Il Benessere Lavorativo PDF

Psicologia del lavoro – canale A Chiara Ghislieri e Monica Molino Università degli Studi di Torino Dipartimento di Psicologia AA 2024/2025 Il benessere lavorativo Monica Molino PERCHÉ OCCUPARSI DI BENESSERE LAVORATIVO Il 41% dei lavoratori adulti dichiara...

Psicologia del lavoro – canale A Chiara Ghislieri e Monica Molino Università degli Studi di Torino Dipartimento di Psicologia AA 2024/2025 Il benessere lavorativo Monica Molino PERCHÉ OCCUPARSI DI BENESSERE LAVORATIVO Il 41% dei lavoratori adulti dichiara di essere stato stressato il giorno precedente (Gallup). Il 65% dei lavoratori riferisce che il lavoro è una fonte significativa di stress (APA). Lo stress lavorativo costa alle aziende americane più di 300 miliardi di dollari all’anno (assenteismo, turnover, produttività ridotta, cure mediche). Nel Regno Unito si stima che 105 milioni di giorni siano perduti a causa dello stress. Negli USA, nel 2012, sono stati riportati nel settore privato circa 2,8 milioni di casi di infortunio sul lavoro e 154.800 casi di malattia professionale. 3 EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI LAVORO Nell’antichità: l’uomo libero non lavorava; il lavoro era considerato una condanna; in molte lingue europee ritroviamo la radice semantica riferibile a travaglio nel termine che indica lavoro: spagnolo (trabajo), portoghese (trabalho), catalano (treball) e francese (travail). 4 EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI LAVORO Freud: per realizzare la nostra natura dobbiamo amare e lavorare. Elton Mayo: quando si lavora si punta a soddisfare differenti bisogni, che consentono di stare bene e realizzarsi. Luigi Devoto: se il lavoro fa ammalare, ad essere «malato» è il lavoro ed è questo che deve essere curato. 5 EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI LAVORO Lavorare fa bene, il lavoro è di per sé qualcosa che ci fa bene. È un’opportunità di benessere a diversi livelli: psicologico, sociale, materiale. 6 CHE COS’È IL BENESSERE Benessere: «la soddisfazione individuale per i diversi aspetti della vita non lavorativa (soddisfazione e/o insoddisfazione per la vita sociale, la vita familiare, le attività ricreative, la spiritualità, e così via); la soddisfazione legata al lavoro (soddisfazione e/o insoddisfazione per la retribuzione, opportunità di promozione, il lavoro in quanto tale, i colleghi e così via); e la salute generale» (Danna & Griffin, 1999). Salute: «uno stato di completo benessere fisico, mentale e sociale e non semplicemente l’assenza di malattia o di infermità» (WHO, 2015). 7 CHE COS’È IL BENESSERE Lo stato emotivo, mentale, fisico, sociale e spirituale di benessere che consente alle persone di raggiungere e mantenere il loro potenziale personale nella società (Commissione Salute dell'Osservatorio europeo su sistemi e politiche per la salute). BENESSERE = EQUILIBRIO TRA RICHIESTE E RISORSE 8 PRINCIPALI MODELLI DI BENESSERE ORGANIZZATIVO 9 PRINCIPALI MODELLI 1. Demand-Control di Karasek 2. Effort-Reward Imbalance (ERI) di Siegrist 3. Job Demands-Resources model di Bakker e Demerouti 10 IL DEMAND-CONTROL MODEL (Karasek e Theorell) Il modello domande-controllo concepisce lo stress occupazionale come uno squilibrio tra due condizioni organizzative (demand-control). Domande psicologiche: carico di lavoro mentale imposto dall’organizzazione. Controllo: possibilità di utilizzare le proprie competenze e decidere autonomamente come eseguire il lavoro. 11 IL DEMAND-CONTROL MODEL 12 IL DEMAND-CONTROL MODEL 13 IL DEMAND-CONTROL MODEL Se il lavoratore percepisce di essere competente rispetto al ruolo, di avere la possibilità di partecipare, di organizzare il proprio lavoro e giocare una parte attiva all’interno dell’organizzazione sperimenterà la sensazione di padronanza (mastery) della situazione, sensazione che permette all’individuo di affrontare nuovi compiti più complessi e di apprendere come affrontarli. Se il lavoratore che si trova in situazioni in cui ad una domanda elevata corrisponde un basso controllo sperimenterà tensione ed ansia, la possibilità di apprendimento è minore così come la qualità del suo lavoro e la capacità di affrontare compiti caratterizzati da alta domanda. 15 IL DEMAND-CONTROL MODEL Limiti del modello: il fatto che le domande psicologiche, lo scarso controllo e supporto siano fattori legati allo stress, non significa che queste tre dimensioni siano quelle che influiscono maggiormente sullo stress-lavoro correlato. 17 EFFORT-REWARD IMBALANCE MODEL (ERI; Siegrist) Il modello ERI concepisce lo stress come uno sbilanciamento tra ricompensa e impegno profuso/capacità individuali. Le dimensioni considerate sono: Impegno lavorativo (Effort): carico di lavoro, interruzioni, pressione del tempo, richiesta di straordinario, responsabilità. Ricompense (Reward): stima dei colleghi e dei superiori, promozione, salario e stabilità del lavoro. 18 EFFORT-REWARD IMBALANCE MODEL La persona utilizza le proprie energie psicofisiche in cambio di una retribuzione, dell’opportunità di avanzamento di carriera e di un aumento dell’autostima. Le ricompense stimolano alcune aree cerebrali coinvolte nella regolazione emotiva, suscitando emozioni positive. Mancanza di ricompense e gratificazione genera stress ed emozioni negative. 19 EFFORT-REWARD IMBALANCE MODEL Limiti del modello: Perché non considerare il fattore di rischio dello scarso controllo (centrale per Karasek)? Entrambi i modelli individuano i fattori di rischio trasversali a tutte le occupazioni: eccessiva semplificazione. Attenzione solo sulle conseguenze negative per la salute: evitare gli esiti negativi non porta necessariamente a effetti positivi. 21 JOB DEMANDS-RESOURCES MODEL (JD-R; Bakker & Demerouti, 2007) Ogni contesto lavorativo ha fattori di rischio specifici che possono essere raggruppati in due macrocategorie generali: Richieste Risorse lavorative lavorative Aspetti del lavoro che richiedono di Aspetti del lavoro che permettono di mobilitare e investire le proprie energie raggiungere gli obiettivi lavorativi, psicofisiche. riducendo i costi psicofisici e Quantità eccessiva può rappresentare promuovendo l’apprendimento. rischio di stress. Motivano il lavoratore a ottenere buone prestazioni. 22 JOB DEMANDS-RESOURCES MODEL Quando si considerano le richieste lavorative, è importante non confondere le situazioni di rischio oggettivo, come un carico di lavoro insostenibile, con condizioni stimolanti, sebbene molto impegnative, in cui esiste un ambiente di lavoro che dà sostegno e i lavoratori sono correttamente preparati e motivati a utilizzare le loro capacità. Sfidanti (challenge): percepite come ostacoli Richieste da superare per imparare e raggiungere gli lavorative obiettivi (es. carico di lavoro). Ostacolanti (hindrance): percepite dalla persona come un ostacolo non necessario alla crescita personale (es. conflitti sul lavoro, ambiguità di ruolo). 23 JOB DEMANDS-RESOURCES MODEL Nuovi sviluppi del modello includono anche il concetto di domande personali, ovvero caratteristiche personali e aspettative che la persona investe su di sé e sulla propria performance costringendosi a elevato impegno per raggiungere gli obiettivi (es. ambizione, workaholism). 24 JOB DEMANDS-RESOURCES MODEL Nuovi sviluppi del modello includono anche il concetto di domande personali, ovvero caratteristiche personali e aspettative che la persona investe su di sé e sulla propria performance costringendosi a elevato impegno per raggiungere gli obiettivi (es. ambizione, workaholism). Lavorative: aspetti del lavoro che supportano Risorse la persona nello svolgimento della sua attività e la motivano (es. controllo sul proprio lavoro, relazioni supportive) Personali: valutazioni del sé positive che rimandano a un senso di capacità di controllare e modificare con successo gli eventi (es. autoefficacia, ottimismo). 25 ESEMPI DI RICHIESTE E RISORSE Richieste lavorative Risorse lavorative Risorse personali Carico di lavoro fisico Autonomia Competenza Carico di lavoro Chiarezza obiettivo Autoefficacia cognitivo Ambiguità/conflitti di Opportunità di sviluppo Ottimismo ruolo professionale Dissonanza emotiva Partecipazione alle Determinazione decisioni Conflitti interpersonali Supporto sociale Resilienza Leadership negativa Leadership supportiva Motivazione intrinseca Lavorare Ricevere feedback Estroversione sempre e ovunque (always on) … … … Schaufeli & Taris (2014). A Critical Review of the Job Demands-Resources Model: Implications for Improving Work and Health 26 JOB DEMANDS-RESOURCES MODEL BENESSERE STRESS MOTIVAZIONE ALTE E WORK BURNOUT RICHIESTE ENGAGEMENT BASSE APATIA NOIA BASSE ALTE RISORSE 27 JOB DEMANDS-RESOURCES MODEL Processo motivante + Risorse Work engagement + - Richieste + Burnout Processo di deterioramento 28 BURNOUT Esaurimento a lungo termine e diminuzione di interesse per il lavoro. Esaurimento emotivo: logoramento delle energie dovuto al lavoro. Depersonalizzazione: atteggiamento cinico nei confronti di altri e del ruolo lavorativo che spesso ha come conseguenza il distacco. Ridotta realizzazione personale: la convinzione di non essere più molto utile o efficace nel proprio lavoro. Tipico dei lavori che implicano la relazione (personale sanitario, insegnanti, lavoro sociale ecc.) ma presente anche in altre professioni. 29 WORK ENGAGEMENT Uno stato mentale positivo e di attivazione energetica nei confronti del proprio lavoro caratterizzato da: 1. Vigore: energia, sia in senso fisico che mentale, con cui un lavoratore si dedica all’assolvimento dei suoi compiti. 2. Dedizione: coinvolgimento in prima persona nel proprio lavoro, un atteggiamento che consente di spendersi con passione e interesse per raggiungere gli obiettivi. 3. Immersione: capacità di un lavoratore di concentrarsi e di essere completamente assorbito dal lavoro. 30 JOB DEMANDS-RESOURCES MODEL Vantaggi Non si limita a specifiche richieste e risorse come i modelli precedenti. È flessibile e può essere applicato a qualunque lavoro. Svantaggi È un modello aperto ed euristico, piuttosto che un modello specifico che include un set specifico di richieste, risorse e outcomes. È un modello descrittivo più che non esplicativo. Necessari ulteriori framework teorici per spiegare perché determinate richieste interagiscono con determinate risorse. 31 QUANTO SIETE STRESSATI O INGAGGIATI DAI VOSTRI STUDI? EXHAUSTION ENGAGEMENT Mi sento emotivamente sfinito/a dai Quando studio mi sento pieno/a di 1 1 miei studi energia (VI) Quando studio, mi sento mentalmente 2 Mi sento esausto/a alla fine di una forte (VI) 2 giornata di università 3 Sono entusiasta dei miei studi (DE) 4 I miei studi mi ispirano (DE) Mi sento stanco/a quando mi alzo la La mattina, quando mi alzo, ho voglia 3 mattina e devo affrontare un'altra 5 di frequentare le lezioni (VI) giornata di università Sono felice quando studio 6 intensamente (AB) Studiare o frequentare un corso è 7 Sono orgoglioso/a dei miei studi (DE) 4 davvero uno sforzo per me Mentre studio mi dimentico di tutto il 8 resto (AB) Mi lascio prendere completamente 5 Mi sento esaurito/a dai miei studi 9 quando studio (AB) Scala di risposta da 0 (Mai) a 6 (Ogni giorno) 33 QUALI RICHIESTE E QUALI RISORSE? PERSONALE DI UNA SCUOLA SECONDARIA Richieste Risorse lavorative lavorative Scarsa collaborazione tra colleghi/e Collaborazione tra colleghi/e, Studenti/esse Studenti/esse Burocrazia e procedure … Scadenze pressanti … Famiglie bisognose Riunioni inutili/troppo lunghe E ANCHE RISORSE PERSONALI: Uso intenso della voce empatia, ottimismo, riconoscere e accettare la diversità dell’altro… … 36 JOB CRAFTING 37 JOB CRAFTING Un viandante cammina per una strada assolata, finché giunge nei pressi di un cantiere, ove tre scalpellini lavoravano sotto il sole cocente. Si avvicina al primo di essi e gli chiede: “Cosa stai facendo?” E quello: “Non lo vedi? Sto sudando!” e il suo sguardo era torvo e il suo volto affaticato. Si avvicina al successivo scalpellino, gli rivolge la stessa domanda: “Cosa stai facendo?” E quello: “Non lo vedi? Mi sto guadagnando il pane!” e il suo sguardo era spento e il suo volto rassegnato. Il viandante prosegue e ripete al terzo scalpellino la domanda: “Cosa stai facendo?” E quello: “Ma come, non lo vedi? Stiamo costruendo una cattedrale!” e i suoi occhi brillavano di soddisfazione e sul suo volto non vi era traccia di fatica. (Peter Schultz) 38 JOB CRAFTING Un approccio di iniziativa del lavoratore che gli permette di modellare, dare una forma al proprio ambiente lavorativo e al proprio lavoro in modo da renderlo adatto ai propri bisogni, attraverso un aggiustamento dei significati, delle richieste e delle risorse (Tims & Bakker, 2010). DI COMPITO DI RELAZIONI COGNITIVO 40 JOB CRAFTING Job crafting di compito. Aggiustamento e miglioramento delle attività di lavoro, personalizzazione dei compiti e delle responsabilità, per far fronte alle avversità, ed enfatizzare gli aspetti maggiormente allineati agli interessi personali. Job crafting di relazioni. Scelta della tipologia, della qualità e della quantità dei rapporti che si intendono instaurare fra colleghi, per creare sinergie, e con gli utenti. Job crafting cognitivo. Dal punto di vista dei significati, ci si riferisce ad un concetto che va oltre il mero scambio prestazione/retribuzione, ma valorizza il senso e la ragione ultima del proprio agire in base alla propria percezione, ai propri interessi, aspirazioni e valori, aumentando la motivazione e la percezione di essere utili e importanti. 41 JOB CRAFTING Job crafting come insieme di cambiamenti per bilanciare le richieste e le risorse lavorative con le proprie abilità e i propri bisogni. Crafting risorse Crafting richieste + Aumentare le risorse strutturali + Aumentare le richieste sfidanti + Aumentare le risorse sociali - Diminuire le richieste ostacolanti 42 JOB CRAFTING Aumentare le risorse lavorative strutturali: comportamenti volti a creare le condizioni per crescere professionalmente, imparando nuove modalità di lavoro e utilizzando tutte le proprie capacità. Aumentare le risorse lavorative sociali: fa riferimento comportamenti orientati a ottenere feedback e consigli da capo e colleghi. Aumentare le richieste lavorative sfidanti: comportamento tesi a rendere maggiormente stimolante il proprio lavoro, accogliendo con entusiasmo le novità, collaborando a progetti interessanti o attività extra, iniziando proattivamente nuovi progetti. Diminuire le richieste lavorative ostacolanti: comportamenti indirizzati a rendere il proprio lavoro emotivamente e mentalmente meno intenso e faticoso. 43 JOB DEMANDS-RESOURCES MODEL Processo motivante Processo di deterioramento 44 BENESSERE DEI LAVORATORI ANZIANI 102 LA SITUAZIONE ATTUALE E FUTURA La questione dell’aging non è passeggera o locale. È un fenomeno globale che ci interesserà per i prossimi decenni. Servono misure strutturali, non emergenziali, a livello socio-economico e organizzativo. 103 AGED DEPENDENCY RATIO Rapporto tra over 65 su popolazione al lavoro (15-64 anni). Evoluzione del rapporto in Italia (dati approssimati): 1970: 18% 2000: 25% 2020: 35% 2050: 65% 104  UN DEFICIT DI FORZA LAVORO? Si sta creando una potenziale discrepanza tra il numero di persone attive che dovrà garantire la produzione di beni e servizi e il numero totale di persone che beneficerà di tali beni e servizi. Eurostat prevede che la popolazione attiva (al lavoro) passi dai 305 milioni del 2005 a 255 milioni del 2050. Phillips, D. R. & Siu, O. I, Global aging and aging workers. In J. W. Hedge & W. C. Borman (eds) The Oxford handbook of work and aging. Oxford University Press, pp. 9-32, 2012. 106 DIRITTO AL LAVORO PER LE PERSONE MATURE? DICHIARAZIONE DELLE NAZIONI UNITE (2002) Opportunità di lavoro per tutte le persone mature che vogliono continuare a lavorare. Riconoscimento del diritto dei più anziani a restare produttivi e generare ricchezza e valore fino a quando si ritengono capaci. Eliminare le barriere per età. Pensare a nuovi approcci per favorire il pensionamento progressivo. Ridurre gli incentivi per il pensionamento anticipato. Occuparsi della salute dei lavoratori maturi dentro e fuori i luoghi di lavoro. 108 POSSIBILI TRAIETTORIE DI VITA + 35 years 20/25 years 109 UNA NUOVA TRANSIZIONE DAL LAVORO AL PENSIONAMENTO? 110 CAMBIAMENTI Fisici: cali a livello sensoriale (vista e udito), decadimento muscolare, diminuzione delle difese immunitarie, necessità di più tempo per il recupero. Cognitivi: calo delle funzioni cognitive relative all’intelligenza fluida (ad es. memoria di lavoro, attenzione selettiva) mentre l’intelligenza cristallina (l’utilizzo di competenze e conoscenze e la saggezza) raggiunge il suo picco a 60 anni. Si rileva una bassa incidenza dell'età sulla prestazione delle persone di età compresa tra i 20 e i 70 anni. 111  REGOLAZIONE EMOTIVA I lavoratori più anziani, rispetto ai giovani, hanno più capacità di regolazione emotiva. Più equilibrio nei rapporti sociali. Più capacità di tenuta di fronte allo stress. Meno conflittuale regolazione delle dispute sul lavoro. Ng, T. W. H., & Feldman, D. C. (2010). The relationships of age with job attitudes: A meta-analysis. Personnel Psychology, 63, 677-718. 112  COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO I lavoratori più anziani sono più efficaci nella “contextual performance”: Più rispettosi delle regole di sicurezza. Più propensi ad assumere il punto di vista dell’organizzazione. Più disponibili a farsi carico dei problemi; ad andare oltre quanto definito dal proprio ruolo; ad aiutare i colleghi. Adottano meno comportamenti controproduttivi (assenteismo, evitamento compiti, denigrazione, ecc.). Ng T.W.H., Feldman D.C. (2008): The relationship of age to ten dimensions of job performance. Journal of Applied Psychology, 93, 392-423. 113 BRIDGE EMPLOYMENT Lavori “ponte” che favoriscono un progressivo distacco dal lavoro principale. Partecipazione al mercato del lavoro anche dopo la pensione. Mantenimento di continuità lavorativa anche se in occupazioni a “minore intensità”. Offrono maggiore flessibilità, condizioni orarie più favorevoli, meno responsabilità e meno carico di lavoro. 114  AGE MANAGEMENT: INTERVENTI ORGANIZZATIVI Ci sono spazi di manovra nella gestione delle organizzazioni e delle risorse umane per migliorare il lavoro delle persone mature. Gli interventi organizzativi non funzionano allo stesso modo per tutti. 1. Sviluppo di politiche organizzative a favore del lavoratore maturo (age climate favorevole, ridurre gli stereotipi). 2. Job desing (varietà, autonomia, discrezionalità, complessità… I lavoratori maturi prediligono compiti dove possono applicare le loro conoscenze). 3. Team di lavoro intergenerazionali. 4. Programmi di mentoring. 5. Lavoro flessibile a favore del work-life balance (ad es. part-time, lavoro da remoto). 6. Formazione mirata. 115