إدارة األداء والتعويضات والمكافآت 2023-2024 PDF

Summary

عرض تقديمي حول إدارة األداء والتعويضات والمكافآت لعام 2023-2024 في كلية إدارة االعمال. يتضمن العرض مفهوم األداء، أبعاده، مكوناته، وتطوره عبر الزمن.

Full Transcript

‫إدارة األداء والتعويضات‬ ‫والمكافآت‬ ‫شرائح عرض ُمعدة لمقرر إدارة األداء والتعويضات والمكافآت‬ ‫عام ‪2023-2024‬‬ ‫قسم اإلدارة – كلية إدارة األعمال‬ ‫الفصل األول‬ ‫م...

‫إدارة األداء والتعويضات‬ ‫والمكافآت‬ ‫شرائح عرض ُمعدة لمقرر إدارة األداء والتعويضات والمكافآت‬ ‫عام ‪2023-2024‬‬ ‫قسم اإلدارة – كلية إدارة األعمال‬ ‫الفصل األول‬ ‫مفاهيم وتعريفات‪ :‬ادارة األداء والتعويضات والمكافآت‬ ‫أولا‪ :‬مفهوم األداء‬ ‫األسس النظرية لمفهوم األداء‬ ‫‪1‬‬ ‫مفهوم وأبعاد األداء‬ ‫عناصرالمحاضرة األولى‬ ‫‪2‬‬ ‫مكونات األداء‬ ‫‪3‬‬ ‫تطور مفهوم األداء‬ ‫‪4‬‬ ‫األسس النظرية لمفهوم األداء‬ ‫يعتبر األداء من المفاهيم التي نالت الهتمام الكبير والتحليل الواسع في المؤلفات والبحوث‬ ‫والمراجع خاصة المتعلقة منها باإلدارة وخاصة تلك التي تخص الموارد البشرية‪.‬ويرجع هذا‬ ‫إلى أهمية الموضوع على المستوى الفردي والعامل وعلى مستوى المؤسسة على حد السواء‪.‬‬ ‫كما أنه يرجع أيضا إلى تداخل الموضوع مع مجالت وميادين وعلوم أخرى مختلفة‪.‬‬ ‫يعتبر مفهوم األداء من أكثر المفاهيم شيوعا ا واستعمالا في حقل اقتصاد وإدارة المؤسسات‬ ‫*ل يوجد اتفاق بين الباحثين حول تعريف المصطلح‬ ‫‪ -‬ويرجع هذا لبعض األسباب‪ ،‬أهمها‪:‬‬ ‫اختالف التجاهات الفكرية وتعدد المدارس والنظريات‬ ‫اختالف األهداف التي من أجلها يحدد األداء‬ ‫مفهوم وأبعاد األداء‬ ‫‪ -‬لقد أشار بعض الباحثين بأن األداء يدل على‪:‬‬ ‫«تأدية عمل أو إنجاز نشاط أو تنفيذ مهمة بمعنى القيام بفعل يساعد على الوصول إلى األهداف‬ ‫المحددة»‬ ‫* من خالل التعريف السابق يتبين أن األداء يتجسد في القيام باألعمال واألنشطة والمهام بما‬ ‫يحقق الوصول إلى األهداف المرسومة‬ ‫كما عرفه ‪ Drucker‬على أنه‪:‬‬ ‫« التوازن بين رضا المساهمين والعمال »‬ ‫‪ -‬ويستنتج من هذا التعريف أن األداء يعد مقياسا للحكم على ‪:‬‬ ‫ مدى تحقيق المؤسسة لهدفها الرئيسي‬ ‫ استمرارها في نشاطها في ظل التنافس‬ ‫ تمكنها من المحافظة على التوازن في مكافأة كل من المساهمين والعاملين‬ ‫أهمية األداء‬ ‫‪ -‬تبيّن أن األداء له أهمية كبيرة‬ ‫فإن تقييم األداء يكون يعتبر عملية من أهم العمليات التي تمارسها إدارة الموارد البشرية في‬ ‫المؤسسات وعلى جميع المستويات بد اء باإلدارة العليا وانتهاء عند العاملين في أقل المراكز‬ ‫الوظيفية‪.‬‬ ‫وقد يهدف تقييم األداء إلى‪:‬‬ ‫تعريف العامل بكيفية أدائه لعمله‬ ‫يساعد في التمكن من إعداد خطة لتحسين وتطوير هذا األداء‬ ‫أبعاد األداء‬ ‫البعد التنظيمي‬ ‫يقصد بالبعد التنظيمي لألداء‪:‬‬ ‫اإلجراءات واآلليات التنظيمية التي تعتمدها المؤسسة في المجال التنظيمي‬ ‫لتحقيق أهدافها‪.‬فيكون لدى إدارة المؤسسة معايير لقياس فعالية هذه‬ ‫اإلجراءات التنظيمية المعتمدة وأثرها على األداء‪.‬‬ ‫البعد االجتماعي‬ ‫يشير البعد الجتماعي لألداء إلى مدى تحقيق الرضا لدى األفراد بالمؤسسة‬ ‫على اختالف مستوياتهم‪.‬‬ ‫يمثل مستوى رضا األفراد مؤشرا على وفاء "ولء" األفراد لمؤسستهم‪.‬‬ ‫‪ -‬تتجلى أهمية ودور هذا البعد في التأثير‬ ‫السلبي لهتمام المؤسسة بالجانب القتصادي فقط دون مراعاة الجانب‬ ‫الجتماعي‪.‬‬ ‫مكونات األداء‬ ‫مثال‬ ‫‪ -‬لدينا مؤسستان تنتجان أحذية من نفس النمط وبنفس الجودة‪.‬في سنة‬ ‫‪2013‬المؤسسة األولى تمكنت من إنتاج ‪ 5000‬وحدة بينما المؤسسة الثانية‬ ‫تمكنت من إنتاج ‪ 6000‬وحدة‬ ‫أي المؤسستين أفضل حسب رأيك ؟ لماذا ؟‬ ‫كان هدف المؤسسة األولى ‪ 6000‬فحققت ‪5000‬وكان هدف المؤسسة الثانية‪ 6000‬فحققت‬ ‫‪6000‬ما هي المؤسسة األفضل حسب رأيك‪..‬ولماذا ؟‬ ‫كانت المؤسسة األولى تشغل ‪ 50‬عامال بينما كانت المؤسسة الثانية تشغل‬ ‫‪200‬عامالا‪ ،‬ما هي المؤسسة األفضل حسب رأيك ؟لماذا ؟‬ ‫كانت المؤسسة األولى تشغل ‪ 50‬عامال بينما كانت المؤسسة الثانية تشغل‬ ‫‪200‬عامالا‪ ،‬ما هي المؤسسة األفضل حسب رأيك ؟لماذا ؟‬ ‫مكونات األداء (تابع)‬ ‫‪ -‬يتكون مفهوم األداء من مكونين أساسيين ‪:‬‬ ‫ الكفاءة‬ ‫ الفعالية‬ ‫وهذا يعني أن المؤسسة التي تتميز باألداء هي تلك (التي تجمع بين الفعالية والكفاءة )‬ ‫الكفاءة‬ ‫يوجد اختالف بين الباحثين المهتمين بموضوع الكفاءة حيث ل يوجد تعريف متفق عليه‬ ‫في الحقيقة فإن مفهوم الكفاءة يتقاطع مع مجموعة من المفاهيم مثل‪:‬‬ ‫ اإلنتاجية‬ ‫ المردودية‬ ‫الكفاءة‬ ‫ لقد عرف ‪ Wellber and Ruekertz‬الكفاءة على أنها ‪ :‬قدرة المؤسسة أي أنها تشير إلى‬ ‫العالقة بين المخرجات والمدخالت وتقاس من خالل نسبة المخرجات إلى المدخالت‪.‬‬ ‫وعرفها آخرون على أنها‬ ‫ القدرة على القيام بالعمل المطلوب بأقل اإلمكانيات‪ ،‬والنشاط الكفء هو األقل تكلفة‪.‬ويمكن‬ ‫الستنتاج هنا بأن الكفاءة تساعد على الستخدام األمثل لموارد المؤسسة‪.‬‬ ‫‪ -‬كما يجب المالحظة أيضا أنها ترتبط ارتباطا وثيقا ا بالتكلفة؛ الكفاءة صفة مالزمة لكيفية وطبيعة‬ ‫استخدام المؤسسة لمدخالتها من الموارد مقارنة بمخرجاتها‪ ،‬حيث ل بد من‪:‬‬ ‫ الستغالل الرشيد‬ ‫ المزج بين عوامل اإلنتاج بأقل تكلفة ممكنة‬ ‫ في النهاية يمكن القول أن الكفاءة تعني عمل األشياء بطريقة صحيحة‬ ‫مكونات األداء (تابع)‬ ‫الفعالية‬ ‫تعتبر الفعالية أداة من أدوات مراقبة األداء في المؤسسة‪.‬‬ ‫وذلك ألن الفعالية هي المعيار الذي يعكس درجة تحقيق األهداف الموضوعة‪.‬‬ ‫تعرف على‬ ‫ كان ينظر في الماضي إلى الفعالية على أنها تقاس باألرباح المحققة ومن هنا كانت ّ‬ ‫أنها القدرة على تحقيق النشاط‪.‬‬ ‫غير أن هناك نظرة أخرى للفعالية تعتقد أنها قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها الستراتيجية مثل ‪:‬‬ ‫ نمو المبيعات‬ ‫ تحسين حصة المؤسسة من السوق‬ ‫الفعالية‬ ‫الفعالية ترتبط بالقدرة على تحقيق األهداف بالمؤسسة‪ ،‬ولها عالقة بالفرق بين النتائج المتوقعة‬ ‫والنتائج المحققة‪( ،‬ك ّل ما كان الفرق بين النتائج المخططة والنتائج المحققة صغيرا ا كلما كان األداء‬ ‫أكثر فعالية)‪.‬‬ ‫ يمكن قياس الفعالية بإحدى الطريقتين التاليتين‪:‬‬ ‫‪ -1‬نسبة األهداف المحققة إلى األهداف المتوقعة‪ ،‬نحصل هنا على درجة تحقيق األهداف‪.‬‬ ‫‪ -2‬نسبة اإلمكانيات المستخدمة إلى اإلمكانيات المتوقعة‬ ‫تطور مفهوم األداء‬ ‫يتسم األداء‪ ،‬من حيث المحتوى المعرفي‪ ،‬بالديناميكية (حركة ونشاط وحيويّة) والتطور‪.‬‬ ‫‪ -‬شهد األداء تطورا ا ملحوظا ا مقارنة مع أول استخداماته‪ ،‬وذلك بفعل التطورات القتصادية‪ ،‬والمعرفية‬ ‫وغيرها والتي لزمت التطور البشري إلى يومنا هذا‪.‬‬ ‫‪ -‬ظهرت النظرة التقليدية لألداء مع الباحثين األوائل ومنهم ‪:‬‬ ‫ ‪Taylor‬‬ ‫‪-‬وكان يهتم الباحثون آنذاك بقياس األداء من خالل الدراسة الدقيقة للحركة التي كان يؤديها العامل‪،‬‬ ‫وتوقيت كل منها بقصد الوصول إلى الوقت األفضل لإلنتاج‪.‬‬ ‫‪-‬أخذ األداء هذا المفهوم ألن اهتمام المؤسسات كان ينصب على اإلنتاج قبل أي شيء آخر نظرا للفرق‬ ‫بين الطلب والعرض‪.‬‬ ‫تطور مفهوم األداء (تابع)‬ ‫ مع مطلع القرن العشرين تحول اهتمام المؤسسة من الكميات التي يمكن إنتاجها إلى الكميات التي‬ ‫يمكن بيعها‪ ،‬وأصبح الهتمام بالتكاليف أكبر من أجل التحكم في األسعار‪.‬‬ ‫وتطور مفهوم األداء كثيرا ا عبر الزمن إذ انتقل من النظرة المرتبطة بالكمية المنتجة في الفترة‬ ‫ّ‬ ‫‬ ‫الزمنية المحددة إلى أشياء أخرى تماما وارتبط هذا التطور بمرور المؤسسة نفسها بمجموعة من‬ ‫المراحل الهامة‪.‬‬ ‫ لقد كان البحث عن رفع اإلنتاج وظهور المجالت من المعرفة التي تساعد على رفع اإلنتاج‬ ‫المرحلة التي أعطت إلى األداء مفهومه األول‪.‬‬ ‫ ثم‪ ،‬مع ظهور التسويق‪ ،‬تغير اهتمام المؤسسات من اإلنتاج إلى التسويق ومعه تغير أيضا مفهوم‬ ‫األداء ثم‪ ،‬مع ظهور الستراتيجيات والفكر الستراتيجي‪ ،‬تغير اهتمام المؤسسات مرة أخرى ومعه‬ ‫تغير أيضا مفهوم األداء‪.‬‬ ‫تطور مفهوم األداء (تابع)‬ ‫ فلقد أثر التفكير الجديد في طرق فهم اإلدارة‪.‬ولم يبق حجم المبيعات مقياس ألداء المؤسسات التي‬ ‫أصبحت تبحث عن الحصص من السوق وصارت القيمة المقدمة للزبائن عنصرا هاما في اهتمام‬ ‫المؤسسات‪.‬‬ ‫ لقد كان مفهوم األداء في مرحلة أولى مرتبطا ا بالعوائد المالية فقط‪ ،‬عندما كانت اإلدارة تهتم‬ ‫بأصحاب األسهم ومالك المؤسسة‪.‬عندما صارت اإلدارة تهتم بمصلحة األطراف المشاركة‬ ‫للمؤسسة‪ ،‬تغيّر معنى األداء فأصبح أكبر وأوسع مما كان عليه‪.‬‬ ‫ت ّمت بحمدهللا‬ ‫شكرا ً إلنصاتكم‬ ‫تابع‪ :‬الفصل األول‬ ‫مفاهيم وتعريفات‪ :‬إدارة األداء والتعويضات والمكافآت‬ ‫ثانيا ا‪ :‬مفهوم التعويضات‬ ‫مكانة التعويضات في إدارة الموارد‬ ‫البشرية‬ ‫‪1‬‬ ‫اإلطار العام إلدارة التعويضات‬ ‫عناصرالمحاضرة الثانية‬ ‫‪2‬‬ ‫مداخل التعامل مع استراتيجية‬ ‫التعويضات بالمنظمة‬ ‫‪3‬‬ ‫مقومات إدارة التعويضات وأنواعها‬ ‫ّ‬ ‫‪4‬‬ ‫أولا ‪ :‬مكانة التعويضات في إدارة‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫‪ - 1/1‬مفهوم إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬ ‫تغيرت النظرة نحو أنشطة ومهام إدارة األفراد‪ ،‬فأصبحت تسميتها إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪ )HRM) ) Human Resource Management‬نظرا لالهتمام بالموارد البشرية وتقديرا ا‬ ‫لقيمتها كمورد مؤثر في تشغيل باقي الموارد وحسن استخدامها باعتباره أعلى وأثمن الموارد‬ ‫المتاحة ‪ ،‬ونتيجة لذلك اتسع نطاق اهتمامات إدارة الموارد البشرية وأصبح يدور بصورة‬ ‫أساسية حول الفرد‪ ،‬والوظيفة والمنظمة ‪ ،‬وبجانب ذلك العناصر البيئية الخارجية ‪.‬‬ ‫ويمكن تعريف إدارة الموارد البشرية وفقا للمداخل المعاصرة بأنها ‪:‬‬ ‫‪-‬‬ ‫جميع األنشطة اإلدارية المرتبطة بتحديد احتياجات المنظمة من الموارد البشرية‪ ،‬وتنمية قدراتها ورفع‬ ‫كفاءتها ‪ ،‬ومنحها التعويض والتحفيز والرعاية الكاملة‪ ،‬بهدف الستفادة القوية من جهدها وفكرها من‬ ‫أجل تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫أولا ‪ :‬مكانة التعويضات في إدارة‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫ويمكن تعريف إدارة الموارد البشرية وفقا للمداخل المعاصرة بأنها ‪:‬‬ ‫‪-‬‬ ‫جميع األنشطة اإلدارية المرتبطة بتحديد احتياجات المنظمة من الموارد البشرية‪ ،‬وتنمية قدراتها ورفع‬ ‫كفاءتها ‪ ،‬ومنحها التعويض والتحفيز والرعاية الكاملة‪ ،‬بهدف الستفادة القوية من جهدها وفكرها من‬ ‫أجل تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫ ومن خالل التعريف السابق يمكن الوقوف على العناصر التالية‬ ‫‪.1‬ممارسة األنشطة اإلدارية‬ ‫‪.2‬تنظيم الموارد البشرية‬ ‫‪.3‬توجيه الموارد البشرية‬ ‫أولا ‪ :‬مكانة التعويضات في إدارة‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫‪ 2/1‬أنشطة إدارة الموارد البشرية‬ ‫حتى تتمكن إدارة الموارد البشرية من تحقيق أهدافها‪ ،‬فإنها تقوم بمساعدة كافة إدارات المنظمة في‬ ‫الحصول على احتياجاتها من األفراد وتنميتها واستخدامها ‪ ،‬وتعويضها وتحفيزها‪ ،‬وتقييم أدائها‬ ‫والحفاظ عليها‪ ،‬واستمرار بقائها في المنظمة وذلك بالكم والكيف المناسب لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫(عالقي ‪) 200۷ ،‬‬ ‫من أهم األنشطة التي تمارسها إدارة الموارد البشرية في‬ ‫المنظمات المعاصرة‬ ‫تخطيط الموارد البشرية ‪ :‬ويتناول هذا النشاط العديد من المجالت منها ‪ -:‬تخطيط القوى العاملة‪.‬و‬ ‫‪‬‬ ‫الستقطاب والختيار والتعيين‪.‬‬ ‫تنمية الموارد البشرية ‪ :‬ومن بين مجالت هذا النشاط ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ -1‬التأهيل والتهيئة المبدئية‪ -2.‬التدريب والتنمية والتطوير اإلداري والتنظيمي‪.‬‬ ‫التعويض والتحفيز ‪ :‬ويشمل هذا النشاط بعض المجالت منها ‪ :‬تحليل وتوصيف الوظائف‪ -‬تقييم‬ ‫‪‬‬ ‫الوظائف‪ -‬تحديد األجور والرواتب‪ -‬التحفيز الفردي والجماعي‪.‬‬ ‫صيانة الموارد البشرية ‪ :‬وتشتمل على بعض المجالت منها ‪ :‬المنافع المالية‪ -‬الخدمات الجتماعية‪-‬‬ ‫‪‬‬ ‫الروح المعنوية والرضا الوظيفي‪.‬‬ ‫عالقات العمل وتشمل بعض المجالت منها ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫تخطيط وتنمية المسار الوظيفي‪ -‬إدارة الحركة الوظيفية النقل( ‪ -‬الترقية ‪ -‬الستقالة ‪ -‬المعاش)‪.‬‬ ‫‬ ‫تابع‪ :‬األنشطة التي تمارسها إدارة الموارد البشرية في‬ ‫المنظمات المعاصرة‬ ‫من استعراض أنشطة إدارة الموارد البشرية يتضح أن التعويضات في اإلدارة تشمل العديد من األنشطة‪،‬‬ ‫تلك المتعلقة بتوضيح وتوصيف الوظائف وتقييمها وتحديد األجور والرواتب وكذلك المنافع المالية‬ ‫والمزايا والخدمات الجتماعية‪ ،‬هذا إلى جانب ما يتعلق بالرضا الوظيفي وتنمية الدافعية الوظيفية‬ ‫وانتهاج كافة السبل التي تسهم في رفع الروح المعنوية كالعناية الفائقة بالموارد البشرية ذات المواهب‬ ‫العالية ودعم األفراد تنظيميا وتنمية وتحسين جودة الحياة الوظيفية وغيرها من األساليب المعاصرة‬ ‫ثانيا ا‪ :‬اإلطار العام إلدارة التعويضات‬ ‫مفهوم التعويضات والمسؤولية الناتجة عن وضعها‬ ‫ تعد التعويضات بمثابة نظام يهدف لمنح الموظفين استحقاقات نقدية وغير نقدية مقابل أداء‬ ‫أعمالهم وإنجاز مهاهم ‪.‬ويحقق هذا النظام العديد من األهداف كاستقطاب موظفين جدد وزيادة‬ ‫الكفاءة اإلنتاجية وتحقيق اقتصاديات العمل‪ ،‬رفع مستوى األداء أو الرضا عن الوظيفة من خالل‬ ‫دعم الدافعية الوظيفية والسعي إليجاد المناخ التنظيمي المؤيد لتفعيل جودة الحياة الوظيفية ‪ ،‬ومن‬ ‫ثم استشعار األفراد للدعم التنظيمي وحرص منظماتهم علي تحقيق المنافع المتعددة لهم ‪ ،‬وهي‬ ‫أداة تستخدمها اإلدارة ويمكن تعديلها حسب احتياجات العمل وأهدافه وطبقا ا للموارد المتاحة‪.‬‬ ‫تابع‪ :‬مفهوم التعويضات والمسؤولية الناتجة عن وضعها‬ ‫‪ -‬يمكن استخدام إدارة التعويضات لخدمة العديد من القضايا في المنظمات المعاصرة‪.‬‬ ‫ومن تلك القضايا ‪:‬‬ ‫تصميم وتحليل الوظائف وتوصيفها‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫استقطاب وتعيين الموظفين األكفاء والحتفاظ بهم‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫العمل علي تحقيق الكفاءة اإلنتاجية والقتصادية في العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫السعي لحث األفراد ودعم دافعيتهم الوظيفية وتحقيق المناخ التنظيمي الفعال‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تقييم الوظائف وتحديد األجور والمرتبات المناسبة لألفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تحقيق العدالة الداخلية والخارجية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تقليل معدل الدوران الوظيفي وتشجيع الولء التنظيمي‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫مكافأة وتشجيع ذوي األداء المتميز‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تابع‪ :‬مفهوم التعويضات والمسؤولية الناتجة عن وضعها‬ ‫ وتستخدم التعويضات كمكافأة لألداء الوظيفي الستثنائي (المتميز) ‪ ،‬ومنها على سبيل المثال ‪:‬‬ ‫العالوات ‪ ،‬والحوافز ‪ ،‬والمكافآت ‪ ،‬والعمولت والمشاركة في األرباح وتقاسم المكاسب‬ ‫ إن تعيين الموظفين األكفّاء والحتفاظ بهم يمثل الهدف المشترك بين العديد من المنظمات‪.‬ولذا‬ ‫تضع المنظمات مستويات محددة من التعويضات للموظفين الجدد وتعلن عن مستويات الرواتب‬ ‫المتاحة ‪ ،‬والتي تمثل عوامل جذب لهؤلء الموظفين‪ ،‬ثم تعمد إلى بناء نظام التعويضات الذي‬ ‫يساير تدرج الموظفين الوظيفي بعد ذلك حتي تستبقيهم وتزيد من ولئهم التنظيمي ‪.‬‬ ‫‪ -‬وتجدر اإلشارة إلى أن المناخ التنظيمي اإليجابي ‪ ،‬وجودة الحياة الوظيفية‪ ،‬والرضا الوظيفي ‪،‬‬ ‫والمعنويات المرتفعة لها عالقات قوية بالتعويضات ‪ ،‬إذ يجب تحقيق شيء من التوازن أو‬ ‫العدالة بين القيمة المادية لما ستتحمله المنظمات وأصحاب األعمال من رواتب وأجور والقيمة‬ ‫المعنوية التي ستنشأ بداخل الموظف إثر تقاضي مستحقاته من المنظمة‪.‬‬ ‫تابع‪ :‬مفهوم التعويضات والمسؤولية الناتجة عن وضعها‬ ‫ ان مسؤولي الموارد البشرية هم المختصون بتصميم نظام التعويضات وإدارته‪ ،‬وتحليل المهام‬ ‫الوظيفية وتقييمها‪ ،‬وتحليل استقصاءات األجور ورسم هياكلها وسياساتها بالمنظمة‪ ،‬إضافة إلى‬ ‫مهمة دفع األجور للعاملين ‪ ،‬أما المديرون التنفيذيون فهم مسئولين عن تقييم أداء العاملين‬ ‫والعتماد على نتائج التقييم کاساس لتحديد الزيادات في التعويضات ضمن إطار السياسات‬ ‫والتوجيهات التي تضعها إدارة الموارد البشرية واإلدارة العليا بالمنظمة‪.‬‬ ‫ثالثا ا ‪ :‬مداخل التعامل مع‬ ‫استراتيجية التعويضات بالمنظمة‬ ‫تعد التعويضات استراتيجية مهمة من استراتيجيات المنظمة في تعاملها مع الموارد البشرية‪ ،‬إذ‬ ‫تساعدها على استقطاب األفراد المتميزين وتحفيزهم واستبقائهم ‪ ،‬ويمكن القول أن هناك مدخلين‬ ‫للتعامل مع التعويضات هما من المدخل التقليدي والمدخل المتكامل للتعامل مع‬ ‫ثالثا ا ‪ :‬مداخل التعامل مع‬ ‫استراتيجية التعويضات بالمنظمة‬ ‫المدخل التقليدي للتعويضات‬ ‫تطور المدخل التقليدي للتعامل مع التعويضات ليمثل نموذجا ً أكثر منطقية‬ ‫لتعويض العاملين ‪ ،‬حيث يتم تحديد وتحليل مواصفات المهام الوظيفية‬ ‫والمسئوليات المرتبطة به أوال ‪ ،‬ثم يتم استخدام نتائج هذه التحليل في تقييم‬ ‫الوظائف أي حساب القيمة التي تحققها كل وظيفة للمنظمة ‪ ،‬ويتم علي‬ ‫أساس نتائج تقييم الوظيفة تحديد سالسل األجر التي تبين التطور والنمو‬ ‫المدخل المتكامل‬ ‫المفترض ألجر الموظف خالل عمله بالمنظمة ‪.‬ومما سبق يتضح أن‬ ‫للتعويضات‬ ‫المدخل التقليدي يناسب المنظمات التي تعمل في صناعات مستقرة نسبيا‪ً،‬‬ ‫وذلك أنه أقل تعقيدا ً ويشكل نظاما ً عادالً من وجهة نظر العاملين في‬ ‫يهتم المدخل المتكامل بالتركيز على قيمة الموظف بجانب قيمة الوظيفة ‪،‬‬ ‫المستويات المتوسطة ودون المتوسطة‪.‬‬ ‫فعند تحديد التعويضات يهتم المديرون بتحليل المعارف التي يمتلكها‬ ‫األفراد ومدى الكفاءة التي يتمتعون بها ليتم تحديد التعويض المناسب لهم‬ ‫باإلضافة إلى أن بعض المنظمات المعاصرة تهتم بنظم األجور المتغيرة‬ ‫كجزء من أنظمة التعويضات الكلية التي يخضع لها كافة العاملين‬ ‫بالمنظمة‪.‬‬ ‫ثالثا ا ‪ :‬مداخل التعامل مع‬ ‫استراتيجية التعويضات بالمنظمة‬ ‫ومن أحد األمثلة التي تبين اآلثار اإليجابية للمدخل المتكامل للتعويضات ما طبقته‬ ‫شركة ‪ Harrah Entertainment‬التي تمتلك وتدير سلسلة من الفنادق ‪ ،‬حيث‬ ‫تبين اعتمادا على النتائج الرقمية التي حققتها بأن برنامج الحوافز الذي تتبناه‬ ‫أسهم في زيادة درجة رضا العمالء ‪ ،‬األمر الذي انعكس على نتائجها المالية‬ ‫إيجابيا‪.‬كما تجدر اإلشارة إلى أن المدخل المتكامل يسهم في استبقاء ذوي األداء‬ ‫المتميز ‪ ،‬ويمثل مرونة أكثر بالنسبة للتقلبات القتصادية ‪ ،‬ومن ثم يعد هذا‬ ‫المدخل األكثر تفضيال لدى الشركات الرائدة‬ ‫مقومات إدارة التعويضات وأنواعها‬ ‫ّ‬ ‫ تُؤسس إدارة التعويضات على العديد من المقومات ‪ ،‬من أهمها ما يلي ‪:‬‬ ‫تحليل المهام الوظيفية ‪ :‬وهو إجراء يسبق كتابة الوصف الوظيفي‪.‬وتشمل تقنية التحليل الوظيفي استخدام المقابالت‬ ‫‪‬‬ ‫والستبيانات والمالحظة‪.‬‬ ‫الوصف الوظيفي ‪ :‬يعد عنصرا أساسيا ومهما لكل من نظام التعويضات والختيار والتوظيف‪.‬ويمكن تعريف الوصف الوظيفي‬ ‫‪‬‬ ‫بأنه كتابة المسؤوليات والمتطلبات والمهام والواجبات والموقع وبيئة العمل والظروف و جوانب الوظيفة كافة‪.‬‬ ‫تقييم الوظائف ‪ :‬يمثل تقييم الوظائف نظاما للمقارنة بين الوظائف بهدف تحديد التعويضات المناسبة لكل وظيفة على حدة تبعا‬ ‫‪‬‬ ‫لمواصفات كل وظيفة وتوجد ثالث تقنيات رئيسية لعملية التقييم الوظيفي ‪ - :‬أسلوب الدرجات "الرتب"‪ :‬فيما يعرف بالسلم‬ ‫الوظيفي‪.‬مقارنة العوامل ‪ -.‬أسلوب النقاط ‪.‬‬ ‫بناء هيكل األجور الرواتب ‪ :‬ويفيد ذلك في وضع معايير لتفعيل وقياس منظومة التعويضات وتتضمن غالبية هياكل الرواتب‬ ‫‪‬‬ ‫درجات ؛ وكل درجة لديها أدنى مربوط (حد أدنى وحد أقصى) كما يتم تحديد الزيادة السنوية بشكل مسبق من خالل مفاوضات‬ ‫محسومة‪.‬‬ ‫مقومات إدارة التعويضات وأنواعها‬ ‫ّ‬ ‫ تُؤسس إدارة التعويضات على العديد من المقومات ‪ ،‬من أهمها ما يلي ‪:‬‬ ‫بناء نظام الحوافز الفعال ‪ :‬تؤثر نظم الحوافز بشكل كبير على قرارات األفراد بقبول الوظائف‪ ،‬والستمرار فيها والمحافظة على‬ ‫‪‬‬ ‫مستويات معينة من األداء أو ترك المنظمة ‪ ،‬ولذا يصبح من الضروري الهتمام بدراستها وتحليلها والوقوف على آثارها‬ ‫باستمرار‪.‬‬ ‫المزايا والخدمات الجتماعية ‪ :‬أكدت الدراسات في مجال إدارة الموارد البشرية أن نجاح المنظمة وازدهارها يتوقف على مدى‬ ‫‪‬‬ ‫الرعاية والهتمام بالعوامل التي تمس حياة العاملين بشكل مباشر داخل المنظمة أو خارجها وذلك من خالل ما تقدمه من مزايا‬ ‫وخدمات للعاملين بها ‪.‬الدافعية نحو العمل واإلنجاز ‪ :‬يعمل األفراد داخل المنظمات المختلفة تدفعهم في ذلك قوى وأسباب‬ ‫متعددة‪ ،‬اهتم العلماء والباحثين بدراسة تلك القوى واألسباب وتحليلها للتعرف على مكوناتها وترتيبها بما يؤدى لستثمار‬ ‫الموارد البشرية أفضل استثمار ممكن‪.‬‬ ‫المسح الميداني ‪ :‬تجميع المعلومات عن مستويات األجور والرواتب في السوق وقد تشمل معدل الرواتب ومؤشرات التضخم‬ ‫‪‬‬ ‫ومؤشرات مستوي المعيشة‪.‬‬ ‫مقومات إدارة التعويضات وأنواعها‬ ‫ّ‬ ‫إن الموظف سيقتنع بأجره او براتبه طالما تأكد أن نظام التعويضات قائم علي العدل واإلنصاف في كافة‬ ‫المستويات‪ ،‬ويتقبل التعويضات المعطاة له‪ ،‬وينعكس ذلك على أدائه وعالقاته في العمل‪.‬‬ ‫من أهم أنواع التعويضات التي يتوقعها الموظف‬ ‫الراتب األساسي‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫العالوات‬ ‫‪‬‬ ‫المكافآت‬ ‫‪‬‬ ‫العمولت‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫خدمات الرعاية الجتماعية المتعددة‬ ‫‪‬‬ ‫المميزات التي تشمل التأمين الصحي ‪ /‬اإلجازات التقاعد ‪... /‬إلخ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫بدل العمل اإلضافي‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫الحوافز‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫المشاركة في األرباح‬ ‫‪‬‬ ‫السفر ‪ /‬الوجبات ‪ /‬عالوات اإلسكان‬ ‫‪‬‬ ‫ت ّمت بحمد هللا‬ ‫شكرا ً إلنصاتكم‬ ‫إدارة األداء والتعويضات‬ ‫والمكافآت‬ ‫قسم اإلدارة – كلية إدارة األعمال‬ ‫جامعة الملك فيصل‬ ‫الفصل الثاني‬ ‫أساسيات الرواتب واألجور‬ ‫مفهوم الرواتب واألجور‬ ‫‪1‬‬ ‫أهمية الرواتب واألجور‬ ‫عناصر الفصل الثاني‬ ‫‪2‬‬ ‫أهداف الرواتب واألجور‬ ‫‪3‬‬ ‫مصطلحات وسياسات الرواتب‬ ‫واألجور‬ ‫‪4‬‬ ‫أولا‪ :‬مفهوم الرواتب واألجور‬ ‫التعويض ‪ Compensation‬كافة أنواع األجور أو العوائد التي يحصل عليها الموظف نظير اشتغاله‬ ‫‪‬‬ ‫بوظيفة معينة‪.‬وهذه التعويضات تتضمن عنصرين أساسيين هما‪ :‬المدفوعات المالية المباشرة والتي‬ ‫قد تأخذ شكل األجور والمرتبات والحوافز والعموالت واألرباح والمدفوعات المالية غير المباشرة‬ ‫والتي تأخذ شكل المزايا المالية مثل التأمينات واإلجازات المدفوعة األجر‪.‬التعويض‬ ‫‪ : Compensation‬كل ما يدفع لشاغل الوظيفة من عوائد مالية أو خدمات غير مالية يحصل عليها‬ ‫الموظف‬ ‫العوائد الكلية تتكون من كل أشكال المدفوعات المالية وغير المالية التي يحصل عليها الموظف من‬ ‫‪‬‬ ‫المنظمة‬ ‫مفهوم الرواتب واألجور‬ ‫الراتب أو األجر هو المقابل النقدي الذي يناله الموظف أو العامل لقاء العمل الذي يقوم به‪ ،‬وفي‬ ‫‪‬‬ ‫مفهومه الشامل يتضمن كل الدفعات المباشرة وغير المباشرة التي يتقاضاها الموظف في مقابل أداء‬ ‫واجبات ومسؤوليات وظيفته‪ ،‬وتشمل الراتب أو األجر المباشر‪ ،‬والفوائد المادية والعينية األخرى‬ ‫كالعالوات والبدالت والمكافآت والسكن أو العالج المجاني‪ ،‬باإلضافة إلى الحوافز التشجيعية وغيرها‪.‬‬ ‫وكلمة «أجور» أصبحت مصطلحا عاما في ذهن الممارسين والعامة‪ ،‬ويشمل كل المصطلحات التي‬ ‫‪‬‬ ‫أشرنا إليها ‪...‬فمصطلح أجور أصبح يشمل التالي‪ :‬الرواتب والمستحقات والتعويضات والحوافز‬ ‫والمكافآت والعالوات والبدالت ومزايا العاملين‪ ،‬وخدمات العاملين والحوافز المعنوية‪.‬وعليه فإننا قد‬ ‫نستخدم مصطلح «أجور» لكي يعني كل هذه األشياء‪.‬‬ ‫‪ -‬نستنتج مما سبق ‪:‬‬ ‫‪ -١‬يتضح تباين المصطلحات المستخدمة للتعبير عما يحصل عليه الموظف مقابل قيامه بالعمل لمنظمة ما‪.‬وعلى ذلك‪ ،‬يمكن‬ ‫التمييز بين نوعين‪ :‬عوائد مالية مباشرة مثل الرواتب والبدالت وعوائد مالية غير مباشرة مثل التأمين الطبي‪ ،‬أقساط مدارس‬ ‫األبناء‪ ،‬وعوائد غير مالية مثل خطابات الشكر األوسمة‪ ،‬األلقاب وغيرها‪.‬‬ ‫‪ -٢‬مصطلح األجور بمعناه الضيق يشير فقط إلى العوائد المالية التي يحصل عليها الموظف مثل الرواتب والبدالت والمكافآت‬ ‫أما في منظوره الشامل فيطلق على كل ما يتحصل عليه الموظف من عوائد مالية وغير مالية‪.‬‬ ‫‪ -٣‬هناك مسميات ذات دالالت شمولية مثل مستحقات أو مزايا الموظفين‪.‬هذه المسميات‪ ،‬رغم عدم تضمنها على ما يدل على‬ ‫نوعية العائد‪ ،‬إال أنه ال يوجد خالف حول داللتها على كل ما يصرف للموظف من عوائد مالية وغير مالية‪.‬‬ ‫‪ -٤‬يشار أيضا إلى كل ما يصرف للموظف بمصطلحات مثل‪ :‬حوافز ‪ Incentives‬مالية وغير مالية)‪ ،‬مكافأة ‪، Reward‬‬ ‫أجر ‪ ،Remuneration‬المزايا اإلضافية ‪Fringe Benefits‬‬ ‫‪ -‬نستنتج مما سبق ‪:‬‬ ‫‪ -٥‬هناك من يستخدم نظام العوائد ‪ Reward System‬للداللة على موضوع الرواتب واألجور من كل جوانبه‪.‬‬ ‫‪ -٦‬العوائد المالية تلبي حاجة شاغل الوظيفة للمال لمقابلة التزاماته المتنوعة‪ ،‬أما العوائد غير المالية فتلبي حاجاته غير المالية‬ ‫مثل الحاجة إلى التقدير االحترام فرص النمو والتطور المشاركة في اتخاذ القرار المكانة الوظيفية‪ ،‬وغيرها‪.‬بناء على ما سبق‬ ‫يمكن تعريف الراتب أو األجر بأنه المقابل المادي والمعنوي الذي تدفعه منظمة ما لموظفيها مقابل ما يبذلونه من وقت وجهد‬ ‫لتحقيق أهدافها‪.‬‬ ‫فعند التحاق الموظف بوظيفة ما‪ ،‬ينشأ عنه عالقة تعاقدية بين الموظف وصاحب العمل‪ ،‬تتضمن حقوق والتزامات من‬ ‫‬ ‫كل طرف تجاه اآلخر‪ ،‬وكذا اآلثار المترتبة على اإلخالل بتلك العالقة‪ ،‬وترتيبات إنهائها في حال رغب أحد الطرفين في‬ ‫االنسحاب‪ ،‬بما ال يضر بمصالح أي من الطرفين‪.‬‬ ‫ورغم تنظيم هذه العالقة التعاقدية من خالل شروط العقد التفصيلية‪ ،‬إال أن نجاحها يعتمد على مدى التزام كال الطرفين‬ ‫‬ ‫بشروطها وحسن التعامل فيما بينهما‪.‬‬ ‫ثانيا ا ‪ -‬أهمية الرواتب واألجور‬ ‫يبرز موضوع الرواتب واألجور كأحد أهم الموضوعات على مستوى المنظمات الحكومية‬ ‫والخاصة‪ ،‬التي ترى في األجور التزاما ثابتا وجزء من تكاليف اإلنتاج تختلف نسبته من شركة‬ ‫ألخرى حسب طبيعة النشاط ومدى االعتماد على العنصر البشري في عمليات التشغيل فهي تمثل‬ ‫تقريبا نحو (‪ )%٦‬من تكاليف اإلنتاج في صناعة البترول‪ ،‬في حين تصل إلى (‪ )%٥٥‬في صناعة‬ ‫المنسوجات (‪.)٣‬وفضال عما سبق‪ ،‬فإن نجاح المنظمات في تحقيق أهدافها وتطورها ونموها من‬ ‫عام آلخر يرتبط ارتباطا وثيقا بسياسة األجور والمرتبات المعمول بها‪.‬فاألجور والمرتبات تمثل‬ ‫أهم عناصر تحفيز وتشجيع الموظفين لبذل أقصى ما يستطيعون لتحقيق أهداف المنظمة والتي‬ ‫تعني ضمنا تحقيق أهدافهم في الحصول على المزيد من المكاسب المادية والمعنوية مقابل ما‬ ‫يبذلونه من جهد‪.‬‬ ‫وفيما يلي أبرز الجوانب الهامة في موضوع األجور‪.‬‬ ‫أهمية الرواتب واألجور‬ ‫بالنسبة للعاملين‬ ‫األجر وسيلة الفرد لمقابلة التزاماته الشخصية واألسرية واالجتماعية‪.‬‬ ‫يعكس مستوى األجر القوة الشرائية للفرد‪ ،‬فاألجر المرتفع يمكنه من الحصول على مستوى أعلى من الرفاه مثل السكن الممتاز‬ ‫‪-‬‬ ‫والسيارة الفارهة والمالبس وغير ذلك‬ ‫تمثل األجور أهم الحوافز لرضا العاملين والسيما في المستويات اإلدارية المتوسطة فما دون‪ ،‬حيث يدفع رضاهم عن مستوى‬ ‫‪-‬‬ ‫األجور والتعويضات إلى بذل أقصى ما يمكن الستمرار الحصول على تلك األجور والذي يؤدي بدوره إلى تحقيق مزيد من مما‬ ‫يعكس مستوى اجتماعيا متميزا له وألسرته‪.‬‬ ‫يعكس مستوى األجر المركز الوظيفي للفرد في البناء التنظيمي للمنظمة‪ ،‬فموظفو اإلدارة العليا يتقاضون أجورا وامتيازات‬ ‫‪-‬‬ ‫عالية‪ ،‬يليهم موظفو اإلدارة المتوسطة ثم موظفو المراتب الدنيا ‪.‬‬ ‫األجور العادلة تخلق عالقة طيبة بين اإلدارة والعاملين‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أهمية الرواتب واألجور‬ ‫بالنسبة للمنظمة‬ ‫‪ -‬تمكين المنظمة من استقطاب األكفاء والمحافظة عليهما‪.‬اذ من غير المجدي الحصول على الموظف الكفء وتوظيفه ليترك العمل‬ ‫بعد فترة من الزمن إلى مكان آخر لشعوره بأن ما يحصل عليه من أجر أقل مما يستحق‪.‬‬ ‫األجور وسيلة لتوجيه الموظفين إلى أعمال يقل اإلقبال عليها إما لظروف عملها الصعبة أو لوجودها في مناطق غير آهلة أو‬ ‫‪-‬‬ ‫خارج المدن عن طريق زيادة أجور هذه الوظائف مقارنة بمثيالتها أو تخصيص بدل مناسب لها‪.‬‬ ‫نجاح المنظمة في تبني سياسة عادلة لألجور‪ ،‬يعني نجاح إدارة الرواتب واألجور في إشاعة روح الطمأنينة والشعور بعدالة‬ ‫‪-‬‬ ‫األجور بين العاملين في جميع المستويات‬ ‫السياسة العادلة لألجور تقلل من مشاكل العمل وحاالت االستقالة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫يعكس مستوى األجور المرتفع مقدرة المنظمة المالية وإمكاناتها مقارنة بغيرها من المنافسين‪ ،‬مما يكسبها ميزة تنافسية في سوق‬ ‫‪-‬‬ ‫العمل‬ ‫أهمية الرواتب واألجور‬ ‫بالنسبة للمجتمع‬ ‫‪ -‬تمكن األجور المرتفعة أفراد المجتمع من الحصول على مستوى معيشي أفضل إذا كانت معدالت التضخم عند مستويات معتدلة‪،‬‬ ‫والعكس صحيح‪.‬فاألجور المنخفضة قد ال تمكن األفراد من الحصول على بعض الضروريات‪.‬‬ ‫تزداد الضرائب الحكومية بزيادة مستويات األجور‪ ،‬مما يعني الحصول على موارد أعلى للخزينة العامة تمكنها من تنفيذ الكثير‬ ‫‪-‬‬ ‫من المشروعات العامة مثل الطرق والمستشفيات والمدارس وغيرها‪.‬‬ ‫األجور المرتفعة تعني قوة شرائية عالية لدى األفراد تدفعهم للشراء وزيادة الطلب على الخدمات‪ ،‬مما يسهم في الدفع بعجلة‬ ‫‪-‬‬ ‫االقتصاد قدما‪.‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أهداف الرواتب واألجور‬ ‫تهدف أنظمة الرواتب واألجور إلى تحقيق العديد من األهداف‪ ،‬منها ‪:‬‬ ‫إيجاد بيئة عمل مستقرة ومحفزة لألداء الجيد‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تحقيق التوازن في سياسة األجور بين ما يبذله العامل من جهد وبين متطلبات الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫إيجاد هيكل عادل لألجور‪ ،‬يشعر الجميع بعدالة ما يدفع لهم على المستوى األفقي‬ ‫‪‬‬ ‫الوظائف المتماثلة تحصل على أجور متماثلة‪ ،‬وعلى المستوى الرأسي عدالة‬ ‫‪‬‬ ‫الفروقات في األجور بين المستويات الوظيفية المختلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تحقيق قاعدة األجر المتساوي للعمل المتساوي‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫مستوى منافس لألجور يمكن المنظمة من استقطاب األكفاء والمحافظة عليهم‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫اإلسهام بفعالية في توجيه كافة الطاقات البشرية لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تعزيز روح الوالء للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫توفير مستويات من الدخول تلبي احتياجات شاغل الوظيفة بما يساعد على الحد من المخالفات اإلدارية مثل السرقة‬ ‫‪‬‬ ‫والرشوة‪ ،‬واالختالس‪.‬‬ ‫أهداف الرواتب واألجور‬ ‫‪ -‬وعلى الرغم مما تحققه األجور من فوائد للفرد والمنظمة والمجتمع‪ ،‬فإنه يجب تحقيق التوازن‬ ‫في منح األجور والسيما على المستوى الحكومي فاإلفراط في منحها يترتب عليه ارتفاع في‬ ‫معدالت األسعار وانخفاض للقوة الشرائية للنقد ‪ ،‬مما يؤدي إلى انخفاض المبيعات وانخفاض‬ ‫هامش ربح المنظمة تباعا مما قد يدفعها إلى تخفيض حجم القوى العاملة وقد يصل األمر إلى‬ ‫الخروج نهائيا من السوق ولذا فإن معدالت األجور المنخفضة تعني عدم رضا العاملين عن‬ ‫مستويات أجورهم‪ ،‬وكذلك انخفاض القدرة الشرائية لديهم‪ ،‬وما يتبع ذلك من تأثير سلبي على عجلة‬ ‫االقتصاد‪.‬‬ ‫رابعا‪ :‬مصطلحات الرواتب واألجور‬ ‫موضوع الرواتب واألجور وما يتصل بهما موضوع متشعب ومتعدد المسارات تدخل فيه أطراف عدة منها الحكومات‬ ‫والمنظمات واتحادات العمال واألفراد‪ ،‬مما يفرض مزيدا من الدقة والعمق والشمول في طرحه ‪.‬ولتحقيق ذلك وحتى‬ ‫يتسنى الفهم السليم لهذا الموضوع ‪ ،‬نبتدئ بتحديد المفهوم الدقيق لبعض مصطلحات هذا الموضوع‪ ،‬ومنها‪:‬‬ ‫إجمالي الراتب‬ ‫جميع مستحقات شاغل الوظيفة المالية خالل فترة زمنية معينة الشهر أكثرها شيوعا)‪ ،‬يشمل ذلك الراتب‪،‬‬ ‫باإلضافة إلى البدالت أو المكافآت أو التعويضات التي تخص تلك الفترة‪ ،‬وال يدخل في ذلك أي خصم أو حسم‪.‬‬ ‫الراتب األساسي‬ ‫المبلغ المحدد في هيكل األجور للوظيفة التي يشغلها الموظف وفقا للدرجة والمربوط المعين عليها أو التي‬ ‫يشغلها حاليا وهذا المبلغ يتزايد من سنة ألخرى بما يحصل عليه من عالوات سنوية أو ترقيات‪.‬‬ ‫مصطلحات الرواتب واألجور‬ ‫الحسميات‬ ‫المبالغ المالية التي تُقتطع من راتب شاغل الوظيفة عن الفترة المستحق عنها الراتب وفق ضوابط وشروط منصوص عليها في‬ ‫أنظمة الرواتب واألجور‪ ،‬مثل‪( :‬أقساط تقاعد‪ ،‬وأقساط بنك‪ ،‬وجزاء‪ ،‬وأقساط ديون مستحقة)‪.‬‬ ‫الجزاء‬ ‫عقوبة تفرض على الموظف الرتكابه مخالفة معينة‪ ،‬وتستقطع غالبا من صافي الراتب وفقا للمعادلة التالية‪:‬‬ ‫الجزاء ‪ -‬الراتب األساسي التقاعد ‪ x‬عدد أيام الحسم‪( ٣٠ :‬على أساس أن الفترة الزمانية شهر)‬ ‫قد تكون الحسميات ثابتة يستمر استقطاعها من الراتب طالما استمر صرفه وتتوقف بتوقف صرفه مثل حسميات التقاعد‪.‬‬ ‫‬ ‫وهناك حسميات تتكرر لفترة زمنية قد تطول أو تقصر) ثم تتوقف مثل حسميات الجزاءات األقساط البنكية والديون الخاصة‪،‬‬ ‫وغيرها‪.‬‬ ‫مصطلحات الرواتب واألجور‬ ‫صافي الراتب‬ ‫المبلغ النقدي الذي يصرف لشاغل الوظيفة بنهاية الفترة الزمنية (في حالة األجر الزمني)‪ ،‬أو عند إنجاز العمل إذا‬ ‫كان األجر بالقطعة‪ ،‬وهو عبارة عن إجمالي مستحقاته المالية راتب وغيره)‪ ،‬مخصوما منها أية حسميات مستحقة‬ ‫مثل التقاعد أو الجزاءات أو األقساط أوغيرها‪.‬‬ ‫صافي الراتب = إجمالي الراتب – الحسميات‬ ‫قسط الراتب‬ ‫عبارة عن صافي الراتب المستحق عن جزء من الفترة الزمنية التي يغطيها الراتب‬ ‫قسط الراتب = (إجمالي الراتب ‪ -‬الحسميات) × عدد األيام قسط الراتب ‪ = ٣٠‬يوم‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫مصطلحات الرواتب واألجور‬ ‫الحوافز المالية‬ ‫جميع المبالغ النقدية المباشرة وغير المباشرة‪ ،‬الفردية أو الجماعية‪ ،‬التي يتحصل عليها الفرد أو المجموعة مقابل‬ ‫القيام بالعمل وتشمل الراتب وأي تعويضات مالية أخرى (عالوات بدالت مكافآت‬ ‫*مثال للتوضيح‬ ‫لنفترض أن موظفا عين على وظيفة راتبها الشهري ( ‪ )٨٤٧٠‬رياال بتاريخ ‪ ١٨‬الشهر‪ ،‬ويتقاضى بدل نقل (‪)٧٠٠‬‬ ‫لاير وله بدل خطر (‪ )۹٠٠‬لاير‪.‬فما هي مستحقاته لذلك الشهر؟‬ ‫مصطلحات الرواتب واألجور‬ ‫تابع ‪:‬الحوافز المالية‬ ‫الحل‪:‬‬ ‫بما أنه بدأ العمل في ‪ ١۹‬من الشهر يكون له مستحق (‪ )١٢‬يوما‪.‬‬ ‫راتب (‪ )١٢‬يوم = ‪ ٣٣٨٨ = ٣٠ : ١٢ × ٨٤٧٠‬لاير‪.‬‬ ‫بدل النقل (‪ )١٢‬يوم = ‪ ٢٨٠ = ٣٠ : ١٢ × ٧٠٠‬لاير‪.‬‬ ‫بدل خطر (‪ )١٢‬يوم = ‪ ٣٦٠ = ٣٠ : ١٢ × ۹٠٠‬رياال ‪.‬‬ ‫إجمالي المستحقات = ‪ ٤٠٢٨‬رياال ‪.‬‬ ‫الحسميات = تقاعد (‪)%۹‬‬ ‫تقاعد (‪ )١٢‬يوم = الراتب المستحق لـ (‪ )١٢‬يوم × ‪ ٣٠٤,۹٢ = ۹ × ٣٣٨٨ ۹‬رياالت‪.‬‬ ‫صافي المستحق لـ (‪ )١٢‬يوم = ‪ ٣٧٢٣,٠٨ - ٣٠٤,۹٢ - ٤٠٢٨‬رياال ‪.‬‬ ‫مصطلحات الرواتب واألجور‬ ‫ما الفرق بين الراتب واألجر ؟‬ ‫تنقسم اآلراء حول هذين المصطلحين إلى قسمين‪:‬‬ ‫القسم األول‪:‬‬ ‫يرى أن ليس بينهما‪ ،‬فرق‪ ،‬فكالهما عبارة عما يدفع للفرد مقابل ما يقوم به من عمل‪.‬‬ ‫القسم الثاني‪:‬‬ ‫يرى أن هناك اختالفا بينهما يستحسن معها ‪ ،‬التعامل مع كل منهما منفردا وفقا لداللته فقد جرى العرف على إطالق مصطلح الرواتب على ما يدفع‬ ‫لشاغلي األعمال اإلدارية والمكتبية والذين يطلق عليهم «أصحاب الياقات البيضاء» ‪ ،White - collar employees‬وتدفع تعويضاتهم عادة على‬ ‫أساس ‪،‬زمني‪ ،‬ويسمون بالموظفين‪.‬‬ ‫أما مصطلح األجر فيطلق على التعويض النقدي الذي يدفع لشاغلي األعمال المصنعية واإلنتاجية‪ ،‬والذين يطلق عليهم اصطالح «أصحاب الياقات‬ ‫الزرقاء» ‪ ، Blue - collar workers‬ويسمون بالعمال وتدفع تعويضاتهم عادة على أساس كمية اإلنتاج أو على أساس الزمن أو االثنين معا في‬ ‫بعض الحاالت‪.‬‬ ‫مصطلحات الرواتب واألجور‬ ‫ما الفرق بين الراتب واألجر ؟‬ ‫ وعلى وجه العموم‪ ،‬يمكن تلخيص أهم الفروقات في النقاط التالية ‪:‬‬ ‫يدفع الراتب غالبا بصفة دورية نهاية كل فترة زمنية وغالبا يكون كل شهر‪.‬أما األجر فيكون الدفع عند إنجاز العمل أو على أساس‬ ‫‪‬‬ ‫نسبة اإلنجاز خالل مراحل العمل‪.‬‬ ‫األجر يستخدم عند الدفع على أساس القطعة أو كمية اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫ما يدفع للموظفين ذوي الياقات البيضاء) يسمى (راتب) وما يدفع للعاملين (ذوي الياقات الزرقاء) يسمى (أجر) أساسيات الرواتب‬ ‫‪‬‬ ‫واألجور‪.‬‬ ‫مصطلح الراتب أكثر استخداما في القطاع الحكومي‪ ،‬في حين أن األجر يشيع استخدامه بشكل أكبر في القطاع الخاص‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫يوفر الراتب مبلغا متساويا كل شهر‪ ،‬وهذا يعطي شعورا أكبر بالطمأنينة واالستقرار المالي للموظف مما يساعده على التخطيط‬ ‫‪‬‬ ‫ووضع ميزانيته بدقة على عكس األجر الذي يختلف باختالف المنجز أو شروط العقد أو غير ذلك من المتغيرات‬ ‫مصطلحات الرواتب واألجور‬ ‫والخالصة‪ ،‬فإنه ال يوجد خالف بين المصطلحين من حيث المضمون‪ ،‬فهما يشيران إلى المبلغ النقدي الذي تدفعه‬ ‫المنظمة لموظفيها بغض النظر عن صفتهم أو طريقة الدفع‪.‬أما الحالة الثانية فتركز على الناحية الشكلية مثل نوعية‬ ‫الموظفين (عمال ‪ -‬إداريون)‪ ،‬طريقة الدفع ( على أساس زمني ‪ -‬على أساس كمية اإلنتاج‪.‬‬ ‫وعلى ذلك فسوف نعتمد في هذا الكتاب على استخدام المصطلح األكثر مالءمة لسياق النص حيثما وجد ‪.‬‬ ‫أهداف الرواتب واألجور‬ ‫‪ -‬وعلى الرغم مما تحققه األجور من فوائد للفرد والمنظمة والمجتمع‪ ،‬فإنه يجب تحقيق التوازن‬ ‫في منح األجور والسيما على المستوى الحكومي فاإلفراط في منحها يترتب عليه ارتفاع في‬ ‫معدالت األسعار وانخفاض للقوة الشرائية للنقد ‪ ،‬مما يؤدي إلى انخفاض المبيعات وانخفاض‬ ‫هامش ربح المنظمة تباعا مما قد يدفعها إلى تخفيض حجم القوى العاملة وقد يصل األمر إلى‬ ‫الخروج نهائيا من السوق ولذا فإن معدالت األجور المنخفضة تعني عدم رضا العاملين عن‬ ‫مستويات أجورهم‪ ،‬وكذلك انخفاض القدرة الشرائية لديهم‪ ،‬وما يتبع ذلك من تأثير سلبي على عجلة‬ ‫االقتصاد‪.‬‬ ‫مبادئ سياسات الرواتب‬ ‫واألجور‬ ‫المساواة‬ ‫العدالة في منح‬ ‫الموضوعية‬ ‫األجور‬ ‫الشفافية‬ ‫مبادئ سياسات الرواتب‬ ‫واألجور‬ ‫أ ‪ -‬العدالة في منح األجور‬ ‫يمكن تشبيه العالقة بين المنظمة وموظفيها بعملية مقايضة تدفع فيها المنظمة مبلغا من المال وبعض‬ ‫الحوافز النقدية والعينية مقابل ما تحصل عليه من الموظف من جهد ووقت هذه العملية ال بد أن تكون‬ ‫متكافئة ومحققة لمصلحة كال الطرفين‪ ،‬عندئذ يكون األجر المدفوع عادال مقارنة بما حصلت عليه‬ ‫المنظمة من وقت وإنجاز‪.‬لذلك يراعى في تحديد األجور وزن وأهمية الوظيفة مقارنة بغيرها داخل‬ ‫المنظمة ومثيالتها في سوق العمل بما يراد منه تحقيق العدالة على المستويين الداخلي والخارجي‪،‬‬ ‫وفيما يلي إيضاح للعدالة الداخلية والعدالة الخارجية‪.‬‬ ‫مبادئ سياسات الرواتب‬ ‫واألجور‬ ‫العدالة الداخلية‪:‬‬ ‫تعمل المنظمات عند إقرار برامج األجور والحوافز على تحقيق مبدأ العدالة الداخلية‪ ،‬وهو ما يعني الدقة‬ ‫في تحديد األهمية النسبية للوظيفة مقارنة بغيرها من وظائف المنظمة على المستوى الرأسي‪ ،‬استنادا إلى‬ ‫صعوبة العمل ومسؤولياته‪.‬وبشكل أدق فالعدالة الداخلية تعني أن تكون مقادير الزيادة من درجة إلى‬ ‫الدرجة التي تعلوها على سلم األجور متناسبة مع مقدار الزيادة في المسؤوليات واألعباء التي تضاف‬ ‫للموظف نتيجة انتقاله إلى درجة أعلى في الهيكل‪.‬وتستخدم لتحقيق هذه الغاية إحدى طرق تقييم الوظائف‬ ‫فتحقيق العدالة الداخلية سوف يؤدي إلى تعزيز ثقة العاملين في نظام األجور‪ ،‬ومن ثم خلق مناخ من‬ ‫العالقات الطيبة والمستقرة داخل المنظمة نتيجتها الدفع بكافة الطاقات إلى تحقيق األهداف‪.‬‬ ‫مبادئ سياسات الرواتب‬ ‫واألجور‬ ‫مزايا العدالة في منح األجور‬ ‫العدالة في منح األجور تعود فائدتها على الجميع‪ ،‬ويترتب عليها مزايا عديدة منها ‪:‬‬ ‫‪ -‬شعور العاملين بالطمأنينة تجاه ما يحصلون عليه من مرتبات مقارنة بغيرهم داخل وخارج المنظمة‪،‬‬ ‫مما يعني رضا العاملين ومن ثم تحقيق المزيد من اإلنجازات على مستوى العمل‪.‬‬ ‫‪ -‬القيام بإجراء بحوث األجور المقارنة «العدالة الخارجية»‪ -.‬التقييم العادل والموضوعي للوظائف‬ ‫المقارنة «العدالة الداخلية ‪ -‬تجميع الوظائف المتشابهة في درجات وظيفية‪.‬‬ ‫‪ -‬الرقابة الجيدة على معدالت األجور السائدة‪.‬‬ ‫‪ -‬تسعير األجور الخاصة بالدرجات الوظيفية باستخدام منحنيات األجور‬ ‫مبادئ سياسات الرواتب‬ ‫واألجور‬ ‫ب ‪ -‬المساواة‪:‬‬ ‫«األجر المتساوي للعمل المتساوي»‪ ،‬بمعنى عدم التحيز ضد أو لصالح فئة دون أخرى‪.‬إذ يجب أن يمنح‬ ‫الموظفون الذين يمارسون نفس المهام ويتماثلون في مستويات الخبرة والمؤهل‪ ،‬أجورا متساوية بغض‬ ‫النظر عن الجنس أو اللون أو المعتقد أو غير ذلك‪.‬فقد كشفت بعض االستطالعات مدى التحيز في‬ ‫األجور التي تمنح للوظائف التي غالبا ما تشغلها نساء‪ ،‬فعلى سبيل المثال ال تختلف متطلبات إشغال‬ ‫وظائف السكرتارية والتمريض والتي هي وظائف نسوية عن وظائف محلل أو ميكانيكي التي هي غالبا‬ ‫ما يشغلها الرجال والتي تتماثل من حيث سنوات التأهيل والخبرة ومن حيث األهمية والصعوبة‪ ،‬ومع ذلك‬ ‫تحدد أنظمة األجور للوظائف النسائية مستوى أجور أقل من أجور وظائف الرجال ذات المتطلبات‬ ‫المناظرة ‪.‬‬ ‫مبادئ سياسات الرواتب‬ ‫واألجور‬ ‫ج ‪ -‬الدقة‪:‬‬ ‫يفترض هذا المبدأ أخذ المنظمة باألسباب واالحتياطات الكافية في جميع مراحل إعداد برامج الرواتب‬ ‫والحوافز ‪ ،‬حتى يمكن الوصول إلى مخرجات متميزة تضمن نجاح البرنامج‪ ،‬وهذا يعني‪:‬‬ ‫‪ -‬تبني الطرق واألساليب العلمية في وضع برامج الرواتب والحوافز ضمانا لمصداقية النتائج‪.‬‬ ‫جمع المعلومات عن الوظائف بالطرق الصحيحة‪ -.‬تحليل المعلومات بدرجة عالية من المهنية وفق خطة‬ ‫مسبقة للتحليل تضمن الحيادية‪.‬‬ ‫‪ -‬اختيار طريقة تقييم الوظائف المناسبة وفقا إلمكانات المنظمة ‪.‬وحجم الوظائف‪ -.‬تمكين الموظف من‬ ‫االطالع على هياكل األجور وأساسيات إعدادها حتى يمكنه معرفة الطريقة التي حدد بها راتبه‬ ‫مبادئ سياسات الرواتب‬ ‫واألجور‬ ‫د ‪ -‬الموضوعية‪:‬‬ ‫في الدول التي تبنى هياكل األجور فيها على أساس تقييم الوظائف وليس الموظفين تقتضي الموضوعية‬ ‫تقييم كل وظيفة وفقا لمكوناتها وما يتطلبه أداؤها من مؤهالت بحيث يتم التوصل في نهاية المطاف إلى‬ ‫هيكل لألجور يعكس األهمية النسبية للوظائف بمقارنة بعضها ببعض دون النظر إلى من يشغلها‪.‬‬ ‫هـ ‪ -‬الشفافية‬ ‫أال يكون النظام سريا ما قد يفسر على أن هناك تحيزا في الرواتب لفئات دون أخرى‪ ،‬وما تعكسه هذه‬ ‫الحالة من مشاعر االستياء لدى العاملين مما يؤثر في رضاهم الوظيفي وعدم شعورهم بالعدالة‪ ،‬وأثر‬ ‫ذلك في مستوى كما أو نوعا أو كليهما‪.‬وهذا المبدأ ال يتعارض مع حقيقة ما يدفع للتخصصات النادرة‬ ‫من أجور عالية بسبب الندرة‪ ،‬فالعاملون يقدرون مثل هذه الحالة أي أن الشفافية إيجابياتها أعلى على‬ ‫المدى الطويل‪.‬‬ ‫ت ّمت بحمد هللا‬ ‫شكرا إلنصاتكم‬ ‫إدارة األداء والتعويضات‬ ‫والمكافآت‬ ‫قسم اإلدارة – كلية إدارة األعمال‬ ‫الفصل الثالث‬ ‫الفصل الثالث إدارة الرواتب واألجور‬ ‫أهمية وأهداف إدارة الرواتب‬ ‫واألجور‬ ‫‪1‬‬ ‫مهام إدارة الرواتب واألجور‬ ‫عناصرالمحاضرة األولى‬ ‫‪2‬‬ ‫هيكل الرواتب وبرامج الحوافز‬ ‫‪3‬‬ ‫االتصاالت واإلجراءات في إدارة‬ ‫الرواتب واألجور‬ ‫‪4‬‬ ‫أهمية إدارة الرواتب واألجور‬ ‫ماهية إدارة الرواتب واألجور؟‬ ‫إحدى الوحدات التنفيذية التابعة إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬تُعنى بإدارة وتنظيم ومتابعة كل ما يتعلق‬ ‫بالرواتب واألجور والتعويضات والحوافز لجميع موظفي المنظمة في جميع حاالتهم منذ التحاقهم‬ ‫بالمنظمة وعند نقلهم أو ترقيتهم أو إجازاتهم وحتى انتهاء خدماتهم‪.‬‬ ‫‪ -‬تستمد هذه اإلدارة أهميتها من أهمية النشاط المسند إليها‪ ،‬فهي المسؤولة عن ضبط وإدارة مستحقات‬ ‫العاملين وتعويضاتهم ‪ ،‬وهو موضوع في غاية األهمية‪ ،‬قد يترتب عليه نجاح المنظمة أو فشلها‪.‬وتبرز‬ ‫أهمية هذه اإلدارة فيما يلي‪:‬‬ ‫‪ - ۱‬تحقيق التوازن بين ما يدفع للعاملين وبين ما يحققونه من عوائد للمنظمة‪ :‬فإذا كان ما يدفع أقل‬ ‫من طموحات أو احتياجات العاملين‪ ،‬أدى ذلك إلى حالة من عدم الرضا تؤدي إلى التذمر والسخط‪ ،‬والتي‬ ‫قد ينتج عنها زيادة حاالت الغياب واإلجازات وارتفاع معدالت الترك‪ ،‬تدني مستويات اإلنتاج كما ونوعا‬ ‫أو كليهما ‪.‬‬ ‫أهمية إدارة الرواتب واألجور‬ ‫أما إذا كانت تكلفة ما يدفع عالية‪ ،‬فهذا يعني زيادة تكاليف التشغيل وانخفاض صافي األرباح‪.‬يضاف إلى‬ ‫ذلك تزايد تكلفة الرواتب والتعويضات من عام آلخر بسبب العالوات السنوية المتزايدة‪ ،‬وحوافز اإلنتاج‬ ‫المتزايدة نتيجة تحقيق معدالت إنتاج قياسية ناتجة عن تراكم خبرات العاملين من عام آلخر‪.‬‬ ‫*بناء على ما سبق يبرز دور إدارة الرواتب واألجور ومن ورائها المحرك الحقيقي ‪ -‬اإلدارة العليا ‪ -‬في‬ ‫إحداث التوازن المنضبط بين التكلفة والعائد وفق نظرة مستقبلية تأخذ في االعتبار الكثير من المتغيرات‬ ‫وفي مقدمتها معدالت التضخم‪ ،‬حالة سوق العمل‪ ،‬وغيرها‬ ‫أهمية إدارة الرواتب واألجور‬ ‫أما إذا كانت تكلفة ما يدفع عالية‪ ،‬فهذا يعني زيادة تكاليف التشغيل وانخفاض صافي األرباح‪.‬يضاف إلى‬ ‫ذلك تزايد تكلفة الرواتب والتعويضات من عام آلخر بسبب العالوات السنوية المتزايدة‪ ،‬وحوافز اإلنتاج‬ ‫المتزايدة نتيجة تحقيق معدالت إنتاج قياسية ناتجة عن تراكم خبرات العاملين من عام آلخر‪.‬‬ ‫*بناء على ما سبق يبرز دور إدارة الرواتب واألجور ومن ورائها المحرك الحقيقي ‪ -‬اإلدارة العليا ‪ -‬في‬ ‫إحداث التوازن المنضبط بين التكلفة والعائد وفق نظرة مستقبلية تأخذ في االعتبار الكثير من المتغيرات‬ ‫وفي مقدمتها معدالت التضخم‪ ،‬حالة سوق العمل‪ ،‬وغيرها‬ ‫أهمية إدارة الرواتب واألجور‬ ‫‪ - ۲‬الحد من تكاليف دوران العمل‬ ‫أحد أهم الجوانب التي تبرز دور إدارة الرواتب واألجور‪ ،‬هو دورها في مراقبة وضبط واتخاذ اإلجراءات المناسبة‬ ‫للحد من معدل دوران العمل والمقصود فيه عدد الموظفين الذين يتركون الخدمة في المنظمة‪ ،‬ويتم احتساب معدل‬ ‫دوران العمل من خالل المعادلة التالية‪:‬‬ ‫معدل دوران العمل= عدد العاملين الذين تركوا العمل بالمنظمة خالل العام ‪ /‬متوسط عدد العاملين خالل الفترة‬ ‫نفسها × ‪.۱٠٠‬‬ ‫متوسط عدد العاملين خالل السنة = عدد العاملين في بداية السنة ‪ +‬عدد العاملين في نهاية السنة ‪.۲ /‬‬ ‫يشير ارتفاع معدل دوران العمل إلى عدم رضا العاملين‪ ،‬وهذا قد يكون سببه مشكلة أو أكثر‪ ،‬يأتي على رأسها‬ ‫تواضع معدالت األجر والتعويضات مقارنة باآلخرين مما يدفع بالعاملين إلى البحث عن فرص عمل أفضل خارج‬ ‫المنظمة‪.‬وقد يكون السبب شيئا آخر مختلفا مثل بيئة عمل غير صحية‪ ،‬عدم مناسبة مكان العمل‪ ،‬سياسات المنظمة‪،‬‬ ‫أساليب اإلدارة في التعامل مع موظفيها‪.‬‬ ‫أهمية إدارة الرواتب واألجور‬ ‫ إن ترك هذه العمالة الماهرة يعني انضمامهم إلى المنافسين‪ ،‬وفي هذا خسارة كبيرة تتمثل في‬ ‫صعوبة التعويض تكاليف إضافية لتعويضهم التحول إلى المنافسين ولديهم الكثير من أسرار العمل‬ ‫وما يمثله ذلك من خطورة على المنظمة‪.‬‬ ‫ بناء على ما سبق‪ ،‬يبرز دور إدارة الرواتب واألجور في العمل على الحد من تسرب العاملين لديها‬ ‫والسيما األكفاء منهم‪ ،‬من خالل دراسة أسباب الرغبة في االستقالة‪ ،‬فإذا كانت المشكلة مالية توجب‬ ‫إعادة النظر في سياسة الرواتب والتعويضات‪ ،‬وإذا كانت أسباب أخرى يتم المبادرة إلى حلها لوقف‬ ‫عملية التسرب‪.‬‬ ‫أهمية إدارة الرواتب واألجور‬ ‫‪ - ٣‬أهمية الحوافز بالنسبة للعاملين‬ ‫للحوافز دور هام في التأثير في رضا وإنتاجية العامل‪ ،‬فالحوافز الجيدة تعني مستوى معيشيا أفضل للموظف وأسرته‪.‬‬ ‫فمن خالل عمله يحصل على المال لمقابلة التزاماته المتنوعة بما يشعره بقيمة ما يقوم به من عمل بل سوف يحرص‬ ‫على أن يحقق أفضل النتائج حتى يحتفظ بهذه الوظيفة في المقام األول وحتى يكسب المزيد مقابل التميز في األداء أو‬ ‫إنجاز مستويات أعلى لكي يحصل على زيادة في الدخل‪.‬وعلى العكس من هذا فالموظف الذي يحصل على عائدات‬ ‫متواضعة ينعكس ذلك على معنوياته ودوافعه للعمل ومن ثم إنتاجيته‪.‬من هنا يبرز دور إدارة الرواتب واألجور في‬ ‫وضع نظام للحوافز يأخذ في االعتبار احتياجات العاملين لتحقيق ما يمكن منها ‪.‬‬ ‫أهداف إدارة الرواتب واألجور‬ ‫‪ -‬إيجاد هيكل متميز لألجور يضم مستويات عادلة لألجر ومنافسة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ -.2‬المحافظة على التحديث والتطوير المستمر لهيكل األجور‪.‬‬ ‫‪ -.3‬تحقيق مبدأ األجر المتساوي للعمل المتساوي‪.‬‬ ‫‪ -.4‬تطبيق الشفافية في عمل اإلدارة ليتمكن العاملون من معرفة مستحقاتهم وعدالة معاملتهم‪.‬‬ ‫‪ -.5‬االلتزام بأنظمة وقوانين العمل السائدة‪.‬‬ ‫‪ -.6‬وضع وتطبيق سياسة عادلة لألجور تتالءم مع إمكانات المنظمة واحتياجات العاملين‪.‬‬ ‫‪ -.7‬دعم سياسات الجودة بالمنظمة‪.‬‬ ‫‪-.8‬تبني مفاهيم الجودة في أعمال اإلدارة‪.‬‬ ‫‪-.9‬وضع برنامج شامل للحوافز المادية والمعنوية يغطي جميع ‪ ۱۰‬جذب المتميزين والمحافظة عليهم‪.‬نشاطات المنظمة‪.‬‬ ‫‪ -.10‬تحفيز العاملين لضمان والئهم ومشاركتهم الفاعلة في تحقيق األهداف‪.‬‬ ‫‪ -.11‬تحديد الوظائف التي تستحق بدال ومقداره مع المراجعة المستمرة لمعالجة ما يستجد‬ ‫مهام إدارة الرواتب واألجور‬ ‫مهام تطويرية‬ ‫‪-1‬وضع وتطوير أنظمة األجور والحوافز‬ ‫‪ -2‬تحليل الوظائف‪.‬‬ ‫‪ -3‬تقييم وتصنيف الوظائف‬ ‫‪ -4‬تسعير الوظائف‪.‬‬ ‫‪ -5‬إنشاء هياكل األجور‪.‬‬ ‫‪ -7‬تحديد معدالت األداء وطرق الدفع‬ ‫‪ -8‬وضع برامج التحفيز المناسبة‪.‬‬ ‫‪ -9‬تطوير أعمال اإلدارة‬ ‫مهام إدارة الرواتب واألجور‬ ‫مهام تقليدية‬ ‫‪ -‬إعداد رواتب العاملين الرواتب الشهرية‪ ،‬رواتب اإلجازات رواتب المعينين الجدد‪.‬‬ ‫‪ -‬صرف المستحقات الشهرية (رواتب وغيرها)‪.‬‬ ‫‪ -‬إعداد المكافآت المالية واألجور اإلضافية‪.‬‬ ‫‪-‬صرف أي مستحقات متأخرة‪ ،‬انتدابات خارج الدوام مكافآت‪ ،‬وغيرها ‪.‬‬ ‫‪ -‬إدخال التعديالت التي تطرأ على الرواتب وتثبيتها في قاعدة المعلومات‪.‬‬ ‫‪ -‬إعداد المستحقات الخاصة بنهاية الخدمة واالستقاالت‪ -.‬خصم الحسميات المستحقة‪،‬أقساط‪ ،‬وغيرها‪.‬‬ ‫‪ -‬تطبيق اإلجراءات الخاصة بالتقاعد‪.‬‬ ‫إدارة الرواتب واألجور‬ ‫هيكل الرواتب وبرامج الحوافز‬ ‫ من أبرز مهام إدارة الرواتب واألجور‪ ،‬وضع هيكل لألجور وبرامج للحوافز تتناسب مع إمكانات‬ ‫المنظمة المالية وتكون منافسة‪ ،‬وتأخذ في االعتبار نظم العمل المعمول بها في الدولة‪ ،‬إلى غير ذلك‬ ‫من االعتبارات حصيلة ذلك سيكون هيكل لألجور وبرنامج للحوافز‪ ،

Use Quizgecko on...
Browser
Browser