สรุป JOB
Document Details
Uploaded by Deleted User
Tags
Summary
This document details the concept of human resource management, including job analysis and job descriptions. It covers topics such as job analysis process, job description elements, and the importance of job descriptions for organizational objectives. The document is a summary of various human resource topics of organizational management.
Full Transcript
บทที่ 1 ารจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) หมายถึงกระบวนการบริหาร ก จัดการบุคลากรในองค์กร ตั้งแต่การสรรหาและคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสม การรักษาและ พัฒนาศักยภาพของบุคลากร และการให้การสนับสนุนเพื่อให้บุคลากรมีคุณภาพชีวิตที่ดีและสามารถดำรง ชีวิตในสังคมได้อย่างมีค...
บทที่ 1 ารจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) หมายถึงกระบวนการบริหาร ก จัดการบุคลากรในองค์กร ตั้งแต่การสรรหาและคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสม การรักษาและ พัฒนาศักยภาพของบุคลากร และการให้การสนับสนุนเพื่อให้บุคลากรมีคุณภาพชีวิตที่ดีและสามารถดำรง ชีวิตในสังคมได้อย่างมีความสุขเมื่อพ้นจากงาน วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ 1. เ พื่อสังคม:สร้างงานและส่งเสริมการพัฒนาคุณภาพชีวิตบุคลากร สนับสนุนให้เกิดความเป็ น ธรรมในผลตอบแทน 2. เพื่อองค์กร:ให้แน่ใจว่ามีบุคลากรที่มีความรู้และทักษะที่เหมาะสมเพื่อความเติบโตอย่างต่อ เนื่องขององค์กร 3. เพื่อบุคลากร:ตอบสนองความต้องการของบุคลากรในด้านต่างๆ ตั้งแต่พื้นฐานจนถึงระดับสูง หน้าที่หลักของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ 1. หน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร: ○ กำหนดนโยบาย:เตรียมข้อมูลเพื่อสนับสนุนนโยบายองค์กร ○ ให้คำแนะนำ:แนะนำแก่ทุกหน่วยงานในเรื่องสวัสดิการ กฎหมายแรงงาน ฯลฯ ○ ให้บริการ:สนับสนุนในด้านการฝึกอบรม สวัสดิการ และการพัฒนาบุคลากร ○ ควบคุมกำลังคน:จัดการบุคลากรให้เหมาะสมกับความต้องการขององค์กร 2. หน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรในองค์กร: ○ วางแผนทรัพยากรมนุษย์:กำหนดแนวทางการปฏิบัติงานร่วมกัน ○ การจ้างงาน:สรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่เหมาะสม ○ การจัดการตำแหน่งงาน:ดูแลเรื่องการประเมินผลงานและการเลื่อนขั้น ○ การฝึ กอบรมและพัฒนา:ประสานงานและวางแผนการฝึกอบรม ○ การบริหารค่าตอบแทน:กำหนดค่าตอบแทนอย่างเสมอภาค ○ การธำรงรักษา:สร้างขวัญและกำลังใจแก่บุคลากรเพื่อคงให้อยู่ในองค์กร ○ ระเบียบวินัย:ควบคุมและรักษากฎระเบียบขององค์กร ○ แรงงานสัมพันธ์:ส่งเสริมความสัมพันธ์ระหว่างองค์กร บุคลากร และสิ่งแวดล้อม ภายนอก บทที่ 2-3 ารวิเคราะห์งาน (Job Analysis) ก เป็ นกระบวนการที่ใช้เพื่อทำความเข้าใจลักษณะงาน หน้าที่ความรับผิดชอบ และคุณสมบัติที่จำเป็ นของผู้ ปฏิบัติงานในตำแหน่งต่างๆ ซึ่งผลการวิเคราะห์นี้มีประโยชน์ในหลายกิจกรรมของงานด้านทรัพยากร มนุษย์ เช่น การสรรหา คัดเลือก การพัฒนาบุคลากร รวมถึงการประเมินผลการปฏิบัติงาน ob Description J เอกสารนี้แสดงรายละเอียดเกี่ยวกับตำแหน่งงาน เช่น ขอบเขตหน้าที่ บทบาท คุณสมบัติที่ต้องการ สำหรับตำแหน่งนั้น Job Description มีประโยชน์ในการทำความเข้าใจขอบเขตของงาน ช่วยในการ ประเมินงาน และเป็ นข้อมูลในการบริหารงานบุคคลและการฝึกอบรมพนักงาน ob Specification J อธิบายคุณสมบัติที่จำเป็ นของผู้ปฏิบัติงานในด้านต่างๆ เช่น ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ เพื่อให้การ ปฏิบัติงานประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย ประโยชน์ของ Job Description . 1 วยให้ผู้ปฏิบัติงานเข้าใจหน้าที่ชัดเจน ช่ 2. ลดความซับซ้อนของความรับผิดชอบระหว่างตำแหน่ง 3. เป็ นข้อมูลในการสรรหาและฝึกอบรม 4. เป็ นเครื่องมือประเมินผลการปฏิบัติงาน รับผิดชอบในการจัดทำ Job Description ผู้ รวมถึงผู้บริหาร ผู้บังคับบัญชา และฝ่ ายทรัพยากรบุคคลที่ต้องทำงานร่วมกันในการจัดทำและปรับปรุง JD ให้ทันสมัย และตอบสนองต่อการบริหารงานบุคคลในองค์กร ญหาและอุปสรรคของ Job Description ในปัจจุบัน ปั ได้แก่ การขาดการนำไปใช้งานจริง บางครั้งงานที่เขียนไม่ตรงกับงานจริงที่ทำ รวมถึงการไม่มีการ ทบทวนหรือการสนับสนุนจากผู้บริหาร ขั้นตอนในการวิเคราะห์งาน . 1 หนดวัตถุประสงค์เพื่อทราบข้อมูลที่จะได้จากการวิเคราะห์ กำ 2. ศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับงานเช่น โครงสร้างหน่วยงานและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในสายงาน 3. เลือกตำแหน่งตัวแทนสำหรับการวิเคราะห์ 4. รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับงานของตำแหน่งตัวแทนทั้งในด้านหน้าที่ ภารกิจ มาตรฐาน และ เครื่องมือที่ใช้ 5. วิเคราะห์และตรวจสอบข้อมูลให้เชื่อมโยงกับ Job Descriptionและเป้าหมายขององค์กร ขั้นตอนในการจัดทำ Job Description . ท 1 บทวนวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์กร 2. ทบทวนภารกิจของแต่ละหน่วยงานเพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร 3. กำหนดหน้าที่ของแต่ละตำแหน่งเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของหน่วยงาน หัวข้อใน Job Description ข้ อมูลเบื้องต้นของตำแหน่ง (Job Identification)เช่นหน่วยงาน ตำแหน่ง เลขที่ตำแหน่ง และค่าตอบแทน หน้าที่ความรับผิดชอบ (Job Summary) รายละเอียดของงาน (Job Details) ตัวชี้วัดผลงาน (KPI) คุณสมบัติที่จำเป็ นในการปฏิบัติงาน (Job Requirement) การลงนามรับรองโดยผู้จัดทำและผู้อนุมัติ การกำหนดตัวชี้วัดใน Job Description (JD) . 1 วชี้วัดที่แสดงความสำเร็จของปัจจัยนำเข้า เช่น ความประหยัดในการดำเนินการ ตั 2. ตัวชี้วัดความสำเร็จของกระบวนการ เช่น ระดับความสำเร็จของการดำเนินโครงการ 3. ตัวชี้วัดที่วัดจำนวนหรือสัดส่วน เช่น จำนวนผู้เข้าฝึกอบรม 4. ตัวชี้วัดที่วัดคุณภาพหรือผลกระทบ เช่น ระดับความพึงพอใจของผู้รับบริการ ารจัดทำ Job Description เป็ นแนวทางในการวางแผนและควบคุมการทำงานของพนักงาน โดยเน้นให้ ก ทุกตำแหน่งมีความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์และเป้าหมายขององค์กร บทที่ 4 ความหมายของการวิเคราะห์งาน ารวิเคราะห์งานคือกระบวนการที่มีการศึกษา รวบรวม และวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงานเพื่อให้ได้ ก สารสนเทศที่เพียงพอสำหรับการใช้งานในอนาคต โดยสามารถนำผลการวิเคราะห์มาใช้ในเอกสารสำคัญ ต่างๆ เช่น เอกสารพรรณาลักษณะงาน (Job Description) และเอกสารระบุข้อกำหนดของงาน (Job Specification) ประโยชน์ของการวิเคราะห์งาน . ก 1 ารวางแผนทรัพยากรมนุษย์:ทำให้ทราบถึงคุณสมบัติของผู้ที่เหมาะสมกับงานแต่ละชนิด 2. การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร:ข้อมูลจากเอกสารพรรณาลักษณะงานและข้อกำหนดของ งานช่วยในการสรรหาบุคคลที่เหมาะสม 3. การฝึ กอบรมและพัฒนา:นำมาใช้ในการวางแผนฝึกอบรมและพัฒนาให้เหมาะสมกับการ เปลี่ยนแปลง 4. การประเมินผลการปฏิบัติงาน:ใช้เป็ นมาตรฐานในการวัดประสิทธิภาพการทำงานของ บุคลากร 5. การกำหนดค่าตอบแทน:ช่วยในการกำหนดค่าจ้างตามลำดับความสำคัญของงาน 6. การเสริมสร้างความปลอดภัย:ข้อมูลจากการวิเคราะห์งานช่วยวางแผนป้องกันอุบัติเหตุใน งานที่มีความเสี่ยง 7. การออกแบบงาน:ช่วยในการพัฒนารูปแบบงานให้สอดคล้องกับโครงสร้างและปริมาณงาน กระบวนการในการวิเคราะห์งาน . ก 1 ารระบุงาน (Job Identification):กำหนดขอบเขตของงานที่จะศึกษา 2. การเลือกวิธีการเก็บรวบรวมข้อมูล:เลือกวิธีการที่เหมาะสม เช่น การสังเกต การใช้ แบบสอบถาม และการสัมภาษณ์ 3. การเก็บรวบรวมข้อมูล (Data Collection):ดำเนินการเก็บข้อมูลตามแผน 4. การจัดทำสารสนเทศของงาน:นำข้อมูลมาวิเคราะห์และใช้ในการปฏิบัติงาน วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูล . 1 ารสังเกต:เหมาะสำหรับงานที่มีการทำซ้ำ ก 2. การใช้แบบสอบถาม:ช่วยประหยัดเวลาแต่ต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญในการออกแบบ 3. การสัมภาษณ์:สามารถถามคำถามโดยตรงกับผู้ปฏิบัติงาน 4. การประชุม:รวบรวมความคิดเห็นจากผู้รู้และผู้เกี่ยวข้อง . ก 5 ารบันทึกงาน:ให้ผู้ปฏิบัติงานจดบันทึกกิจกรรมของตนเอง 6. การทดลองปฏิบัติ:ทดลองทำงานเพื่อเข้าใจรายละเอียดของงาน บทที่ 5 วัตถุประสงค์ของการทำธุรกิจ: ก ารทำกำไรอย่างยั่งยืน: เป็ นผลลัพธ์ที่สำคัญของธุรกิจที่สามารถสะท้อนความสามารถในการ แข่งขันผ่านการปรับใช้กลยุทธ์ที่เน้น Productivity และ Growth Strategy ขีดความสามารถในการแข่งขัน: จะถูกพัฒนาผ่านการสร้างคุณค่าในห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ขององค์กร บุคลากรเป็ นปัจจัยขับเคลื่อน: โดยบุคลากรจะต้องได้รับการพัฒนาผ่านกระบวนการเสริมความ รู้ ทักษะ และจริตนิสัย เพื่อให้เกิด Alignment และ Capacity ในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ แนวคิดของ Competency ompetencyหมายถึง คุณลักษณะสำคัญต่างๆ ของบุคคลที่ส่งผลต่อการปฏิบัติงานอย่างมี C ประสิทธิภาพและประสิทธิผล โดยจะพิจารณาทั้งในแง่ของแรงขับภายใน (Motive) ทัศนคติ และทักษะ การทำงาน โดยแบ่งเป็ น 5 ประเภท ได้แก่: 1. M otive(แรงขับภายใน): แรงจูงใจที่ขับเคลื่อนให้บุคคลมีความพยายามพิเศษในการบรรลุเป้า หมาย 2. Trait(อุปนิสัย): ลักษณะทางกายภาพและการตอบโต้สิ่งต่างๆที่เป็ นปัจจัยในความสำเร็จ 3. Self-Concept(การรับรู้ตนเอง): ความเชื่อ ทัศนคติ และค่านิยมของบุคคลที่มีผลต่อการ แสดงออก 4. Knowledge(ความรู้): ความสามารถในการรับรู้และจดจำข้อมูลอย่างถูกต้องและสามารถนำไป ใช้ 5. Skills(ทักษะ): ความสามารถในการทำงานให้สำเร็จ โดยแบ่งย่อยออกเป็ นทักษะต่างๆ ตาม หน้าที่ ประเภทของ Competency Competency สามารถแบ่งออกเป็ น 3 ประเภทหลัก ดังนี้: 1. C ore Competency: ความสามารถพื้นฐานที่พนักงานทุกคนในองค์กรต้องมี เพื่อสนับสนุนวิสัย ทัศน์และพันธกิจขององค์กร เช่น การบริการที่ดี (Service Mind) 2. Managerial Competency: ความสามารถด้านการจัดการที่จำเป็ นตามระดับตำแหน่งของ พนักงาน เช่น ความเป็ นผู้นำ การวางแผนงาน 3. Functional Competency: ความสามารถเฉพาะทางที่จำเป็ นในงานแต่ละตำแหน่ง เช่น ความ รู้ด้านบัญชี ด้านการตลาด หรือด้านกฎหมาย ขั้นตอนการกำหนดและประเมิน Competency กระบวนการกำหนด Competency ประกอบไปด้วยขั้นตอนหลัก 7 ขั้นตอน ดังนี้: 1. กำ หนด Core Competency: ระบุความสามารถที่พนักงานทุกคนต้องมีเพื่อให้ทุกคนมุ่งไปใน ทิศทางเดียวกัน 2. กำหนด Organization Competency: ระบุความสามารถระดับองค์กร เพื่อสนับสนุนการ พัฒนาขององค์กรในทิศทางเดียวกัน 3. กำหนด Functional Competency: ระบุความสามารถตามหน้าที่ที่เฉพาะเจาะจงตามความ ต้องการของแต่ละแผนก 4. จัดทำ Job Mapping: ระบุตำแหน่งงานและบทบาทในองค์กรเพื่อสะท้อนความรับผิดชอบของ พนักงาน 5. ประเมิน Competency: เพื่อระบุจุดแข็งและจุดที่ต้องพัฒนาเพิ่มเติม โดยการประเมินควรมี ความเป็ นระบบและสม่ำเสมอ 6. Link to HR Development: นำผลการประเมินไปใช้ในการพัฒนาพนักงานอย่างเหมาะสมกับ แต่ละคน 7. ประเมินผลลัพธ์: วัดผลลัพธ์ของการพัฒนา Competency อย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้เกิดการเรียน รู้และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ระดับของ Competency (Proficiency Level) Competency แบ่งตามระดับความสามารถที่แสดงออกมาในพฤติกรรม ดังนี้: . L 1 earning Level: มีความรู้พื้นฐาน ต้องการการชี้นำอย่างใกล้ชิด 2. Beginning Level: สามารถปฏิบัติงานได้เองด้วยการกำกับดูแลบ้าง 3. Intermediate Level: มีประสบการณ์ปฏิบัติในระดับทั่วไปทำตามวิธีการที่กำหนดได้ด้วย ตนเอง 4. Advanced Level: มีความรู้และประสบการณ์สูง สามารถประยุกต์ใช้ทักษะในการทำงานได้โดย ไม่ต้องมีผู้ชี้นำ 5. Expertise Level: เป็ นผู้เชี่ยวชาญที่สามารถให้คำปรึกษาแก่เพื่อนร่วมงาน เครื่องมือในการพัฒนาสมรรถนะของพนักงาน (Development Tools) การพัฒนาสมรรถนะมีหลายรูปแบบตามลักษณะและความจำเป็ นของพนักงาน เช่น: . 1 ารฝึ กอบรม (Training): เพิ่มพูนทักษะผ่านการฝึกอบรมแบบกลุ่ม ก 2. การฝึ กอบรมในขณะทำงาน (OJT: On-the-Job Training): เรียนรู้จากประสบการณ์จริง 3. การสอนงาน (Coaching): เพิ่มทักษะการปฏิบัติงานผ่านผู้ชี้แนะ 4. การให้คำปรึกษาแนะนำ (Consulting): รับคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญ 5. การโยกย้ายสับเปลี่ยนงาน (Job Rotation): สร้างทักษะเพิ่มเติมผ่านการทำงานในตำแหน่ง ต่างๆ 6. การเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self-Learning): เรียนรู้จากการหาข้อมูลและศึกษาเพิ่มเติมด้วย ตนเอง ทที่ 6 บ ทรัพยากรพื้นฐาน (4 Ms) ในการจัดการ . 1 คคล (Man) บุ 2. เงิน (Money) 3. วัตถุดิบ (Material) 4. วิธีการ (Method) ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์ ท รัพยากรมนุษย์เป็ นหัวใจสำคัญขององค์กร เนื่องจากบุคลากรที่มีคุณภาพจะช่วย พัฒนาและบริหารจัดการทรัพยากรอื่น ๆ ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ถือเป็ นการลงทุนในระยะยาวที่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้ แก่องค์กร ผู้บริหารที่มองเห็นความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์มักนำองค์กรไปสู่ความสำเร็จและ ความมั่นคงในการแข่งขันทางธุรกิจ ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์แบ่งออกเป็ น 6 ด้านหลัก: . 1 ารวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหา และการคัดเลือก ก 2. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 3. การจ่ายค่าตอบแทนและสวัสดิการ 4. ความปลอดภัยและสุขภาพ 5. พนักงานและแรงงานสัมพันธ์ 6. การวิจัยทรัพยากรมนุษย์ ฟังก์ชันหลักของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 1. ก ารวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) - การคาดการณ์และ จัดสรรบุคลากรให้เพียงพอและเหมาะสมกับภารกิจขององค์กร 2. การจัดการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร - สร้างขั้นตอนคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณสมบัติ ตรงตามความต้องการ 3. การพัฒนาและฝึ กอบรม (Training and Development) - พัฒนาทักษะและเสริมสร้าง ศักยภาพของบุคลากร 4. การจ่ายค่าตอบแทนและสวัสดิการ - จัดสรรค่าตอบแทนและผลประโยชน์ต่าง ๆ ให้ เหมาะสม 5. สุขภาพและความปลอดภัยในที่ทำงาน - จัดสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยและเอื้อต่อการ ทำงาน 6. แรงงานสัมพันธ์ (Employee Relations) - สร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงานและผู้ บริหาร วิวัฒนาการการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 1. ก ารบริหารงานบุคคล (Personnel Administration) - เน้นกฎระเบียบและแนวทางปฏิบัติ ด้านบุคคล 2. การจัดการงานบุคคล (Personnel Management) - เน้นการมีส่วนร่วมในการจัดการ กำลังคนในองค์กร 3. การบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource Management) - มองบุคลากรเป็ น ทรัพยากรสำคัญในการบริหาร 4. การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management) - เน้นการพัฒนาศักยภาพและ มูลค่าเพิ่มของบุคลากรให้แก่องค์กร วัตถุประสงค์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ . 1 าดการณ์จำนวนและประเภทของทรัพยากรมนุษย์ ค 2. ธำรงไว้ซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพ 3. บริหารการใช้งานทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด 4. คาดการณ์และเตรียมพร้อมแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์ สภาพแวดล้อมที่มีผลต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์ สภาพแวดล้อมภายนอก: งคม สั กฎหมาย เศรษฐกิจ การแข่งขัน เทคโนโลยี สภาพแวดล้อมภายใน: ารตลาด ก การเงิน ลูกค้า คู่แข่ง ผู้ถือหุ้น การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพ: . ก 1 ารมีส่วนร่วมในการจัดการ 2. แนวทางการบริหารที่ชัดเจนและสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ขององค์กร 3. ติดตามและปรับปรุงแผนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง บทที่ 7 การประเมินค่างาน ค วามหมาย: การประเมินคุณค่าในด้านคุณภาพของงานต่าง ๆ เพื่อกำหนดตำแหน่ง หน้าที่ว่าควรสูงหรือต่ำอย่างไร ขึ้นอยู่กับความชำนาญ ประสบการณ์ ความรับผิดชอบ และปัจจัยอื่น ๆ เพื่อกำหนดอัตราค่าจ้างที่สอดคล้องกัน ขั้นตอนการประเมินค่างาน . ตั้ 1 งคณะกรรมการประเมินค่างาน (Job Evaluation Committee) 2. เก็บรวบรวมข้อมูล (Data Collection) 3. กำหนดปัจจัยที่ให้ค่าตอบแทน (Factors) การเลือกวิธีการประเมิน จารณาความเหมาะสมกับลักษณะขององค์กร พิ ความยอมรับของคนในองค์กร ความรู้และความเข้าใจของผู้ประเมิน ความเข้าใจในลักษณะงานในองค์กร สอดคล้องกับสถานการณ์ปัจจุบันขององค์กร วิธีการประเมินค่างาน 1. วิธีการจัดลำดับ (Ranking Method) ○ ข้อดี: เหมาะสำหรับกิจกรรมขนาดเล็ก, เข้าใจง่าย, ประหยัดค่าใช้จ่าย ○ ข้อเสีย: ไม่มีมาตรฐานที่แน่นอน, ไม่เหมาะกับตำแหน่งงานที่มีจำนวนมาก 2. วิธีการจำแนกตำแหน่งงาน (Job Classification Method) ○ ข้อดี: ง่ายต่อการจัดทำและเข้าใจ ○ ข้อเสีย: เกณฑ์ไม่ชัดเจน, อาจเกิดปัญหางานคาบเกี่ยวกัน 3. วิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน (Factor Comparison Method) ○ ข้อดี: กำหนด evaluation scale ที่สะดวก ○ ข้อเสีย: อธิบายยาก, ปัญหาเมื่องานหลักมีมากเกินไป 4. วิธีการให้แต้มหรือค่าคะแนน (Point Method) ○ ข้อดี: ถูกต้องมากกว่า, มีความชัดเจนในการประเมิน ○ ข้อเสีย: ต้องใช้ความชำนาญและเวลาในการทำงานมาก กลุ่มวิธีการประเมินค่างาน . ก 1 ลุ่มที่ประเมินจากตัวงานโดยตรง (Job as a whole) 2. กลุ่มที่ประเมินจากส่วนประกอบของงาน (Job Parts or Factors) ประโยชน์ของการประเมินค่างาน . 1 วยในการจัดทำการจำแนกตำแหน่งงาน ช่ 2. กำหนดโครงสร้างงานอย่างเป็ นระบบ 3. กำหนดระดับค่าจ้างที่สามารถเปรียบเทียบได้ 4. กำหนดโครงสร้างการจ่ายค่าตอบแทนที่สมเหตุสมผล 5. มีเกณฑ์พื้นฐานในการเจรจาเกี่ยวกับอัตราค่าจ้าง 6. มีระบบการพิจารณาการจ่ายค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพ 7. สร้างขวัญและกำลังใจในบุคลากร ข้อจำกัดของการประเมินค่างาน . ยึ 1 ดมั่นในความถูกต้องมากเกินไป 2. สร้างความไม่เป็ นธรรมในการจ่ายค่าจ้าง 3. ความไม่ยืดหยุ่นและยึดมั่นในปัจจัยภายในโดยไม่สนใจปัจจัยภายนอก บทที่ 8 ธีการจัดลำดับ (Ranking Method): เป็ นวิธีการเก่าแก่ที่ง่ายต่อการประเมินโดยการจัดลำดับ วิ ความสำคัญของงานในแต่ละตำแหน่ง งานที่มีความสำคัญมากกว่าจะถูกจัดอยู่ในลำดับสูงกว่า ข้อดี คือเหมาะกับองค์กรขนาดเล็ก ข้อเสีย คือมีความไม่ชัดเจนในการเปรียบเทียบตำแหน่งงานที่มีจำนวนมาก ธีการจำแนกตำแหน่งงาน (Job Classification Method): เป็ นการจัดชั้นงานโดยกำหนดระดับ วิ หรือนิยามของงานไว้ล่วงหน้า ซึ่งจะช่วยให้สามารถเปรียบเทียบงานต่าง ๆ ได้ง่ายขึ้น ข้อดี คือเข้าใจง่ายและประหยัดเวลา ข้อเสีย คือเกณฑ์การแบ่งไม่ชัดเจนและอาจเกิดการทับซ้อนระหว่างชั้นงาน ธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน (Factor Comparison Method): เป็ นการประเมินที่ วิ ละเอียดมากขึ้น โดยจะพิจารณาองค์ประกอบต่าง ๆ ของงาน เช่น ทักษะ ความรับผิดชอบ และ สภาพการทำงาน ข้อดี คือสามารถประเมินได้อย่างเป็ นธรรมชาติมากขึ้น ข้อเสีย คือมีความซับซ้อนและยากในการอธิบาย ธีการให้คะแนน (Point Method): วิธีนี้ใช้การให้คะแนนแต่ละองค์ประกอบของงาน ซึ่งทำให้ วิ สามารถสร้างมาตรฐานการประเมินที่ชัดเจน ข้อดี คือมีความถูกต้องและเป็ นระบบ แต่ต้องใช้ความชำนาญและเวลาในการทำงานมาก
