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Desarrollo y evaluación del talento U1 - Inducción Objetivos de un programa de inducción En el momento en el que un candidato recibe una oferta económica y es contratado por una organización, inicia un nuevo rol como colaborador de la misma. Para que el nuevo elemento pueda atender el puesto para...

Desarrollo y evaluación del talento U1 - Inducción Objetivos de un programa de inducción En el momento en el que un candidato recibe una oferta económica y es contratado por una organización, inicia un nuevo rol como colaborador de la misma. Para que el nuevo elemento pueda atender el puesto para el que fue seleccionado, es necesaria su inmersión por medio de un proceso inductivo. Este proceso de inducción brinda al nuevo colaborador la posibilidad de conocer a detalle sus funciones y responsabilidades en la organización, y comprender los principales elementos de la cultura organizacional para relacionarse con ella. De este modo, se favorece el buen estado de ánimo del nuevo integrante, y se disminuye su ansiedad ante el comienzo de una nueva etapa. También se reduce su curva de aprendizaje y adaptación. El proceso de inducción puede incorporar elementos de capacitación y desarrollo; sin embargo, es importante llevar a cabo lo que en el ámbito empresarial se conoce como plan de acogida total (onboarding), el cual es un programa de integración que facilita la adaptación del nuevo colaborador a la organización, a su área y al puesto laboral que ocupa, por medio de intervenciones que responden a objetivos claves de tipo funcionales, de socialización y emocionales (Bohlander, et al., 2017, p. 285). Así, el objetivo principal del plan de acogida u onboarding es integrar a los nuevos empleados en la empresa de manera efectiva y eficiente, para que puedan comenzar a trabajar lo antes posible y sean productivos. Funcionales Los elementos funcionales del onboarding son la capacitación y entrenamiento que reciben los nuevos colaboradores para desempeñarse de manera efectiva. Esto puede incluir capacitación en habilidades técnicas, tecnológicas o procedimientos específicos de la empresa. Por supuesto, toda capacitación y adiestramiento deben alinearse a lo estipulado en la descripción del puesto. Los programas de inducción formales suelen incluir dos categorías de contenidos asociados con la actividad a realizar dentro de la organización: los de interés general (para todos los colaboradores) y los de interés específico (dirigidos, en especial, a los Página 1 de 7 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  colaboradores de determinadas áreas o puestos). A partir de esta perspectiva, se atienden dos objetivos: 1. Crear conciencia sobre la totalidad de las operaciones corporativas. 2. Aclarar los parámetros que se emplean en la empresa para la medición del desempeño. De socialización El elemento social del proceso de inducción se refiere a la forma en que los nuevos empleados interactúan con sus compañeros de trabajo y se integran en la cultura de la empresa. Esto puede incluir actividades sociales o eventos de integración, como también oportunidades para conocer a otros empleados y aprender más sobre la empresa. En estos programas, el colaborador empieza a comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización. Por ello, estos procesos plantean tres objetivos: 1. Alentar el sentimiento de orgullo por pertenecer a la organización. 2. Destacar la filosofía de servicio al cliente para que la organización obtenga una ventaja competitiva decisiva. 3. Establecer que la responsabilidad para lograr el desarrollo personal y profesional corresponde tanto a la empresa como a cada uno de sus colaboradores. Emocional Se refiere a los sentimientos que experimentan los colaboradores de reciente ingreso al incorporarse a la empresa. Es importante que se sientan bienvenidos, valorados y apoyados desde el primer día; esto puede lograrse mediante la asignación de un mentor o tutor que los ayude a adaptarse a la cultura y al ambiente laboral. Inducir emociones positivas contribuye, de forma definitiva, a que los recién llegados se concentren en la labor de aprender las nuevas tareas. Es por ello que un programa de inducción completo integra el objetivo de disminuir la ansiedad que genera asumir un nuevo puesto, o sencillamente el hecho de vivir cambios personales y profesionales. Página 2 de 7 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Obstáculos en la incorporación de talento Un programa de inducción siempre puede enfrentar obstáculos; los más frecuentes son: Tendencia de deserción. Suele darse durante los primeros meses de la labor o, bien, en ciertos puestos debido a factores sectoriales. Disonancia cognoscitiva. Es la diferencia entre lo que la persona espera encontrar en la empresa y la realidad que enfrenta. Si bien durante el proceso de atracción de talento se busca reducir las brechas psicológicas, éstas pueden estar asociadas con las normas laborales de la empresa, los compañeros de trabajo, el tipo de supervisión, las áreas de conflicto, entre otros temas. Rotación de personal. Es un aspecto que, cuando se registra con frecuencia, convierte la inversión de atracción de talento en gastos para la organización, dada la inversión en apertura de registros, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación, la inscripción del colaborador a distintas instituciones de seguridad social y fiscal, el suministro de equipos, materiales y herramientas, entre otras cuestiones por resolver. E-learning como modalidad de inducción Es una herramienta fundamental en el área de Talento Humano, ya que permite capacitar al personal de manera flexible y adaptable a sus necesidades por medio de plataformas digitales que incorporan la tecnología para facilitar el aprendizaje o el proceso de integración de personal. La aplicación del e-learning en la inducción puede emplear herramientas de gamificación, clonación, rapid learning o social learning, principalmente. La gamificación es una técnica que utiliza elementos del juego para motivar el aprendizaje, mientras que la clonación aprovecha la metodología learn by doing, en la que las personas aprenden en un entorno de entrenamiento idéntico al real. El rapid learning permite que los empleados aprendan de manera rápida y eficiente por medio de cápsulas informativas, mientras que el social learning fomenta el aprendizaje colaborativo entre los miembros del equipo. Su valor radica en el conocimiento compartido y en el soporte que ofrece la comunidad. Página 3 de 7 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Ahora bien, el e-learning puede realizarse por medio del u-learning, término que se asocia al aprendizaje móvil, es decir, aquel que utiliza dispositivos electrónicos móviles para acceder al contenido educativo o de formación en cualquier momento y lugar. Cuando se requiere de una combinación de capacitación presencial y virtual, es posible recurrir al b-learning. Para generar programas de inducción en línea es importante considerar las siguientes acciones: Facilitar el acceso del nuevo colaborador a la web, a diversas plataformas tecnológicas y a los programas virtuales e intranet de la empresa. Garantizar la integración del colaborador a la empresa por medio de una experiencia en línea personalizada y flexible, acorde con las necesidades personales del empleado y de la empresa. De acuerdo con Rubio (2016) entre los principales beneficios del e-learning destacan: El acceso a una mayor cantidad de colaboradores, con mayor rapidez. La gestión del conocimiento como herramienta de recolección de la información, utilizada y generada por los colaboradores. La identificación e intervención de los perfiles de habilidades de los individuos y sus puestos de trabajo. Elementos de un programa formal de inducción El programa de inducción es un proceso progresivo que se dirige a la integración del nuevo colaborador a la empresa y a su puesto de trabajo. Por medio de él, se ponen al alcance contenidos que garantizan una transición exitosa a su nueva etapa profesional y laboral desde el primer día. Entre los temas que integran un programa formal de inducción, se encuentran los siguientes: Página 4 de 7 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Temas de la organización global En esta categoría se abordan temas informativos referente la empresa en general, por lo que a esta clase se le conoce también como inducción a la empresa. Algunos de estos temas son: Historia de la organización. Filosofía (Misión, Visión y valores). Objetivos y estrategia. Productos y servicios. Estructura organizacional (organigrama). Nombre y funciones de los ejecutivos principales. Estructura de edificios e instalaciones. Periodo de prueba. Normas de seguridad. Línea de productos o servicios. Descripción del proceso de producción. Normas y políticas de la empresa. Prestaciones y servicios al personal Política salarial y de compensación. Vacaciones y días feriados. Capacitación y desarrollo. Asesoría profesional. Seguros individuales o grupales. Programas de jubilación. Servicios médicos especiales. Servicios de cafetería y restaurante. Actividades recreativas de la empresa, si las hay. Presentaciones personales El tema de presentaciones personales juega un papel importante en un programa de onboarding; también se le conoce como inducción al equipo de trabajo. A diferencia de la inducción, no sólo se enfoca en la comunicación informativa unidireccional, sino que fomenta, desde el inicio, una constante interacción proactiva y bidireccional con el nuevo integrante, para prever y evitar problemas en el futuro, por lo que se retoma Página 5 de 7 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  el tema de la filosofía de la empresa y la alineación estratégica para lograr sinergia en el trabajo. Con este fin, se requiere contar con los siguientes interlocutores: Supervisor. Capacitadores. Jefes del supervisor. Compañeros de trabajo. Subordinados, si los hay. Funciones y deberes específicos Estos temas se integran al programa onboarding con el propósito de evitar una sensación de abandono y obviar que la adaptación a su nueva responsabilidad será lineal. En ellos se ofrece información y acompañamiento sobre la cultura y los procedimientos de la empresa para adaptar al nuevo integrante; en algunas empresas se le conoce como inducción al puesto y atiende las siguientes líneas: Ubicación del puesto de trabajo. Labores a cargo del empleado. Normas específicas de seguridad. Descripción del puesto. Objetivo del puesto. Relación con otros puestos. El programa de onboarding, cuando se diseña a la medida de la empresa y de cada puesto, facilita la maximización de lo positivo y la minimización de lo negativo, y también la conversión de expectativas en realidades para abatir las brechas del periodo de prueba y adaptación. Conclusión La relevancia del programa de inducción en todos sus niveles (empresa, puesto y equipo) radica en su trascendencia para garantizar que el colaborador de reciente ingreso tenga una comprensión clara, tanto de sus responsabilidades como de su participación en el cumplimiento de los objetivos de la organización, por medio del alcance de los objetivos que su propio puesto conlleva. Aunado a ello, durante este proceso el colaborador conocerá a sus compañeros de trabajo, lo cual le permitirá establecer relaciones positivas desde el inicio, acción que es Página 6 de 7 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. considerada específicamente a través del onboarding. Lo anterior contribuye a una mayor certeza sobre el trabajo, su naturaleza y expectativas, y posibilita un mayor compromiso con el trabajo, lo que beneficia también a la empresa, pues la curva de aprendizaje se reduce, la rotación decrece y la satisfacción incrementa. Referencias Alles, M. (2014). La marca Recursos Humanos. Cómo lograr prestigio dentro de la organización. Granica. Bohlander, G.; Snell, S.; Morris, S. (2018). Administración de recursos humanos. (17ª ed.). Cengage. Rubio, T. (2016). Recursos humanos. Dirección y gestión de personas en las organizaciones. Octaedro. Página 7 de 7 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Desarrollo y evaluación del talento U2 - Evaluación del desempeño Proceso de evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es una herramienta clave para mejorar el desempeño de la organización, pues constituye un procedimiento a través del cual se miden y valoran los resultados alcanzados por el colaborador dentro de una organización. También permite obtener información sobre el desempeño real de la persona, para generar estrategias de desarrollo y compensación del talento que puedan adecuarse con su puesto laboral. De este modo se mejora el desempeño de la organización. El análisis, medición o evaluación del desempeño contempla tres etapas disímiles: Inicial. Se lleva a cabo una reunión en la que se establecen los requerimientos, objetivos y factores prioritarios (competencias y comportamientos observables) del puesto. Intermedias o de evaluación del progreso. Se efectúan reuniones de progreso para revisar el balance de lo realizado y de la consecución de objetivos. Estos encuentros dan la posibilidad de analizar el grado de cumplimiento de determinados factores respecto al comportamiento, las competencias y los objetivos del puesto. Su frecuencia depende de factores como: la generación, antigüedad y grado de especialización del colaborador, y el impacto del puesto en los objetivos organizacionales, entre otros. Final. Al concluir el periodo de evaluación se analizan con mayor profundidad el desempeño y las competencias del colaborador para tomar decisiones respecto a su permanencia en la empresa, el seguimiento de sus procesos, el impacto financiero de sus resultados y la planificación del siguiente periodo. Con base en lo anterior, para realizar un proceso de evaluación eficiente se recomienda considerar los siguientes aspectos: Capacitar a los evaluadores para que realicen un proceso justo y objetivo. Proporcionar comentarios constantes y constructivos sobre el desempeño del colaborador. Página 1 de 8 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Utilizar diferentes fuentes de información, como la autoevaluación, coevaluación o evaluación por colaboración. Evitar la evaluación basada en prejuicios o estereotipos. Realizar el proceso en un ambiente de confianza y respeto. Asegurar que sea consistente y equitativa para todos los colaboradores. Evaluar el desempeño en función de los objetivos y metas previamente establecidos. Realizar el proceso de manera periódica y sistemática. Es indispensable que tanto el supervisor (jefe) como el subordinado (colaborador) estén de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto, ya que la evaluación se realiza en función de las competencias y objetivos del mismo. De acuerdo con Dessler y Varela (2017), los pasos para desarrollar un proceso de evaluación de desempeño son: Compartición de la dirección. Implica comunicar las metas de la organización a toda la empresa y, después, traducirlas en metas factibles en los niveles departamental, de equipo e individual. Coincidencia de metas. Toda organización debe contar con un proceso que permita, a los gerentes y empleados, observar la relación entre sus metas, los objetivos del departamento y los de la organización. Supervisión continua del desempeño. Conlleva el uso de sistemas apoyado en tecnología; esta conjunción debe ser útil para medir el progreso en el desempeño del colaborador, en función con sus metas. Esta etapa incluye la integración de reportes de avance. Retroalimentación continua. Espacio para compartir con el colaborador, el equipo o la empresa, los resultados de los reportes. El objetivo es generar acuerdos orientados a la consecución de las metas. Sistemas de desarrollo. Acciones diseñadas para actualizar o reforzar las competencias del colaborador para garantizar que pueda alcanzar sus metas. Página 2 de 8 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Compensación financiera y no financiera. Mantiene la motivación del colaborador dirigida hacia sus metas, es decir, asegura que tenga el deseo de alcanzarlas. Métodos de evaluación del desempeño Para evaluar el desempeño, es preciso elegir un método que haga posible medir adecuadamente las características y competencias, al igual que el desempeño y los resultados del colaborador, con base en las características del puesto. He aquí algunos de los métodos más frecuentes: Basado en características De acuerdo con Alles (2008), estos métodos se enfocan en evaluar hasta qué punto un colaborador posee características importantes para el presente y futuro de la organización, tales como confiabilidad, honestidad y prestigio. Son fáciles de gestionar, pero es necesario cuidar que esas particularidades no se alejen del perfil de puesto. Por lo tanto, conviene enfocarse, como lo propone este método, en las características personales del colaborador, como su personalidad, habilidades y conocimientos. La principal ventaja del método es que permite identificar las fortalezas y debilidades del colaborador, lo que puede ayudar a diseñar planes de desarrollo personalizados. Sin embargo, su desventaja es que puede ser subjetivo y, por lo consiguiente, podría no reflejar el desempeño real del colaborador. Escalas gráficas de calificación. Cada característica por evaluar se representa en una escala en la que el evaluador indica el grado en el que el empleado la posee. Método de escalas mixtas. Es una modificación del método de escala básica; en él se sustituye una escala por descripciones específicas de cada característica, sea ésta superior, promedio o inferior. Método de distribución forzada. Este método insta a que el evaluador agudice su observación para discriminar entre varias declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. Método de formas narrativas. El evaluador presenta un ensayo en el que describe a detalle lo que observó en el colaborador. Es útil cuando se requiere que un jefe exprese su opinión sobre un empleado; sin embargo, requiere de evaluadores con un nivel superior de objetividad y comunicación escrita. Para evitar caer en subjetividades, puede acompañarse de una descripción del comportamiento a lo Página 3 de 8 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  largo de la escala. En ese momento la evaluación del desempeño por características se convierte en una evaluación del desempeño por comportamiento. Basados en el comportamiento Alles (2008) coincide en que los métodos basados en el comportamiento se desarrollan para describir de manera específica qué acciones deberían (o no) observarse en el puesto, y cuáles permiten al evaluador identificar el punto en que cierto colaborador se aleja de la escala. Este procedimiento enfoca en los comportamientos observables del colaborador, como su puntualidad, la calidad del trabajo realizado o su capacidad para colaborar en equipo. Su ventaja es que es más objetivo que el método basado en características, ya que se enfoca en comportamientos concretos. Sin embargo, su desventaja sobresaliente es que no puede reflejar la totalidad del desempeño del colaborador, pues no considera factores relacionados con sus conocimientos o habilidades. Método de incidente crítico. Es una relación de conductas concretas del evaluado, asociadas con un éxito o un fracaso poco usual (incidente crítico) en sus funciones y objetivos. Facilita, en el análisis de un periodo determinado, la ubicación de las observaciones favorables y desfavorables para dar retroalimentación y generar acuerdos. Escala fundamentada para la medición del comportamiento. Consiste en una serie de escalas verticales, una por cada dimensión importante del desempeño laboral. Por cada puesto y cada competencia se desarrolla una escala ascendente de comportamientos observables, clasificados en tres niveles de desempeño: bajo, promedio y alto. Escala de observación de comportamiento. Mide la frecuencia observada en una conducta. Basados en resultados Los métodos basados en resultados evalúan los logros obtenidos por los colaboradores en sus puestos de trabajo, y se enfocan en rubros como la productividad o el cumplimiento de objetivos, lo que supone menos propensión al sesgo o a la opinión subjetiva, sea a favor o en contra (Alles, 2008). Una de sus ventajas es la objetividad, ya que el análisis y la interpretación se enfocan en resultados concretos. Sin embargo, Página 4 de 8 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  una desventaja es que no puede reflejar la totalidad del desempeño del colaborador, ya que no considera factores como su comportamiento o sus habilidades. Mediciones de productividad. Se llevan a cabo por medio de indicadores que tienen unidades productivas como base, y que permiten alinear los objetivos del colaborador con los de la empresa. Sin embargo, es preciso tener precauciones, pues este método puede contaminarse por factores externos, como la escasez de una materia prima, la recesión en un mercado determinado o la asignación de una zona determinada, hechos sobre los que los empleados no tienen influencia. Administración por objetivos. Es un sistema que conforma un ciclo: comienza por el establecimiento de metas y objetivos comunes de la organización, y termina en el mismo punto de origen. Se trata de una filosofía administrativa que califica el desempeño a partir del grado de cumplimiento de metas fijadas, por medio de la consulta con los superiores; luego estos objetivos se utilizan para la evaluación del desempeño. Actúa como proceso en el establecimiento de metas, en el que se definen los objetivos para la organización, para los departamentos o gerencias, así como para los gerentes y empleados. En síntesis, cada empleado tiene una meta específica, fijada por él mismo, pero que forma parte de un esquema general supervisado. La descripción de la meta detalla cómo hará ese empleado para alcanzarla. La entrevista de evaluación se basa en la autoevaluación y el grado de cumplimiento de metas, tanto del evaluado como de la organización. Basados en competencias Para el análisis del desempeño se emplean las competencias respecto al nivel requerido para el puesto de trabajo. Si un empleado conoce las competencias que su puesto exige, sus grados, niveles y comportamientos observables, es posible verificar, analizar y controlar sus propias conductas para satisfacer lo requerido; así, la evaluación del desempeño no representa un momento inesperado. Los descriptivos de conductas que permiten evaluar los grados y niveles de competencias (como las rúbricas) pueden enriquecerse y complementarse con ejemplos. Una ventaja es que permite evaluar el desempeño del colaborador en función de las competencias necesarias para el puesto. Sin embargo, una desventaja es que puede ser subjetivo y no reflejar el desempeño real del colaborador. El método de evaluación por competencias sirve como base para el diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC), pues ayuda a identificar las brechas entre las competencias reales y las descritas en el perfil del ocupante del puesto (Alles, 2008). Página 5 de 8 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Entrevistas de realimentación La entrevista de realimentación o devolución de la evaluación es el momento más importante del proceso. Además de que permite analizar la evaluación, es útil para encontrar áreas o zonas de posibles mejoras, en conjunto con el colaborador. Proceso de una entrevista de realimentación Si lo que se busca es que la entrevista de realimentación sea un espacio para la mejora de la comunicación, la reflexión y la generación de acuerdos entre jefes y empleados (Alles, 2008), son recomendables los siguientes pasos: Solicitar una autoevaluación. Invitar a la participación. Demostrar aprecio. Minimizar la crítica. Intentar cambiar conductas. Enfocarse en la solución de problemas. Apoyar. Establecer metas. Dar seguimiento en forma cotidiana. Recomendaciones para resultados no eficientes Para notificar a un colaborador que obtuvo resultados no eficientes de la evaluación de desempeño, Nunez, Martins y Mendoça (2021) recomiendan: Programar una junta privada con el colaborador para comentar sus resultados. Ser específico y objetivo al brindar retroalimentación. Ofrecer ejemplos concretos de situaciones en las que el colaborador no cumplió con los estándares de desempeño. Escuchar las preocupaciones y perspectivas del colaborador, y trabajar juntos para desarrollar un plan de acción. Proporcionar recursos de apoyo para ayudar al colaborador a mejorar su desempeño, entre ellos programas de capacitación adicional o de tutoría. Página 6 de 8 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Establecer expectativas claras y realistas para el futuro, y programar una fecha para repetir la evaluación, y medir el progreso del colaborador. En ocasiones, los colaboradores con desempeño no eficiente desconocen qué es lo que se espera de ellos. Es preciso aclarar este punto, especificando áreas de acción y responsabilidades, e identificando las causas del desempeño ineficaz. Esto conducirá a trazar un plan de acción a partir de acuerdos, para mejorar el desempeño. Alles (2008) describe que un plan de mejora del rendimiento debe incluir: Instrucciones y orientaciones verbales. Comentarios y sugerencias frecuentes. Conversaciones formales e informales. Informes de evaluación del rendimiento. Entrenamiento. Advertencias verbales y por escrito. Conclusión El proceso de evaluación del desempeño es crucial en el ámbito laboral que permite medir y analizar el rendimiento de los empleados. Existen diversos métodos de evaluación, entre ellos los basados en características, comportamiento, resultados y competencias, cada uno con sus propias ventajas y limitaciones. Además, las entrevistas de realimentación son una parte fundamental de este proceso, ya que brindan la oportunidad de discutir los resultados y ofrecer recomendaciones para mejorar el desempeño, en caso de resultados no eficientes. Para garantizar una evaluación efectiva, es esencial seguir un proceso estructurado de entrevistas de realimentación y proporcionar retroalimentación constructiva y específica. En última instancia, un proceso de evaluación del desempeño bien diseñado y ejecutado puede promover el crecimiento profesional y la mejora continua de los empleados, lo que contribuirá al éxito organizacional. Referencias Alles, M. (2008). Desempeño por competencias. Evaluación de 360°. Granica. Bohlander, G.; Snell, S.; Morris, S. (2018). Administración de recursos humanos. (17ª ed.). Cengage. Página 7 de 8 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Dessler, G.; Varela, R. (2017). Administración de recursos humanos. (6ª ed.). Pearson Eduación. Nelson, D.; Campbell, J. (2013). CORG - Comportamiento Organizacional. (3ª ed.). Cengage. Nunes, A. de P.; Martins, G.; Mendonça, J. (2021). La retención de talentos y la nueva normalidad de los Recursos Humanos. Revista Id on Line Rev. Psic., vol. 15, Núm. 58, (pp. 391- 409). Página 8 de 8 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Desarrollo y evaluación del talento U3 - Diagnóstico de necesidades de capacitación Diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) Constituye la primera etapa del proceso de elaboración de programas y planes de formación que identifica las brechas (gaps) cuantificables o mensurables que existen en las competencias de un colaborador, respecto de su perfil de puesto. A esta brecha se le denomina necesidad de capacitación; y se define como la diferencia entre el desempeño real del colaborador y el requerido por la organización para incorporarse al puesto. Para encontrarla se deben considerar los resultados de la evaluación del desempeño, los índices de errores laborales, la calidad del producto, la descripción de puestos, las quejas y solicitudes, entre otros aspectos. Niveles El DNC facilita la identificación de brechas, en el corto y largo plazo, en tres niveles: 1. Necesidades de nivel sistémico. Limitaciones que enfrenta la organización para ser competitiva en su entorno. Ejemplo: una empresa de tecnología identifica que su competencia está ofreciendo productos con características innovadoras que ellos no tienen. Para ser competitivos en su entorno, la empresa decide que necesita capacitar a su equipo en nuevas tecnologías y técnicas de desarrollo de productos. 2. Necesidades de nivel funcional. Brechas en competencias que presenta un grupo de personas en un puesto o área específica. Ejemplo: un departamento de Enderezado y pintura de una concesionaria automotriz identifica que los colaboradores de reciente ingreso no tienen las competencias técnicas necesarias para desempeñarse en sus cargos. Se realiza un análisis comparativo entre el perfil propuesto y el real para identificar las brechas de competencias, y se diseña un plan de capacitación y un manual de inducción para nuevos colaboradores. 3. Necesidades de nivel característico. Brechas particulares que presenta un colaborador para poder desempeñar los objetivos de su puesto. Ejemplo: un colaborador de una empresa de diseño de modas identifica que no tiene las habilidades necesarias en la conceptualización y gestión de procesos de diseño, Página 1 de 8 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  que son necesarias para su puesto. En la compañía se decide ofrecer un programa de capacitación en estas habilidades específicas para ayudar al colaborador a cerrar esas brechas de competencias. Tipos Existen diferentes tipos de necesidades dentro de cada nivel; éstas, a vez, pueden subclasificarse en: Individuales. De equipo. De atención urgente. De estrategias de desarrollo de intervención formal o informal. De estrategias de desarrollo, dentro o fuera de la organización. De solución desde la propia empresa o apoyada por entidades externas. De autogestión (que el propio colaborador puede atender). Ejemplos de diferentes tipos de necesidades al interior de cada nivel de DNC: De nivel sistémico De nivel funcional De nivel característico De solución gradual a largo De equipo. Un equipo de ventas Individuales. Un docente de plazo. Una empresa de de una empresa de tecnología una universidad identifica que manufactura identifica que su identifica que necesita mejorar necesita mejorar su desempeño proceso de producción es su capacidad de cerrar ventas. en las aulas de clase. Para ello, ineficiente y está generando Para ello, se diseña un programa el centro implementa un proceso altos costos. Para solucionar de capacitación que se imparte a de evaluación docente que este problema, deciden todo el equipo en cuestión. incluye la obtención de datos implementar un programa de para comprobar si se han mejora continua que incluye alcanzado los objetivos capacitación en técnicas de planteados conforme a un producción Lean y en el uso de conjunto de estándares; la idea nuevas tecnologías. es que se desarrollen mejores instrumentos para una evaluación más precisa. De estrategias de desarrollo, De atención urgente. Un equipo De autogestión. Un colaborador dentro o fuera de la de soporte técnico de una de una empresa de marketing organización. Una empresa de empresa de software identifica identifica que necesita mejorar servicios financieros identifica que necesita mejorar su su capacidad de manejar el que necesita mejorar la atención capacidad de resolver estrés y la presión en su trabajo. al cliente para ser más problemas técnicos complejos. Para ello, se le ofrece un competitiva en el mercado. Con Con este fin se diseña un programa de capacitación en este fin, decide implementar un programa de capacitación técnicas de manejo del estrés y programa de capacitación en intensivo que se imparte en un se le brinda la oportunidad de servicio al cliente que incluye corto periodo para atender una autogestionar su tiempo y su tanto entrenamiento interno necesidad urgente. carga de trabajo. Página 2 de 8 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  De nivel sistémico De nivel funcional De nivel característico como la contratación de una empresa externa especializada en este tema. De estrategias de desarrollo De solución desde la propia de intervención formal o empresa o apoyada por informal. Una empresa de entidades externas. Un tecnología identifica que colaborador de una empresa de necesita fomentar la creatividad consultoría identifica que y la innovación en su equipo de necesita mejorar sus habilidades desarrollo. Con este fin, se de liderazgo para poder implementa un programa de desempeñarse adecuadamente capacitación en contextos en su puesto. En la compañía se creativos y educativos que toma la decisión de ofrecer un fomenta la personalidad programa de capacitación creadora y los estilos de interno en liderazgo y también se pensamiento divergente. brinda la oportunidad de asistir a cursos externos en esta área. Grupos Todas las necesidades anteriores, sin importar el nivel en el que se presenten, pueden ser clasificadas en dos grupos de necesidades: 1. Expresas. Son incuestionables y surgen por algún cambio organizacional, por la movilidad de la plantilla o por la necesidad de adoptar nuevas tecnologías. El programa de desarrollo para atender este tipo de necesidades que son de tipo preventivo. 2. Encubiertas. Se identifican cuando los colaboradores presentan problemas de desempeño por obsolescencia en sus competencias. El programa de desarrollo para atender este tipo de necesidades es de tipo correctivo. Objetivos del DNC Para definir los objetivos del DNC es necesario considerar, de manera general, los siguientes puntos: Existen dos condiciones básicas para que la persona obtenga un provecho de la capacitación: que ésta sea voluntaria y que se tenga la disposición de hacer el esfuerzo necesario. Página 3 de 8 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Ante la posible indiferencia de los trabajadores es importante que los responsables de la capacitación realicen una campaña informativa a todos los niveles de la empresa. La dirección general debe involucrarse para sensibilizar a los trabajadores de su importancia y objetivos. La noción de necesidad de capacitación o desarrollo a veces es ambigua, por lo que es difícil distinguir si es personal o profesional. El cuidado de las expectativas generadas en estos procesos es necesario, pues si los colaboradores se decepcionan, se afectará su motivación por el trabajo. De acuerdo con Reza (2006), los principales objetivos que atiende el DNC son: Detallar con información cuantitativa y cualitativa las necesidades de desarrollo de los colaboradores en todos los niveles. Estructurar las necesidades con base en el inventario de competencias. Determinar las prioridades de desarrollo del talento en función de los objetivos organizacionales. Alinear los objetivos del programa de desarrollo con los objetivos estratégicos y financieros. Identificar el tipo de programa de desarrollo a implementar. Métodos del DNC Para llevar a cabo un DNC efectivo, se utilizan diferentes métodos que proporcionan información valiosa sobre las áreas que requieren desarrollo. Estos métodos permiten que las organizaciones obtengan una visión integral de las necesidades de capacitación existentes, y diseñar programas de desarrollo que sean relevantes y efectivos para su personal. Reza (2006) propone los siguientes tipos: Reactivo Consiste en un sondeo inicial o un estudio superficial; por medio de su aplicación se observan algunos síntomas. La idea es llevar a cabo una simple detección de Página 4 de 8 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  problemas a satisfacer, sin que se conozcan con exactitud sus características o causas. Tiene un mínimo costo, es rápido de aplicar y útil para obtener la información (inmediata); además, ofrece la ventaja de que es sencillo de procesar y con alto índice de riesgo para la toma de decisiones. De frecuencias Se describe como un sondeo más profundo, basado en situaciones y casos especiales. En él se observan algunos signos, y aunque no deja de ser un diagnóstico superficial, es mucho más preciso que el anterior, pues capta información más detallada. Entre sus ventajas pueden mencionarse su costo (es mínimo), la rapidez de aplicación (una o dos semanas), la sencillez en el procesamiento, y el mediano índice de riesgo para la toma de decisiones. Comparativo La información que se obtiene es precisa, y se observan los síndromes de las necesidades reales de capacitación, lo que facilita la determinación con detalle las carencias que requieren ser satisfechas. Su costo es elevado y su aplicación lenta. Adicionalmente, su procesamiento es difícil y con alto índice de certeza en la toma de decisiones. Planeación del DNC Los elementos que pueden ser considerados eje para una planeación adecuada del DNC son: Objetivos. Resultados esperados para ser reportados después de la implementación. Actividades. Acciones a emprender para llevar a cabo el DNC. Herramientas. Técnicas e instrumentos que el DNC incorporará para obtener información sobre los gaps o brechas competenciales. Presupuesto. Recursos materiales y financieros para realizar el DNC. Responsables. Participación del talento humano requerido y el empleo del tiempo como recurso (fechas de entrega) para garantizar el cumplimiento del plan. Página 5 de 8 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Reporte. Integración de los resultados obtenidos en un informe que debe contener las brechas evaluadas y las necesidades referidas por los colaboradores. Instrumentos para el DNC Para llevar a cabo el DNC, Alles (2015) propone utilizar las siguientes herramientas: Observación y análisis de tareas. Busca poner atención en la manera como se realiza el trabajo, utilizando una lista de verificación que se aplica por el jefe inmediato del evaluado. Análisis del comportamiento. Las claves que se requieren para la capacitación pueden surgir del análisis de una conducta atípica de un individuo o grupo. El ausentismo, los retrasos, la resistencia a acatar lo establecido por la dirección, el sabotaje y los accidentes pueden reflejar síntomas de condiciones que exigen una acción correctiva, al igual que la capacitación. Análisis de problemas. Un problema operacional pudo haberse originado por un individuo o grupo que no tenía el conocimiento adecuado, o que no poseía la suficiente habilidad para realizar una tarea. Cuando se analiza el problema con una perspectiva de capacitación, las ideas y sugerencias de otras personas adquieren utilidad; sin embargo, la solución no siempre puede ser la capacitación, y como alternativa puede adoptarse la supervisión en el trabajo. Consultores. El empleo de especialistas externos en la empresa es una forma de diagnosticar necesidades de capacitación, y también de satisfacer éstas de manera atingente y objetiva. Tormenta de ideas. Con un grupo de personas reunidas, se propone una pregunta orientada a encontrar necesidades de capacitación. Ejemplos: “¿cómo podemos mejorar nuestro trabajo?”, “¿cuáles son los problemas que se presentan en nuestro trabajo y que, a su vez, requieren capacitación?”. Pruebas. Ayudan a detectar los niveles de conocimiento y habilidades de los empleados. Las pruebas pueden requerir respuestas orales, escritas o la ejecución de alguna actividad en particular. Página 6 de 8 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Cuestionarios. Sus preguntas deben ser breves, específicas, y estar formuladas de manera que se obtenga una respuesta concisa e indicadora de una necesidad de capacitación en concreto. La idea es definir el alcance de dicha capacitación. Entrevistas. Es una conversación uno a uno, con un propósito definido, en la que habrá un continuo intercambio de información. Algunos objetivos de la entrevista son: obtener datos, investigar y diagnosticar, tratar un problema, motivar o conciliar, entre otros. Inventario de habilidades. Ayuda en la obtención de datos precisos sobre qué trabajadores realizan de manera deficiente su trabajo y en qué tareas es requerida la capacitación. Por lo general, los supervisores son los instructores de su propio personal, sin embargo, no se excluye la posibilidad que intervengan instructores externos. Conclusión La detección de necesidades de capacitación en una empresa es un proceso de gran relevancia, que permite identificar áreas en las que los empleados necesitan mejorar sus habilidades y conocimientos, para desempeñarse de manera más efectiva en sus tareas y actividades. La capacitación y el desarrollo del talento humano son fundamentales para el éxito de una organización. Por ello, la implementación de un sistema de gestión de calidad implica un cambio en el desempeño de todo el personal. De ahí que sea necesario asegurar que los procesos y procedimientos sean ejecutados de una manera normalizada y predecible. La capacitación es el medio que facilita el desempeño del empleado en sus tareas del modo previsto. En tal sentido, debe ser evaluada mediante pruebas de competencia, que pueden ser estandarizadas, a través de entrevistas, mediante observación directa, entre otras posibilidades. En resumen, la detección de necesidades de capacitación es esencial para mejorar la productividad y eficiencia de una empresa, como también para lograr un desempeño óptimo de su capital humano. Referencias Alles, M. (2015). Dirección estratégica de Recursos Humanos: gestión por competencias, Vol. 1. (3ª ed.). Granica. Bohlander, G.; Snell, S.; Morris, S. (2018). Administración de recursos humanos. (17ª ed.). Cengage. Página 7 de 8 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Dessler, G. (2015). Administración de recursos humanos. Pearson Educación. Reza, J. (2006). Nuevo diagnóstico de necesidades de capacitación y aprendizaje en las organizaciones. Panorama Editorial. Página 8 de 8 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Desarrollo y evaluación del talento U4 - Modelo para el desarrollo del talento Procesos de desarrollo de competencias El aprendizaje es inherente al ser humano a lo largo de su vida. Es un proceso en el que tiene influencia la educación que se recibe del ambiente social, y ésta, a su vez, para adaptarse a normas y valores sociales vigentes y aceptados, mismos que hacen posible la inserción laboral en el sistema económico. Las organizaciones contribuyen con los aprendizajes del colaborador de forma sistemática y planificada; de este modo se prepara, desarrolla e integra el talento humano al proceso productivo, y se potencian las competencias necesarias para lograr un mejor desempeño actual y futuro, de tal suerte que la empresa optimice su productividad y competitividad, en función de las exigencias cambiantes del entorno. De acuerdo con Alles (2015), los procesos de intervención que las compañías utilizan para desarrollar las competencias de sus colaboradores son: Capacitación Es una actividad planeada que se basa en necesidades reales de actualización de las competencias de un puesto que garanticen su desempeño. No se enfoca en cubrir los gaps o brechas competenciales de una persona respecto a su puesto, toda vez que esto se atiende en la fase de atracción de talento, cuando se selecciona a la persona indicada para cubrirlo. La atención de tales brechas ocurre cuando el puesto requiere actualización y llevar a un nivel superior las competencias requeridas para alcanzar un mejor ejercicio. En suma, la capacitación sirve para actualizar al colaborador. Entrenamiento Consiste en aplicar y desarrollar competencias para convertir la información en conocimiento y las habilidades en destrezas o aptitudes; de este modo se logra una vinculación efectiva con las actitudes adecuadas para el puesto. Página 1 de 7 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Adiestramiento Es la adquisición de competencias, fundamentalmente orientadas a la ejecución de actividades repetitivas y rutinarias. Desarrollo Se refiere a la adquisición de competencias al interior de la organización; este proceso se da en el largo plazo, y se asocia con el plan de vida y carrera del colaborador. Formación Es la participación en los diferentes niveles educativos que conlleva la programación curricular en alguna disciplina; permite al individuo alcanzar niveles educativos cada vez más elevados, y adquirir la responsabilidad de su desarrollo a lo largo de su vida personal y profesional. Objetivos de desarrollo de talento La capacitación en México se encuentra reglamentada en la fracción XIII del Artículo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. En consecuencia, la Ley Federal del Trabajo en su Título Cuarto, Capítulo III BIS De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores, Artículo 153, resalta la obligatoriedad que tienen las empresas de brindar capacitación a sus colaboradores. En el Artículo 153-F de esta misma Ley se destacan los objetivos que deberá tener dicha capacitación. Del marco normativo anterior se desprenden los siguientes propósitos de desarrollo del talento: Abastecer a la empresa de colaboradores altamente calificados, en términos de competencias, para un mejor desempeño de su trabajo actual y futuro. Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la organización, por medio de la adquisición y perfeccionamiento de las competencias apropiadas y de la evaluación de su impacto en la productividad y competitividad. Mantener a los colaboradores permanentemente actualizados frente a los cambios que se generen en el entorno, proporcionándoles información sobre la aplicación de nuevas tecnologías y conocimientos científicos. Página 2 de 7 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Lograr cambios en el comportamiento, con el propósito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa y favorecer un clima funcional orientado a la visión empresarial. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, de modo que se mejore el nivel de vida del colaborador. Le corresponde a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social llevar la tarea de regular la capacitación a través de su Dirección General de Capacitación. Metodología para el diseño de procesos de desarrollo por competencias A partir de las fases propuestas por Bohlander, Snell y Morris (2018), se propone la siguiente metodología para el diseño de procesos de desarrollo por competencias: Detección de necesidades de capacitación (DNC) El DNC constituye la primera etapa del proceso de elaboración de programas y planes de desarrollo. Se caracteriza por identificar las brechas cuantificables o mensurables que existen en las competencias de un colaborador respecto al perfil de puesto. Para encontrar esos espacios, es preciso considerar los resultados de la evaluación del desempeño. Definición de áreas de oportunidad Consiste en la elaboración de un reporte en el que se señalan las brechas encontradas en el DNC. Cuando el desempeño real de una brecha se encuentra por debajo del requerido para el puesto, conviene evaluar si el colaborador puede, y quiere, realizar su trabajo. En el primer caso, la ruta de intervención será de desarrollo de talento; en el segundo, el incremento en la motivación o compensación. Cuando la brecha se da porque el desempeño real se encuentra por encima del requerido, entonces se tiene a una persona sobrecalificada para el puesto. El reporte puede contener las siguientes secciones: Áreas de oportunidad. Tipo de necesidad(es). Solución. Análisis costo-beneficio. Página 3 de 7 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Elaboración del programa de desarrollo En esta fase se conforma el Programa de desarrollo de talento, documento que integra los aspectos generales de la oferta de cursos que atienda las necesidades detectadas en las fases 1 y 2 del DNC. La oferta de cursos no sólo se determinará en función de las necesidades detectadas, sino también tomando en cuenta los siguientes aspectos: Nivel de discrepancia de las competencias con el perfil de puestos. Población a la que va dirigida. Presupuesto asignado. Relevancia en función con el puesto, y la visión y objetivos de la empresa. Urgencia de la necesidad. Ejemplo: Aspecto Descripción Se realiza un análisis de las competencias requeridas para cada puesto y, posteriormente, se compara con las competencias actuales del personal. Se Nivel de discrepancia identifican las brechas y se diseñan programas de capacitación y desarrollo para cerrarlas. Está dirigido a todo el personal de la empresa, desde los niveles operativos Población destino hasta los gerenciales. Presupuesto asignado El presupuesto asignado es de $4,000,000.00 MXN. El programa está alineado a la Visión y objetivos de la empresa, que buscan ser líderes en el mercado y ofrecer productos y servicios de alta calidad. Relevancia Además, se busca que cada puesto tenga las competencias necesarias para cumplir con sus objetivos individuales, y contribuir también al logro de los objetivos de la empresa. La necesidad es urgente, puesto que se han identificado brechas importantes Urgencia en las competencias del personal y se requiere cerrarlas para mejorar la eficiencia y eficacia de la empresa. Diseño del curso Por cada curso incluido en el Programa de desarrollo de talento, los datos mínimos que se deben incluir son: nombre, tipo de capacitación (interna o externa), modalidad (presencial, virtual o semipresencial), duración, número de participantes y grupos, fecha, hora y lugar de impartición, objetivos general y particular(es), contenidos temáticos, recursos requeridos (presupuesto) y perfil del facilitador. Página 4 de 7 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Ejemplo: Aspecto Descripción Nombre Desarrollo de competencias para la gestión del talento humano. Tipo Interna. Modalidad Semipresencial. Duración 40 horas. Participantes 20 participantes, distribuidos en dos equipos de diez personas cada uno. Del 1 al 15 de septiembre de 202X, de 9:00 a.m. a 13:00 p.m. y de 2:00 p.m. a Fecha, hora y lugar 18:00 p.m., en la sala de capacitación de la empresa. General: desarrollar competencias en los participantes para la gestión efectiva del talento humano en la empresa, por medio de la identificación de Objetivo necesidades de capacitación, la evaluación del desempeño, la implementación de programas de capacitación y desarrollo y la retención del talento. Módulo 1. Identificación de necesidades de capacitación. Objetivo particular: identificar las necesidades de capacitación del personal de la empresa, a través de la aplicación de herramientas de diagnóstico y análisis. Módulo 2. Evaluación del desempeño. Objetivo particular: diseñar un sistema de evaluación del desempeño individual por competencias, que permita la identificación de fortalezas y áreas de oportunidad del personal. Contenidos Módulo 3. Programas de capacitación y desarrollo. Objetivo particular: implementar programas de capacitación y desarrollo, que permitan cerrar las brechas identificadas en el diagnóstico de necesidades de capacitación de la empresa. Módulo 4. Retención del talento. Objetivo particular: aplicar estrategias de retención del talento que permitan mejorar la satisfacción y el compromiso del personal con la empresa. $10,000.00 MXN para la contratación de un facilitador externo, $5,000.00 MXN Recursos para la elaboración de materiales didácticos y $5,000.00 MXN para la implementación de programas de capacitación y desarrollo. Licenciado(a) en Administración de empresas, con experiencia en la gestión del talento humano y en la impartición de cursos de capacitación. Habilidades Perfil del facilitador requeridas: comunicación efectiva, facilitación de grupos y aplicación de metodologías innovadoras de enseñanza. Algunas variables del curso que deben evaluarse durante su diseño, son: Relación costo-beneficio. Contenido deseado. Idoneidad de las instalaciones. Perfil de los participantes. Página 5 de 7 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Perfil del capacitador. Métodos y técnicas de instrucción. Impartición Se define como la ejecución del programa de desarrollo de talento, por medio de facilitadores y profesionales del desarrollo acordes con el diseño de cada curso, a través de diversas técnicas como: Instrucción directa sobre el puesto. Rotación de puestos. Conferencias, videos, películas, audiovisuales y similares. Simulación de condiciones reales. Aprendizaje programado. Actuación o socio-drama. Estudio de casos. Lectura, estudios individuales, instrucción programada. Capacitación en laboratorios de sensibilización. Evaluación Consiste en medir el impacto que tuvo la capacitación, no sólo en la percepción del público al que se dirigió, sino respecto al nivel de competencia antes de éste, para determinar si se cumplió el objetivo de desarrollo. Retroalimentación (feedback) Cierto tiempo después de la impartición, se observa o recaba información por medio de evaluaciones que aportan información sobre la eficacia del curso impartido, para tomar acciones respecto a la viabilidad de un nuevo diseño de curso (si los resultados son desfavorables) y compartir información con el colaborador, referente a sus avances en el curso recién impartido. Los indicadores que se pueden utilizar para medir el nivel de competencia antes y después de la capacitación son: Pruebas de conocimiento. Mide el nivel de competencia de los participantes en la gestión del talento humano. Página 6 de 7 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Evaluaciones de desempeño. Mide el impacto que tuvo la capacitación en el desempeño de los participantes. Entrevistas individuales o grupales. Permite conocer la percepción de los participantes sobre su nivel de competencia en la gestión del talento humano y cómo éste ha mejorado después del curso. Observación directa del desempeño. Mide el nivel de competencia en la gestión del talento humano. Retroalimentación de los supervisores. Sirve para conocer su percepción sobre el nivel de competencia de los participantes en la gestión del talento humano y cómo éste ha mejorado después del curso. Conclusión El conocimiento del modelo de desarrollo de competencias a nivel teórico e instrumental es esencial para el administrador de empresas, ya que le permite mejorar la gestión del talento humano y obtener mejores resultados de negocio, con la colaboración de cada uno de los empleados. Además, el reconocimiento de los méritos de cada colaborador ayuda a incrementar su motivación y, por ende, genera una mayor lealtad hacia la empresa, reduciendo la rotación de personal con el objetivo de ahorrar tiempo y dinero en costos de capacitación y selección de personal. Referencias Accerto. (2014). Publicación de ofertas de trabajo y atracción del talento. Grupo Planeta. Alles, M. (2014). La marca Recursos Humanos. Cómo lograr prestigio dentro de la organización. Ediciones Granica. Alles, M. (2015). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias, Vol. 1. (3ª ed.). Ediciones Granica. Bohlander, G.; Snell, S.; Morris, S. (2018). Administración de recursos humanos. (17ª ed.). Cengage. Dessler, G. (2015). Administración de recursos humanos. Pearson Edudación. Página 7 de 7 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Desarrollo y evaluación del talento U5 - Programas internos para el desarrollo del talento Propósitos de los programas internos de desarrollo Dada la complejidad interna y externa que enfrentan las empresas, se requiere que sus estructuras funcionales muestren cierta capacidad de adaptación operativa, social, cultural, de diseño y humana, de acuerdo con las actividades económicas que llevan a cabo. Esto se puede lograr implementando programas internos de desarrollo que ajusten la estructura de competencias de los colaboradores a las necesidades del crecimiento organizativo, atendiendo los siguientes propósitos: Preparar y potenciar a las personas para que obtengan mayor productividad en su trabajo, fortaleciendo competencias orientadas a desempeñar un puesto con eficiencia, eficacia y efectividad. Adquirir nuevas competencias que den la posibilidad de realizar las actualizaciones requeridas en los puestos de trabajo, con miras a facilitar la adaptación de la empresa a los cambios del entorno. Atender las necesidades reales, evaluadas o previstas que plantea el puesto de trabajo, y que deben vincularse con el desempeño y el logro de objetivos organizacionales. Potenciar las ventajas competitivas de la empresa por medio del conocimiento y el aprendizaje organizacional, para conformar un activo intangible capaz de crear ganancias tangibles. Principios de los programas internos de desarrollo Promover una cultura corporativa integradora desde el diseño mismo de los programas internos de desarrollo requiere de prácticas en las que los colaboradores y sus supervisores atiendan las necesidades reales de competencias y desempeño, y cuiden la coherencia y equilibrio entre los intereses individuales y los objetivos de la organización, por medio de los siguientes principios: Página 1 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Los programas de desarrollo de talento deben formar parte del plan estratégico de la empresa y ser parte de la política organizacional con fines de adecuación tecnológica, ajuste de estructuras y promoción de colaboradores. Los programas de desarrollo de talento consideran los intereses de los trabajadores desde una concepción integral, es decir, como medio de crecimiento y desarrollo personal, profesional y social. La función o gestión de desarrollo de talento debe ser entendida como un conjunto planificado de acciones encaminado a la realización y evaluación de todas las actividades formativas de la organización. Dicho conjunto dependerá del diseño cuidadoso de las acciones formativas y de la metodología empleada, como también de los formadores y recursos disponibles. Programas internos de desarrollo de entrenamiento De acuerdo con Rubió (2016) los programas internos de desarrollo se enfocan en atender objetivos claros y concretos, y en procurar el aprendizaje efectivo por medio de una aproximación real al puesto de trabajo, la participación activa del colaborador, la actuación repetitiva en situaciones reales y la retroalimentación sobre el modo en que este individuo está ejerciendo sus tareas. Mentoría Es el proceso por medio del cual un directivo, líder o guía con experiencia y reconocimiento en la empresa, aconseja y ayuda a otro, para que realice con acierto sus actividades y mejorar el desarrollo de su carrera. Es una herramienta importante en el proceso de diseño de carreras profesionales para futuros directivos, porque se transfiere experiencia a colaboradores y empleados que carecen de ella. Se ejerce en diferentes modalidades, cuyas características pueden ser útiles para diferentes situaciones y objetivos de desarrollo del talento humano. La determinación de la más adecuada para la empresa depende de las necesidades y objetivos de la organización respecto a su talento humano. A continuación se presenta una tabla comparativa de las diferentes modalidades de la mentoría: Página 2 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Modalidad Características Relación uno a uno, en la que el mentor comparte su experiencia y conocimientos con el mentee para ayudarlo a desarrollar habilidades y competencias. La relación Tradicional puede ser formal o informal, y puede durar desde unos pocos meses hasta varios años. El mentee es un experto en una materia y el mentor es una persona con menos experiencia en ese campo. El mentee comparte su conocimiento y experiencia con Inversa el mentor, y el mentor aprende de él. Esta modalidad es útil para fomentar la innovación y el aprendizaje mutuo. Un mentor trabaja con un grupo de mentees. Es útil para fomentar la colaboración y En grupo el trabajo en equipo, y para compartir conocimientos y experiencias entre los mentees. Se lleva a cabo a través de medios digitales, como correo electrónico, E-mentoring videoconferencia o redes sociales. Es útil para superar barreras geográficas y para fomentar la flexibilidad y la accesibilidad. Dos personas con diferentes habilidades y conocimientos se convierten en mentores Cruzada mutuos. Es útil para fomentar el aprendizaje mutuo y la colaboración entre diferentes áreas de la empresa. Coaching Es un conjunto de técnicas que ayudan a mejorar el rendimiento y el desarrollo de los empleados y directivos (coachees), por medio de otra persona denominada entrenador (coach). Éste se ocupa de supervisar que el colaborador mejore su técnica laboral y, de que mentalmente esté capacitado para alcanzar sus objetivos. Su trabajo es útil en la creación de espíritu de equipo que fomente el desarrollo profesional en el propio lugar de trabajo. Existen diferentes tipos de coaching; a continuación se recuperan los de corte formal en una organización: Modalidad Características Relación entre un coach y un ejecutivo, en la que el primero ayuda al segundo a mejorar Ejecutivo su desempeño y liderazgo en la empresa. Dicha relación puede ser formal o informal, y puede durar desde unos pocos meses hasta varios años. Un coach trabaja con un equipo para mejorar su desempeño y colaboración. Es útil para De equipo fomentar la comunicación, el trabajo en equipo y la resolución de conflictos. Se lleva a cabo por medios electrónicos, como correo electrónico, videoconferencia o En línea redes sociales. Es útil para superar barreras geográficas y fomentar la flexibilidad y la accesibilidad. Página 3 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Rotación de puestos Consiste en el entrenamiento por medio del acopio de experiencias y en un sistemático cambio de puesto de trabajo que permitirá, en un tiempo determinado, adquirir una visión de las múltiples tareas que se dan en la empresa o en diferentes departamentos. Implica promover una perspectiva diferente sobre las interrelaciones que existen entre las mismas. Se requiere un perfil con experiencia y conocimientos diversos para que facilite la comunicación entre diferentes departamentos y reduzca los conflictos de intereses. Programas internos de desarrollo de promoción y sucesión Con base en Alles (2015), los programas internos responden a promoción y sucesión, cuando se prepara al colaborador para ocupar un puesto nuevo y se facilita a otra persona el camino para que se incorpore al que está por ocupar. Promoción (con ascenso) Es el desplazamiento vertical por contraposición al horizontal; implica un aumento del nivel o posición jerárquica dentro de la empresa, acompañado de mejoras salariales. Se lleva a cabo sin cambio en la escala jerárquica. Movilidad funcional Se realizan desplazamientos entre puestos de diferentes áreas o al interior de la misma área funcional, en la misma zona geográfica o fuera de ella (movilidad geográfica) o, bien, cuando sea necesario preparar la polivalencia de un colaborador para un aumento de categoría laboral o nivel jerárquico. Puede ocurrir una movilidad funcional con promoción por cambio de área o función o, si no, una promoción sin movilidad funcional, es decir, un aumento de categoría sin cambio de área. Teoría de la reserva Es la preparación en competencias directivas para disponer de un colectivo de profesionales de alto potencial, identificados y formados para poder asumir posiciones clave en un plazo razonable y con garantías de éxito. Página 4 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Plan de sucesión Es la identificación, selección y desarrollo de los futuros líderes de la organización, proyectando la sucesión del personal que ocupa puestos estratégicos, para dar continuidad, crecimiento y permanencia al negocio. Se establece para puestos de gran trascendencia y supone seleccionar candidatos de la propia organización; se planifica con el tiempo lo que la compañía considera adecuado para garantizar la continuidad de la empresa como una prioridad estratégica. La teoría de la reserva prepara a un grupo de profesionales, sin concretar el puesto a asumir, mientras que el plan de sucesión identifica el puesto y la persona que lo sustituirá. Mapa promocional Es el establecimiento de grupos de puestos con características comunes pero con grados diferentes de responsabilidad. El traslado de un puesto a otro de ese grupo supone un mayor grado de experiencia y nivel de responsabilidad. Plan de carreras Está orientado a planificar el desarrollo de un colaborador con el fin de prepararlo para ocupar un puesto de responsabilidad mayor, en un periodo prefijado y en función de las proyecciones del tiempo en que quedarán vacantes ciertos puestos por razones conocidas. Se utiliza preferentemente para la cobertura de puestos directivos, y supone para el colaborador diferentes etapas en su trayectoria en la empresa, por medio de las cuales mejorará sus competencias para consolidarse en la organización. Conclusión Los programas internos de desarrollo son herramientas fundamentales para el crecimiento y el éxito de una organización. Los propósitos de estos programas son variados, y pueden ir desde fomentar el crecimiento profesional de los empleados hasta asegurar una sucesión efectiva en posiciones de liderazgo. Los principios que los rigen, como la equidad y la transparencia, son esenciales para garantizar su efectividad y aceptación por parte de los empleados. En los programas internos de desarrollo de entrenamiento, la mentoría, el coaching y la rotación de puestos son estrategias que permiten el desarrollo de habilidades y Página 5 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. conocimientos clave, así como el intercambio de experiencias entre empleados con diferentes niveles de experticia. Estas prácticas estimulan el aprendizaje continuo y contribuyen a la retención de talento dentro de la organización. Todos estos programas son estratégicos para las organizaciones, ya que promueven en ellas el crecimiento y el desarrollo, tanto individual como colectivo. Al invertir en el desarrollo de su talento interno, las empresas pueden asegurar un flujo constante de líderes capaces y comprometidos, y fomentar un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan valorados y motivados para alcanzar su máximo potencial. Referencias Alles, M. (2014). La marca Recursos Humanos. Cómo lograr prestigio dentro de la organización. Granica. Alles, M. (2015). Dirección estratégica de Recursos Humanos: gestión por competencias, Vol. 1. (3ª ed.). Granica. Dessler, G.; Varela, R. (2017). Administración de recursos humanos. Enfoque latinoamericano. (6ª ed.). Pearson Educación. Rubió, T. (2016). Recursos humanos. Dirección y gestión de personas en las organizaciones. Editorial Octaedro. Página 6 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Desarrollo y evaluación del talento U6 - Estrategias para mejorar el desempeño Se ha expuesto el modo en que se desarrolla y evalúa el talento, en función de las competencias y el desempeño requeridos para poder ejercer un puesto. Sin embargo, existe otro componente importante para garantizar los resultados y un mejor desempeño sostenido: querer hacerlo. En la gestión del talento, esto se denomina motivación y forma parte de los programas de retención de las organizaciones. Motivación y sus componentes La motivación de un colaborador comprende diversos procesos internos que se manifiestan en la intensidad, dirección y persistencia de los esfuerzos para alcanzar los objetivos organizacionales (Robbins y Judge, 2017). Así, para identificar si un colaborador está motivado es preciso observar: Intensidad. Energía que imprime a una actividad con dirección, es decir, cómo canaliza su energía hacia un objetivo. Dirección. Garantía de que el esfuerzo se encamina hacia un objetivo organizacional. Persistencia. Tiempo que se requiere para que el esfuerzo sostenido concrete el propósito organizacional. El diseño del trabajo como motivador Se denomina diseño del trabajo a la técnica de organizar los elementos de una tarea para regular el esfuerzo que se invierte en ella. Desde el punto de vista de la motivación, contribuye a que el colaborador obtenga recompensas internas cuando aprende y se apega al proceso orientado a lograr los resultados o, bien, cuando se siente responsable de una actividad que le resulta significativa. En la medida en la que se manifiesten estas condiciones, mejorarán los niveles de motivación, desempeño y satisfacción y, por lo tanto, será más efectiva la retención de los colaboradores. Las dimensiones del diseño de trabajo que deben considerarse para lograr un efecto motivador son: Página 1 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Variedad de aptitudes. Nivel en el que el puesto requiere del desarrollo de diversas actividades que involucran las competencias del colaborador. Identidad de la tarea. Grado en que el puesto requiere de la terminación de un elemento de trabajo identificable y completo. Significancia de la tarea. Nivel en que el puesto es percibido como sustantivo por parte del colaborador. Autonomía. Grado de libertad proporcionado al colaborador para programar su trabajo e implementar con criterio propio los procedimientos necesarios para realizarlo. Retroalimentación. Información que recibe el colaborador sobre su desempeño. El gerente como motivador Cuando un gerente tiene colaboradores a su cargo, su rol es crucial para mejorar el desempeño. Las acciones esenciales para fungir como motivador son: Destinar tiempo para identificar las características individuales de los colaboradores, personalizar las metas, determinar el nivel de involucramiento y fijar las recompensas, en función de las necesidades personales y alineadas a las de la organización. Permitir que el colaborador participe en el establecimiento de objetivos, para generar acuerdos sobre el reto a alcanzar y precisar lo que el desafío requiere. Brindar retroalimentación constante durante el proceso, para que el colaborador tenga claridad respecto al modo en que es percibido y hacer de la evaluación un hábito. Establecer recompensas que sean percibidas por el colaborador como justas, es decir, congruentes con el nivel de desempeño alcanzado, e igualitarias respecto a las de otros compañeros, incluso si la naturaleza de la recompensa es distinta. Liderazgo emocional Un líder debe conectar con las necesidades de las personas, fomentar el sentido de pertenencia y compromiso de su parte, forjar culturas y negocios de resultados superiores, que, consecuentemente, enamoren y fidelicen a sus clientes. Para lograrlo, es necesario que incorpore en su persona las competencias emocionales: Página 2 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Escucha. Implica mantenerse abierto a lo que las personas tienen que decir, tomarse el tiempo para oír su diálogo completo (incluso lo que no dicen) y no apresurarse a sacar conclusiones o generar interpretaciones equivocadas. Confianza. Es la consciencia de que no se puede controlar ni hacer todo, y de que es preciso saber pedir apoyo al equipo, con la esperanza de que éste intervenga de forma adecuada. Educación. Además de compartir información, el líder debe promover el análisis crítico para que las personas sepan qué hacer con ella, y aprovecharla para tomar mejores decisiones en sus labores. Empatía. Es la capacidad de comprender los sentimientos y emociones del interlocutor, y de experimentar, de forma objetiva y racional, lo que siente, sin anteponer sus propios juicios. Expresión. Consiste en hablar asertivamente sobre lo que se siente y piensa, para persuadir a otros de que participen conjuntamente en algún proyecto o actividad. Inspiración. Es la total convicción del valor del trabajo que se realiza con el equipo, para convencer a éste de que comparta la visión y el logro de sus propósitos. Humildad. Aceptación tranquila de los propios errores y sus consecuencias, como también de las fallas de los demás. Cuando las equivocaciones son conjuntas, es importante tener la capacidad de perdonar y retomar el rumbo. Employee engagement El compromiso o engagement de los empleados de una organización se refiere al nivel de satisfacción, entusiasmo e involucramiento que muestran en su trabajo, hacia sus responsabilidades y con sus compañeros. Un colaborador comprometido con sus obligaciones laborales es capaz de resolver problemas sin que se lo pidan, buscar soluciones innovadoras, ayudar a sus colegas e inspirar a quienes lo rodean, para entregar todo su potencial y hacer esfuerzos adicionales, de modo que se logren los objetivos. El compromiso se basa en la lealtad de las personas con la compañía para la que trabajan. Cuando los empleados se sienten realmente comprometidos con su trabajo, se crea una conexión emocional genuina que los lleva a querer que la empresa alcance el éxito a través del esfuerzo de sus colaboradores. Se logra cuando las personas no están en su oficina Página 3 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. solamente para recibir un salario, sino porque realmente aman estar allí y desarrollar su talento día a día. Para impulsar el engagement se integran algunas acciones propias de la gestión de talento: 1. Contribuir al desarrollo profesional del colaborador, a través de programas cuyo diseño está orientado a optimizar sus competencias laborales, basados en una evaluación de desempeño, identificando las áreas de mejora y solventando brechas. 2. Contagiar la pasión por la organización y el trabajo, a partir de un genuino interés en el bienestar del negocio y los colaboradores. 3. Impulsar el cumplimiento de los objetivos, asignando funciones y recursos pertinentes. 4. Confiar en las acciones de los colaboradores, con la creencia en la solidez del proyecto del que forman parte y el énfasis en el impacto que tienen en los objetivos y futuro de la empresa. 5. Promover la integración del equipo, por medio de una comunicación asertiva que construya una zona de confianza en la que puedan discutirse los temas gratos y desfavorables a favor de la generación de alternativas. 6. Gestionar considerando a la diversidad e inclusión. La diversidad se refiere a la variedad de características y experiencias que tienen los empleados en una organización, como su género, edad, origen étnico, orientación sexual, habilidades, antecedentes educativos, entre otros aspectos. L inclusión, por otro lado implica crear un entorno en el que todas las personas sean valoradas, respetadas y puedan contribuir plenamente a la organización. Cuando se promueven estos factores en el lugar de trabajo, se fomenta un ambiente en donde los empleados se sienten aceptados y valorados por lo que son y lo que aportan. Esto puede aumentar su sentido de pertenencia y compromiso con la organización, lo que a su vez mejora el employee engagement. Esta tendencia está más marcada por la generación centennial. 7. Permitir el trabajo flexible, que consiste en establecer condiciones de trabajo alineadas a las necesidades de cada colaborador, para lograr un equilibrio entre la vida profesional, personal, social y familiar. La flexibilidad laboral considera las siguientes tendencias: Página 4 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  a. Horarios flexibles. Éstos deben ofrecer la posibilidad de adaptarse a sus necesidades personales, lo que puede mejorar su calidad de vida y productividad. b. Trabajo remoto. Permite laborar desde cualquier lugar, lo que puede mejorar su calidad de vida y reducir los costos de transporte y alojamiento. c. Trabajo por proyectos. Favorece el trabajo en proyectos específicos, aumentando el control sobre su propio tiempo y carga de trabajo. d. Trabajo a tiempo parcial. Ofrece la oportunidad de trabajar menos horas y tener más tiempo para su vida personal. e. Trabajo compartido. Establece un esquema óptimo para compartir un puesto de trabajo y, con ello, tener más flexibilidad en su horario y carga laboral. Conclusión La motivación juega un papel fundamental en el desempeño y la satisfacción de los empleados en cualquier entorno laboral. Por ello, comprender los componentes de la motivación, como las necesidades, los valores y los objetivos personales, permite a los gerentes diseñar estrategias efectivas para fomentarla. El diseño del trabajo desempeña un papel clave como motivador al proporcionar a los empleados desafíos significativos, autonomía y oportunidades de crecimiento. Cuando se crean puestos de trabajo enriquecedores y significativos, los gerentes pueden aumentar la satisfacción laboral y la motivación intrínseca de los empleados. Además, el liderazgo emocional es una habilidad clave que los gerentes deben desarrollar para motivar a su equipo. La capacidad de comprender y gestionar las emociones propias y de los demás, así como fomentar un clima de trabajo positivo, contribuye a la satisfacción y el compromiso de los empleados. El engagement de los empleados es un resultado deseado de la motivación efectiva y el liderazgo emocional. Cuando los empleados se sienten comprometidos, están emocionalmente conectados con su trabajo, son más productivos y están dispuestos a esforzarse por alcanzar los objetivos de la organización. Página 5 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Referencias Griffin, R.; Phillips, J.; Gully, S. (2017). Comportamiento organizacional. Administración de personas y organizaciones. (12ª ed.). Cengage. Nelson, D.; Campbell, J. (2013). CORG - Comportamiento organizacional. (3ª ed.). Cengage. Robbins, S.; Judge, T. (2017): Comportamiento organizacional. (17ª ed.). Pearson Educación. Página 6 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.