College 04-09-2020 (H.1) Intro Bedrijf & C Samenvatting PDF

**College 04-09-2020 (H.1)** - Wat is een bedrijf: a systematic arrangement of people brought together to accomplish some specific purpose. Where managers work (manage) - For & Not-for Profit - Karakteristieken: - Levensduur van bedrijven neemt af (faillissement, overname, fu...

**College 04-09-2020 (H.1)** - Wat is een bedrijf: a systematic arrangement of people brought together to accomplish some specific purpose. Where managers work (manage) - For & Not-for Profit - Karakteristieken: - Levensduur van bedrijven neemt af (faillissement, overname, fusering, doorverkoop, bedrijf opgezet om geld wit te wassen) **Soorten bedrijven:** - [Rechtsvormen zonder rechtspersoonlijkheid (natuurlijke personen)] - [Rechtsvormen met rechtspersoonlijkheid (rechtspersonen) ] **Wie leidt een bedrijf?** - Effectiviteit vs efficiëntie - **efficiënt:** doing things right - **effectiviteit:** doing the right things - Management: proces waar dingen gedaan worden op een effectieve en efficiënte manier **Wat doen managers (POLC):** 1. Plannen (doelen zetten, coördineren) **(planning)** 2. Organiseren (bepalen wat er moet gebeuren, wie welke taken uitvoert) **(organizing)** 3. Leiden (communiceren, motiveren, conflicten oplossen) **(leading)** 4. Controleren (bijsturen van proces of plan) **(controlling)** **Managementverschillen:** **Wat moeten managers kunnen** 1. **conceptuele skills** (abstract denken =, integreren, extrapoleren, analysing complex situations) 2. **interpersonal skills:** working well with others (social skills) 3. **technische skills** (job-specific knowledge, expertise, and techniques) 4. **politieke skills** building the right connections to get needed resources for the group - Goede managers zijn schaars: **Adam Smith - Pin Factory:** - Hoe groter het bedrijf → proces opbreken in stukken → specialisatie door werknemers → werken efficiënter **Scientific Management:** - [Taylor: ] - [Gilbreth ] - [Fayol:] - [Weber:] - [Mintzberg:] - Kwantitatieve benaderingen in het verleden (total quality management: continue verbetering) → nu nadruk op andere thema's (van organisatie structuur tot projectmanagement) - **Formele netwerk:** geeft aan wie met wie informatie uitwisselt - Belangen kunnen verschillen (individu vs groep vs bedrijf vs afdeling vs dochter vs HQ (headquarter) - **Principaal-agent theorie:** agent = individu, principaal = bedrijf. Wanneer is het zo dat een agent niet gaat doen wat jij als manager vraagt? Hoe motiveer je de agent? - **Hawthorne studie:** groepsnormen/cultuur. Individu heeft een ander belang dan de groepscultuur. Groepscultuur kan ook tegen het bedrijf werken. - Management bepaald structuur, maar de cultuur (en visies) wordt niet bepaald door manager Dilemma's voor managers: - Centralisatie vs Delegeren (agility (goed inspelen) vs onduidelijkheid (centraliteit)) - Ga je op kosten of op kwaliteit inzetten? lage kosten is lage kwaliteit, hoge kwaliteit is hoge kosten, letten op kwaliteit en kosten, voldoe je misschien niet meer aan de wens van de klant - Focus vs diversificatie (diversificatie = spreiding, (te) breed verdeeld) Rol van de overheid: - **MVO**: maatschappelijk verantwoord ondernemen (CSR corporate social responsibility) - Hoe sterk moet de overheid bijsturen? - Weet de overheid genoeg om bij te sturen? **College 8-9-2020 (H.2 + H.3)** Externe effecten: (factors, forces, situations, and events outside the organization that affects its performance) - **demografie** (characteristics of a population used for purpose of social studies) leeftijd, ras, geslacht - **technologie** (any equipment, tools, or operating methods that are designed to make work more efficient) scientific or industrial innovations - **sociaal-cultureel** (values, attitudes, lifestyle, beliefs, tastes) - **politiek-juridisch** (federal state, local law, laws of other countries) - economisch: inflatie, werkloosheidsgraad, aandelenmarkt - global: (terrorist attack, volcano eruption) 1. **environmental uncertainty:** the degree of change and complexity in an organization's environment. - dynamic environment; organization's environment change frequently - stable environment; minimal change 2. **environmental complexity:** the number of components in an organization's environment and the extent of knowledge that the organization has about those components - complex: uncertain environment - simple: few components, certain environment  - **Stakeholders**: aandeelhouders; any constituencies in an organisation's environment that are affected by that organization's decisions and actions - Doel: concurrentievoordeel = supranormale winst external environment affects managers: 1. impact on jobs and employment 2. amount of environmental uncertainty 3. nature of stakeholder relationships - Hofstede's framework: framework that analyzes cultural variations - GLOBE: ongoing cross-cultural investigation of leadership and national cutlure 1. Assertiveness; toughness, confrontational and competitive 2. Future orientation: future-orientated behaviour, planning 3. Gender differentiation; maximizes gender role differences 4. Uncertainty avoidance; reliance on social norms and procedures 5. Power distance: unequally shared power 6. Individualism/collectivism: integrated in groups within organisations. low = collectivism, high is individualism 7. In-group collectivism: membership in small groups 8. Performance orientation: excellence 9. Humane orientation: fair, altruistic, generous, caring Ethics: 1. **the utilitarian view:** view that says ethical decisions are made solely on the basis of their outcomes or consequences 2. **the rights view:** view that says ethical decisions are made in order to respect and protect individual liberties and privileges 3. **theory of justice view:** view that says ethical decisions are made in order to enforce rules fairly and impartially Strategieën: - Door een juiste strategie te kiezen behaal je concurrentievoordeel en daarmee supranormale winst - **Vision:** lange termijn (wat willen we zijn) - **Mission:** wat ben je nu aan het doen en waarom is dat van belang (reden van bestaan) - **Goals:** wat ga heel concreet bereiken? (omzetstijging van 5%) - **Values:** ethische normen en waarden - **Objectives:** specifieke uitkomsten uitgedrukt in meetbare termen (support goals) - **Targets:** gewenst niveau van prestatie en tijdigheid Wat is jouw relevante markt? Zodra je die weet, weet je: - met wie je concurreert - wat je marktaandeel is - wat de marktstructuur is - wat je strategie moet zijn - of je het goed doet - Economische benadering: je concurreert met meer verschillende soorten bedrijven dan je denkt **Kruiselastisiteit:** - hoeveel meer (minder) verkoopt product A als de prijs van B omhoog gaat - **Substituten:** als B duurder wordt en men koopt als gevolg product A, dan is de kruiselastisiteit positief, A en B zijn substituten - **Complementaire** producten: als de prijs van B omhoog gaat en de verkoop van A gaat omlaag, dan is de kruiselasticiteit negatief - **Concentratieratio:** ratio zegt iets over de grootse (4) bedrijven op de markt (C4: voor de 4 grootste bedrijven. Is relevant in een markt met weinig ontwikkeling/ stabiele markt) - **Herfindahl index:** (som van de gekwadrateerde marktaandelen) index die iets vertelt over de marktwaarde t.o.v alle andere bedrijven (0,171) - **Homogeen** (hetzelfde product): hoge concurrentie, lage prijs, lage winst (volkomen concurrentie) - **Heterogeen** (verschillend) product: monopolistische competitie - Marktspelers: aanbieders - **Perfecte markt (voor consument):** homogeen product → veel aanbieders → hoge concurrentie → lage prijs - **Ideale situatie (voor bedrijven)**: heterogeen product en een monopolistische positie - Marktstructuur is bepalend voor het gedrag van de spelers - **Conduct: bedrijfsgedrag** - Homogeen product kan niet heterogeen worden → maar door middel van innovatie kan een product als heterogeen worden gezien (van melk naar melk met een smaakje) **'Outside-In'** (Omgevingsfactoren. Waar in de markt is het aantrekkelijk om je te gaan vestigen, wat een bedrijf zou kunnen doen → kijk naar de markt en past je aan) 1. **Structure** (= marktstructuur. Toetredingsbarrières) **→ conduct** (= gedrag. Prijzen, advertising, locatie, onzekerheid in markt, mate van concurrentie in markt) **→ performance** (consumer benefits, innovatie, bedrijfsgrootte) 2. **Industrial Organisation:** speltheorie (keuze wordt beïnvloedt door de keuze van andere) 3. **Porter's 5 krachten:** 1. [Bestaande markten] (markt interne concurrentie) 2. [Toetreders:] Potentiële concurrentie. **Contestable market (betwistbare markt)**: makkelijk toe- en uittreden op de markt, veel concurrentie (hit en run concurrentie). Bedrijven treden toe tot de markt → bieden een prijs aan die lager ligt dan de bestaande spelers → bestaande spelers passen prijzen aan → je treed weer uit. Dreiging van nieuwe toetreders: als je in de markt zit, komen er dan snel nieuwe partijen? Of heb je bijvoorbeeld een vergunning/licentie/veel kennis nodig. Kunt het ordenen op laag/medium/hoog of een cijfer geven. Rivaliteit: is er veel concurrentie? Bij supermarkten is er veel rivaliteit. 3. [Substituten:] Potentiële concurrentie. Dreiging van substitutie: een andere manier om de behoefte in te vullen. Een substituut van een supermarkt is geen andere supermarkt, maar bijv. Thuisbezorgd. Een substituut van een bakkerij is een supermarkt 4. [Klanten:] Markt-externe concurrentie. Indien een bedrijf weinig klanten heeft, of afhankelijk is van grote deals: klant heeft veel macht. Macht van de afnemers: hebben afnemers veel keuze, dan hebben ze veel macht. 5. [Toeleveranciers:] Markt-externe concurrentie. Weinig toeleveranciers: veel macht. Macht van de leveranciers: zijn er veel leveranciers, of is een supermarkt gebonden aan een fabrikant? Toeleverancier biedt weinig substituten aan **'Inside-Out'** (wat een bedrijf echt goed kan → je creëert een markt) 4. **Resource based-view: VRIN resources:** (valuable, rare, costly to imitate (inimitable), non substitutable) Voldoet een bedrijf aan deze waarden, dan heeft het een blijvend voordeel. Indien een bedrijf 'VRIN' is, leidt dit tot performance. - **Outsourcen:** splits de elementen van de value-change op en gaat dan kijken wat er belangrijk is → de rest besteed je uit (wat niet VRIN is) - **Supply chain:** keten van elementen waar een product doorheen gaat (onderdelen van de supply chain kunnen uitbesteed worden). In welke schijf binnen de supply chain zit de macht? 5. **Dynamic capabilities:** dingen die je kunt en die je op de termijn wil ontwikkelen - Bedrijven moeten hun economische omgeving goed begrijpen en strategisch anticiperen - Omgeving biedt concurrentie-uitdagingen - Omgeving biedt ook strategische (samenwerkings)kansen **[College 11-9-2020 Geoffrey Hagelaar]** Problemen en beslissingen in een bedrijf (H.4) - Complexiteit van Problemen: onderlinge samenhang van bedrijfsfuncties - Tussen de bedrijfsfuncties in moeten ook besluiten genomen worden - Probleem: een verschil tussen een bestaande en een ideale situatie [Fasering: besluitvormingsproces:] 1. **Probleem (identify a problem)** 2. **Criteria** (identify decision criteria) (eisen stellen waaraan de ideale situatie moet voldoen. Niet te veel criteria opstellen (5 is genoeg) anders geen tijd/middelen om deze uit te voeren) 3. **Prioriteit** (weight the criteria) (aan welke criteria gaan je voldoen?) 4. **Alternatieven** (develop alternatives) (welke verschillende oplossingen zijn er) 5. **Analyse (analyse alternatives)** (alternatieven ga je analyseren) 6. **Selectie (select alternative)** (selecteer de beste optie à kijk weer terug naar criteria) 7. **Uitvoering (implement alternative)** (het besluit wordt uitgevoerd à het probleem wordt opgelost) 8. **Evaluatie (evaluate decision effectiveness)** (van het probleem à is het probleem opgelost?) [Besluitvorming verloopt niet altijd volgens dit proces door:] - Tijd Tekort - Als er niet veel van afhangt - Sommige stappen hebben geen toegevoegde waarde binnen het maken van een besluit (bijvoorbeeld bij een routine) - meer complete informatie - diversiteit aan ervaringen en invalshoeken - meer gegenereerde alternatieven - verhoogde acceptatie van oplossingen - verhoogde legitimiteit (recht om te heersen) [Nadelen groepsbesluit:] 1. Meer tijd (tijdconsumerend) 2. Dominantie door enkelen. Dominated by a minority 3. Ambigue verantwoordelijkheid (wie is er verantwoordelijk geweest voor het maken van een besluit 4. Druk om te conformeren (aanpassen aan wat de groep wil) [Oplossingen:] 1. Brainstorming 2. Nominale groep-techniek: ieder eigen zelfstandige opstelling, voorkomt discussie 3. Digitale bijeenkomsten: niet direct duidelijk wie welke mening ventileert [Groupthink:] - een vorm van conformeren waarbij betrokkenen hun afwijkende, impopulair en minderheidsstandpunt achterhouden om de indruk van overeenstemming te geven 1. Effect: kan kwaliteit van de besluitvorming in gevaar brengen 2. Oorzaken: - weerstand wordt geframed als aannames - druk op betrokkenen - afwijkende meningen achtergehouden - unanimiteit is van groot belang 3. Preventie/reductie: - Samenhang tussen betrokkenen te stimuleren - Open discussie te stimuleren - Onafhankelijke discussieleider [Condities voor besluitvorming:] - Onzekerheid: weten we voldoende om dit besluit te nemen (beschikking over informatie heeft hier invloed op) - Risico: gaat het werken? (beschikking over informatie heeft hier invloed op) [Voorbeelden van besluiten te nemen door managers (POLC):] -P: planning (lange termijn doelen) -O: organizing (hoeveel en welke mensen moeten direct aan mij rapporteren?) -L: leading (hoe kan ik mijn personeel stimuleren) -C: controlling (welke activiteiten moet ik controleren) [Benaderingen voor het nemen van besluiten:] 1. **Rational model: Rationeel:** besluit op basis van informatie. All alternatives and consequences are known 2. **Bounded rationality model:** besluit op basis van onvolledige informatie. Bounded by ability to process information. Decisions that are good enough 3. **Intuition and Managerial Decision Making model: Intuïtief:** besluit op basis van gevoel. Experience, feelings and accumulated judgement 4. Politiek model van besluitvorming: besluiten op basis van overeenkomst tussen verschillende belangen; - Hebben we de juiste mensen aan tafel - Ervoor zorgen dat verschillende belangen in ogenschouw worden genomen - verantwoordelijkheid: er voor zorgen dat er geen onnodige risico's worden genomen - Stakeholderanalyse [5 vormen van intuïtie:] - Waarden of ethische overwegingen - Onderbewuste mentale processen - Ervaringen - Gevoelens en emoties - Cognities [Typen probleem:] 1. **Gestructureerd:** eenvoudig, bekend te definiëren 2. **Ongestructureerd:** nieuwe of ongewoon probleem waarbij de informatie ambigue en incompleet is [Typen besluiten:] - **Geprogrammeerd besluit:** terugkerend besluit (komt voor op de werkvloer) - **Niet-geprogrammeerd besluit:** meer eenmalige besluiten waarvoor de invulling van het besluitvormingsproces ontwikkeld moet worden. Grote onzekerheid, weinig informatie (top management) [Belangrijke onderwerpen:] 1. **Invloed van nationale cultuur:** - Wie wordt er wanneer bij geroepen? - In hoeverre risicomijdend gedrag wordt vertoond? (Wel of niet een eigen onderneming beginnen?) 2. **Creativiteit:** - Formuleren van problemen die anderen nog niet hebben gezien - Het bedenken van alternatieven 3. **Ontwerp denken:** - wie te betrekken bij besluitvorming - Op welke wijze kunnen alternatieven geformuleerd worden? (out of the box) 4. **Big data** - Formuleren van problemen voortkomend uit patronen in data - Het doordenken van alternatieven op consequenties **College 14-09-2020 (H.5)** - **Complexiteit van plannen:** basis is dat alle activiteiten op elkaar dienen te zijn afgestemd om het bedrijf succesvol te kunnen maken. Activiteiten binnen en tussen functies en ketenpartners - **Plannen:** basis van de management functies. Alles wat volgt in leading, organizing, controlling [Wat is planning: ] - definiëren van bedrijfsdoelstelling - bepalen van de strategische om die doelstellingen te bereiken en - een omvattende hiërarchie van plannen opstellen om activiteiten te coördineren en te integreren [Formele planning:] - specific goals covering a specific time period are defined and written down - Expliciete formulering van doelen en tijdlijn - op schrift gesteld en beschikbaar gesteld - de doelstellingen gebruiken om specifieke plannen op te stellen - (vooral bij grote bedrijven: veel mensen, veel communicatie) [Informele planning:] - wat alleen in het hoofd van de managers zit - (kleine bedrijven: bij bijeenkomsten planning doorgeven) [Waarom zouden managers formeel moeten plannen:] 1. Maakt gecoördineerde acties mogelijk 2. reduceert onzekerheid 3. reduceert dubbel en overbodig werk 4. stelt de doelen en standaarden vast op basis waarvan controle kan worden opgezet Planning helpt dus om van de missie naar acties te komen → van abstract naar compleet. Dat gebeurt op basis van de in de planning beschreven gewenste toekomst. Maar er heerst onzekerheid aangezien planning **rigiditeit** (stijfheid, ombuigbaarheid) in de hand kan werken **Strategisch management proces:** strategisch management proces is onderdeel van planning in 6 stappen: 1. (Identify the organization's current mission) Wat wil je binnen een bepaalde tijd bereiken? 2. (Do an external analysis) Op welke manier zijn wij toegerust? (strengths, weakness, opportunities, threats). [Externe analyse: ] - Bv. concurrentie, wet/regelgeving - Kansen en bedreigingen 3. (Do an internal analysis) step 2+3 are SWOT. [Interne analyse:] (welke middelen heeft een bedrijf tot zijn beschikking om die doelstellingen van de missie te verwezenlijken) - Bv. Middelen (financieel, infrastructuur, mensen, kennis) - Sterktes en zwaktes 4. (formulate strategies) Strategie formuleren. [Formuleren strategie:] - Op basis van SWOT resultaten strategie formuleren - 3 typen strategie: bedrijf als geheel, commerciële activiteiten, functioneel 5. (impliment strategies) Strategie uitvoeren. [Implementeren strategie:] Correct implementeren van de strategie 6. (evaluate results) Evalueren. [Evaluatie:] - Hoe effectief was de strategie om de doelstellingen te bereiken? - Welke aanpassingen zijn nodig? [Stappen in strategisch management proces:] - klanten: wie heeft ons nodig - markten: waar willen we op concurreren - aandacht voor groei, overleven, winst: - Filosofie: kernwaarden en ethiek - Aandacht voor samenleving: responsief naar ontwikkelingen in samenleving - Technologie: volgen van technologische ontwikkelingen - Zelf-beeld: van kern competenties en waar concurrentievoordeel ligt - Aandacht voor personeel: de waarde van personeel voor bedrijf [Strategische wapens (van managers):] 1. (customer service) Diensten aan klanten 2. (employee skills and loyalty) Medewerkers: vaardigheden en loyaliteit 3. (innovation) Innovatie 4. (quality) Kwaliteit: (benchmarken: kijken bij de concurrent die ergens heel goed in is) 5. (social media) Social media: marketing en verkoop 6. (big data) Big data: veel informatie waarbij de tools helpen om deze te openen en te analyseren *3 strategieën:* 1. **(Corporate strategy) Organisatiestrategie:** keuze voor welke commerciële activiteiten en hoe deze te ontwikkelen\ [1A (growth strategy) Groei strategie: ] - **Concentratie:** growing by focusing on primary line of business. core business en verhogen assortiment daarin - **Verticale integratie:** groei door grip te krijgen op aanvoer (inputs) en/of distributie (outputs)\ - backward vertical integration: gain control on inputs by becoming own supplier\ - forward vertical integration: gain control on output by becoming own distributor - **Horizontale integratie:** groei door integratie met concurrenten - **Diversificatie:** in een andere commerciële activiteit stappen\ - related diversification: different but related industries. strategic fit\ - unrelated diversification: different and unrelated industries. No strategic fit\ [1B (stability strategy) Stabiliteit Strategie:] kiezen om datgene te blijven doen wat men al deed\ [1C (Renewal strategy) Vernieuwingsstrategie:] in geval van kleinere problemen: kleine veranderingen, nieuw leven inblazen. In geval van grotere problemen: zichzelf opnieuw uitvinden\ - Retrenchment strategy: minor performance problems\ - Turnaround strategy: more serious performance problems 2. **(competitive strategy) Strategie commerciële activiteiten:** keuze voor de wijze waarop een organisatie wil concurreren: concurrentie strategie. - **Strategic business unit:** businesses that formulate their own competitive strategies - **Business Unit:** alle producten uit een bepaalde reeks (zoals zeep of frisdrank) - **Competitive advantage:** which sets an organization apart 3. **Functionele strategie:** strategie voor functionele afdelingen over de wijze waarop zij aan het concurrentievoordeel kunnen bijdragen. Bedrijfsfunctie zijn: research & development, inkoop, productie, marketing sales, HRM, financiën [2 typen doelen:\ ]- **(stated goals) Verklaarde doelen:** zoals ze zijn vastgelegd in de plannen\ - **(real goals) Werkelijke doelen:** zoals de doelen naar voorkomen in de acties van de mensen [Kenmerken van goed geformuleerde doelen:]\ - Geschreven in termen van resultaten niet van acties\ - Meetbaar en gekwantificeerd (niet we gaan 'meer' doen, maar '5x' meer)\ - Afgezet op een tijdlijn (einddatum)\ - Opgeschreven\ - Gecommuniceerd [Benadering van het stellen van doelen (blz 166,167):] - **Traditionele wijze:** hiërarchische lijn in afleiding van doelen naar subdoelen specifiek voor elke managementlaag tot en met de individuele werknemer. Vormt een geïntegreerd netwerk van doelen met het karakter van middelen - doelen (de subdoelen zijn de middelen om de hogere doelen te bereiken) - **Management by objectives:** door middel van het gezamenlijk formuleren van doelen medewerking en betrokkenheid krijgen van medewerkers bv. in 'self managing teams' [typen plannen: (blz 169):] 1. strategic plans 2. tactical plans 3. long-term plans 4. short-term plans 5. specific plans 6. directional plans 7. single-use plans 8. standing plans [Stappen voor het formuleren van doelen:\ ]- Neem missie en de medewerkers taak in gedachten\ - Evalueer bestaande middelen\ - Bepaal de doelen (zelf of participatief\ - Zorg dat de doelen goed geformuleerd zijn\ - Zorg dat je feedback van anderen krijgt om jouw doel-formulering\ - Maak duidelijk wat de beloning is bij het behalen van het doel [Contigentie factor:] **\ **- omgevingskenmerken (die invloed hebben op bedrijven)\ - onzekerheid: hoe groter de onzekerheid, hoe specifieker het plan en ook flexibeler\ - afstemming in tijd: afstemming tussen doelstellingen te bereiken. Een te korte of te lange tijdlijn is inefficiënt [Plannen: ] **Traditionele afdeling:** - Een gespecialiseerde afdeling op planning kennis en taak - Plannen van topmanagement worden per managementlaag consequent uitgewerkt - kan bij medewerkers afstand plannen creëren **Participatieve planning benadering:** - gezamenlijk met afdelingen op verschillende managementlagen opstellen van plannen - kan bij medewerkers betrokkenheid creëren [Belangrijke onderwerpen:] - **Dynamische omgeving:** ben klaar om plannen aan te passen aan veranderingen in de omgeving. Probeer de organisatie platter te maken zodat er een snellere respons mogelijk is - **Crises:** het overkomt een organisatie. Wees voorbereid door bv. te oefenen met gesimuleerde crises situaties - **Gebruik van tools bv. Environmental scanning: 173** een tool die de omgeving kan verkennen op trends, meer mainstream maar ook door het op het oog kleine, op het eerste gezicht niet zo relevante ontwikkelingen. Ook hier is big data relevant **College 23-09-2020 (H.6)** *Organisatie design:* 1. **Work specialization: division of labor** - **Dilemma:** specialisatie (hoe meer gespecialiseerd een bedrijf is, hoe moeilijker af te stemmen) vs afstemmen - De mate van specialisatie die je kan verwachten in een organisatie hangt af van het aantal mensen dat in die organisatie werkt - Structuur element: standaardiseren van kennis en vaardigheden - Hoge specialisatie is ongunstig aangezien er te veel afgestemd moet worden - Naarmate een bedrijf groter wordt → meer dilemma's - door structuren vast te leggen faciliteer je het afstemmen van kennis met elkaar 2. **Departmentalization: Departen / Divisies** - Lijn autoriteit vs staf - structuurvorm = bijvoorbeeld standaardiseren - In de mcdonald\'s in Nederland andere producten dan in India (gedifferentieerd naar regio) - Bijvoorbeeld: differentiëren naar functie - Siemens NL - organisatiestructuur (hark) directies en visies zijn ingedeeld naar kennis geld: discipline georiënteerde organisatiestructuur - cutting edge knowledge: je stopt mensen bij elkaar in een disciplinaire units - sommige organisatiestructuur stimuleert 3. **Authority, responsibility and power** - Autoriteit vs macht - De setting van de organisatie bepaalt welke afdeling binnen de organisatie de macht heeft - Beursgenoteerde bedrijven: finance is belangrijkst - Regio georiënteerde organisatiestructuur (afbeelding →) - Fast moving consumer goods: marketing meest belangrijk 4. **span of control;** number of employees a manager can efficiently and effectively supervise 5. **centralization and decentralization;** centralization: the degree to which decision making takes place at upper levels of the organization. Decentralization: the degree to which lower-level managers provide input or actually make decisions. **Decentralisatie:** (in welke maten alle macht bij de directeur ligt) - verticaal - horizontaal - selectief (een combinatie) 6. **formalization:** how standardized an organization\'s jobs are and the extent to which employee behavior is guided by rules and procedures **Organization design. Structuur:** - **Mechanistic organisation**: bureaucratic organization, high in specialization, formalization and centralization - **Organic organisation:** low in specialization, formalization, and centralization, more fluid and flexible - **Strategy-determines-structure**: as organizational strategies move from single product to product diversification, the structure will move from organic to mechanistic. - **Size increases:** need for mor mechanic structure - **Environments:** better matched with mechanic structures - **Dynamic:** organic structure - geeft aan wat belangrijk is bijv: discipline vs markt - kan rigide worden: **mechanisme vs organisme** (probleem: als de omgeving verandert maar jij niet) oplossing: **Organisatiestructuur (mintzberg)** - welke omstandigheden bepalen of je een organisatiestructuur de een of de andere vorm moet geven (beetje inside-out maar meer outside-in) - 5 organisatiestructuren: 1. [the simple structure:] kleine bedrijven (organisational design with low departmentalization, wide spans of control, authority centralized in a single person, and little formalization 2. [the professional bureaucracy:] advocatenkantoor 3. [the machine bureaucracy:] hele grote bedrijven waar de macht is gecentraliseerd en er veel is geformaliseerd (siemens, energiebedrijven, universiteit) 4. [the divisionalized form:] multinationals (dezelfde structuur in ieder land toegepast) 5. [the adhocracy:] heel weinig formalisatie, geen ondersteuning nodig  - 5 onderdelen van organisatiestructuren: 1. [strategic apex:] (directie of directeur, beslissingen genomen) 2. [middle line:] (alleen bij grote bedrijven middle managers vertalen de plannen van de directie naar operationele dingen) 3. [operating core:] (productie en diensten vinden plaats moet in abstracte vorm terug komen waar de directie iets mee gaat doen) (vliegmaatschappijen) 4. [technostructure:] (afdelingen of functies die leiden tot ofwel verbetering van operating core (training geven) of onderlinge communicatie adhv een planning) (indirect) (onderlinge afstemming) (operating core heeft directe afstemming met de technostructure over het verbeteren van de activiteiten) (innovation management) 5. [support staff:] (indirecte ondersteuning zoals HR, kantine) (hoe groter het bedrijf hoe groter de support staff, supporting the operating core) (advocatenkantoor heeft groter support staff en kleine technostructure)  **coördinatie door:** - [supervisie] (over de schouders meekijken, lukt niet bij grote bedrijven) - [standaardisatie van: ] - [informele afstemming] (mutual adjustment: bij een ander binnenlopen op kantoor) **Matrix structure blz 201:** - verschillende regio's (horizontaal) verschillende disciplines (verticaal) - verschillende disciplines en productgroepen - disciplines moeten leveren aan de productgroepen - geleidende schaal met aan de ene kant functionele organisaties die helemaal ingericht zijn op divisies en aan de andere kant projectorganisaties die geen enkele divisie hebben maar per project aan het werk gaan. Dan ben je flexibel maar heb je weinig formalisatie. - Je bent de the machine bureaucracy aan het combineren met de adhocracy van Mintzberg - De spanning tussen proberen de experts de ruimte te geven aan de ene kant en te luisteren naar wat de klant wil aan de andere kant  **Project structure:** employees work continuously on projects **Organizations (blz 203,204)** 1. **boundaryless organization** 2. **virtual organization** 3. **network organization** 4. **learning organization** **Hoe zwaar is het projectteam?** - mensen vanuit verschillende afdelingen bij elkaar brengen: projectteam - functionele team: afdeling - voordeel: minder blijven hangen in oude denkpatronen door met andere/nieuwe mensen samen te werken **Project team & leiderschap** - horizontale relaties: - verticale relaties: - structuur om kennis van buiten binnen te halen - organisatie structuur = zichtbaar (maar de organisatie is deels onzichtbaar) - zichtbaar en onzichtbaar verenigen groep = team - context - samenstel - werk design - proces - interacties - rol van managers teamrollen organisatiecultuur: - onzichtbaar, of toch niet? - taal ('probleem' vs 'issue' om een fout te omschrijven) - gewoontes (meeting om 4 uur totdat het issue is opgelost) - contacten Inzichten die je kan krijgen: het informele netwerk: met wie bespreek je wat er zoal gebeurt in de organisatie (wie wordt er bijgepraat en wie niet) **College 25-09-2020 (H.7)\ **HRM: the management function concerned with getting, training, motivating and keeping competent employees [HRM process:] - **Paternalisme:** werkgevers kunnen bepalen wat goed is voor werknemers (niet meer achter de laptop 's avonds) - **Bedrijfsvoering:** massaproductie door opdeling van taken - Taylor - **Vakbewegingen:** organiseren van medezeggenschap binnen bedrijven en sectoren - **Nu:** flexibiliteit en persoonlijke ontwikkeling [Drie kernprocessen gericht op creëren en behouden van human resource door middel van:] - [Selectie:] wie moet ik hebben? (niet alleen voor nu maar ook over een half jaar (strategisch HR)) - [Leren:] van de organisatie, van taken en activiteiten - [Prestaties:] meten van gedrag en doelen; beoordeling Beïnvloed door sociale en politieke context: - Wetgeving gericht op arbeidsomstandigheden (CAO) - Sociale perceptie (imago bedrijven, prioriteiten (ontwikkeling maatschappelijk verantwoord ondernemen)) (mensen bijscholen binnen bedrijf) - Economische factoren (hoog/laag conjunctuur) (opschalen of afschalen) - Stakeholders (vakbonden, consumentenbonden, overheid) (stakeholders hebben wensen → personeel moet daaraan voldoen) - Technologie (nieuwste ontwikkelingen (wel of niet innoveren)) (nieuwe vaardigheden van personeel gevraagd) Niet statisch maar dynamisch HRM is ook strategisch. Dus planning van personeelsbestand gaat over: - Huidige doelstellingen kunnen bereiken (stabiliteit): - Toekomstige doelstellingen bereiken (dynamiek): Voor nu en later dient HR voorbereid te zijn. Hr beoordeling van benodigd personeelsbestand: 1. [Terugredeneren vanuit het product] (doel) - wie zijn we? wat is de core business? hoe maken we producten? 2. [Personeelsoverzicht ] - stappenplan. organisatie: organogram, afdelingen, activiteiten, personeelskosten 3. [Werving, vasthouden en ontslag personeel] - hoe vinden, houden vast, ontslaan mensen Doel HRM: planning van de werkgelegenheid = voldoende mensen, met de juiste kwalificaties, op de juiste plaats en - tijd 1. [Overzicht personeel] (bv. naam, opleiding, training, vaardigheden, etc.) 2. [Analyse taak:] vaststellen van taak(activitetien) en gedrag dat nodig is om taak te volbrengen 3. [Taakomschrijving:] vaststellen van de taak 4. [Taak specificatie:] minimale kwalificaties van een persoon om taak te kunnen uitvoeren Op welke wijze wordt HRM uitgevoerd: Het gaat bij Planning werkgelegenheid niet alleen om inhoud maar ook om kosten: Personeelskosten: [NL context: ] 1. Salaris (minimum loon, marktconform (beloningsonderzoek), CAO) 2. Vakantietoeslag (minimaal 8% bruto jaarsalaris) 3. Loonheffingen (premies (volks- en werknemersverzekering, loonbelasting)) 4. Secundaire arbeidsvoorwaarden (prestatiebeloning, reiskosten, 13e maand) CAO: collectieve arbeidsovereenkomst. Een verzameling van afspraken tussen werkgevers en werknemers (als groep) over arbeidsvoorwaarden Arbeidsvoorwaarden: - werktijden en beloning (loonschalen) - vakantiedagen - pensioenregelingen - regels voor overwerken, ziekte en ongevallen - ontslagregelingen (opzegtermijn, afbouwregeling) - zwangerschaps- en ouderschapsverlof - scholing De CAO is een minimum - als individueel bedrijf kun je meer doen maar dus niet minder. Komt door onderhandelen tot stand (polderen) HRM instrumenten: Mogelijk al ergens aangenomen/gewerkt (oproepkracht, vakantiebaan,..) Dan al ervaring met de HR-instrumenten Werving: Welke kanalen om te Werven: - Internet/social media (breed verspreid - trekt ook niet - gekwalificeerden) - Via eigen personeel (zeer gericht - niet 'out of the box') - Bedrijfswebsite (breed verspreid - trekt ook niet - gekwalificeerden) - Wervingsdagen (brengt veel bedrijven en kandidaten bij elkaar - alleen voor start functies) - Professionele bureaus (veel specifieke kennis - weinig betrokkenheid bij specifiek bedrijf) [Selectie: ] - Selectieproces: het doorlichten van sollicitanten op zo'n manier dat de meest geschikte wordt aangenomen - Selectieprocedures dienen dan Betrouwbaar en Valide te zijn - [Betrouwbaar:] de mate waarin een selectie instrument consistent hetzelfde meet - [Valide:] de bewezen relatie tussen het selectie instrument en een relevant criterium (meest het instrument wat het beoogd te meten) [Typen: ] - Schriftelijke testen: intelligentie, belangstelling, houding, etc. Betrouwbaarheid: bescheiden. Valide: dekt soms niet de lading van de uit te voeren taak - Simulatie test: uitvoeren van activiteiten verbonden aan de taak betrouwbaar en valide omdat het direct test wat de taak inhoudt [Interview:] - universeel gebruikt: vragen over ervaring/vorige werkgevers, persoonlijkheid, werken in een team etc. maar betrouwbaarheid/validiteit afhankelijk van uitvoering Voorwaarden voor uitvoering en voorbereiding: - gestructureerd: opbouw interview - goed georganiseerd: wie vraagt wat, zeker weten dat alles aan de orde komt - stel relevante vragen - weet wat in de vacature staat - bereid een gestructureerde set van vragen voor - bekijk het CV - goed luisteren - maak aantekeningen Wat doe je als sollicitant: - lees zoveel mogelijk over de organisatie - lees zo veel mogelijk over jouw interviewers - maak gebruik van deze specifieke kennis in jouw antwoorden - bereid een aantal standaard vragen voor: (hoe ga jij invulling geven aan deze baan..) - maak je social media schoon Training: begint met introductie tot de organisatie Oriëntatie: - Op de baan/taken - Afdeling (doelen, bijdrage aan afdeling en collega's) - de gehele organisatie (doelen, procedures..) - op gemak stellen - verlaagt de kans op slechte arbeidsprestatie - verlaagt de kans op verrassing van opzeggen baan Training: een leerervaring met als doel een relatief permanente verandering bij werknemers te realiseren in hun capaciteit om in hun taak te presteren. Verandering: vaardigheden, kennis, houding en gedrag Wanneer behoefte aan training: - wat zijn de strategische doelen van de organisatie - welke taken moeten daarvoor uitgevoerd worden - welk gedrag van elke medewerker is nodig om die taken uit te voeren - welke deficiënties (vaardigheden, kennis, houding, gedrag) worden dan waargenomen Trainingsmethoden: Fysiek: - on-the-job - baan roulatie - mentoring/coaching - simulatie-oefeningen - werkboeken/handboeken - lessen Digitaal: - CD/DVD - video bijeenkomsten - E-learning - mobiel Training: evalueren van training afzonderlijk. Maar vervolgens van de hele groep medewerkers om ook weer de behoefte aan training te kunnen peilen. Dit laatste door middel van performance management systemen. De data hieruit (van de individuele medewerker in vergelijking met collega's dan wel met de te bereiken doelen) worden gebruikt in evaluatie - beoordelingsgesprekken Performance measurement system/ evaluatie: hoe gaat het, wat gaat goed, alles duidelijk Beoordelingsgesprek: wat was je doel en wat heb je bereikt, wat voor effect had dat op de werkvloer. Ontslag: - Het beëindigen van een AO. - NIet te verwarren met het niet verlengen van een AO (in geval van een project). - Werkgever is verplicht om ontslag te motiveren. - Opzeggingstermijn afhankelijk van anciënniteit en organisatie. - Werkgever kan transitievergoeding betalen. - Op staande voet ontslag: heel uitzonderlijk (diefstal, insubordinatie) - tijdelijke beëindiging van contract - openlaten van vacatures - overplaatsing - werktijdverkorting - vervroegd pensioen - delen van een baan (teruggaan in aantal uren) Diversiteit: - Is van belang: groepen die deel uitmaken van de maatschappij ook vertegenwoordigd zien in bedrijven. Start met kansengelijkheid bij sollicitatie en promotie - Een wijze van oplossen: groepen zoals vrouwen, mensen met een buitenlandse achtergrond positief gestimuleerd - Leidt tot controverses: waarom neem je nu iemand aan? hoe dit op te lossen? Tijdelijke aanstellingen: - Bedrijven willen niet 'vastzitten' aan personeel maar flexibel kunnen omgaan met personeel. Andere kant: werknemers hebben geen zekerheid meer en gaan al weer solliciteren terwijl ze nog in de andere aanstelling bezig zijn, loyaliteit. Stress/burnout: - Hoe hoog is de werkdruk, wie legt welke normen op mbt hoeveel uren er gewerkt moet worden, kan/mag ik daarvan afwijken en wat de gevolgen daarvan? - Wat zijn nu precies de KPI's gehanteerd in de praktijk; wie beoordeeld mij uiteindelijk? - wat vind ik leuk aan mijn werk en hoeveel heb ik daar voor over in relatie tot mijn sociale omgeving - trainingen over hoe om te gaan met stress, verwachtingen - HRM gepresenteerd als een ondersteunende management functie - En toch in het midden van de organisatie - draagt bij aan het concurrerend vermogen en het omgaan met wisselingen in de economie - draagt bij aan het maatschappelijk imago van de organisatie - draagt bij aan het welzijn van mensen (per slot kan werk een groot deel van je leven omvatten)