Fallstudie_Ausgründung-IT_MKL_IT-Akademie 2024 PDF

Mathias Klein Straße und Hausnummer PLZ und Ort Prüfling-Nr.: 5002 Prüfungs-Nr.: 8002 Ausgründung der IT-Abteilung der Beresa GmbH & Co. KG in ein eigenes Unternehmen Fortbildung IT-Strategische Professionals Fachrichtung Wirtschaftsinformatik Inhaltsverzeichnis Sperrvermerk........................................................................................................................ iv Abstract................................................................................................................................. iv Autor der Fallstudie............................................................................................................... iv 1. Einleitung....................................................................................................................... 1 2. Vorstellung Beresa Unternehmensgruppe und IT-Abteilung........................................... 2 3. Konzept „Die IT-Truppe“ als IT-Dienstleister................................................................... 3 3.1 Zielsetzung der Ausgründung.................................................................................. 3 3.2 Strategische Aufstellung des IT-Dienstleisters......................................................... 3 3.2.1 Form der Ausgründung.................................................................................... 3 3.2.2 Strategische Parameter.................................................................................... 5 3.2.3 Anlaufzeiten für Aufbau und Professionalisierung............................................ 5 3.2.4 Rahmenbedingung für die Zusammenarbeit..................................................... 6 3.2.5 Bezugspunkte zur Beresa................................................................................ 7 3.2.6 Geschäftsmodell.............................................................................................. 7 3.3 Unternehmensstrategie........................................................................................... 7 3.4 Marketing Mix des IT-Dienstleisters........................................................................10 3.4.1 Produktpolitik...................................................................................................10 3.4.2 Preispolitik.......................................................................................................11 3.4.3 Kommunikationspolitik.....................................................................................13 3.4.4 Distributionspolitik...........................................................................................13 3.5 Strategische IT-Kostenanalyse...............................................................................14 3.6 Organisation...........................................................................................................15 3.6.1 Aufbau............................................................................................................15 3.6.2 Fähigkeiten.....................................................................................................17 3.6.3 Motivation der Mitarbeiter................................................................................18 3.7 Umfeld....................................................................................................................19 3.7.1 Markt und Zielgruppen....................................................................................19 3.7.2 Mitbewerber....................................................................................................22 3.7.3 Bildung- und Arbeitsmarkt...............................................................................22 3.7.4 Standort..........................................................................................................23 3.8 Risiken...................................................................................................................23 4. Business Case..............................................................................................................25 4.1 Umsatzprognose....................................................................................................26 4.2 Kostenplanung.......................................................................................................27 4.3 Investitionsplanung.................................................................................................28 4.4 Ertrags- und Rentabilitätsvorschau.........................................................................28 5. Umsetzungsplanung......................................................................................................30 ii 5.1 Gründungsphasen und strategische Maßnahmen..................................................30 5.2 Zeitplan und Meilensteine.......................................................................................32 5.3 Exitstrategie...........................................................................................................34 6. Entscheidungsempfehlung............................................................................................34 7. Tabellenverzeichnis.......................................................................................................35 8. Quellenverzeichnis........................................................................................................35 9. Abkürzungsverzeichnis..................................................................................................38 10. Glossar......................................................................................................................38 11. Eidesstattliche Erklärung...........................................................................................40 12. Anhang......................................................................................................................41 iii Sperrvermerk Die vorgelegte Fallstudie basiert auf internen, vertraulichen Daten und Informationen des Unternehmens Beresa GmbH & Co. KG. In diese Arbeit dürfen Dritte, mit Ausnahme der Gutachter und befugten Mitgliedern des Prüfungsausschusses, ohne ausdrückliche Zustimmung des Unternehmens und des Verfassers keine Einsicht nehmen. Eine Vervielfältigung und Veröffentlichung der Fallstudie ohne ausdrückliche Genehmigung – auch auszugsweise – ist nicht erlaubt. Abstract Recent studies outline the increasing disruption of the classic car trade. Thus, the new mobility requirement calls for new concepts. EY1 outlines, among other things, that every second retailer could disappear from the market by 2025. Accordingly, the general conditions for the stationary car trade are changing fundamentally. As a reaction to ensure the continuation of car dealership groups, it is therefore necessary to pursue innovative approaches in order to diversify along the current automotive value chain, but also beyond it, in terms of earnings with regard to a value network. The subject of this case study is the holistic strategic consideration of the spin-off of the IT department into an independent company. Strategic parameters are described which are necessary for the planned spin-off and which the management must consider. These include, among other things, the choice of legal form and the future relationship between Beresa and the spun-off company. The business strategy of the spun-off IT department is present and linked to the objectives of Beresa’s management. In the marketing mix, the services that are to be placed on the market are considered strategically. This includes the description of the identified services as well as the pricing of these. The distribution and communication policy describes which possible channels are available or should be established. Bases of the service description, the structure of the new organization is described and an initial number of employees is derived. The environment is examined in term of market conditions and possible target groups. Within the environment analysis, the labour market situation and the current location of the IT-Department are also outlined. In the business case, the planned company is considered in terms of profitability and return on investment. An overview of sales potential and cost planning is described. In the implementation planning, the necessary project and processes for the spin-off are presented in terms of duration and interdependence. At the end, a recommendation for the management is presented in a well-founded manner. Autor der Fallstudie Mathias Klein, geb. im Jahr 1990, ist seit 18 Monaten Teamleiter für den Bereich Digitale Plattformen und Netzwerk bei dem Unternehmen Beresa GmbH & Co. KG in Münster. Sein Berufsleben startete er im Jahr 2012 mit der Ausbildung zum Fachinformatiker – Systemintegration bei der EMSA GmbH in Emsdetten, bei der er nach seiner verkürzten Ausbildung bis zum Jahr 2018 als Server- und Netzwerkadministrator tätig war. Im Jahr 2019 ist er zu seinem aktuellen Arbeitgeber gewechselt, wo er anfänglich als Serveradministrator angestellt war. Im Jahr 2017 nahm er zudem noch an einer Fortbildung zum Operative Professional teil, die er Mitte 2019 erfolgreich abgeschlossen hat. 1 Vgl.: Gall, Constantin (2020): Autohandel im Jahr 2025: Warum nur die Hälfte der Händler überlebt iv 1. Einleitung Aktuelle Studien zeigen die zunehmende Disruption des klassischen Autohandels auf. So erfordert die neue Mobilitätanforderung neue Konzepte. EY2 skizziert u.a., dass jeder zweite Händler bis 2025 vom Markt verschwinden könnte. Demnach verändern sich die Rahmenbedingungen für den stationären Automobilhandel grundlegend. Gegenwärtig üben die Corona Pandemie und die damit einhergehende Beschleunigung der Digitalisierung einen erheblichen Anpassungsdruck auf eine Vielzahl von klassischen Autohandelsgruppen aus3. So wird der Onlinehandel zunehmend von den Autobauern dominiert und bis 2025 mindestens 25 Prozent der Neuwagenverkäufe ausmachen. Darauf aufbauend wird das Direktgeschäft durch die Hersteller forciert, indem u.a. eine Preisfestsetzung durchgesetzt wird oder aber Abo-Modelle direkt vom Hersteller für Endkunden etabliert werden. Der Onlinehandel wird neben den Autobauern von Plattformen dominiert. In diesem Zusammenhang werden Unternehmen wie Amazon Vehicles, vehiculum oder carwow versuchen ihren Einfluss im Autogeschäft weiter zu vergrößern und die Relevanz der Kundenschnittstelle auf sich zu ziehen. Kunden nutzen dabei die Plattform zu Informationssuche, die unter anderem Kundenbewertungen aber auch zur Spezifizierung der Fahrzeuge enthält. Bis 2025 werden darüber hinaus 27 Prozent aller verkauften Neuwagen4 in Deutschland einen elektrischen Antriebsstrang haben (Batteriefahrzeuge, Range-Extender oder Hybride). Bei Autos mit elektrischem Antriebsstrang verringern sich die Wartungsumfänge um bis zu einem Drittel5. Dies gilt speziell für rein elektrische Fahrzeuge, die über deutlich weniger bewegliche Teile verfügen und bei denen typische Motorverschleißteile wie Anlasser, Treibriemen und Kupplung ebenso fehlen wie Motoröl. Zusammengefasst zeigen die skizzierten Rahmenbedingungen, dass der zunehmende Wettbewerb durch den Hersteller, aber auch durch den Eintritt neuer Marktakteure sowie die steigende Elektrifizierung zu einer sukzessiven Abschmelzung der Erträge in Autohandelsgruppen führen wird. Als Reaktion zu Sicherung der Fortführung von Autohandelsgruppen gilt es daher innovativen Ansätzen nachzugehen, um sich entlang der aktuellen automobilen Wertschöpfungskette aber auch darüber hinaus im Hinblick auf ein Wertschöpfungsnetzwerk ertragsseitig zu diversifizieren. Zunächst sollte aber der Fokus der Autohandelsgruppen darin liegen, die operative Effizienz und Effektivität zu optimieren. Als eine mögliche Kostensenkungsstrategie gelangt die Restrukturierung von Abteilungen im Rahmen interner Effizienzmaßnahmen in den Fokus. Dies kann einerseits über interne Prozessoptimierungen erfolgen oder aber auch über die Möglichkeit des Outsourcings von einzelnen Teilbereichen. Durch eine ganzheitliche strategische Bewertung soll im Rahmen der vorliegenden Fallstudie die Ausgründung der IT-Abteilung der Beresa GmbH & Co. KG in ein eigenes Unternehmen analysiert werden. Die strategische Zielsetzung liegt dabei zunächst in der Bewertung, wie eine dedizierte Gesellschaft von einem Cost-Center zu einem eigenständigen Unternehmen ausgebaut werden kann und in welcher Form Leistungen am Markt platziert werden können. Als Ausblick wird der IT-Dienstleistungsmarkt und mögliche Zielgruppen skizziert. 2 Vgl.: Gall, Constantin (2020): Autohandel im Jahr 2025: Warum nur die Hälfte der Händler überlebt 3 Vgl.: Weßner, Konrad (2020): Wie Corona die Digitalisierung des Autohandels beschleunigt 4 Vgl.: Automobilwoche.de (2020): CAM-Prognose bis 2025: Die E-Mobilität verlässt 2020 die Nische 5 Vgl.: Kostenvergleich: Elektroauto vs. Benziner (TCO-Analyse) 1 Zur Erreichung der Zielsetzung wird nachfolgender Aufbau der Fallstudie zugrunde gelegt. In Kapitel 2 erfolgt eine Vorstellung der Beresa Unternehmensgruppe und der IT-Abteilung. Darauf aufbauend werden die Grundlagen und Voraussetzungen für eine Ausgründung der IT- Abteilung beschrieben. In Kapitel 4 wird der Business Case dargestellt. Ergänzend zu den Ausführungen des Business Case folgt in Kapitel 5 die konkrete Umsetzungsplanung. Die Fallstudie fasst mit einer Handlungsempfehlung und einem strategischen Ausblick die dargestellten Einzelteile zusammen. 2. Vorstellung Beresa Unternehmensgruppe und IT-Abteilung Die Beresa-Gruppe ist ein Mobilitätsdienstleister mit einer starken Spezialisierung der Marken des Daimler Konzerns. Sie besteht neben dem klassischem Autohaus- und Werkstattgeschäft aus einer eigenen Leasinggesellschaft, ein eigenes Fahrzeugaufbereitungscenter und ein lokaler Car-Sharing Anbieter. Mobilität wird für Privat- und Gewerbekunden von PKW über LKW bis zu Sonderfahrzeugen angeboten. Die Beresa Gruppe befand sich mit einem Umsatzvolumen von 776 Mio. Euro im Jahr 2019 auf Platz 21 der umsatzstärksten Autohändler. Insgesamt ist die Beresa Gruppe an 19 Standorten und mit etwa 1.350 Mitarbeitern in den Regionen Münsterland, Osnabrücker Land und Ostwestfalen-Lippe vertreten. Die Autohausstandorte bestehen aus dem vertrieblichen Geschäftsbereich, in dem die Mobilitätsangebote verkauft werden und dem aftersales Geschäftsbereich, worüber Fahrzeuge instandgesetzt und Einzelteile erworben werden können. Die Verwaltung ist dezentral auf die drei größten Standorte Bielefeld, Osnabrück und Münster aufgeteilt. Die IT-Abteilung der Beresa hat in den letzten Jahren einen starken positiven Wandel vollzogen und sich zu einem professionellen und wichtigen Partner für die einzelnen Fachbereiche innerhalb des Unternehmens weiterentwickelt. Bis zum Jahr 2017 unterlag die IT-Abteilung einem starken Sparmaßnahmenplan, welcher sich negativ auf die Leistungsfähigkeit der IT-Abteilung auswirkte. Der Investitionsstau belief sich auf ungefähr zehn Jahre. Durch den sukzessiven Aufbau von Kompetenzen, der Reduktion von Schwächen mithilfe einer selektiven Outsourcing Strategie (Exchange Online, RZ-Betrieb), dem Einkauf der richtigen Werkzeuge (Software wie Hardware) und dem Schließen von strategischen Partnerschaften (u.a. Netzwerkbereich, Druckermanagement, Einkaufskooperationen) konnte sich die IT-Abteilung eine gute Positionierung innerhalb der Unternehmensgruppe erarbeiten. Die IT-Abteilung befindet sich derzeit in der Entwicklung zu einer Vereinheitlichten IT.6 Es sind IT-Standards für Unternehmensbereiche verbal definiert, sodass IT-Kosten reduziert werden. Allerdings können zahlreiche und immer wiederkehrende Ausnahmen für die Standards, durch den Einfluss der Fachbereiche zu der Geschäftsführung, die oft zu Gunsten des Fachbereiches ohne Abstimmung entscheidet, beobachten werden. Für den Bereich des Service-Levels der IT-Abteilung wurden bislang keine Kennzahlen definiert, sodass keine Vereinbarungen zwischen IT-Abteilung und Fachbereich getroffen sind. Es bestehen interne Regelungen für die Unterstützung der Fachbereiche, die allerdings nicht an die Fachbereiche kommuniziert werden. Bei Anwenderanfragen wird vereinzelt auf die Geschäftskritikalität geachtet. Vorwiegend richtet sich die Lösung entweder anhand der hierarchischen Stufe des Anfragenden oder der Beziehung zwischen den Mitarbeitern. Aktives Outsourcing wird aufgrund von fehlender Fachkompetenz und Kosteneinsparpotenziale betrieben. Als Beispiel ist das Outsourcing des Rechenzentrumsbetriebes zu nennen. 6Vgl.: Buchta, Dirk/Marcus Eul/Helmut Schulte-Croonenberg (2009): Strategisches IT-Management: Wert steigern, Leistung steuern, Kosten senken, S. 144 2 3. Konzept „Die IT-Truppe“ als IT-Dienstleister 3.1 Zielsetzung der Ausgründung Ziel der Geschäftsführung der Beresa Gruppe ist es die Leistungen der IT-Abteilung außerhalb des Kerngeschäftes der Beresa anzubieten und Gewinne über den Verkauf von IT- Dienstleistungen zu generieren. Durch die Geschäftsführung wurde die Zielvorgabe definiert, dass nach dem dritten Jahr der Umsatzanteil durch Neukunden neben der Beresa bei mindestens 5% liegen soll. Ein weiteres Ziel der Ausgründung der IT-Abteilung liegt in der transparenten Gestaltung der IT-Leistungen und deren Verrechnung mit den Fachabteilungen. Dabei sollen die IT- Leistungen zu Marktpreisen verrechnet werden, um mögliche hohe IT-Kosten zu identifizieren und langfristig zu senken. Es soll eine klare Trennung zwischen der Rolle des Auftraggebers, Beresa, und der des Auftragnehmers, IT-Dienstleister, aufgebaut werden. Diese Trennung soll eine konstruktive Dienstleistermentalität mit hoher Service- und Kundenorientierung etablieren. Die Qualität der IT soll langfristig durch die Verantwortungsübertragung verbessert werden. Die damit gewonnene Agilität als IT-Dienstleister, soll zur effektiveren Erbringung von IT-Services dienen. Kürzere Einführungsphasen für innovative IT gestützte Geschäftsmodelle sollen durch höhere Unabhängigkeit besser gewährleisten werden können. 3.2 Strategische Aufstellung des IT-Dienstleisters 3.2.1 Form der Ausgründung Rechtsform Für die Gesellschaftsform des neuen IT-Dienstleisters können zwei Formen als attraktiv bewertet werden, die UG7 und die GmbH8. Beide Gesellschaftsformen sind haftungsbeschränkt, wodurch das Risiko des Verlustes für den Gesellschafter minimiert ist. Dabei ist das Kriterium zu Auswahl der gewünschten Gesellschaftsform abhängig von der Kapitaleinlage, die zur Gründung aufgebracht werden soll. Die UG benötigt eine sehr geringe Kapitaleinlage von einem Euro, ist aber verpflichtet jährlich 25 Prozent des Gewinns als gesetzliche Rücklage einzubehalten, bis zu dem Mindestkapital von 25.000 €. Bei Erreichung des Mindestkapitals kann die UG zu einer GmbH umgewandelt werden oder kann weiterhin die Bezeichnung UG beibehalten. Beide Formen sind attraktiv und stellen eine passende Gesellschaftsform für den IT-Dienstleister dar. Da die Einlage des Stammkapitals durch die Beresa als Gesellschafter gewährleistet wird, bietet sich die Rechtsform GmbH an. Bei der GmbH entfällt die Verpflichtung Rücklagen zur Erreichung des Mindeststammkapitals zu bilden. Weiterhin erfährt die GmbH in der Wirtschaft eine höhere Akzeptanz gegenüber der UG. Dies ist zurückzuführen auf die von außen angenommene geringere Kapitalausstattung der UG. Personalübergang Ziel ist es das gesamte Personal der IT-Abteilung in die ausgegründete Unternehmung zu überführen. Hierfür müssen die Mitarbeiter frühzeitig mit einbezogen werden, um einen möglichst störungsfreien Übergang zu gewährleisten. Für den Personalübergang ist viel Fingerspitzengefühl seitens der IT-Führung und der Geschäftsführung der Beresa notwendig. Die Mitarbeiter müssen durch die sieben Phasen der Veränderung: Schock, Verneinung, Einsicht, Akzeptanz, Ausprobieren, Erkenntnis und Integration9 geführt werden. Ziel ist es die 7 Vgl. UG (haftungsbeschränkt) (o. D.): BMWi-Existenzgründungsportal 8 Vgl. Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) (o. D.): BMWi-Existenzgründungsportal 9 Vgl. Streich, Richard (2016): Fit for Leadership: Führungserfolg durch Führungspersönlichkeit, S. 24 ff. 3 Mitarbeiter von Betroffenen zu Beteiligten zu machen und für das neue Unternehmen zu Gewinnen. Neben den organisatorischen Bedingungen müssen auch die gesetzlichen Bedingungen beachtet und befolgt werden, da es sich um einen Betriebsübergang nach §613a BGB10 handelt. Das Gesetz definiert, dass der neue Inhaber des Betriebsteils die Rechte und Pflichten des Arbeitsverhältnisses übernimmt, die zum Zeitpunkt des Übergangs vorhanden sind. Die Bestimmungen aus dem bestehenden Tarifvertrag und Betriebsvereinbarungen der Beresa werden Inhalt des Arbeitsverhältnisses zwischen dem neuen IT-Dienstleister und dem Arbeitnehmer und dürfen nicht innerhalb eines Jahres zum Nachteil des Arbeitnehmers geändert werden. Die Beresa wäre innerhalb eines Jahres für noch offene Verpflichtungen vor dem Übergang der Gesamtschuldner. Kündigungen des Arbeitsverhältnisses eines Arbeitsnehmers durch die Beresa oder den neuen IT-Dienstleister, die auf Begründung des Übergangs beruhen, sind unwirksam. Der Arbeitnehmer kann dem Übergang des Arbeitsverhältnisses innerhalb eines Monats nach Zugang der Unterrichtung schriftlich dem neuen oder bisherigen Arbeitsgeber widersprechen. Als Motivatoren für die Mitarbeiter können diverse Anreize gesetzt werden wie z.B. die Beteiligung an dem neuen Unternehmen oder auch eine variable Vergütung zum zusätzlich festen Gehalt, die sich auf Basis des Unternehmenserfolges berechnen lässt. Grundlegend bietet die Ausgründung für die IT-Mitarbeiter ein enormes Entwicklungspotenzial im Bereich der Spezialisierungstiefe aber auch des hierarchischen Aufstiegs bei erfolgreichem Unternehmensverlauf. Verbleib der IT-Systeme Die vorhandenen IT-Systeme der Beresa können entweder dem ausgegründeten Unternehmen überschrieben werden oder verbleiben bei der Beresa. Der Verbleib der IT- Systeme innerhalb der Beresa bietet dabei zwei Vorteile gegenüber der Überschreibung. Der erste Vorteil ist, dass zu Beginn der Geschäftstätigkeit kein Kredit für den Herauskauf der IT-Systeme aufgenommen werden muss, für den Kapitalentgelte fällig sind. Zudem können dadurch aufwendige Berechnungen für Restwerte und Übertragungen vermieden werden. Der zweite Vorteil ergibt sich, wenn die Ausgründung scheitern sollte und das ausgegründete Unternehmen wiedereingegliedert wird. Dabei müsste das Inventar des Dienstleisters erneut zurück auf die Beresa übertragen werden. Umgang mit Dienstleisterverträgen Die derzeit durch die IT-Abteilung ausgehandelten Dienstleisterverträge sollten an den neuen IT-Dienstleister übergeben werden bzw. müssen zwischen dem IT-Dienstleister und externen Dienstleister neu verhandelt werden. Dies fördert die Kostentransparenz und die Verantwortungsverteilung zu der Beresa. 10 Vgl.: § 613a BGB - Einzelnorm (o. D.): Bundesamt für Justiz 4 3.2.2 Strategische Parameter Kurz nach der Ausgründung ist damit zu rechnen, dass der neue IT-Dienstleister seine Leistungen auf demselben Niveau erbringt. Dies liegt in der Natur der frischen Ausgründung, denn die Leistungen, die erbracht werden, sind zu Anfang dieselben wie die der IT-Abteilung vor der Ausgründung. Um die Fähigkeiten zu entwickeln können Parameter vereinbart werden, die den Handlungsspielraum des IT-Dienstleisters beschreiben. Diese Parameter müssen mit der Geschäftsführung der Beresa definiert werden. Die Zielrichtung der Parameter bedingt die spätere Unterstützung des IT-Dienstleisters zum Erreichen der Unternehmensziele der Mutter. Der Parameter regionale Präsenz beschreibt, ob der IT-Dienstleister an jedem Standort, den drei größten Standorten oder zentral von einem Standort aus agieren soll. Die Definition dieses Parameters hat wiederrum Einfluss auf die SLA für den am weitesten entfernten Standort, der dadurch ggf. innerhalb einer definierten SLA nicht vor Ort da sein kann. Die Breite des Leistungsangebots definiert, welche Leistungen direkt vom IT-Dienstleister erledigt werden müssen und welche über strategische Partnerschaften abgedeckt werden können und dürfen. Oftmals kann der neue IT-Dienstleister nicht mit marktüblichen Standardpreisen mithalten, sodass es einfacher und kostengünstiger ist, diese über einen strategischen Partner für die Mutter zu beziehen. Dabei stellt sich der IT-Dienstleister als Organisator auf und übernimmt zum Kunden die Verantwortung der Leistungserbringung. Die Dienstleistungsstrategie bestimmt, welchen Grad der Qualität die Dienstleistungen erfüllen sollen und ob diese schwerpunktmäßig auf eine Werte- oder Kostenorientierung basieren. Aufgrund der Zielvorgabe empfiehlt sich bei der Dienstleistungsstrategie eine werteorientierte Strategie, um die IT als „Enabler“ für die innovative und effiziente Wertschöpfung innerhalb der Beresa zu platzieren. Finanzielle Zielvorgaben beschreiben in welcher Art der IT-Dienstleister für die Mutter tätig sein soll. Möglichkeiten liegen hier zwischen lediglich Kostendecken bis zur profitablen Leistungsverrechnung zu marküblichen Preisen. Hier empfiehlt sich ebenfalls nach den bisherigen Zielvorgaben die Leistungen möglichst marktorientiert zu gestalten, um den IT- Dienstleister genug Handlungsspielraum für Innovationsverbesserung zu geben. Die Wertschöpfungstiefe beschreibt den Grad, den der IT-Dienstleister in die eigenen Leistungen erbringen soll und kann. Grundlegend ist hier die Analyse der Wertschöpfungskette und kann für den IT-Dienstleister bedeuten, dass Teile oder ganze Leistungen an strategische Partner übergeben werden. Der IT-Dienstleister nimmt dann eine Managementposition für diese Leistungen ein. Ein derzeitiges Beispiel für die Wertschöpfungstiefe ist die aktuelle Auslagerung des Rechenzentrumsbetriebs an einen strategischen Partner. Der Parameter Drittmarkt gibt an, zu welchen Teilen die Dienstleistungen auch am Drittmarkt platziert werden sollen. Grundsätzlich ist dabei anzumerken, dass je größer der Anteil am Drittmarkt ist, desto schlechter wird häufig die Leistungsqualität für das Mutterunternehmen. 11 3.2.3 Anlaufzeiten für Aufbau und Professionalisierung Zu Beginn der Ausgründung liegt eine hohe Auslastung und Belastung auf das neue Unternehmen. Die Fachabteilungen der Beresa werden erwarten, dass der Service von dem IT-Dienstleister auf mindestens dem Niveau vor der Ausgründung liegt. Gleichzeitig müssen neue Strukturen aufgebaut werden. Um diesbezüglich einen Schutzmechanismus für den IT- Dienstleister aber auch der Beresa auf zu bauen, sollte eine Anlaufzeit definiert werden. In der Anlaufzeit herrscht ein gegenseitiges Verständnis für die eventuell schlechtere Leistungserbringung. Dies hat zum Ziel eine Dienstleisterkultur aufzubauen und die 11 Vgl.: Buchta, Dirk/Marcus Eul/Helmut Schulte-Croonenberg (2009): Strategisches IT-Management: Wert steigern, Leistung steuern, Kosten senken, S. 173 5 Fachabteilungen der Beresa gleichzeitig an eine Leistungsverrechnung zu gewöhnen. Insbesondere bei den Fachabteilungen wird die Umstellung für Unruhen und Unzufriedenheit sorgen, da zukünftig Leistungen abgerechnet werden, die vorher in dem Cost-Center IT gesammelt wurden.12 Es ist demnach sinnvoll eine Anlaufzeit von ca. 2 Jahren zu definieren, in der die folgenden Punkte berücksichtigt werden: Kostenverrechnungsgarantie Innerhalb der Anlaufzeit darf der IT-Dienstleister seine IST-Kosten an die Beresa verrechnen, so wie vorher die Beresa auch die Kosten der IT-Abteilung getragen hat. Innerhalb des Zeitraums muss der IT-Dienstleister seine Kosten sofern möglich optimieren, um seine Leistungen möglichst nah an den üblichen Marktpreisen an zu gleichen. Für die Fachbereiche sollten sich entsprechende Effizienzgewinne in den verrechneten Kosten widerspiegeln. Für den IT-Dienstleister ist dieses langsame Heranführen vorteilhaft, da auch der Aufbau einer validen Kosten- und Preiskalkulation Zeit in Anspruch nehmen wird. Weiterhin bietet dies die Möglichkeit Kostenverrechnungen von den SLAs loszulösen. Auftragsgarantie Der IT-Dienstleister sollte in der Anlaufzeit vor dem Wettbewerb mit externen IT-Dienstleistern geschützt werden, da die Wahrscheinlichkeit sehr groß ist, nicht mit demselben Preis- zu Leistungsverhältnis aufbieten zu können. Um vorzubeugen, dass die Fachabteilungen aus Kostengründen den etablierten IT-Dienstleister beauftragen, sollte eine Auftragsgarantie für den eigenen IT-Dienstleister vereinbart werden. Unentgeltliche Infrastrukturnutzung Der IT-Dienstleister wird zu den Anfangszeiten in den aktuell von der IT-Abteilung genutzten Räumlichkeiten seine Tätigkeiten verfolgen. Dabei wäre es sinnvoll, die empfangenen Leistungen von der Beresa, unentgeltlich zur Verfügung zu stellen. Im späteren Verlauf können diese Leistungen dann zu marktüblichen Mietpreisen bezogen werden. Drittmarkt Zur Avisierung des Drittmarktes könnten bei der Beresa verbundenen oder befreundeten Autohäuser als Kunden gewonnen werden. Eine weitere Option bietet der Kundenstamm der kleinen gewerbetreibenden Kunden der Beresa. Die Platzierung des IT-Dienstleisters am neutralen Drittmarkt, kann vom Erfolg bei diesen Kunden abhängig gemacht werden. Sounding Board Auf der vorhandenen Vertrauensbasis sollte ein regelmäßiger Austausch zur Identifizierung, Analyse und letztendlich der Lösung von Spannungen und sich anbahnenden Konflikten aufgebaut werden. Umfragen innerhalb der Fachabteilungen sowie von neutralen Dritten zu der Stimmungslage in den Fachabteilungen unterstützen diesen Prozess. Diese Maßnahmen dienen der Prävention des Auftragsrückgangs durch Vergabe an externe IT-Dienstleister und letztendlich dem Scheitern der Ausgründung. 3.2.4 Rahmenbedingung für die Zusammenarbeit Nach der Anlaufzeit befindet sich der IT-Dienstleister in einem Spannungsfeld von konkurrierenden Zielen. Die Fachabteilungen erwarten voraussichtlich die Verrechnung von marktüblichen Preisen und die zusammenarbeiten von externen IT-Dienstleistern, wenn diese 12 Vgl.: Buchta, Dirk/Marcus Eul/Helmut Schulte-Croonenberg (2009): Strategisches IT-Management: Wert steigern, Leistung steuern, Kosten senken, S. 174 6 Kostenvorteile für die Fachabteilung erbringen. Zudem wird die Beresa erwarten, dass der IT- Dienstleister weitreichende IT-Lösungen einbringt, um Kostenpotenziale zu heben. Weiterhin wird erwartet, dass die IT-Leistungen auf demselben oder steigendem Niveau erbracht werden und mit innovativen Lösungen und vertieften Wissenstand die Wertschöpfung aktiv fördert. Da die Erreichung aller Ziele höchstwahrscheinlich nicht zeitgleich realisierbar ist, kann eine strategische Rahmenbedingung definiert werden. So kann der IT-Dienstleister als Lieferant ersten Grades etabliert werden. Dabei wird dem ausgegründeten Unternehmen eine vorteilhafte Situation gewährt, die es erlaubt bei gleichen Bedingungen gegenüber externen IT-Dienstleistern einen ausgeschriebenen Auftrag zu erhalten. Für das ausgegründete Unternehmen und der Beresa bietet dieses Vorgehen den Vorteil, dass das ausgegründete Unternehmen enger in die Planungsprozesse eingebunden ist und zielgerichtet auf die kurz-, mittel- und langfristigen Anforderungen eingehen kann. Daraus ergibt sich eine „WIN-WIN“- Situation, da das ausgegründete Unternehmen seine Kompetenzen zielgerichtet an die Beresa ausrichten kann und die Beresa wiederrum spezialisierte Expertise zu marktüblichen Preisen beziehen kann, die eine langfristig positive Auswirkung auf die Wertschöpfung haben. 3.2.5 Bezugspunkte zur Beresa Vor der Ausgründung der IT-Abteilung sollte definiert werden, wie mit den benötigten Supportprozessen wie Buchhaltung, Controlling und Personalmanagement umgegangen werden soll. Dabei bestehen grundsätzlich drei Optionen, entweder die ausgegründete IT- Abteilung leistet die Prozesse selbst, die Leistungen verbleiben bei der Beresa und werden entsprechend verrechnet oder diese werden als Dienst vom Drittmarkt bezogen. 3.2.6 Geschäftsmodell Das angestrebte Geschäftsmodell für die IT-Abteilung ist es als Managed Service Provider aufzutreten und darüber definierte IT-Leistungen, sogenannte Managed Services, für die Kunden bereitzustellen. Dabei sollen die Managed Services sich modular gebündelt Ergänzen und nach dem Addon-Prinzip gebucht werden können. Für den Kunden können so Effizienzvorteile gewonnen werden, da einzelne Bereiche gezielt über einen für das Autohaus spezialisierten Dienstleister bezogen werden können. 3.3 Unternehmensstrategie Vision, Mission und Unternehmensziele Die Vision von „Die IT-Truppe“ ist es der strategische Partner für effiziente IT-Leistungen für Autohäuser und kleine Unternehmen mit bis 20 Mitarbeiter zu sein. Die Mission von „Die IT-Truppe“ ist es für unsere Kunden eine solide IT bereitzustellen, mit der es Freude bereitet zu arbeiten. Durch ein partnerschaftliches Verhältnis werden gemeinsam die kommenden Herausforderungen der IT-Umgebungen bewältigt. Innerhalb der Strategie soll Antwort auf die Frage gegeben werden, wie die Ziele bzw. die Vision erreicht werden soll. Dabei können Lösungsansätze in der Betrachtung und Bewertung der Kernkompetenz, Geschäftsfelder und Wettbewerbsvorteile sowie Strategische Hauptziele gefunden werden. Kernkompetenz Die Kernkompetenz des Unternehmens liegt in der Bereitstellung und Erbringung von IT- Leistungen für Autohäuser. Besondere Expertise liegt in der Bereitstellung von IT- Arbeitsplätzen in unterschiedlichsten Anforderungen sowie die Administration der gesamten IT-Infrastruktur. Eine weitere Kernkompetenz ist die Beratung bei Reorganisationsprojekten innerhalb der IT-Abteilung sowie die Entwicklung neuer Geschäftsprozesse innerhalb des Autohandels. 7 Geschäftsfelder und Wettbewerbsvorteile Das Geschäftsfeld des Unternehmens ist der Markt für IT-Services mit der Fokussierung auf den Bereich der Autohäuser und kleine Unternehmen bis 20 Mitarbeitern. In dem Bereich der Autohäuser besteht ein Wettbewerbsvorteil daraus, dass die IT-Abteilung der Beresa bereits weitrechende Expertise für diese Zielgruppe aufbauen konnte. Zu der Expertise gehört unter anderem das Verständnis für die Geschäftsprozesse und der zugrundeliegenden IT- Infrastruktur innerhalb eines Autohauses. Für die kleinen Unternehmen kann ein Wettbewerbsvorteil durch das sehr gute Image der Beresa als Mutterunternehmen sowie den vorhandenen Beziehungen zur Beresa genutzt werden. Strategische Hauptziele Das strategische Hauptziel ist die Erschließung des Geschäftsfeldes „IT-Services“ im Markt des Autohandels und kleine Gewerbetreibende. Um das Geschäftsfeld zu bedienen muss ein vorheriges strategisches Ziel sein, das Unternehmen zu professionalisieren und die Effektivität in den Prozessen zu erhöhen. Der unternehmerische Erfolg einer Organisation hängt nicht nur von qualitativ hochwertigen Produkten und effizienten Geschäftsprozessen ab und spiegelt sich demnach auch nicht nur in den finanziellen Kennzahlen wider. Es gibt viele Einflussfaktoren, die jeweils einen individuellen Einfluss auf das Unternehmen haben und auf die das Unternehmen selbst kaum oder gar nicht beeinflussen können.13 In Abbildung 1 sind die Einflussfaktoren dargestellt. Abbildung 1 Einflussfaktoren für Organisationen Eigene Darstellung nach Karagiannis, Dimitris/Christoph Moser/Anke Helmes (2020) Um die Einflussfaktoren in einem stetigen Zyklus zu betrachten und letztlich das Unternehmen vorrausschauend auf diese auszurichten, bedarf es auch eine Unternehmensarchitektur in Verbindung mit einer Continuos Improvement Methodik, die dieses ermöglicht. Als IT-Dienstleister entsteht eine enorme Abhängigkeit in dem Zusammenspiel der Kundenbeziehungen, der Mitarbeiter sowie den internen Prozessen des Unternehmens. Dieses Zusammenspiel definiert die Leistungen, die das Unternehmen als Produkte veräußern kann. Um diese Abhängigkeiten in der Zieldefinition des Unternehmens abbilden zu können 13Vgl.: Karagiannis, Dimitris/Christoph Moser/Anke Helmes (2020): Benutzerzentrierte Unternehmensarchitekturen, S. 13 ff. 8 genügt es nicht nur die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu betrachten. Eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens sollte implementiert werden. Die Balanced Scorecard ist ein geeignetes Konzept zur Zieldefinition der unterschiedlichen Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter. Sie bietet darüber hinaus entsprechenden Controlling-Möglichkeiten für die Zielerreichung zu implementieren. Enterprise Architecture zur Umsetzung der Strategie Um die Strategie und die Ziele in Einklang mit der dafür notwendigen Informationstechnik zu bringen, ist es sinnvoll die Architektur des Unternehmens auf die Anforderungen zur Zielerreichung auszulegen. Ein geeignetes, allerdings auch komplexes Framework, auf dessen Struktur ein IT-Unternehmen aufgebaut werden kann, ist das Architekturframework TOGAF®14. TOGAF® bietet einen aufeinander abgestimmten Werkzeugkasten für Entwurf, Planung, Implementierung sowie Wartung von Unternehmens-, Informationssystem-, und Technologiearchitektur. Mit dem dafür vorgesehenen iterativen Entwicklungsprozess, TOGAF® Architecture Development Method kann die Unternehmensarchitektur fortlaufend ausgebaut werden. Abbildung 2 Architecture Development Cycle, vgl. The Open Group, The TOGAF® Standard, Version 9.2: Part 2 Chapter 4 Die Architecture Development Method bietet mit dem iterativen Ansatz eine gute Möglichkeit, an dem die Struktur der ausgegründeten IT-Abteilung wachsen kann. Während der Durchführung der Methodik werden viele Inhalte des Frameworks erst im Laufe der Zeit Beachtung finden. TOGAF ist als generisches Framework ausgelegt, sodass die Inhalte bei Bedarf verarbeitet werden können. Darunter zählt unter anderem die aufbauende und systematische Erweiterung der Unternehmensarchitektur, welche durch einen Projektauftrag oder unterschiedliche Geschäftsfälle etabliert wird. 14 Vgl.: TOGAF | The Open Group Website (o. D.): The Open Group Website 9 3.4 Marketing Mix des IT-Dienstleisters 3.4.1 Produktpolitik Die IT-Abteilung bietet aufgrund der hohen Spezialisierung im Bereich der Autohaus IT ein gutes Leistungsangebot für den Bereich der Managed Services und IT-Solutions an. Um die Leistungen auch am externen Markt zu platzieren, steht die Qualität an oberster Stelle, da nur ein zufriedener Kunde ein bleibender Kunde ist. Das Dienstleistungsportfolio differenziert sich durch die hohe Expertise der IT im Autohaus und hat die Chance dadurch einen Vorteil gegenüber anderen IT-Dienstleistern auszuspielen. Dabei ist die Kombination der Leistungen des Bereiches Managed Services gepaart mit den Leistungen aus dem Bereich IT-Solutions zu einem ganzheitlichen Lösungsansatz eine angestrebte Abgrenzung von der Konkurrenz. Das Leistungsportfolio muss modular aufgebaut sein, sodass der Kunde die einzelnen Services nach Bedarf beziehen kann. Dadurch können entweder einzelne Kompetenz- oder Ressourcendefizite des Kunden ausgeglichen werden. Durch strategische Partnerschaften wird das Produktportfolio weiter ausgebaut. Diese Partnerschaften sind unter anderem für den Bereich WAN, Rechenzentrums-Betrieb sowie Druckerflottenmanagement und Mobilfunk. Dabei ist der IT-Dienstleister immer der zentrale Ansprechpartner für alle Anfragen, der Kunde tritt nicht mit dem strategischen Partner direkt in Kontakt. Dies bietet dem Kunden den großen Vorteil, dass der IT-Dienstleister die volle Verantwortung für den Managed Service abbildet. Bereits identifiziere Managed Services der IT-Abteilung sind: Workplace-Services beinhaltet die Betreuung des Arbeitsplatzes von der Bestellung bis zum End-of-Life der Geräte. Der Kunde wird bei der Kaufentscheidung professionell Beraten, sodass er aus mehreren Hardware- und Finanzierungsmöglichkeiten, das für ihn passende Modell auswählen kann. Dabei stellt der IT-Dienstleister die Lizenzen und das komplette Management inkl. Aufbau und späteren Abbau oder Austausch des Arbeitsplatzes. Der Kunde bezieht die Hardware direkt von einem strategischen Lieferanten des IT-Dienstleisters und ist Eigentümer von dieser. Für den Kunden als Eigentümer kann dies ein Kostenvorteil durch längere Nutzung der Komponenten darstellen. Durch die proaktive Hardwareüberwachung kann der Kunde frühzeitig über einen notwendigen Hardwaretausch informiert werden. Applikation-Services beinhaltet Implementierung, Rollout und Betrieb von Applikationen. Der Kunde kann, über die von ihm zur Verfügung gestellten Arbeitsplätze, auf die Applikationen jederzeit zugreifen. Die Applikationen können über eine Freigabe- und Self-Service- Portallösung jederzeit auf die Endgeräte oder virtuellen Desktops installieren werden. Helpdesk-Services ist die zentrale Anlaufstelle für alle Serviceanfragen, IT-Probleme und Individualsoftware von Daimler über Hotline, Ticketsystem oder Chat. Die Techniker stehen dabei entweder über Remote-Support oder auch Onsite-Support zur Verfügung. IT-Schulung-Services beinhaltet die Schulung von Mitarbeitern im Umgang mit den bereitgestellten IT-Dienstleistungen. Durch die Leistungsbeziehung „Helpdesk-Services“ können zudem Entwicklungspotenziale festgestellt werden, die durch die „Learning on Demand“ Lösung oder über persönliche Schulung gehoben werden können. Dieser Service befindet sich derzeit in der Planungsphase und ist noch nicht etabliert. Network-Services beinhaltet die Implementierung und Betrieb von Netzwerkinfrastrukturen: Vom Netzwerkkabel über Wireless-Lösungen bis hin zum kompletten WAN-Management. Plattform-Services beinhaltet die Implementation, Monitoring und proaktive Wartung der Windows Serverumgebung innerhalb des Rechenzentrums eines strategischen Partners oder in der Azure-Cloud Umgebung. 10 Business Intelligence beinhaltet die Implementation und Wartung einer Business- Intelligence-Lösung zur Zusammenführung und Auswertung aller relevanten Unternehmensdaten zur besseren Steuerung der Geschäftsprozesse des Kunden. Diese Services werden ergänzt durch die IT-Solutions Leistungen: Projektmanagement beinhaltet das komplette Projektmanagement für die Implementation neuer digitaler Geschäftsprozesse im Unternehmen. Diese können am Ende des Projektes in eines der Managed-Services übergeben werden. Ebenfalls fällt unter dem Projektmanagement die Reorganisation von Organisationseinheiten und Geschäftsprozessen. Für die Erstellung des detaillierten Leistungsportfolios muss ein Projekt initialisiert werden, welches das ausformulierte Leistungsportfolio als Ergebnis beinhaltet. Zu jeder Leistung im Portfolio muss zudem ein SLA vorbereitet werden, in der unter anderem das Ziel der Vereinbarung, Umfang der Leistung, Leistungsbeschreibungen und dazugehörige Kennzahlen, Supportzeiten enthalten sein müssen. Durch das Leistungsangebot können sich zwei spannende Potenziale entwickelt werden, um Kunden entweder langfristig an den IT-Dienstleister zu binden oder kurzfristig gezielte Managed-Services zu höheren Preisen zu verkaufen. Zunächst können durch einzelne gut implementierte Services beim Kunden weitere Managed- Services integriert werden. Dies bedingt eine sehr hohe Zufriedenheit beim Kunden, sodass dieser bereit ist weitere Managed-Services von dem IT-Dienstleister zu beziehen. Dies bringt den IT-Dienstleister in der günstigen Position, dass die Beziehung zum Kunden einen komparativen Konkurrenzvorteil darstellt.15 Beispiel: Ein neuer Kunde mit zwei Standorten und ca. 40 Mitarbeitern bezieht die Leistung „Workplace-Services“ und Workplace- Services erhält vom IT-Dienstleister innerhalb kürzester Zeit neue moderne Arbeitsplätze. Während des Rollouts können die Techniker feststellen, dass das Netzwerk im Bereich LAN und Network- Services WAN Defizite aufweist. Einen Netzwerkadministrator gibt es nicht, somit kann der Kunde die Leistung „Network-Service“ ebenfalls von dem IT-Dienstleister beziehen. Im späteren Plattform- Services Verlauf können zusätzliche Leistungen wie z.B. die Plattform- Services dazu genommen werden, um dadurch weitere Synergieeffekte durch mehrere Managed Services zu erhalten. Abbildung 3 Services Addon-Prinzip Das zweite Potenzial entsteht durch die Möglichkeit beim Kunden Reorganisationsprojekte für die IT durchzuführen und darüber kurzfristig Managed-Services beim Kunden zu platzieren, um Ressourcenengpässe des Kunden abzufangen. 3.4.2 Preispolitik Die grundsätzliche Strategie der Preisbildung soll auf Basis einer Werteorientierung liegen. Die Leistungen der IT-Abteilung sollen in einem hohen qualitativen Bereich liegen, die an den entsprechenden Marktpreisen orientiert sind. Um die Preisfindung im Bereich der IT- Leistungen besonders in der Anfangsphase zu ermitteln, wäre eine sinnvolle Herangehensweise eine Kalkulation im retrograd durchzuführen. Dabei kann von dem maximal erreichbaren Marktpreis auf die eigenen Kosten geschlossen werden, um Differenzen zu identifizieren. Dabei ist die Erstellung und Auswertung einer Marktanalyse, dessen Bestandteil ebenfalls die Wettbewerbs- und Konkurrenzanalyse, empfehlenswert. 15 Vgl.: Komparativer Konkurrenzvorteil - Wirtschaftslexikon (o. D.): Wirtschaftslexikon24 11 Die Managed-Services sollen nach dem Abo-Modell aufgebaut werden und jeweils pauschal pro User monatsweise abgerechnet werden. Das Bestreben der pauschalen Abrechnung ist dabei, dass der Kunde eine volle Kostentransparenz erfährt und sich dabei auf feste monatlich fällige Preise einstellen kann. Für den IT-Dienstleister ist die pauschale Abrechnung ebenfalls für den dauerhaften Betrieb vorteilhaft, da durch die steigende Kundenbindung und voranschreitende Automatisierung die Effektivität der Managed-Services ausgebaut werden kann. Somit kann langfristig die Gewinnspanne maximiert werden. Durch eine regelmäßige Marktanalyse müssen die Preise für die Dienstleistungen evaluiert werden, um Kunden mögliche Kostensenkungen zu ermöglichen bevor diese aufgrund von niedrigeren Konkurrenzpreisen abwandern. In der Konditionspolitik können Rabatte in Form von Mengenrabatten oder durch die Bestimmung einer langen Laufzeit gewährt werden. Durch letzteres erhält der IT-Dienstleister ein höheres Maß an wirtschaftlicher Planbarkeit. Im Bereich der IT-Solutions können ebenfalls günstigere Konditionen gewährt werden, wenn der Kunde ein festes Kontingent an Personentage beauftragt. Die angenommene Preisgestaltung auf Basis der Eigenkosten und der marktüblichen Preise bildet sich wie folgt ab: Preisgestaltung Workplace-Service Lizenzen pro Benutzer Preise pro Monat Basis Standard Premium Ivanti EPM + Endpoint Security 5,50 € x x x Office E1 6,00 € x Office E3 16,00 € x x Citrix Cloud 12,50 € x Citrix onPrem (Plattform-Service) 5,95 € x Mobile Security Container 2,42 € x Druckerpauschale 16,67 € x x x Mobilfunkvertrag 24,00 € x Dienstleistung Wartung und Service 20,00 € x x x Dienstleistung Citrix Desktop 12,00 € x x Preis pro Benutzer/Monat 48,17 € 76,12 € 109,09 € Preisgestaltung Applikation-Service Rechenzentrumskosten + Wartungskosten von 20% Preisgestaltung Helpdesk-Service 15 € Pauschalpreis pro Monat pro Benutzer Preisgestaltung IT-Schulung Personentag 1.000,00 € Preisgestaltung Network Service Standortanbindung-Kosten + 3% Wartungskosten Managed Switch, pro Gerät/Monat 15,00 € Managed Firewall, pro Gerät/Monat 100,00 € Managed Wifi, pro AccessPoint 5,00 € Preisgestaltung Plattform-Service Rechenzentrumskosten + Wartungskosten von 15% Preisgestaltung Business Intelligence Lizenzkosten pro Benutzer/Monat 25,00 € 12 Wartung und Instandhaltung pro Benutzer/Monat 10,00 € Weiterentwicklung und Beratung Personentag 1.000,00 € Preisgestaltung Projektmanagement Personentag 1.000,00 € Tabelle 1 Preisgestaltung Workplace Service 3.4.3 Kommunikationspolitik Das Bindeglied zwischen den Bestandteilen des Marketing-Mix ist die Kommunikationspolitik. Über dieses Instrument werden die Inhalte strukturiert zum Kunden getragen. Für den IT-Dienstleister eignet sich die Methodik des Direkt-Marketings besonders gut, da bereits zu Anfang ein Vertrauensverhältnis zwischen dem IT-Dienstleister und dem Kunden aufgebaut werden sollte. Dabei kann der hohe Bekanntheitsgrad und das Netzwerk der Beresa genutzt werden, um von einem potenziellen Kunden wahrgenommen zu werden. Ebenfalls vorteilhaft bei einer Vermittlung über die Beresa sind die hohen Werte und Standards, für die die Beresa bekannt ist. Für ein besseres und vertrauensvolleres Verhältnis zwischen IT- Dienstleister und Kunde bietet sich die Etablierung eines Key-Account Systems an, der für alle Anfragen des Kunden zur Verfügung steht. Das Online-Marketing ist für den IT-Dienstleister ein wichtiges Instrument, da es ein direkter Spiegel der Leistungsfähigkeit des Unternehmens ist. Die Firmenwebseite sowie E-Mail- Marketing sollten die entsprechende Qualität der Leistungen wiedergeben, die der Kunde erhalten soll. Beim Themenfeld des Online-Marketings führt ebenfalls kein Weg an dem Marktführer Google vorbei. Laut statcounter16 werden 90% der Suchanfragen im Internet über Google realisiert. Die eingesetzten Online-Werbeanzeigen Kampagnen über Google AdWords können zudem über Google Analytics ausgewertet und analysiert werden. Die Öffentlichkeitsarbeit über Veranstaltungen z.B. des BVMW und der IHK, Pressemeldungen, Case Studies und Success Stories, sowie auch redaktionelle Pressearbeit können im Rahmen von PR-Arbeit eingesetzt werden. Wichtige Medien können neben der eigenen Webseite oder eines Blogs auch die sozialen Berufsnetzwerkplattformen LinkedIn und Xing sein. 3.4.4 Distributionspolitik Der Vertrieb der Leistungen des IT-Dienstleisters sollte vorwiegend auf der akquisitorischen Distribution liegen. Der direkte Vertrieb ist wichtig, da die Nähe zum Kunden eine enorme Bedeutung hat. Die Leistungserbringung findet dabei über verschiedene Kanäle statt, die abhängig von der genutzten Leistung sind. Für die Leistung des Helpdesk-Services stehen dem Kunden die Möglichkeiten Hotline, Chat oder Ticketsystem zur Verfügung die Experten im Helpdesk zu erreichen. Der Helpdesk wiederrum kann die Leistung per Remotesupport oder Onsite- Support erbringen. Für eine schnelle Serviceabwicklung soll dem Kunden ebenfalls ein Selfservice-Portal zur Verfügung stehen, über das vorher definierte Leistungen bereitgestellt werden können. 16 Vgl.: Search Engine Market Share Germany (2021): Statcounter 13 3.5 Strategische IT-Kostenanalyse Die Leistungen der IT-Abteilung sind grundlegend intern definiert. Allerdings existiert keine durchgängige leistungsbezogene Kostenverrechnung für die Fachabteilungen. Die derzeitige Verrechnung der gesamten IT-Kosten hängt, abgeleitet vom Kontenplan, größtenteils an nur einer Kostenstelle. Um eine Kostenanalyse durchführen zu können ist eine neue Kostenträgerstruktur notwendig, in der die anfallenden Kosten markt- und kundengerecht abgebildet werden. Da derzeit von der Geschäftsführung keine festen IT-Budgets vergeben werden, eignet sich die Bottom-up-Methode17 zur Identifizierung und Einordnung von IT-Kosten besonders gut. Hierbei können die Kosten in Software-, Hardwarekosten und Lizenzkosten unterteilt werden und der Kostenstelle der verursachenden Fachabteilung zugeordnet werden. Bei Software- und Hardwarekosten, die nicht zuordenbar ist, wäre ein Gemeinkostenschlüssel auf Basis der Benutzer zu etablieren. Diese Vorgehensweise bietet eine gute und nachvollziehbare Transparenz für den Kunden. Für das Jahr 2020 konnte für das Cost-Center der IT-Abteilung auf Basis der Buchungen ein Kostenvolumen von ca. 3,5 Millionen Euro festgestellt werden. Darin sind die Personalkosten der IT-Abteilung sowie Investitionen und laufende Kosten enthalten. In den Investitionskosten spiegeln sich hauptsächlich neue Endgeräte wider, die Aufgrund des Windows 10 Rollouts und der Covid-19 Pandemie beschafft wurden. Die Lizenzkosten lagen im Jahr 2020 auf einem hohen Niveau, was sich auf die Investition von Kauflizenzen für Microsoft Office 2016 für alle Mitarbeiter der Beresa und den Jährlichen Kosten des CRM-Systems zurückführen lässt. Die Abbildung 4 zeigt die Kostenaufteilung in einem Balkendiagramm. Abbildung 4 IT-Kosten 2020 Neben den bekannten Kosten der Kostenstelle, die durch Betrieb, Personal und Lizenzen entstehen, fallen für das ausgegründete Unternehmen weitere Kosten an wie z.B. Miete, Fuhrpark, eigene Betriebsmittel, Beratungskosten und Versicherungen. Diese Kosten müssen ebenfalls in die detaillierte Kostenanalyse zur Ausgründung einbezogen werden und im Finanzplan berücksichtigt werden. Neben den Betriebskosten fallen ebenfalls noch Investitionskosten in der Initialisierung für die Unternehmensgründung an. Diese entstehen unter anderem aus Beratung und Weiterbildung der Mitarbeiter, Anwalts- und Notarkosten, Gebühren und Genehmigungen sowie auch die 17 Vgl.: Angermeier, Georg (2021): Top-Down, Projektmagazin 14 Kapitaleinlage für die jeweilige Rechtsform. Diese Kosten sind ebenfalls im Finanzplan zu berücksichtigen. 3.6 Organisation 3.6.1 Aufbau Derzeit ist die IT-Abteilung in der funktionalen Organisation innerhalb der Beresa direkt unter der kaufmännischen Geschäftsführung angesiedelt. Der Aufbau der IT-Abteilung ist ebenfalls funktionsbezogen organisiert, sodass unter dem Abteilungsleiter drei Teamleiter die drei Teams „Digitale Services“, „Digitale Plattformen und Netzwerk“ sowie „Digitales Datenmanagement“ führen. Insgesamt umfasst die Abteilung eine Personalstärke von 15 festangestellten IT-Mitarbeiter. Das Team „Digitale Services“, bestehend aus sechs Mitarbeitern inkl. Teamleiter, deckt das Themenfeld des Helpdesk im 1st-Level und 2nd-Level mit Remote- und Onsite-Support ab und betreut darüber hinaus die Endgeräteverwaltung für Laptops, Desktops, ThinClients und Smart-Devices wie Smartphone und Tablets. Innerhalb der Endgeräteverwaltung gibt es einen hohen Automatisierungsgrad der Maßgeblich von einer Person betreut wird. Von außen Betrachtet kann dieses Team als „Frontend“ angesehen werden, da ca. 80% des Kontaktes zu den Mitarbeitern der Beresa über das Team realisiert wird. Das Team „Digitale Plattformen und Netzwerk“, bestehend aus fünf Mitarbeitern inkl. Teamleitung, betreut die IT-Infrastruktur der Beresa und gliedert sich in die Spezialisierungsfelder Serverinfrastruktur, Netzwerkinfrastruktur und Firewall sowie Terminalserverinfrastruktur im Schwerpunkt Citrix VDI. Das Spezialisierungsfeld Serverinfrastruktur beinhaltet den Betrieb und Wartung der Serverinfrastruktur und ist darüber hinaus für die Implementation und Betrieb von Server-Client Anwendungen verantwortlich. Der Bereich Rechenzentrumsbetrieb wurde vor eineinhalb Jahren an einen strategischen Partner übergeben, sodass die Steuerung des Partners ebenfalls in diesem Spezialisierungsfeld angesiedelt ist. Das Spezialisierungsfeld Netzwerkinfrastruktur und Firewall beinhaltet die Implementation und Wartung aller Netzwerkkomponenten im Bereich LAN, WAN und WiFi. Für die Standortanbindung der 19 Lokationen und dem Rechenzentrum im Bereich WAN wurde ebenfalls ein strategischer Partner eingesetzt, der eine aktive Steuerung bedarf. Das Spezialisierungsfeld Terminalserverinfrastruktur beinhaltet die Wartung der Terminalserverumgebung, die für die Benutzer die virtuellen Desktops zur Verfügung stellen. Das Team „Digitales Datenmanagement“, bestehend aus drei Mitarbeitern inkl. Teamleitung, beinhaltet das erst seit einem Jahr erschlossene Themenfeld der „Business Intelligence“ mit dem die Geschäftsprozesse der Beresa, mit den Fachabteilungen, digitalisiert und optimiert werden. Das Anforderungs- und Projektmanagement wird durch den Abteilungsleiter sowie den drei Teamleitern realisiert. Für das Projektmanagement sind das Themenfeld sowie die Projektgröße das Kriterium, welche Person als Projektleiter eingesetzt wird. Durch eine retrospektive Auswertung der Ressourcenplanung, welche wöchentlich durchgeführt wird und auf Auswertungen von Mitarbeitergesprächen sowie einem eingesetzten KANBAN-Board basiert ist festzustellen, dass alle IT-Mitarbeiter eine durchschnittlich gute Auslastung aufweisen. Durch einen höheren Grad der Automatisierung von repetitiven Aufgaben wie z.B. das automatisierte Freigeben von virenfreien Emails können Zeitgewinne erreicht werden. Damit aus der IT-Abteilung ein eigenständiges Unternehmen wird, werden allerdings mehr Funktionen innerhalb der Organisationstruktur benötigt als derzeit vorhanden sind. Für die neuen Funktionen wie z.B. das Controlling, Vertragsmanagement, Recht, Marketing, 15 Personalwesen und Vertrieb muss grundlegend entschieden werden, ob die Funktion als ein Wertschöpfungsprozess des Unternehmens angesehen werden soll. Nach der Definition kann entscheiden werden, ob diese Funktion über einen Dienstleister oder selbst erbracht werden soll. Davon ausgehend bildet sich die neue Aufbauorganisation des Unternehmens ab. Die detaillierte Aufbauorganisation erfolgt über eine ausführliche Aufgabenanalyse und dazugehörende Aufgabensynthese. Das Ergebnis dieser Methodik ist der Stellenplan für das neue Unternehmen, welcher in Kombination mit der Stellenbedarfsplanung letztendlich den Stellenbedarf darstellt. Ein möglicher Aufbau des Unternehmens, basierend auf der Geschäftsprozesslandkarte18 der IT-Abteilung aus dem Jahr 2019, den neuen benötigten Geschäftsprozessen des Unternehmens sowie die Geschäftsprozessen für die Leistungserbringung, könnte wie in Abbildung 5 aufgebaut werden. Dabei besteht das Unternehmen aus vier Unternehmensbereiche Management, Compliance, IT-Solutions sowie IT-Service Management. Mit einem Lean-Managementansatz kann erreicht werden, dass der IT- Dienstleister sehr flexibel und zielgerichtet auf die Kundenbedürfnisse eingehen kann. Abbildung 5 Architektur IT-Dienstleister, eigene Darstellung In der mittelfristigen Personalplanung sollte berücksichtigt werden, dass die vorherigen Teamleiter neue Aufgabenbereiche übernehmen werden müssen und diese im operativen Arbeitsgeschehen kompensiert werden müssen. Im Bereich des Netzwerk-Services wird ein weiterer Netzwerkadministrator benötigt, um Vertretungsregelungen zu etablieren. Im Bereich User-Help-Desk entsteht ebenfalls Bedarf für eine ganzheitliche Kundenbetreuung neben der Beresa. 18 Vgl.: Anhang, Geschäftsprozessmodellierung IT-Abteilung, stand 2019 16 Management In dem Management-Bereich sind die Funktionen der Unternehmensführung angesiedelt. Aus diesem Bereich wird die Unternehmensstrategie definiert und an neue Anforderungen oder Gegebenheiten angepasst. Dafür sind Aufgabenbereiche definiert, die die Unternehmensführung unterstützen sollen. Dieser Bereich hat nur indirekten Kundenkontakt durch die Weiterentwicklung des Serviceportfolios sowie dem Vertragsmanagement zu den Kunden und Lieferanten. Angesiedelte Mitarbeiter sind in der ersten Ausbaustufe der derzeitige IT-Leiter sowie die beiden Teamleiter, diese werden in Teilbereichen durch Mitarbeiter und Dienstleister unterstützt. Bei weiterem Ausbau des Unternehmens sollte eine zyklische Bewertung des Funktionsumfangs durchgeführt werden. Dies dient zur langfristigen Sicherstellung der passenden Ressourcenauslastung und einer Vermeidung von Überforderung der Mitarbeiter. Dies könnte über die iterative TOGAF® Architecture Development Method aus dem Kapitel 3.3 durchgeführt werden oder durch die Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf Basis des Demin Cycle19. Compliance Der Bereich Compliance dient der Überprüfung Einhaltung der Governance, Risk und Compliance Standards des Unternehmens. In der Anfangsphase des Unternehmens kann dieser Bereich durch die drei derzeitigen Leiterpositionen sowie externe Berater abgedeckt werden. Bei fortschreitendem Ausbau sollte für diesen Bereich ein Mitarbeiter dediziert qualifiziert werden. Die Qualifikation sollte aufbauend die Kompetenzen in ISO 2700020, ISO/IEC 2700121, Datenschutz-Grundverordnung22, Bundesdatenschutzgesetz23 und Telekommunikationsgesetz24 umfassen. Diese sind langfristig notwendig für die Unternehmensabsicherung und Akquise von Kunden, die diese Kompetenzen und Zertifizierungen voraussetzen. IT-Solutions IT-Solutions deckt den Bereich der Consulting-Lösungen zum Kunden ab und hat einen steuernden Einfluss auf den Bereich IT-Service Management durch das Anforderungs- und Projektmanagement. Ebenfalls ist das Aufgabengebiet der Business Intelligence im IT- Solutions Bereich platziert, da die Tätigkeiten überwiegend Projektbezogen erfolgen. Dieser Bereich ist nicht trennscharf zu dem Bereich IT-Service Management, da ein Mitarbeiter für einen Fachbereich im IT-Service Management gleichzeitig für ein Projekt in diesem Fachbereich als Projektmitarbeiter oder -leiter eingesetzt werden soll. IT-Service Management IT-Service Management beinhaltet alle Managed Services des IT-Dienstleisters und bildet zugleich auch das Backend für den IT-Dienstleister und die Plattformdienste. Dieser Bereich wird voraussichtlich während der ersten Jahre weiterhin angepasst werden müssen, da wahrscheinlich durch neue Kunden auch neue Strukturen etabliert werden müssen. 3.6.2 Fähigkeiten Die Anforderung an die Mitarbeiter der IT-Abteilung und die Führungskräfte werden durch eine Ausgründung stark steigen. Die Führungskräfte müssen lernen ein Unternehmen zu führen und für den unternehmerischen Erfolg verantwortlich zu sein. Die Mitarbeiter müssen ihr 19 Vgl.: Kapust, Andre (2021): Demingkreis 20 Vgl.: ISO/IEC 27000:2018 (2019): ISO 21 Vgl.: Luber, Stefan (2019): Was ist ISO 27001? 22 Vgl.: Datenschutz-Grundverordnung: DSGVO als übersichtliche Seite (2021) 23 Vgl.: Bundesdatenschutzgesetz: Das BDSG als übersichtliche Seite (2020) 24 Vgl.: Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (o. D.): Telekommunikationsgesetz 17 Wissen verbreiten und vertiefen. Die neue Dienstleisterkultur muss aufgebaut und gelebt werden. Für die Führungskräfte kommen neue Aufgaben hinzu, die vorher durch die funktionale Organisation der Beresa in anderen Fachbereichen erledigt wurden. Sie müssen mehr denn je in der Lage sein unternehmerisch zu denken, um das Unternehmen langfristig auszurichten. Kompetenzen sollten ausgebaut werden in den Bereich der Unternehmensarchitektur sowie der Steuerung und im Vertragsrecht. Grundlegen ist ein enges Coaching mit der derzeitigen Geschäftsführung empfehlenswert. Die derzeitigen Führungskräfte können bereits jetzt gute Qualifikationen vorweisen. Der IT- Leiter hat weitreichende Kompetenzen in der Unternehmensberatung sowie ein betriebswirtschaftliches Studium. Die beiden Teamleiter sind innerhalb der IT mit einer Qualifizierung zum Techniker sowie zum geprüften IT-Projektleiter gut qualifiziert. In Summe bildet dies eine „gute Klammer“ aus technischem und betriebswirtschaftlichem Knowhow. Für die Mitarbeiter wird eine große Herausforderung darin liegen, sich auf eine Kundenorientierung und Serviceleistung auszurichten. Für den Bereich Helpdesk-Service liegen die Anforderungen an einen IT-Mitarbeiter in einer breiten Aufstellung der Themengebiete. Neben den Sach- und Fachfertigkeiten der Mitarbeiter, welche aus der Aufgabenanalyse hervorgehen, sind besonders die sozialen Fähigkeiten wie Empathie Fähigkeit, Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, usw., zu fördern und auszubauen. Um die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu fördern wird ein Qualifizierungskonzept benötigt, welches den Mitarbeiter über seine gesamte Unternehmenszugehörigkeit begleitet und somit kontinuierlich fördert. Das Qualifizierungskonzept sollte mit den Mitarbeitern ausgearbeitet werden und Qualifizierungen über Seminare und Vertiefung des Wissens über Anwendung am Arbeitsplatz beinhalten. Ein Ausbildungsprogramm kann ebenfalls für die langfristige Personalbeschaffung förderlich sein. 3.6.3 Motivation der Mitarbeiter Frederick Herzberg sagt über die Motivation „True motivation comes from achievement, personal development, job satisfaction, and recognition.“25 Nach der Zwei-Faktor-Theorie von Herzberg gibt es zwei Arten von Einflussgrößen, die sich auf die Motivation auswirken. Die Motivatoren beziehen sich auf den Inhalt der Arbeit und die Hygienefaktoren auf den Kontext der Arbeit. Die Hygienefaktoren wie zum Beispiel Führungsstil, Entlohnung oder Arbeitsbedingungen können bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern. Die Motivatoren wie zum Beispiel Anerkennung, Verantwortung oder Aufstiegsmöglichkeiten führen zu einer höheren intrinsischen Motivation tragen aber bei Fehlen nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit dazu.26 Demnach sollte für die optimale Motivation die Faktoren für Hygiene und Motivatoren hoch sein. Für eine positive Ausprägung bei den Hygienefaktoren sorgt eine marktgerechte Entlohnung, geeignete und hochwertige Arbeitsmittel, ein gutes Führungsverhalten, die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb des Unternehmens oder des Teams sowie die Möglichkeit seine Privat- und Arbeitsleben zusammen in Einklang zu bringen. Damit die Mitarbeiter motiviert sind muss der Inhalt der Arbeit mit einem Sinn verbunden werden. Dies kann gelingen durch eine zusätzliche variable Vergütung, die an dem Unternehmenserfolg gekoppelt ist. Dadurch kann erreicht werden, dass auch der Mitarbeiter im eigenen Interesse ein unternehmerisches Denken annimmt und das Unternehmen verbessern möchte. Dadurch, dass der Mitarbeiter durch seine direkte Arbeit an der 25 Crainer, Stuart/Des Dearlove (2004): Financial Times Handbook Of Management S. 224 26 Vgl.: Maier, Günter (2018): Zweifaktorentheorie, Gabler Wirtschaftslexikon 18 Wertschöpfung mitwirken kann, kann es gelingen, dass er einen Sinn in seiner Arbeit ausmachen kann. Weitere Motivation kann durch Aufstiegschancen und Verantwortung realisiert werden, die durch die neuen Strukturen entstehen. Ein Employer Branding Programm kann für die Mitarbeitermotivation und für das Recruiting äußerst förderlich sein. Für ein ganzheitliches Employer Branding sind die Kriterien interne Stellenbesetzung, Sozialleistungen und betriebliche Altersvorsorge, Onboarding, Cafeteria- Systeme, Erhöhung der Arbeitszeitautonomie sowie die Erhöhung der Handlungsautonomie zu betrachten. Die interne Stellenbesetzung sollte für den Mitarbeiter Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten bieten, sodass die Bindung zum Unternehmen gestärkt wird. Sozialleistungen und betriebliche Altersvorsorgen können die Sicherheitsbedürfnisse der Mitarbeiter befriedigen. Dadurch können Mitarbeiter mit hoher Sicherheitsorientierung gebunden werden. Das Onboarding sollte als ganzheitlicher Prozess angesehen werden, der nicht nach Unterzeichnung des Arbeitsvertrages als abgeschlossen gilt. Das Onboarding sollte mindestens ein Jahr betragen, sodass die Fluktuation im Anfangsstadium der Arbeitsbeziehung reduziert wird. Durch ein strategisches und geplantes Onboarding kann zudem erreich werden, dass der Mitarbeiter schneller sein Arbeitspotenzial entfalten kann. Ein Cafeteria-System für die Mitarbeiter, welches außerhalb der Grundvergütung besteht, über das betriebliche, soziale oder sonstige Leistungen bezogen werden erhöht die Wahrnehmung für Sonderleistungen im Unternehmen. Eine Erhöhung der Arbeitszeitautonomie ist förderlich für die Work-Life-Balance der Mitarbeiter und kann Home-Office sowie Gleitzeitregelungen beinhalten. Dadurch können positive Effekte wie zufriedenere, leistungsfähige Mitarbeiter realisiert werden.27 Die Erhöhung der Handlungsautonomie wird maßgeblich durch die Führungskräfte und der Führungskultur beeinflusst. Damit die Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens handeln können sollte ein regelmäßiger und zeitnaher Informationsfluss aufgebaut werden. Durch den Lean- Management-Ansatz können Entscheidungsbeteiligungen sowie die Selbstständigkeit erhöht werden, welche das Unternehmensergebnis langfristig verbessern können. 3.7 Umfeld 3.7.1 Markt und Zielgruppen Markt für IT-Services in Deutschland Der Marktumsatz für die IT-Services lag im Jahr 2020 bei 39,6 Milliarden Euro und steigt insgesamt weiter an. Der Marktumsatz für 2020 ist leicht rückläufig mit ca. 3,18 Prozent28, welches sich auf die Auswirkungen der COVID-19 Pandemie zurückführen lässt. Dieser Verlauf ist nachvollziehbar über den stark absinkenden Wert des BIP im ersten und zweiten Quartal 2020 mit bis zu 10,1 Prozent (preis-, saison- und kalenderbereinigt).29 Das Marktforschungsunternehmen Lünendonk hat eine Studie für das Jahr 2020 über den IT- Dienstleistungsmarkt durchgeführt.30 Das Markforschungsunternehmen konnte eine gemittelte Umsatzsteigerung im IT-Dienstleistungsmarkt um 7,8% feststellen. Die IT-Dienstleister 27 Vgl.: Work Life Balance - Motor für wirtschaftliches Wachstum und gesellschaftliche Stabilität (2005) 28 Vgl.: Umsatz mit IT-Services in Deutschland in den Jahren 2005 bis 2021 29 Vgl.: Bruttoinlandsprodukt im 2. Quartal 2020 um 10,1% niedriger als im Vorquartal (2021) 30 Vgl.: Zillmann, Mario (2020): Lünendonk Studie 2020 - Der Markt für IT-Beratung und IT-Service in Deutschland 19 erwarten eine hohe Nachfrage in den Bereichen IT-Modernisierung und IT- Architekturanpassungen. Dies ist auf das Themenfeld „Digital Workplace“ zurückzuführen, welches durch die fortschreitende Digitalisierung während der Pandemie an Bedeutung gewinnt.31 Das Marktforschungsunternehmen für den IT-Service Markt eine durchschnittliche Umsatzrendite von > 10% feststellen.32 Das Institut der deutschen Wirtschaft stellt im „Digital-Atlas Deutschland“33 fest, dass Herausforderungen bei der Digitalisierung von Unternehmen unter anderem das Vertrauen in Datensicherheit, die Breitbandversorgung, der Fachkräfte- und Kompetenzmangel sowie dem organisatorischen Aufwand, Kosten und Finanzierung sind. Laut dem Institut der deutschen Wirtschaft haben etwa 20 Prozent der Unternehmen Prozesse und/oder Produkte virtualisiert. Große Unternehmen sind, laut dem Institut, im Digitalisierungsprozess deutlich weiter als die KMU.34 Die Gruppe der kleinen Unternehmen (bis 49 Mitarbeiter) erreicht laut dem Institut der deutschen Wirtschaft einen Digitalisierungsindex von 4,8 Punkten, wobei 100 Punkte die vollständige Digitalisierung darstellen.35 Abbildung 6 stellt den gemessenen Digitalisierungsindex aus dem Jahr 2017 dar. Digital Index nach Unternehmensgrößen 2017 Abbildung 6 Digital Index nach Unternehmensgrößen 2017, Quelle Institut der deutschen Wirtschaft - Digital- Atlas, S. 107 Aus dem Digital-Atlas ist weiterhin zu entnehmen, dass die kleinen und mittleren Unternehmen bereits die Computerisierung nutzen zur Unterstützung der Geschäftsprozesse, allerdings weitestgehend analoge Prozesse ausführen.36 Diese Feststellung zusammen mit der Schätzung, dass die digitalen Umsatzanteile der KMU von 15,4 Prozent in 2018 auf 22 Prozent in 2023 sowie der Anstieg der Investitionsquoten von 9,1 Prozent (2018) auf 12 Prozent steigen deutet auf einen wachsenden Markt hin.37 31 Vgl.: Zillmann, Mario (2020): Lünendonk Studie 2020 - Der Markt für IT-Beratung und IT-Service in Deutschland, S. 15 32 Vgl.: Zillmann, Mario (2020): Lünendonk Studie 2020 - Der Markt für IT-Beratung und IT-Service in Deutschland, S. 38 33 Vgl.: Digital-Atlas Deutschland (2018): Institut der deutschen Wirtschaft 34 Vgl.: Digital-Atlas Deutschland (2018): Institut der deutschen Wirtschaft, S. 47 35 Vgl.: Digital-Atlas Deutschland (2018): Institut der deutschen Wirtschaft, S. 53 36 Vgl.: Digital-Atlas Deutschland (2018): Institut der deutschen Wirtschaft, S. 117 37 Vgl.: Digital-Atlas Deutschland (2018): Institut der deutschen Wirtschaft, S. 150 20 Autohandel Die Disruption des klassischen Autohandels38 und dem daraus resultierenden Anpassungsdruck auf die beschleunigte Digitalisierung der Autohandelsgruppen39 bietet das Potenzial IT-Dienstleistungen zu verkaufen. Laut der Studie „Wie überlebt der Autohandel?“ von Dr. Marcus Hoffmann, Dr. Eric Zayer und Karl Strempel müssen die Autohandelsgruppen sich verstärkt auf das Kundenerlebnis und der Kundenloyalität mittels Big-Data-Analysen ausrichten.40 Big-Data-Analysen sind nur eine Perspektive, zum Kundenerlebnis gehört auch die digitale Kontaktaufnahme über Video-Telefonie, Online-Terminkalender oder auch die Online-Fehlerdiagnose. Für diese Geschäftsprozesse werden ebenfalls gut ausgestattete IT- Arbeitsplätze und Infrastrukturen benötigt. Die IFA bewertet in Ihrer Studie das Autohaus weiterhin als eine feste Position im Kaufprozess.41 Umfassend ergibt sich aus dieser Betrachtung, dass die Autohäuser auch zukünftig einen hohen Bedarf an qualitativ hochwertigen IT-Leistungen haben, die nicht jedes Autohaus allein abdecken wird. Für die Definition der Zielgruppen innerhalb des Autohandelsmarktes bietet eine Regionsbezogene Auswahl in Bezug zum derzeitigen Standort Münster eine gute Möglichkeit. Innerhalb der Region Münster und Umgebung gibt es auf Mobile.de über 100 registrierte Autohäuser und Autohändler42, welche potenzielle Kunden darstellen. Dabei kann der Umkreis für die potenziellen Kunden mit Wachstum des Unternehmens sukzessive erweitert werden. Kleine lokale Gewerbetreibende Ein eine mögliche Zielgruppe außerhalb des Autohandelsmarktes können kleine lokale gewerbetreibende Unternehmen sein, die bereits Kunden der Beresa sind. Dabei besteht das Potenzial durch die sehr nahe Kundenbindung zwischen Beresa und Kunde. Durch das Image der Beresa, welches in Verbindung mit einer hohen Kunden- und Serviceorientierung steht, könnten Kunden für das Tochterunternehmen gewonnen werden. Für eine grobe Zielgruppenabschätzung wurden über das CRM-System der Beresa eine Analyse der gewerblichen Kunden mit einem Fuhrpark von maximal 10 Fahrzeugen durchgeführt. Dabei können für die Region Münsterland insgesamt 779 und für die Region Ostwestfalen Lippe insgesamt 508 potenzielle Kunden ermittelt werden. Die Auswertung ist in Abbildung 7 dargestellt. Potenzielle Kunden Münsterland und Ostwestfalen Lippe 300 276 Anzahl Kunden Anzahl Kunden 200 162 163 134 Münsterland 96 103 87 Anzahl Kunden 100 65 66 48 53 34 OWL 0 1-5 6 7 8 9 10 Fuhrparkgröße nach Anzahl der Kraftfahrzeuge Abbildung 7 Kundenanalyse nach Fuhrparkgröße, Quelle: Eigene Darstellung 38 Vgl.: Gall, Constantin (2020): Autohandel im Jahr 2025: Warum nur die Hälfte der Händler überlebt 39 Vgl.: Weßner, Konrad (2020): Wie Corona die Digitalisierung des Autohandels beschleunigt 40 Vgl.: Hoffmann, Marcus/Eric Zayer/Karl Strempel (2019): Wie überlebt der Automobilhandel?, S. 8 41 Vgl.: Maier, Benedikt/Tom Fuhr (2020): Wie Kunden Digitale Medien in Verkauf und Service Nutzen, S. 28 42 Vgl.: Autohaus und Autohändler in 48155 (o. D.): mobile.de 21 Für die Ermittlung eines Bedarfes für diese potenzielle Zielgruppe sollte eine Befragung der Bestandskunden am Standort Münster innerhalb von Verkaufsgesprächen oder Serviceterminen durchgeführt werden. Um die Befragung möglichst kurz zu halten, sollte die Befragung aus den vier folgenden Fragen und Antwortmöglichkeiten bestehen, die von Interesse für die Ermittlung sind. Ein erstellter Fragebogen ist im Anhang zu finden. 3.7.2 Mitbewerber Der Markt für IT-Services ist bereits weitreichend besetzt, in der Region Münsterland und darüber hinaus NRW gibt es mehrere große IT-Dienstleister wie z.B. die T-Systems, Bechtle oder die Hövermann IT-Gruppe. Diese IT-Dienstleister sind bereits sehr gefestigt und haben ein sehr breit aufgestelltes Leistungsportfolio. Über IT-Beratung in unterschiedlichsten Themenfeldern sowie einer Vielzahl von IT-Services unter anderem im Bereich des Plattformbetriebs, Helpdesk sowie Digitale Workplace können sie große und kleinere Kunden umfassend bedienen. Aufgrund der Größe der Unternehmen sowie die des Leistungsportfolios kann zu der ausgegründeten IT-Abteilung kein objektiver Vergleich hergestellt werden. In der regionalen Region gibt es ebenfalls bereits etablierte IT-Dienstleister wie z.B. das IQARUS Haus (Münster, Osnabrück), MicroPlan (Münster, Bielefeld, Dortmund) oder ProCom Technologie (Münster), die langfristig als Mitbewerber angesehen werden können. 3.7.3 Bildung- und Arbeitsmarkt Der Arbeitsmarkt im IT-Sektor äußert sich mit einem starken Mangel an IT-Spezialisten. Die Bitkom hat im Dezember 2020 angegeben, dass über alle Branchen 86.000 Stellen für IT- Experten nicht besetzt seien. Die Personalsuche dauert im Durchschnitt sechs Monate.43 Diese Situation macht den Arbeitsmarkt zu einem Arbeitnehmermarkt, in dem sich die IT- Experten den Arbeitgeber aussuchen können.44 Ein Damoklesschwert für den ausgegründeten IT-Dienstleister. Denn für die Professionalisierung und Effektivitätssteigerung werden selbst IT-Experten dringend benötigt und dennoch baut das Geschäftsmodell teilweise darauf auf, dass IT-Fachkräfte eine seltene und wertvolle Ressource bleiben. Für die Gewinnung von Fachkräften muss ein Konzept entwickelt werden, mit dem die passenden Fachkräfte nachhaltig für das Unternehmen gewonnen werden können. Laut der Bitkom werden die Instrumente Active Sourcing, Kooperationen mit Hochschulen und deren Netzwerken, Personalvermittlungen/Headhunter, Karrieremessen sowie Online-Stellenbörsen und Business—Netzwerke an Bedeutung gewinnen.45 Zusätzlich zum Konzept muss auch der IT-Dienstleister selbst am Arbeitsmarkt als attraktiv gesehen werden. Dies kann durch die Beachtung der Hygienefaktoren und Motivatoren für die Mitarbeitermotivation geschehen, welches durch eine geschickte Präsentation nach außen über PR-Beiträgen und über die eigenen Mitarbeiter nach außen getragen wird. Dabei ist das Employer Branding aus Kapitel 4.3.3 zu Nutzen und weiter auszubauen. Eine weitere Überlegung, die das Problem des Fachkräftemangels für den IT-Dienstleister lösen könnte, wäre die Zusammenarbeit mit einem anderen Autohaus als Kooperationspartner. Durch die Zusammenarbeit können schnell viele spezialisierte Fachkräfte und dadurch Synergieeffekte gewonnen werden. Allerdings erhöht sich durch die Kooperation auch die Komplexität des Vorhabens und kann zu Zielkonflikten in den Mutterunternehmen führen. 43 Vgl.: Bitkom e.V. (o. D.): 86.000 offene Stellen für IT-Fachkräfte 44 Vgl.: Bitkom e.V. (o. D.): Erstmals mehr als 100.000 unbesetzte Stellen für IT-Experten 45 Vgl.: Berg, Achim (2019): Der Arbeitsmarkt für IT-Fachkräfte, S. 10 22 3.7.4 Standort Der Standort des IT-Dienstleisters wird in der Anfangsphase die bereits genutzte Bürofläche innerhalb der Beresa sein, wie unter 3.2.3 Anlaufzeiten für Aufbau und Professionalisierung bereits erwähnt. Dies hat den Vorteil der direkten Nähe zum Mutterunternehmen und bietet für die Mitarbeiter eine gewohnte Umgebung. Bei weiterem Voranschreiten des Unternehmens macht es Sinn zu bewerten, ob der Standort innerhalb der Beresa noch passend ist oder ein neuer Standort gefunden werden muss. Für die spätere Standortwahl sind die folgenden Kriterien zu berücksichtigen. Die Lage des Standortes ist für die Erbringung der Leistungen des IT-Dienstleister nicht ausschlaggebend, fast alle beschrieben Leistungen unter Punkt 3.4.1 Produktpolitik können unabhängig vom Standort erbracht werden. Aus der Perspektive der Leistungen ist die Lage des Standortes nur relevant für Leistungen die Zeitkritisch und vor Ort beim Kunden gelöst werden müssen. Also die Erreichbarkeit des Standortes des Kunden in kürzester Zeit, bei einem Fehlerzustand. Interessanter ist die Betrachtung der Lage aus Perspektive der Mitarbeiter, die durch eine gute Anbindung an das Verkehrsnetz und dem Öffentlichen Nahverkehr geringe Fahrtzeiten zum Büro erreichen. Weiterhin wirkt sich positiv auf die Hygienefaktoren aus, wenn in der Umgebung des Standortes Möglichkeiten bestehen während der Freizeit private Angelegenheiten nachzugehen oder mit den Kollegen Essen zu gehen. Die Nähe zu Universitäten ist förderlich, um Kooperationen mit diesen zu schließen und über Werksstudenten mögliche neue Arbeitskräfte zu gewinnen. Weiterhin sollte der lokale Arbeitsmarkt über ein Fachkräftepotenzial verfügen. Die Kostenseite für die Standortwahl ist ebenfalls von Bedeutung, sodass auch die Mietkosten, der örtliche Hebesatz und die Gewerbesteuer in eine Standortanalyse aufgenommen werden sollte. Ebenfalls interessant ist die Möglichkeit steuerliche Vorteile und Fördermittel nutzen zu können. 3.8 Risiken Die Ausgründung der IT-Abteilung der Beresa birgt viele Risiken, die eine effektive Ausgründung der IT negativ beeinflussen können. Mit den Risiken kann durch eine gute Planung und Voraussicht gut umgegangen werden, sodass diese entweder vermieden, verringert, abgewälzt oder akzeptiert werden kann. Das ganzheitliche Risikomanagement ist ein wesentlicher Bestandteil der GRC, welches in dem Unternehmensbereich Compliance der Aufbauorganisation angesiedelt ist. Das Risikomanagement ist eine Disziplin, die durch einen kontinuierlichen Kreislauf mit dem Unternehmensalter wächst und federführend durch die Leitungspositionen durchgeführt wird. Dabei ist das Verständnis von allen Mitarbeitern für die Identifikation von Risiken notwendig, um eine gute Risikowahrnehmung zu erlangen. Die Einflussfaktoren auf das Unternehmen, welche ebenfalls im Bezug zu den Risiken stehen, sind bereits in Abbildung 1 unter Kapitel 3.3 dargestellt. Die Risikomatrix, Ausgründung der IT, aus Abbildung 8 zeigt die identifizierten möglichen Risiken, die auf das strategische Vorhaben Einfluss haben können. Dabei werden die Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und oder hoher Risikokennziffer genauer im folgenden Abschnitt betrachtet. 23 Abbildung 8 Risikomatrix Ausgründung der IT Das Risiko 11 „Lieferanten könne nicht bezahlt werden“ kann durch die Ursache einer fehlenden Liquidität zurückgeführt werden. Dies könnte durch eine Zahlungsunfähigkeit eines Kunden ausgelöst werden. Dies hätte gravierende Folgen auf die Kosten, Termineinhaltung sowie die Qualität der Leistungen. Eine mögliche Gegenmaßnahme wäre eine vertragliche Vereinbarung zwischen der Beresa und dem IT-Dienstleister. Liquiditätsengpässen könnte die Beresa ausgleichen auf Basis eines definierten Zinssatzes und Rückzahlungsplan. Risiko 5 beschreibt eine Gefahr aus dem Personal beziehungsweise der persönlichen Beziehung zwischen IT-Mitarbeiter und Benutzer. Es besteht dabei die Möglichkeit, dass der Status Quo vor der Ausgründung beibehalten wird und Aufgaben weiterhin über den „kurzen Dienstweg“ erfüllt werden. Dies hat starke Auswirkungen auf die Qualität und Termintreue zur Einhaltung von definierten SLA. Die Leistungserbringung und Einhaltung können nicht nachvollzogen werden. Als mögliche Gegenmaßnahme können die IT-Mitarbeiter am Unternehmenserfolg beteiligt werden. Damit kann erreicht werden, dass alle Leistungen über die definierten Kanäle erbracht werden und die gewünschte Dienstleistungskultur eingeführt wird. Risiko 18 „Kompliziertes Vertragswerk führt zu Überforderung“ beschreibt ein organisatorisches Risiko, welches eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit für die Beresa hat. Dabei liegt der Fokus auf die Mitarbeiter der Beresa, die bisher eine Zusammenarbeit im Dienstleisterverhältnis zur IT-Abteilung nicht gewohnt sind. Um das Risiko weitestgehend zu verringern bedarf es einer gut geplanten Kommunikation und verständlichen Verträgen. 24 Eine technische Krise wird in Punkt 14 identifiziert, die durch eine Cyberattacke das Unternehmen und somit auch die Kunden beeinträchtigen könnte. Dies hat massive Auswirkungen auf die Kosten, Termintreue sowie die Qualität. Durch die bisherigen Maßnahmen für die IT-Sicherheit ist das Risiko einer Cyberattacke im geringen bis mittleren Bereich. Dieses Risiko kann durch regelmäßige IT-Security Audits und die Ausrichtung an definierten BSI-Standards verringert werden. Durch den Abschluss einer Versicherung für diesen Fall, könnten die Auswirkungen auf die Kosten abgeschwächt werden. Die Risikoanalyse befindet sich im Anhang. 4. Business Case Für die Berechnung des Business Case wurden die folgenden Annahmen getroffen: Auf Basis der Marktanalyse für die Autohäuser und der kleinen gewerblichen Unternehmer wurde die Annahme getroffen, dass für die kleinen gewerblichen Unternehmer die Leistungen Workplace-Services, Helpdesk-Services sowie Network-Services am stärksten nachgefragt werden. Für die Autohäuser hingegen könnte der volle Leistungsumfang aufgrund der hohen Spezialisierung der Beresa-IT nachgefragt werden. Im Jahr 0 ist die Beresa der einzige Kunde der ausgegründeten IT-Abteilung und bezieht die Leistungen zu den marktgerechten Preisen. Die Fokussierung liegt auf die Restrukturierung der IT-Abteilung und Positionierung der IT-Abteilung als neuer interner IT-Dienstleister. Im Jahr 1 gelingt es der ausgegründeten IT-Abteilung 5 Kleinunternehmen mit insgesamt 50 Beschäftigten sowie ein kleines Autohaus mit insgesamt 20 Beschäftigten zu gewinnen. Die Kunden beziehen die Leistungen Workplace-Service, Helpdesk-Service sowie Network- Service. Im Jahr 2 gelingt es der ausgegründeten IT-Abteilung 4 Kleinunternehmen mit insgesamt 42 Beschäftigten zu gewinnen. Diese beziehen ebenfalls nur die Leistungen Workplace-Service, Helpdesk-Service sowie Network-Service. Das Autohaus aus Jahr 1 ist zufrieden mit der Leistung und sieht für sich Wertschöpfungsgewinne durch den Bezug von drei Plattform- Service sowie zwei Applikation-Service. Diese werden bei der Beresa bereits professionell eingesetzt. Im Jahr 3 sind die Endgeräte der Beresa, die kurz vor und während der COVID-19 Pandemie großflächig ersetzt wurden am Ende des Lebenszyklus angekommen. Diese sollen durch den eigenen IT-Dienstleister ausgetauscht werden. Die qualitativ hochwertige Leistungserbringung zur Beresa hat Priorität, sodass das Austauschprojekt der Beresa als kritisch einzustufen ist. Aus diesem Grund gelingt es nur zwei weitere neue Kunden mit insgesamt 10 Mitarbeitern zu gewinnen. Diese Kunden beziehen die Leistungen Workplace Service und Helpdesk Service Die ausführliche Herleitung und Berechnung des Business Case ist im Anhang zu finden. 25 4.1 Umsatzprognose Für die Berechnung der Umsätze wurde die Preisgestaltung aus Kapitel 3.4.2 verwendet und auf Basis der Gegebenheiten der Beresa und möglichen potenziellen Kunden verrechnet. Für das Jahr Null, in dem die Beresa der einzige Kunde des ausgegründeten Unternehmens ist, kann ein Umsatzvolumen von aufgerundeten 3,2 Millionen berechnet werden. Die Zusammenstellung des Umsatzes aus Jahr Null ist in Tabelle 2 zu sehen. Plan Jahr 0 Planperiode bzw. Rumpf- Beträge in € (netto) GJ Umsatzerlöse Workplace-Services 1.265.559 € Umsatzerlöse Applikation-Services 475.150 € Umsatzerlöse Helpdesk-Services 243.000 € Umsatzerlöse IT-Schulung-Services 0€ Umsatzerlöse Network-Services 423.020 € Umsatzerlöse Plattform-Services 511.630 € Umsatzerlöse Business Intelligence 114.520 € Umsatzerlöse Projektmanagement 150.000 € Umsatzerlöse (Summe) 3.182.879 € Tabelle 2 Umsatzprognose Plan Jahr 0 Wird dieser Umsatz mit den vorherigen Kosten der IT-Abteilung, abzüglich der Kosten für IT- Hardware, abgeglichen bedeutet dies eine Erhöhung der IT-Kosten von ca. 8% zu den vorherigen IT-Kosten von ca. 2,95 Millionen Euro. Dieses Defizit von ca. 150.000 Euro gilt es für das ausgegründete Unternehmen in jedem Geschäftsjahr auszugleichen. Somit können die entstandenen Mehrkosten für die Beresa durch die Ausgründung ausgeglichen werden. Die Beresa profitiert darüber hinaus durch die erwarteten Effizienzsteigerungen und der transparenteren Kostengestaltung. In der Prognose des Business Case kann in einem Dreijahresverlauf eine durchschnittliches Umsatzwachstum von 4 Prozent ermittelt werden. Dieses kann durch die deutliche Erhöhung des Umsatzes im Bereich Projektmanagement von Jahr null auf Jahr 1 zurückgeführt werden. Die Umsatzprognose für das Projektmanagement kann erhöht werden, da mehr Ressourcen nach den Restrukturierungsarbeiten frei werden. Die weiteren Umsatzsteigerungen sind auf die Kundenakquise zurückzuführen. Im dritten Jahr kann mit einem Umsatzvolumen von 3,56 Millionen Euro prognostiziert werden. Der Umsatzverlauf ist in Abbildung 9 dargestellt. Abbildung 9 Umsatzverlauf Jahr Null bis Jahr Drei 26 Die Differenz im Gesamtumsatz zwischen den Umsatzeinnahmen durch Beresa und der Kunden des Drittmarktes beträgt im Business Case für das dritte Jahr 5%. Mit diesem Wert wäre die Zielerreichung der Geschäftsführung der Beresa gegeben. Die Berechnung findet sich in Berechnung Umsatzanteil des Drittmarktes. 4.2 Kostenplanung Die Kosten des IT-Dienstleisters setzen sich aus den Personalkosten sowie Kosten für die Leistungserbringung für den Kunden zusammen. Dabei bestehen die Gesamtkosten im dritten Jahr überwiegend aus vier großen Säulen, die Personalkosten mit 32%, die Fremdleistungen die Notwendig sind für das Leistungsangebot mit 35% und die Lizenzkosten für das Leistungsangebot mit 23%. Die restlichen 10% der Kosten fallen unter anderem für die Qualifizierung und Fortbildung der Mitarbeiter, Beratungsleistungen sowie laufende Kosten für den eigenen Betrieb an. Die Summe der Kosten im dritten Jahr beläuft sich auf insgesamt ca. 3.2 Millionen Euro. Eine Reduzierung ist durch die Vertiefung von Kompetenzen möglich, um langfristig das Kontingent für Beratungskosten zu reduzieren. Das Einsparungspotenzial liegt dabei in der Differenz zwischen den Beratungskosten und das anfallende Personal- und Qualifizierungskosten. Die geplanten Kosten für das dritte Jahr bilden sich wie folgt in Tabelle 4 ab: Planperiode, Beträge in € (netto) Plan Jahr 3 Personalkosten 1.028.000 € Qualifizierung Personal 90.000 € Fremdleistungen; RZ, WAN, Telefonanlage 962.919 € Fremdleistungen; Druckerflottenmanagement 174.459 € Fremdleistung; Mobilfunk Kunden 6.620 € Beratungskosten 80.000 € Lizenzen für Kunden 727.538 € Rechenzentrum Miete für interne Geschäftsprozesse 41.289 € Lizenzen 1.200 € Abschreibungen eigene Betriebsmittel 19.100 € Miete einschl. Nebenkosten 15.600 € Reparaturen, Wartung 3.000 € KFZ-Kosten: Leasing, Steuern, Versicherung 12.000 € KFZ-Kosten: Benzin, Instandhaltung, Pflege 4.800 € Reisekosten 1.800 € Betriebliche Versicherungen / Beiträge 2.160 € Telefon/Fax/Internet/Handy/Porto 3.600 € Werbekosten, Internet, Messen, Bewirtung 6.000 € Buchführungs- und Steuerberatungskosten 6.000 € Rechtsanwalts- und Beratungskosten 4.200 € Sonstige Kosten 17.815 € Gesamtkosten 3.208.101 € Tabelle 3 Plankosten im dritten Jahr Aufgrund des kompletten Dienstleistungsangebotes und der dadurch einheitlichen Kostengestaltung sowie der monatlichen Leistungsverrechnung kann die Liquidität des Unternehmens gewährleistet werden. Das Stammkapital bietet zudem einen Puffer für einen möglichen Liquiditätsausgleich. 27 4.3 Investitionsplanung Für die Ausgründung sind keine großen Investitionen notwendig. Das Geschäftsmodell basiert auf die Erbringung von Dienstleistungen und wandelt die entstehenden Kosten direkt in Umsätze um. Investitionen sind in erster Linie notwendig für die Geschäftsgründung sowie die Übernahme der aktuell genutzten Arbeitsmittel der IT-Abteilung und der direkten Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter. Die kalkulierten Investitionskosten bilden sich daher wie folgt in Tabelle 4 ab: Startinvestition Betrag in Euro

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