Inför tenta PR Management 1.pdf

Inför tenta PR Management 1 Strukturella perspektivet (sekelskiftet) Organisationers existerar för att nå fastställda mål eftersom organisationer är effektiva verktyg Långt driven arbetsdelning & specialisering leder till effektivitet Samordnin...

Inför tenta PR Management 1 Strukturella perspektivet (sekelskiftet) Organisationers existerar för att nå fastställda mål eftersom organisationer är effektiva verktyg Långt driven arbetsdelning & specialisering leder till effektivitet Samordning och samarbete sker bäst genom vertikal hierarki (Top down) och formaliserade processer och strukturer Människor och anställda motiveras av materiella belöningar, som exempelvis lön, tydliga formaliserade arbetsbeskrivningar (information och regler) samt kontroll. Optimala processer och strukturer utformas rationellt utifrån objektiva och materiella förhållanden- genom att studera och analysera data kan man utforma effektivitet. Ineffektivitet uppstår på grund av felaktigt eller otydligt utformade processer och strukturer och detta problem löser man bäst genom omstrukturering. Centrala begrepp inom perspektivets stomme: EFFEKTIVITET, ARBETSDELNING, SAMORDNING Effektivitet- inre effektivitet är ett mått på hur mycket resurser som går åt för att åstadkomma något (exempelvis bygga en bil, det tar 17 timmar). yttre effektivitet handlar om hur mycket det går åt att åstadkomma en efterfrågad produkt, exempelvis en efterfrågad bil. Där kan det vara bättre att lägga 20 timmar på en efterfrågad bil, istället för 10 timmar på en icke-efterfrågad bil. systemeffektivitet handlar om hur man klarar av att ställa om verksamheten när efterfrågan ändras flödelseffektivitet handlar om hur lång tid det tar för kunden från identifierat problem tills produkt är levererad till kunden. Arbetsdelning- handlar om att bryta upp processen i mindre delar för att skapa effektivitet. Det leder till längre specialisering. Det finns olika sätt att dela upp arbetet utifrån, exempelvis utifrån: funktion, kund & marknad, plats, tid, process projekt. Samordning- desto mer arbetsdelning som finns i en organisation, desto mer krav ställs på samordning. Samordning sker med hjälp av samma processer, regler och strukturer som bestämts av ledningen. Fredrick Taylor - Scientific Mangement Taylor (1856-1915) föreslog scientific mangement som även kallas taylorismen som handlade om hur man kunde avindividualisera anställdas kunskap, bygga upp strukturkapital och utforma formaliserade processer i form av mycket noggranna arbetsbeskrivningar för de långt specialiserade arbetsmomenten. Mintzbergs strukturella konfigurationer Mintzberg utvecklade 5 strukturella konfigurationer för att underlätta valet av effektiv organisationsform, hur man arbetsdelar och samordnar. Varje strukturell konfiguration består av en strategisk topp, mellanchefer, operativa kärnan, tekno struktur och stödfunktioner. Strategisk topp- Består av den högsta ledningsgruppen. Har den högsta besluträtten, och de har högst ansvar i organisationen. Mellanchefer- Under strategisk topp. Antalet nivåer av mellanchefer varierar i organisationer men i modellen är alla nivåer en del. Operativa kärnan- Under mellancheferna finns operativa kärnan. Detta är kärnverksamheten, exempelvis säljarna, bagarna, restaurangen, banken, mm. Tekno struktur- Är utformad för att styra den operativa kärnan- det vill säga arbetsdela och samordna den operativa kärnan. Exempelvis person som utformar ny layout i fabrik. Stödfunktioner- Ska ge stöd till operativa kärnan. Exempelvis IT-support, löneavdelning, redovisning, hälsovård, mm. Maskinbyråkrati I en maskinbyråkrati har arbetsdelningen drivits så långt som möjligt, exempel på maskinbyråkrati är McDonald's och Fordfabriken. Maskinbyråkratier kännetecknas av många formella och specialiserade roller. Samordning sker vertikalt genom direktiv från ledningen. Typiskt för stora organisationer, svag i små organisationer. Professionsbråkrati Den vertikala samordningen är inte lika långt driven i denna konfiguration, i form av antal hierarkiska nivåer eller i form av en utvecklad teknostruktur. Oftast mer komplexa processer i operativa kärnan exempelvis mjukvaruutveckling, advokater, hjärnkirurger. Istället för utvecklad teknostruktur och hierakiska nivåer samordnas mycket av verksamheten i denna byråkrati av professionen själv. Personerna i operativa kärnan är expeterna, inte lika mycket vertikal styrning (mer eget ansvar) Enkel struktur Kan beskrivas som en miniatyrverision av maskinbyråkrati, där det finns en vertikal samordning. Vanlig i små och unga företag som styrs av ägarna- denna person kontrollerar i stort sett allting. Exempel en korvmoj där en chef köper in allt, bokför, lägger schema för sina få antal anställda. Styrka i enkel struktur är flexibiliteten, men mycket ansvar läggs på chefen. Adhocrati Adhocrati är maskinbyråkratins motsats. Adhocrati kännetecknas av att den saknar vertikal samordning, en renodlad adhocrati omfattar inte teknostruktur, hierarkiska nivåer eller chefer. Den är cheflös och självorganiserad där horisentell samordning dominerar. Passar små organisationer, exempelvis forskargrupper. Divisionaliserad struktur Denna struktur är udda, och på sätt och vis inte passar in i den övergripande modellens logik. Den divisionaliserade strukturen återfinns i stora organisationer omfattade av olika verksamheter, exempelvis ett komplett gruppen som äger Webbhallen, Net on Net och komplett. Vilken konfiguration liknar hela koncernen? Vilka konfigurationer hittar vi i de olika divisionerna? Contingency Theory Genom att dela upp analysen av en organisation utifrån strukturella perspektivet i deskriptiv (beskrivande) och preskriptiv (föreskrivande) kan man göra analysen tydligare och mer specifik. Mintzbergs 5 konfigurationer är bra för att analysera deskriptiva delen, medan contingency theory kan användas för att analysera den preskriptiva delen. Strukturen bör anpassas efter situationen eftersom situationen bestämmer hur strukturen bör se ut. Man analyserar osäkerheten i en organisation genom att dela upp osäkerheten i 6 dimensioner. Varje dimension omfattar ett situationsberoende, det vill säga hur situationen ser ut och hur man bör strukturera verksamheten på. De 6 olika dimensionerna och dess situationsberoende:  Dimension Situationsberoende Storlek & ålder Ju större & äldre verksamhet, desto mer formaliserade processer och hierarkisk struktur. Kärnprocesser Ju högre grad av komplexitet, desto mindre formalisering och hierarki Omgivning Ju högre osäkerhet och turbulens i omgivningen, desto mindre formalisering och hierarki. Strategi Ju mer "hi-end" (hög kvalité & högteknologi), desto mindre formalisering och hierarki IT Ju mer utvecklad IT, desto mer decentraliserad (Informationsteknologi) organisation, båda) men även mer centraliserad (kan leda till Arbetskraft Ju mer kunnig och välutbildad arbetskraft, desto mindre formalisering och hierarki. Strukturella dilemman Strukturella val har alltid sina för- och nackdelar. Väljer man en viss strukturell konfiguration finns även oönskade effekter. I praktiken behöver företag ofta prioritera vilka "problem" man kan leva med. Exempel på dessa strukturella dilemman är: För mycket självständighet vs för mycket beroende Glapp vs överlappning i ansvar Outnyttjade resurser vs överbelastade resurser HR-perspektivet (1930-1960) Organisationer ska tillfredsställa mänskliga behov Organisationers behov och människors behov måste stämma överens Människan är en komplex biologisk och psykologisk varelse. Hawthorneeffekten Vetenskapligt belägg för att uppmärksamhet, uppfyllda behov ledde till effektivitet snarare än hierarkisk kontroll. Man delade upp människor i två grupper där ena gruppen fick arbeta i ljus och hos den andra gruppen blev belysningen gradvis sämre tills att det nästan var mörkt. Däremot ökade effektiviten hos båda grupperna- EFTERSOM DE FICK UPPMÄRKSAMHET! Maslows behovshierarki Enligt amerikanske psykologen Abraham Maslow kan man beskriva hur människor prioriterar olika behov genom att dela upp de i 5 hierarkiska nivåer. Enligt Maslow tillfredsställer människor sina lägre behov innan de försöker tillfredsställa sina högre behov. Denna modell appliceras på organisationer för att försöka öka medarbetares arbetsmotivation genom att tillfredsställa de rätta behoven. Det spelar ingen roll hur mycket uppskattningen chefen visar om man inte är nöjd med sin lön. Behov Exempel Exempel i organisation Moralitet, kunskap för Utmanande jobb, uppnå nya mål, Självförverkligande dess egen skull, kreativitet, få utveecklas utveckling Uppskattning / Självkänsla, prestige, Titel, karriär, högstatus jobb Självkänsla status Kärlek / tillhörighet Kärlek, vänskap, tillhörighet Teamkänsla, tillhöra en grupp, kollegor, vänner, familj Säkerhet Säkerhet, trygghet Kollektivavtal, anställningstrygghet Grundläggande Syre, vatten, mat, Lön, mat fysiska behov värme Herzbergs tvåfaktorteori för motivation Herzbergs tvåfaktorteori har stora likheter med Maslows behovshierarki men är specifikt utvecklad för att analysera hur man bäst motiverar anställda. Herzberg delar in människor i två huvudgrupper- hygienfaktorer och motivatorer. Hygienfaktorer är behov som till stor del överlappar de två lägsta nivåerna i Maslows teori. Motivatorer motsvara behoven i Maslows tre högre nivåer. Tvåfaktorteorin bygger på samma princip som Maslow, att man först strävar för att uppfylla de lägre behoven. Denna modell tillägger däremot att hygienfaktorerna främst handlar om att undanröja missnöje.  Hygienfaktorer: Motivatorer Ledarskapsstil Lön & förmåner Ansvar Regler & direktiv Uppmärksamhet Arbetstrygghet Personlig utveckling Argyris & Schön De menade att människor handlingar är en konsekvens av deras personliga handligsteorier. Samt att människor sällan gör de dem säger, exempelvis vad en ledare säger är sällan vad ledaren sedan gör. En ledare kan även se sig själv som öppensinnad, rationell och öppen för nya kunskaper, men samtidigt utöva ett mer auktoritärt ledarskap. De benämner två olika läranden: Single-loop: Du rättar till ett misstag men ifrågasätter inte varför det uppstod. Double-loop: Du rättar till ett misstag och ifrågasätter också varför du agerar på ett visst sätt eller varför reglerna ser ut som de gör. Exempelvis om man kör för fort och man ser en fartkamera längre fram, om man endast sänker hastigheten (sitt beteende) är det single-loop learning. Men om man istället ifrågasätter varför man alltid kör för fort, är man alltid stressad? alltid ute i dålig tid? Det är double-loop learning. Modell 1: Kontrollbaserad kommunikation (advocate) Denna modell fokuserar på att ha rätt och behålla kontrollen i en konversation eller situation. Det är en defensiv och hierarkisk kommunikationsstil, där man antar att ens egna åsikter är rätta och försöker övertyga andra om att de har fel. Överlappar oftast med vertikal kontroll, eftersom det oftast innebär givande av order. Nyckelaspekter: Anta att du har rätt och att andra har fel. Försök kontrollera konversationen och styra den i din riktning. Undvik att öppet diskutera känsliga frågor eller olikheter. Använd försvarsmekanismer när du blir ifrågasatt, som att skylla på andra eller att undvika ansvar. Konsekvenser: Detta leder ofta till missförstånd, konflikt och att människor känner sig attackerade eller missförstådda, vilket minskar samarbete och lärande. Modell 2: Öppen och reflekterande kommunikation (inquire) Modell 2 handlar om att vara öppen, ärlig och skapa en dialog där alla får utrymme att dela sina åsikter. Det är en lärandebaserad modell som främjar reflektion och förståelse mellan parterna. Nyckelaspekter: Främja öppen dialog och dela dina tankar ärligt, men också vara öppen för att lyssna på andras perspektiv. Fråga efter feedback och bjud in andra att ifrågasätta dina antaganden och tankar. Fokusera på gemensamt lärande och hitta lösningar tillsammans. Utforska konflikter öppet istället för att undvika dem, med syftet att förstå olika synsätt. Konsekvenser: Modell 2 skapar bättre förståelse, ökat samarbete och gör att människor kan reflektera över sina egna tankar och antaganden. Det leder till bättre och mer hållbara lösningar. McGregors teori X och Y Ledare X - "människor är lata och kräver kontroll för att de ska arbeta" Ledare Y - "människor tar eget ansvar och de vill utvecklas" Job characteristics model Förklarar hur den ideala arbetsplatsen bör utformas. Enligt denna modell bör man utforma arbetsuppgifter och arbetsplatser så att varje anställd: 1. Kan känna arbetet meningsfullt 2. Känner ansvar för det 3. Kan se hur det bidrar till verksamhetens resultat För att uppnå detta måste verksamheten utformas i enligthet med fem grundläggande kännetecken: Varierade färdigheter Identifiering med uppgiften Uppgiftens vikt  Medbestämmande och oberoende Återkoppling Maktperspektivet (ca 1960-1980) Det finns alltid intressen, agendor och målsättningar som står mot varandra. Därför finns det alltid konflikt. Konflikter kan inte lösas, varken genom att man fattar rationella beslut om lösningar eller i form av att man kommer överens. Man kan därför inte utforma effektiva organisationer. Organisationers strukturer, formaliserade och informella processer är alltid uttryck för intressenters utövande av makt och inflytande. Konflikter kan visserligen inte lösas, men de hanteras mer eller mindre rationellt. Genom att studera makt- och inflytandeprocesser kan man öka sannolikheten för att få igenom en viss agenda eller för att nå specifika mål. Makt kan definieras på flera sätt Makt är både mål och en valuta. Likt pengar kan man använda makt i och mellan organisationer. ”Makt är den potentiella förmågan att påverka beteenden, ändra handlingsförlopp, övervinna motstånd och få människor att göra sådant de annars inte skulle ha gjort” (Pfeffer1992) Lukes tre dimensioner av makt Beslutsmakt Den första dimensionen av makt fokuserar på hur en eller flera aktörer påverkar en eller flera andra aktörer. Känns igen på direkt inflytande, möjligt att hota, bestraffa, belöna. "Borsta tänderna" Makt över agendan Makten är inte lika synlig, begränsar ramarna vad som kan komma att dyka upp. Makten känns igen genom antingen eller. "Vill du borsta tänderna nu eller sen" Makt över tanken (manipulation) Den tredje dimensionen är den mest förståeliga, den verkar dock i det osynliga och är därför svår att studera. Man påverkar andras uppfattningar så att de bättre stämmer överens med ens egna, det kan både vara för att uppnå mål eller tona ner problem. "Att ha fina tänder är viktigt" Pfeffers modell av konflikt och maktkamp Utifrån ett maktperspektiv råder det alltid konflikt. Konflikt kan däremot variera i styrka. Pfeffers modell förklarar varför det alltid råder konflikt, och hur den varierar i styrka och varför konflikten ibland blommar ut till en öppen maktkamp. Arbetsdelning, olika omgivningar, begränsade resurser -> konflikt --> Beslutets vikt, maktens spridning -> maktkamp Strategier för att hantera konflikt enligt Pfeffer Skapa homogenitet och samsyn kring mål Skapa överskott av resurser Minska & tona ner ett beslutets vikt Kartlägga det politiska landskapet Kanters modell om miniorieter och tokens En av de mest inflytelserika teorierna om hur mer konkreta strukturella förhållanden förändrar hur människor omedvetet ser på, bedömer och agerar gentemot varandra är Kanters teori om minoriteter och tokens. Token: en token är en person som tillhör en minoritet. Kanter identifierade tre konkreta effekter av att en grupp har en tydlig majoritet, minoritet, eller tokenpostion. Det vill säga tre effekter av att gruppen är skev, de tre effekterna är: en minoritet eller token får stor uppmärksamhet det uppstår en ökad kontrast mellan majoritet och minoritet/token token/minoritet anpassar sig till majoritet genom assimilering eller distansering. Makt & moral Det är lätt att maktperspektivet blir cynisk- det är ok att skaffa sig makt och använda den. Man kan beundra någon som är duktig på att använda och utöva makt- exempelvis Hitler. Däremot kan makt användas både ont och gott, det kan exempelvis motverka omoraliska handlingar. Symbolperspektivet Alla människor är unika, eftersom de har olika erfarenheter, uppväxter, mm Normer och kulturer reducerar osäkerhet Normer och kultur skapas och reproduceras genom allt vi gör Saker och händelsers mening och tolkning är viktigare än själva händelsen i sig Mangement, organisation och ledarskap är att skapa mening och tolkning Kultur Kultur är både en produkt och process. Den påverkar organisationen och vad den gör, men beror också av att den återskapas. Kulturen har ofta kopplats till organisationens resultat. Vi kan tala om en "negativ" & "positiv" kultur. samt en "svag" & "stark" kultur. Scheins tre nivåer av kultur Scheins definition av kultur: Kultur är “ett mönster av grundläggande antaganden som en grupp har lärt sig då den löst sina problem med anpassning till omgivningen och intern samordning, på sätt som fungerat bra nog att uppfattas som riktiga och därför lärs ut till nya medlemmar som det rätta sättet att erfara, tänka och känna i relation till de problemen.” Schein delar in kulturen i tre olika nivåer, vilka uppstår i en viss kronologisk ordning när organisationskultur skapas. Artefakter Artefakter är alla slags objekt som människor skapat och som våra sinnen kan uppfatta. Allt ifrån byggnader, deras utformning till hur folk klär sig och pratar. Artefaktar är även logotyper, bilder i företagspresentationer men även själva texten och siffrorna. Även hur företagets p-platser är organiserade, har chefer egna parkeringsplatser? Uttalade värderingar Det är vad vi tänker och uppfattar. Vissa människor vill ha ordning o reda, vissa människor gillar fotboll, andra gillar konst, vissa vill att alla ska spela pingis på rasten. Grundläggande antaganden Enligt Schein är alla tre nivåer i modellen element i en organisations kultur, men de är de grundläggande antaganden som utgör organisationskulturens essens. Genom att sätta ord på detta essen ökar förståelsen för hela organisationen, dess processer, strategier, medarbetade och dess agerande. Denna nivå ska inte blandas ihop med den kultur som ett företag tror sig självt ha. Man kan tänka att grundläggande antaganden är det som FAKTISKT sker medans artefakter och uttalade värderingar är det som sägs. Schein tillhandahåller 5 dimensioner som han menar är lämpliga för att beskriva de grundläggande antaganden med: Vi och de Den mänskliga naturen Tid och rum Arbete och fritid Kvinnligt och manligt Hofstedes modell för att jämföra och beskriva kultur Att beskriva kulturens essens är svårt utifrån Scheins modell. Det finns däremot andra modeller som kan hjälpa till och komplettera de dimensioner som Schein föreslår. I Hofstedes beskriver man organisationer i 6 dimensioner (tidigare 4, 2 av dem tillkom i senare forskning) Maktdistans