Introducción de Mejoramiento Continuo PDF

 Introducción al mejoramiento continuo Ingeniería de procesos 08 Agosto de 2024 Introducción Ingeniería de procesos El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo terminado o mejor...

 Introducción al mejoramiento continuo Ingeniería de procesos 08 Agosto de 2024 Introducción Ingeniería de procesos El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo estático, sino más bien un proceso dinámico en constante evolución, como parte de la naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus actividades. El esfuerzo de mejora continua es un ciclo ininterrumpido, a través del cual identificamos un área de mejora, planeamos cómo realizarla, la implementamos, verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta más retadora. Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.  Concepto General de Mejora Continua Ingeniería de procesos El proceso de gestión de cualquier actividad de la organización debe estar estructurado en cuatro tipos de actuaciones que se representan habitualmente mediante el ciclo: La mejora continua es la parte de la gestión encargada de ajustar las actividades que desarrolla la organización para proporcionarles una mayor eficacia y/o una eficiencia.  Concepto General de Mejora Continua Ingeniería de procesos Al analizar los procesos de la organización y sus posibilidades de mejora aparecen diferentes circunstancias: a) El proceso tiene un nivel de funcionamiento muy deficiente, con deficiencias en muchos de sus aspectos y está muy alejado del cumplimiento de sus objetivos. Tratamiento: Modificación en profundidad de su planteamiento y estructuración (Q.F.D., Reingeniería de procesos, etc.) b) El proceso tiene un funcionamiento muy desestructurado, no se siguen procedimientos homogéneos entre las diferentes personas que lo llevan a cabo y no está en situación estabilizada y de control. Tratamiento: Estabilización de las actividades y la fijación de elementos de control (técnicas de control). c) El proceso tiene un funcionamiento deficiente y no alcanza alguno de sus objetivos de eficacia o de eficiencia, se desea por tanto mejorar alguna de sus prestaciones (mejorar el nivel de calidad del producto o del servicio, reducir los tiempos de ciclo, bajar los costes, etc.) Tratamiento: identificación de las causas que generan dichas deficiencias para pasar a su solución (herramientas de resolución de problemas). Concepto General de Mejora Continua Ingeniería de procesos  Práctica 1 Ingeniería de procesos a.- Explique, de manera amplia, con sus propias palabras el concepto de Mejora Continua. b.- Explique, como ese proceso tiene que ver con tu propio desempeño profesional. Etapas Claves para la Programación de Mejora Continua Para que la empresa pueda tener un adecuado nivel de desarrollo en la mejora continua, requiere inicialmente ser capaz de generar y organizar correctamente sus oportunidades de mejora, para lo cual debe realizar el siguiente proceso: 1. Identificación fuentes de información de la organización 2. Identificación y selección de oportunidades de mejora 3. Selección de equipos de mejora 4. Asignación de misión a los equipos de mejora  Etapas Claves para la Programación de Mejora Continua Estas actividades deben ser asumidas por el Comité de Dirección o Comité de Mejora de la Organización para dirigir y supervisar la mejora continua de sus ámbitos de responsabilidad:  Identificación fuentes de información de la organización Para dotar a un sistema de mejora continua de capacidad de supervivencia, es necesario disponer de un sistema de información que permita la identificación sistemática de oportunidades de mejora relevantes para los responsables de la organización. Los principales elementos de un sistema de información adecuado pueden ser:  Identificación y selección de oportunidades de mejora A partir de cada fuente de información disponible en la organización extractaremos aquellos aspectos del funcionamiento que son deficientes, y valoraremos su importancia para la organización mediante los siguientes pasos: a) Para cada fuente de información de la organización se observan las deficiencias más relevantes. b) Para cada deficiencia se debe estimar su magnitud, lo cual será simple para deficiencias obtenidas de sistemas de información cuantificados, donde ya están medidas. c) Utilizando una matriz multicriterio, priorizar las deficiencias identificadas valorando el impacto en satisfacción de clientes, de empleados y en resultados económicos a partir de: El tipo de problema de que se trata. Su magnitud estimada / medida.  Identificación y selección de oportunidades de mejora Los problemas pueden ser clasificados como: - CRÓNICOS Son problemas continuados, no recientes y específicos. - MANEJABLES Tienen una complejidad y un tamaño que permitirá a un equipo de personas de la organización estudiarlo y solucionarlo en un tiempo prudencial (no superior a 6 meses) y con los conocimientos técnicos existentes en la empresa - DE MEJORA - Respuestas afirmativas a: ¿Estamos intentando llegar a un nuevo nivel de rendimiento en un proceso o producto / servicio ya existente? ¿Tenemos defectos específicos medidos / medibles u oportunidades de mejora de rendimientos o de resultados? ¿Estamos intentando encontrar la causa raíz de un problema?  Identificación y selección de oportunidades de mejora - DE MEJORA - Respuestas negativas a: ¿Estamos tratando de encontrar necesidades para un determinado producto o servicio? ¿Estamos tratando de establecer un proceso / producto / servicio nuevo? ¿Estamos tratando de controlar / medir algo? A partir de aquí podemos asignar un orden de prioridad a aquellos problemas detectados que son relevantes y que cumplen las características (crónicos, manejables, de mejora) en función de criterios tales como: " El impacto en el negocio ya valorado anteriormente. " La urgencia de la solución del problema. " Los riesgos de abordar el problema. " La posible resistencia al cambio al abordarlo. Etc.  Selección de equipos de mejora Para cada una de las oportunidades de mejora que la organización decida convertir en proyecto de mejora, se debe establecer cuál es el grupo de personas que tiene una mayor capacidad para alcanzar una solución óptima para la empresa. El proceso a seguir será el siguiente: a) Identificar los departamentos o áreas de la organización más directamente relacionados con el problema.  Selección de equipos de mejora El proceso a seguir será el siguiente: b) Seleccionar el “nivel jerárquico” que debe integrar el equipo. c) Elegir a las personas adecuadas para el equipo. Una vez elegidas áreas y niveles, se selecciona a los participantes en el equipo: Cada componente del equipo debe tener: Conocimiento directo, detallado y personal del problema. Tiempo para trabajar en el equipo y el proyecto. Características y actitud adecuadas al trabajo en equipo (capacidad de comunicación, respeto, compromiso, interés, etc.) “Representatividad” en la organización (experiencia, representatividad, autoridad, imagen).  Selección de equipos de mejora El equipo en su conjunto debe estar equilibrado respecto de las personalidades de sus componentes. A veces es conveniente incluir la figura de un “Facilitador” para ayudar a los componentes del equipo. Facilitador: persona neutral para el problema (no implicado en él), conocedora de la metodología y de las herramientas para la resolución de problemas de calidad, que tendría como responsabilidades fundamentales: - Formar a los componentes en la metodología y en las herramientas. - Garantizar su uso adecuado en la resolución del problema objeto de estudio. - Moderar y favorecer el trabajo en equipo. " Fomentar el consenso en la toma de decisiones.  Asignación de misión a los equipos de mejora Una vez elegido el problema a solucionar y el equipo de mejora adecuado para solucionarlo, es necesario aportar a este equipo los datos existentes y marcarles el objetivo de mejora que deben conseguir: a) Descripción del Problema Por Resolver. La descripción del problema se realiza: 1. Describiendo los síntomas de la existencia del mismo. (Síntoma: Señal aparente y observable de la existencia de una disfunción en la organización, proceso, producto o servicio.) 2. De forma Específica: Explica exactamente lo que está mal, distinguiéndolo de otros problemas de la organización 3. Observable: Dando clara evidencia del problema 4. Medible: Indica el alcance del problema en términos cuantificables (cuánto / cuántos / cuántas veces / etc.)  Asignación de misión a los equipos de mejora b) Establecimiento del Objetivo o Misión del Equipo. El objetivo debe formularse: 1. Especificando claramente lo que la organización quiere y puede alcanzar (basado en el aspecto del problema más importante para la organización). 2. De forma cuantificada. 3. De forma “aséptica”, sin especificar o sugerir causas, culpables o soluciones.  Actuaciones clave para la resolución de problemas de calidad A continuación, se procede a explicar brevemente en qué consiste cada una de las etapas de la resolución de problemas que cada equipo de mejora debe recorrer para dar una solución fiable y eficaz. Proceso de solución de problemas: 1. Definir 4. Implantar 2. Identificar y problema y solución y priorizar causas 3. Definir solución acciones confirmar raíz contenedoras resultados  1. Definir problema y acciones contenedoras OBJETIVO Se trata de que los componentes del equipo comenten sus diferentes puntos de vista sobre el problema, sus síntomas, las circunstancias y consecuencias que rodean al mismo, etc. De esta forma todos pueden partir con una visión más completa de: - Los síntomas (señales aparentes y observables de la existencia de alguna disfunción en la organización, proceso, producto o servicio). - Los objetivos a alcanzar en el proceso de resolución del problema. PROCESO Para realizar este paso será necesario que cada componente del equipo aporte información adicional que permita responder a preguntas como: - Qué ocurre (síntomas). - Dónde ocurre. - Desde cuándo ocurre. - Cómo se ha venido resolviendo hasta ahora. - Cuál es el impacto económico del problema y/o el impacto en el negocio.  1. Definir problema y acciones contenedoras Al adquirir estos datos básicos sobre el problema, se debe analizar el impacto que el problema está teniendo en los clientes y en la propia organización. En función de la gravedad de dicho impacto, los responsables de la resolución del problema deben analizar la conveniencia de poner en marcha acciones contenedoras que “minimicen” en un corto plazo el efecto del problema sobre su entorno. HERRAMIENTAS Las herramientas más útiles para realizar este paso son: 1. Definir problema y acciones contenedoras DIFICULTADES Las posibles dificultades para desarrollar adecuadamente este paso son: a) La unificación de la visión sobre el problema cuando el trabajo se realiza en equipo, ya que, inicialmente, los componentes del mismo tienen una visión parcial y sesgada, en función del trabajo que desarrollen. Cada persona debe explicar claramente y basándose en hechos su visión del problema. b) Sobrepasar la profundidad de un análisis básico sobre los síntomas y efectos del problema, tratando de obtener las respuestas (causas y soluciones) de forma rápida, sin recorrer todo el proceso de resolución de problemas. Sólo se debe realizar una descripción de los hechos evidentes. 2. Identificar y priorizar causas raíz OBJETIVO Este paso tiene por objeto la identificación de aquellas causas que, teniendo un efecto significativo sobre el problema, son controlables, es decir, se puede actuar sobre ellas directamente para eliminarlas o minimizar su efecto. Causas raíz: Aquellas causas que teniendo un efecto significativo sobre el problema, son controlables. PROCESO Para realizar una identificación de causas fiable y eficaz, es necesario trabajar con la siguiente secuencia de actividades: a) Analizar en profundidad los síntomas y el entorno del problema, de forma que se adquiera el conocimiento suficiente para poder intuir las posibles causas del mismo. Para ello: Se estratifica o segmentan los valores que permiten cuantificar los síntomas en función de las variables que pueden influir en los mismos. Se analiza en detalle el proceso en el que se produce el problema. Se analiza en detalle la morfología del problema, cuando éste se traduce en un elemento físico defectuoso. 2. Identificar y priorizar causas raíz b) Formular las posibles causas en las que los responsables de la resolución del problema pueden pensar a raíz del análisis de síntomas. c) Contrastar la veracidad de cada una de dichas posibles causas mediante pruebas objetivas, y evaluar el grado de contribución, de cada causa contrastada, al problema, ya que, en general, los problemas responden a más de una causa HERRAMIENTAS  2. Identificar y priorizar causas raíz DIFICULTADES Las posibles dificultades para desarrollar adecuadamente este paso son: a) Una estructuración y profundidad deficientes en el análisis de síntomas y del entorno del problema provoca la imposibilidad de centrarse en los aspectos del problema más importantes y la obtención de listas muy amplias de posibles causas, difíciles de comprobar. Debe profundizarse al máximo posible en la obtención de información sobre los síntomas. b) Es frecuente la existencia de causas preconcebidas que limitan la posibilidad de encontrar todas las causas reales. Utilizar procesos creativos (Tormenta de Ideas) para obtener la lista de posibles causas, y comprobarlas hasta descubrir mediante hechos y datos las que son reales. c) El importante esfuerzo a realizar en esta fase del proceso para la obtención y análisis de datos, hace que muchos equipos desistan de dicho esfuerzo y trabajen por intuición, lo que resta eficacia y fiabilidad a los resultados finales. d) No es frecuente que los responsables de la resolución de un problema estén familiarizados con la recogida y análisis de datos, por lo que se producen errores en la determinación de los datos a recoger y en la selección de las herramientas de análisis posterior. Esto trae como consecuencia multiplicaciones del esfuerzo a realizar, desmotivación por falta de avance en el proyecto y conclusiones erróneas.  3. Definir la solución del problema OBJETIVO Diseñar, de forma completa, la solución más adecuada para eliminar o minimizar el problema objeto de estudio. PROCESO Con objeto de alcanzar una solución optimizada, es necesario desarrollar las siguientes actividades: a) Listar todas las posibles soluciones a las causas raíz detectadas por los responsables de la resolución del problema, de forma que se recojan todas las ideas al respecto. b) Evaluar las diferentes alternativas de solución en función de criterios que permitan la optimización de la solución final adoptada, como: Impacto o eficacia en la resolución del problema. Resistencia al cambio de los impactos producidos por la solución. Costo de la solución Tiempo de implantación. Relación costo / beneficio.  3. Definir la solución del problema OBJETIVO Diseñar, de forma completa, la solución más adecuada para eliminar o minimizar el problema objeto de estudio. PROCESO Con objeto de alcanzar una solución optimizada, es necesario desarrollar las siguientes actividades: a) Listar todas las posibles soluciones a las causas raíz detectadas por los responsables de la resolución del problema, de forma que se recojan todas las ideas al respecto. b) Evaluar las diferentes alternativas de solución en función de criterios que permitan la optimización de la solución final adoptada, como: Impacto o eficacia en la resolución del problema. Resistencia al cambio de los impactos producidos por la solución. Costo de la solución Tiempo de implantación. Relación costo / beneficio.  3. Definir la solución del problema PROCESO c) Diseñar en detalle la solución más idónea. Una vez seleccionada aquella posible solución que parece aportar mayores “beneficios”, es necesario diseñar en detalle: - Nuevos procesos y procedimientos de actuación. - Nuevas instalaciones o modificaciones a las existentes. - Necesidades de personal y recursos materiales. Diseñar el sistema de control de la nueva situación de forma que permita la medición periódica del nuevo proceso y el mantenimiento de los resultados alcanzados. Para ello será necesario definir: - Los parámetros a controlar y sus estándares de funcionamiento. - Los procedimientos de actuación para el control y ante las desviaciones. - Los recursos necesarios para el funcionamiento del sistema de control. d) Comprobar la eficacia de la solución diseñada mediante pruebas piloto, ensayos parciales, simulaciones, implantaciones controladas, etc., según permitan las circunstancias y el tipo de solución diseñada  3. Definir la solución del problema HERRAMIENTAS Las herramientas de mayor utilidad para esta fase de la metodología propuesta para la resolución de problemas son: (1) Por la complejidad de su utilización, sólo se utilizan en el diseño de soluciones complejas. Análisis modal de fallos y efectos (AMFE) - Quality function deployment (QFD)  3. Definir la solución del problema DIFICULTADES a) Es frecuente que los responsables de la resolución del problema, una vez identificada la causa o causas raíz, se dejen llevar por el impulso de adoptar la solución más inmediata o que primero aparece en la discusión, sin tener en cuenta la existencia de otras posibilidades y la necesidad de optimizar las características de la solución adoptada. Debe plantearse un proceso creativo (Tormenta de Ideas) en el que todos aporten las posibles soluciones que se les ocurran. b) Es frecuente la imposibilidad de obtener el consenso en la valoración de alternativas, ya que los componentes del equipo tratan de potenciar la solución que más les favorece a cada uno. Es necesario, antes de comenzar la evaluación de alternativas de solución, fijar los criterios de evaluación. c) Es frecuente, igualmente, no profundizar en el diseño de la solución y/o su sistema de control, ya que este trabajo creativo de detalle requiere organización y práctica, de forma que una vez se aprueba la implantación, los responsables de la misma no disponen de la información, de los criterios y de los recursos necesarios, por lo que ésta se retrasa enormemente. Una solución no debe darse por concluida hasta que no tiene el suficiente detalle para que sus responsables la puedan poner en marcha sin dudas y en el sentido que el equipo considera que soluciona el problema.  4. Implantar solución y confirmar resultados OBJETIVO El objetivo a perseguir en esta fase es que la solución diseñada se aplique de forma sistemática y con éxito. Ya que de nada sirve haber llegado a una solución óptima si ésta no llega a implantarse, la implantación de la solución debe llevarse a cabo con gran rigor. PROCESO Una implantación efectiva depende básicamente de los siguientes aspectos: a) La cooperación del personal implicado en dicha implantación. b) El conocimiento del personal implicado sobre lo que es necesario hacer para alcanzar la mejora fijada (formación). c) La disponibilidad de los recursos necesarios para la implantación.  4. Implantar solución y confirmar resultados PROCESO Por ello deben darse los siguientes pasos: a ) Tratamiento de la resistencia Todo cambio lleva asociado una resistencia al mismo por parte de los afectados por él, independientemente de que el cambio sea beneficioso o no. Esta consideración debe tenerse en cuenta a lo largo de todo el proceso de resolución de problemas, por lo que éste debe ser participativo y transparente. Ahora bien, es especialmente importante tenerlo en cuenta en las fases de diseño e implantación de la solución. Se debe: - Identificar las fuentes más probables de resistencia y de apoyo a la solución. - Valorar y priorizar dichas fuentes en función del impacto. - Identificar las acciones para vencer los obstáculos que se presenten, en base a: 1) La participación. 2) La información. 3) Tratar con los “líderes” de la resistencia. 4) Dar tiempo suficiente para asumir el cambio. 5) Tratar a los implicados en el cambio con dignidad. 6) Incluir las medidas o acciones definitivas en el plan de implantación de la solución.  4. Implantar solución y confirmar resultados PROCESO Por ello deben darse los siguientes pasos: b) Desarrollo del Plan de Implantación Será necesario establecer un plan en el que aparezcan: - Actividades a realizar para la implantación (formación, procedimientos, cambios de instalaciones y de personas, etc.) - Responsables de las actividades. - Plazos de realización de las mismas. - Sistemática de seguimiento del plan. c) Control y ajuste de la solución en la operativa diaria En función de las dificultades o deficiencias que se observen y de los resultados del control realizado.  4. Implantar solución y confirmar resultados HERRAMIENTAS Las herramientas más utilizadas en esta fase del proyecto de mejora son:  4. Implantar solución y confirmar resultados DIFICULTADES Tener en cuenta la resistencia al cambio y saber valorarla no siempre es fácil, ya que los responsables de la resolución del problema son importantes partidarios del cambio que ellos mismos han diseñado. El equipo debe ponerse en el lugar de aquellos a los que impacta la solución y que no están en el equipo (empatía).  Herramientas Ingeniería de procesos 08 Agosto de 2024  Diagrama de Ishikawa También conocido como el diagrama causa-efecto o espina de pescado. Es un diagrama en forma de espina de pescado en el que se trata una situación problemática o aspecto de enfoque, el cual se ubica en la cabeza, desde la cual se deriva una espina central. Este problema central es visto desde diferentes perspectivas, las cuales se ubican en espinas secundarias que provienen de la espina central. Es una herramienta que nos permite conocer las causas principales en torno a un problema, además se puede llevar a cabo en múltiples sesiones compuestas de varias personas.  Lista de chequeo Otros prefieren llamarla hoja de verificación o planilla de inspección. Es utilizado para recolectar datos en torno a un proceso o situación problemática definida. Es el inicio hacia el control de calidad, pues para abordar cualquier problema, antes tenemos que tener datos, y aquí es donde destaca la hoja de chequeo. Es flexible, en cuanto cada grupo elabora su propio formato de hoja de verificación dependiendo de las necesidades que se tengan en la captura de datos. Normalmente la hoja de verificación antecede el uso de otras herramientas de control de calidad, pues la usamos como medio para obtener los datos que necesitamos, de ahí su importancia.  Gráfico de control El gráfico o carta de control, es seguramente una de las 7 que más estadística implica. El departamento de control de calidad en las empresas suele manejar tableros donde exponen este tipo de gráficos. Con esta herramienta representamos los datos en torno a un proceso o situación de análisis con un límite superior e inferior definido. Cuando se presenta una situación atípica; por ejemplo, que haya 3 puntos de datos seguidos por fuera de los límites, se debe de investigar la causa para determinar por qué ocurrió esto. Aquí es entonces, donde radica la ventaja del gráfico de control, pues nos permite monitorear y controlar a fin de tener un funcionamiento estable.  Histogramas El histograma o diagrama de frecuencias es uno de los primeros gráficos que se aprenden en la enseñanza estadística. Nos permite representar la distribución de frecuencias de una o más variables, con lo que podemos analizar distribución, dispersión, aleatoriedad y frecuencia. Está compuesto por barras ubicadas verticalmente. El eje x representa la categoría o el intervalo de la variable continua que se analiza. El eje y define la altura de la barra, en el colocamos la frecuencia o valor correspondiente del intervalo. Es común ver este gráfico en tableros de control de calidad del producto o servicio.  Diagrama de Pareto El diagrama de Pareto, también conocida como análisis de Pareto o curva 80-20, es una herramienta muy usada por diferentes áreas del conocimiento y muy difundida en la Ingeniería Industrial. Se basa en el principio de Pareto, que a nivel general establece que el 80% de los resultados proviene del 20% de las causas. En este sentido, elaboramos un gráfico en el que determinamos los datos en torno a una problemática, elaboramos una clasificación que nos permita evidenciar cuál es la distribución de la causalidad en torno al problema, fijándonos especialmente en aquellos aspectos que representan el 80% del problema, pues son los que se deberán intervenir.  Muestreo estratificado Número de segundos totales que se demoran en encender diversos motores para maquinas industriales tomados en 4 pruebas. Como ves, el segundo gráfico representa las 4 pruebas como estratos definidos. El muestreo estratificado, también conocido como estratificación, generalmente se usa después de otro método o técnica, ¿por qué? Generalmente es porque los resultados obtenidos con otra herramienta no son pertinentes. Al estratificar, conseguimos segmentar lo que antes era un resultado muy general, con lo que obtenemos controles de calidad y análisis mucho más específicos y útiles.  Diagrama de dispersión El diagrama de dispersión, también conocido como gráfico de correlación, nos muestra la relación que existe entre dos variables en términos de dispersión. Dicho de otra forma, conocemos cuál es el grado de distanciamiento entre ambas variables, qué tanto se afectan o qué tan independientes son la una de la otra. Lo hacemos representando una serie de datos a través de puntos ubicados en un gráfico. Normalmente, la variable independiente la ubicamos en el eje x. La variable dependiente va en el eje y. Ubicamos cada uno de los datos de acuerdo con sus coordenadas (x,y) y una vez hecho esto analizamos la correlación existente entre ambas variables. GRACIAS