande dimensione e del livello di risorse che assorbono, solo una piccola parte di clienti rientrano in questa categoria. Clienti ▪ Clienti molto importanti (in termini di valore). È necessario un impegno per la sicurezza dell’approvvigionamento e un’offerta di prodotti e servizi tagliati su status misura delle particolari necessità del cliente. Il prezzo è meno importante nella scelta del fornitore da parte del cliente. Entrambe le parti hanno alcuni obiettivi in comune. Le due organizzazioni si impegnano reciprocamente. È bene investire in questi clienti allo scopo di continuare la relazione di business per un vantaggio reciproco. Clienti star ▪ Il prezzo è ancora un fattore preponderante nella decisione di comprare. È bene trascorrere più tempo con alcuni di questi clienti e ambire a sviluppare una relazione più profonda con loro nel tempo. ▪ Questi clienti solitamente vogliono un prodotto standard, «pret-a-porter». Il Clienti prezzo è la chiave della loro decisione nell’acquisto. La relazione è utile e opportunity professionale, ma di transito. È meglio non investire significative quantità di tempo nella relazione di business in questo caso. Profili distintivi dei clienti Base per la distinzione Investimento strategico Investimento selettivo Gestione per far cassa Mantenimento pro-attivo Bisogna essere pronti a Bisogna porre un'attezione Misurato su minimo un investire in anticipo. Avere costante al miglioramento I guadagni devono essere Return on investment periodo di 2-3 anni. un calendario chiaro per i della redditività. Avere un immediati. "Lifetime value" rendimenti attesi. Condurre punto di vista orientato ai revisioni regolari. costi. Check continuo di Business strategy, vision e Preparare un'analisi cambiamenti della loro A che livello dobbiamo driver, posizione sul completa usando tutti gli business strategy che Esigenze attuali. "comprendere il cliente"? mercato, valutazioni dei strumenti a disposizione potrebbero portare a una fornitori, competitors. riclassificazione del cliente. Contratto completo per Adottare un approccio come Stipulare un contratto promuovere fiducia e una "lettera di intenti", Natura del nostro impegno completo per proteggere il confidenza, una piattaforma sottolineando aspirazioni e Nessun contratto. contrattuale business attuale e porre per sviluppare a partnership aspettative. Nessuna barriere di uscita. a tutti gli effetti. sanzione finanziaria. Relazione e livello di Concentrarsi su influencer Mirare all'incremento Completo coinvolgimento. Preferred customer. contatti chiave e sponsor. dell'efficienza dei contatti. Profili distintivi dei clienti (ii) "Helper" numero 1, un Portatore di miglioramenti Commercialmente astuto, Percezione che il cliente ha supplier strategico, fornitore specifici e indirizzati. Key Pronto e disponibile. invogliarli a fare affari con di noi di più del 60% di share. supplier. noi. Concordate internamente su Allocazione delle risorse in Ritiro continuo di risorse base annuale. Concordate Allocazione delle risorse base a obiettivi chiari e finchè non c'è un impatto Solo vendite. con il cliente in riscontro a realistici. negativo. chiari guadagni. La più alta velocità di Supporto limitato nelle Piena collaborazione. Alta Tecnologia esistente. Disponibilità tecnologica risposta. "Nuove" modifiche. Velocità di rapidità di risposta. Nessuno sviluppo del lavoro. teconologie fatte su misura risposta media. Tattico, basato sulla nostra Pricing Value based. Market based. Value based. capacità disponibile. Incastrarsi in accordi poco Diventare compiacente. Caricare costi più alti del Risultati da evitare redditivi o non redditivi Trattando il cliente come un Destabilizzare il mercato. giustificabile. affatto. cittadino di seconda classe. Su quali clienti puntare? ▪ Si possono utilizzare le matrici di portafoglio clienti, strumenti che consentono di: ◼ Allocare in modo efficace gli sforzi (tempo, spese, supporti) ◼ Stabilire delle priorità di azione ◼ Stabilizzare i risultati di vendita ▪ Diversi strumenti a disposizione: ◼ FATTURATO / POTENZIALE ◼ SVILUPPO / PENETRAZIONE ◼ QUALITA’ DEL FATTURATO ◼ REDDITIVITA’ / DURATA DELLA RELAZIONE ◼ CONTRIBUZIONE ATTUALE / POTENZIALE ◼ ATTRATTIVITA’ / ADATTABILITA’ Fatturato / Potenziale ALTA CLIENTE CLASSE DI FATTURATO “CARICO” MEDIA BASSA OPPORTUNITA’ NON COLTE ALTA MEDIA BASSA CLASSE DI POTENZIALE Sviluppo / Penetrazione + INVESTIRE MANTENERE DISINVESTIRE MIETERE - 0 100 Analisi della qualità del fatturato Classe di margine Classe di fatturato Classe 1 Classe 2 Classe 3 Classe 4 (>…) (…) (…) (