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SEMAINE 7 LE FINANCEMENT  PLAN DE LA SÉANCE Comprendre la conjoncture Les stratégies de financement Les sources de financement La planification et la préparation des demandes de financement 0  COMPRENDRE LA CONJ...

SEMAINE 7 LE FINANCEMENT  PLAN DE LA SÉANCE Comprendre la conjoncture Les stratégies de financement Les sources de financement La planification et la préparation des demandes de financement 0  COMPRENDRE LA CONJONCTURE Le financement est l’un des points les plus sensibles des OSBL. Tous ou presque, font généralement face à des problèmes de financement Chargement… importants. La recherche de financement prend souvent beaucoup de temps et d’énergie au détriment de la poursuite des objectifs. Le financement des OSBL est très changeant et très précaire car il dépend en grande partie de la conjoncture politique et de l’état des finances publiques. 0  Comprendre la conjoncture (suite) Le financement du secteur tertiaire a été marqué au début des années 80 par un changement de paradigme. On est ainsi passé du modèle «grant-based funding» au modèle «contract funding». Ce dernier modèle suppose que les gouvernements achètent des services dont ils ont besoin des OSBL. Le modèle contract funding s’est imposé suite à la crise des finances publiques à laquelle les gouvernements fédéraux et provinciaux ont eu à faire face. 0  Comprendre la conjoncture (suite) Le modèle du financement contractuel a entraîné une baisse des concours gouvernementaux aux OSBL, ce qui a mis ceux-ci dans une situation très difficile. Chargement… La baisse des financements publics était supposée être compensée par les financements des entreprises. Il est ainsi apparu un nouveau modèle qui est celui du financement apparié («matching contribution funding»). 0  Comprendre la conjoncture (suite) Le financement apparié est une pratique où les bailleurs de fonds n’acceptent de financer qu’une partie d’un projet, à charge pour l’organisme de trouver un autre contributeur pour l’autre partie. Cette nouvelle forme de financement entraîne pour les OSBL: – Un manque ou une difficulté à trouver les financements de base ( pour les charges de structure); – Un surplus de travail dû à la nécessité de faire plusieurs demandes de financement; – L’obligation de répondre à des critères d’évaluation de programmes parfois contradictoires. 0  LES STRATÉGIES DE FINANCEMENT Une stratégie de financement est un plan d’ensemble qui vise à assurer des revenus à un organisme par divers moyens. La stratégie de financement permet de définir les priorités de financement en fonction de l’énergie disponible, des chances de réussite, des contraintes administratives et des contraintes politiques. C’est donc une occasion d’engager un débat sur les priorités de l’organisme, de mobiliser les membres et de mener des activités d’éducation populaire. 0  Les stratégies de financement (suite) Pour être efficace, une stratégie de financement doit respecter certaines conditions: – Elle doit être conforme à la mission et aux objectifs de l’organisme; – Elle doit être cohérente avec la stratégie de communication; – Elle doit s’appuyer sur une gestion financière saine et transparente; – Elle doit tenir compte de l’environnement social, économique, culturel, politique et organisationnel; – Elle doit être fondée sur les besoins de l’organisme et sur l’ensemble des sources de revenu potentielles. 0  Les stratégies de financement (suite) La stratégie de financement contribue à planifier les démarches auprès des bailleurs de fonds potentiels. Elle permet aussi de mobiliser les membres dans des activités de représentation et de financement autonome. Pour préserver leur indépendance et leur autonomie, les OSBL ont intérêt à diversifier leurs sources de financement et à recourir à l’autofinancement (cotisations des membres, activités, etc.). 0  LES SOURCES DE FINANCEMENT Plusieurs sources de financement existent pour les OSBL canadiens. On peut en dénombrer cinq: – Les différents paliers de gouvernement et les institutions publiques, – Les fondations et les Centraide (United ways), – Les communautés religieuses, – Les entreprises, – L’autofinancement. 0  Les différents paliers de gouvernement et les institutions publiques Les différents paliers de gouvernement comprennent le gouvernement fédéral, le gouvernement provincial et les municipalités. Chargement… Plusieurs ministères fédéraux apportent des financements aux OSBL. Les plus importants sont: Patrimoine Canada, RHDSC, Santé Canada, Condition féminine Canada. De plus, le gouvernement fédéral, à travers le Transfert canadien de soutien aux programmes sociaux (TCPS), remet aux provinces des montants pour la gestion des programmes sociaux. 0  Les différents paliers de gouvernement et les institutions publiques (suite) Le gouvernement fédéral soutient également l’activité des OSBL à travers une fiscalité incitative (exonérations d’impôts, crédits d’impôts pour les donateurs). Le gouvernement provincial est de loin le plus grand pourvoyeur de fonds des OSBL de la province. La contribution provinciale à chaque organisme a sensiblement augmenté au cours des cinq dernières années. 0  Les fondations et les Centraide Les fondations sont des organismes privés de charité. Certaines sont créées par de riches familles (Asper), d’autres sont la création d’entreprises. Il faut savoir distinguer entre les différentes fondations pour bien cerner leur vocation et leurs champ d’intérêt. Certains OSBL peuvent créer leur propre fondation (hôpitaux, universités, etc.) pour procéder à des collectes de fonds. 0  Les fondations et les Centraide (suite) Les Centraide sont devenus d’importantes sources de financement des OSBL. Chaque année, les Centraide organisent une campagne annuelle de levée de fonds auprès du public (individus, entreprises). Les fonds amassés sont par la suite alloués aux OSBL selon certains critères. Au Canada et aux Etats-Unis, on retrouve des Centraide (United ways) dans chaque province ou dans chaque État, voire dans chaque grande ville. 0  Les communautés religieuses Les communautés religieuses sont aussi une source de financement pour les OSBL. Leurs champs d’intérêt ne sont pas toujours précis. Cependant, elles ont souvent des priorités en fonction des défis auxquels la société doit faire face (soutien aux femmes, aux réfugiés, aux jeunes). Il est donc utile, pour l’OSBL, de bien déterminer ses priorités pour mieux évaluer la possibilité d’être financé par ces communautés. 0  Les entreprises privées Les entreprises sont une source de financement qui ne cesse de prendre de l’ampleur. Les entreprises et les personnes qui y travaillent disposent souvent d’un fonds destiné à soutenir certaines initiatives sociales. Souvent, les entreprises accordent la priorité aux demandes provenant de leurs employés ou de la communauté où elles évoluent. En contrepartie de leur contribution, certaines entreprises souhaitent obtenir de la visibilité et être ainsi perçues comme de bons citoyens 0 corporatifs.  L’autofinancement L’autofinancement est l’ensemble des moyens pris par un OSBL pour recueillir des fonds à partir de ses propres bases. L’autofinancement provient des collectes de fonds ou de dons, de droits d’adhésion des membres ou encore des frais d’entrée pour certaines activités. L’autofinancement ouvre la perspective d’une plus grande autonomie pour l’organisme, tant dans la définition des objectifs que dans le choix des moyens d’action à mettre en œuvre. 0  L’autofinancement (suite) Le but de l’autofinancement n’est pas seulement financier. Ses avantages sont variés: – C’est un baromètre de la reconnaissance et de l’appui de la communauté; – Il favorise la promotion de l’organisme et la sensibilisation du public à certaines problématiques; – Il favorise l’engagement des salariés et des membres; – Il incite d’autres groupes du milieu à s’impliquer, favorisant ainsi l’expression et le développement des solidarités; – C’est une activité qui peut permettre aux membres de faire valoir leurs aptitudes et leur créativité. 0  PLANIFICATION ET PRÉPARATION DES DEMANDES DE FINANCEMENT Après avoir arrêté la stratégie de financement, il faut repérer les bailleurs de fonds potentiels. La planification des demandes de financement passe par trois étapes: – la préparation des dossiers, – la présentation des dossiers, – et le suivi. 0  La préparation des dossiers Pour la préparation des demandes de financement, plusieurs principes sont à respecter: – Être honnête, – Ne pas présenter une image faussée de la réalité d’un organisme; – Ne pas nécessairement faire preuve d’humilité; – Être créatif et enthousiaste. L’organisme doit par ailleurs bien connaître les normes utilisées par les bailleurs de fonds dans l’évaluation des dossiers. 0  La préparation des dossiers (suite) Certains organismes font appel à des professionnels pour la préparation de leurs demandes de financement. En général, un dossier complet de demande de financement comprend: – un formulaire de demande, – des prévisions budgétaires, – et une photocopie des lettres patentes de l’organisme. Le tout accompagné d’une lettre de présentation et éventuellement de lettres d’appréciation signées des personnes connues, des organismes partenaires ou des usagers. 0  La présentation de la demande Le document de présentation du dossier doit contenir un certain nombre de renseignements: – Une présentation de l’organisme (nom, buts, territoire, historique, membres, structure, noms des responsables politiques et administratifs, etc.), – Une description des principales activités en mettant l’accent sur les réalisations, – Éventuellement des coupures de presses. Il peut parfois être nécessaire de rencontrer les bailleurs de fonds. Dans ce cas, former une délégation de deux ou trois personnes dont au moins un bénévole. 0  Le suivi Si on ne reçoit pas une réponse dans les délais raisonnables, il peut être opportun de procéder à un rappel poli par lettre, télécopie ou téléphone. On peut aussi garder un lien permanent avec le bailleur de fonds en lui envoyant notre bulletin d’information ou tout autre matériel informatif. Il est important d’inscrire le rapport avec les sources de financement dans la planification générale des activités. 0  SEMAINE 8 LA COMMUNICATION  PLAN DE LA SÉANCE La stratégie de communication Les moyens de communication Les principales techniques d’utilisation des médias Le lobbying 0  LA STRATÉGIE DE COMMUNICATION La stratégie de communication est l’ensemble des moyens de communication mis en œuvre par une OSBL pour soutenir son action. Chargement… La stratégie de communication touche à la fois la communication interne et la communication externe. Les OSBL disposent de trois catégories de moyens d’information: les moyens autonomes, les médias de masse et les médias communautaires. Le choix d’un de ces moyens dépend du message que l’OSBL veut faire passer, de la population cible, et des ressources dont dispose l’OSBL. 0  La stratégie de communication (suite) Quatre objectifs sous-tendent généralement toute stratégie de communication: – Se faire connaître, faire connaître son existence, ses services, ses activités ou l’importance de son rôle au sein de la communauté. – Sensibiliser, en favorisant la prise de conscience par rapport à un problème social, un besoin commun, des idées nouvelles pour transformer une réalité. – Donner plus de poids aux revendications, en alertant l’opinion et en mettant de la pression sur les décideurs. – Mobiliser, en suscitant l’engagement des personnes et de certains organismes par rapport à une revendication ou un projet d’action. 0  La planification d’une stratégie de communication La stratégie de communication peut s’effectuer de différentes façons: par une planification annuelle, saisonnière, ou par objectifs. Chargement… Quelle que soit la façon choisie, la stratégie de communication doit répondre à trois questions fondamentales: – Quel message veut-on transmettre? – À qui s’adresse le message? À la communauté en général, ou à une population particulière? – Quels sont les moyens de communication les plus appropriés? Moyens autonomes? Médias de masse? Médias communautaires? 0  LES MOYENS DE COMMUNICATION Il existe trois moyens de communication: – les moyens autonomes, – les médias de masse – et les médias communautaires. 0  Les moyens autonomes Les moyens autonomes sont des moyens conçus et diffusés par l’OSBL. Ils peuvent être utilisés à l’interne, pour rejoindre les membres (bulletin de liaison, programmes d’activités, chaîne téléphonique). Ils peuvent aussi être utilisés à l’externe, pour rejoindre la communauté (dépliant, affiche, kiosque). Il existe une multitude moyens de communication autonomes. 0  Les moyens autonomes (suite) Le choix d’un nom, c’est un moyen de communication qui influe sur la perception que la communauté a sur la mission, les services et les activités de l’organisme. Le logo, c’est la représentation graphique d’un organisme. Le logo doit être facilement repérable et reproductible. L’enseigne, c’est l’affiche extérieure qui permet de repérer l’organisme. Il doit être bien visible et mettre en évidence le nom et le logo de l’OSBL. 0  Les moyens autonomes (suite) La correspondance (lettres, enveloppes, cartes professionnelles, etc.), toutes doivent permettre d’identifier l’organisme. Le dépliant, c’est un document qui permet de faire connaître l’organisme et ses activités/programmes. Le site Web, c’est le dépliant électronique de l’organisme. Il doit être régulièrement mis à jour. L’affiche, c’est une feuille de grand format destinée à communiquer une information au grand public. 0  Les moyens autonomes (suite) Le kiosque, il sert de lieu de sensibilisation à une cause ou à un problème. Il peut servir à la vente d’objets, à la sollicitation de dons ou à la signature de pétitions. Le bulletin de liaison, c’est un petit journal interne. Il vise à transmettre l’information sur la vie de l’organisme. Le périodique, c’est une publication spécialisée dans un domaine donné. Sa distribution, généralement gratuite, est souvent destinée aux membres. 0  Les moyens autonomes (suite) Les publications diverses (rapport annuel, récit, reportage, manuel, catalogue, répertoire, etc.). Parfois, la vente de ces documents peut constituer Chargement… un moyen d’autofinancement. La vidéo, en plus d’accroître la visibilité de l’organisme, la vidéo peut servir de mémoire collective en fixant sur images des moments importants de l’organisme. Les moyens complémentaires (journées portes ouvertes, conférences, exposés, causeries, etc.) 0  Les médias de masse Ce sont des moyens de communication contrôlés par des intérêts publics ou privés. Les médias de masse exercent une grande influence sur la population et les décideurs. C’est pourquoi les organismes doivent tenter d’avoir de bons rapports avec les journalistes ou les recherchistes. Ils doivent aussi éviter de confier les relations avec les médias à une seule personne qui risque alors de devenir une sorte de «vedette». 0  Les médias de masse (suite) Il existe deux types de médias de masse: la presse écrite et les médias électroniques. La presse écrite peut se diviser en trois grandes catégories: les quotidiens, les hebdomadaires, les magazines, périodiques et journaux spécialisés. Les quotidiens, la plupart des quotidiens accordent peu d’importance aux questions sociales. Aux OSBL donc de pouvoir «créer l’événement» pour attirer cette catégorie de média. 0  Les médias de masse (suite) Les hebdomadaires, lorsque leur couverture est locale ou régionale, ils sont souvent plus près des réalités sociales, politiques et économiques de leur territoire. Beaucoup d’hebdomadaires sont distribués gratuitement et ont donc une plus grande pénétration. Les hebdomadaires peuvent donc être facilement utilisés par les OSBL pour se faire connaître, publiciser leurs services et activités, au moyen de communiqués de presse par exemple. 0  Les médias de masse (suite) La presse électronique, particulièrement la télévision jouit d’une considérable auprès de la population. La radio offre aux OSBL diverses possibilités d’utilisation: – bulletin de nouvelles, où le message a la chance de passer plusieurs fois; – L’émission d’affaires publiques, où certains OSBL sont invités à venir présenter ou soutenir certains dossiers; – L’émission de lignes ouvertes, où un représentant d’une OSBL peut intervenir à titre d’invité; – La publicité, gratuite la plupart du temps. 0  Les médias de masse (suite) La télévision, elle est devenue le principal moyen à travers lequel la population s’informe sur l’actualité et façonne son opinion. La télévision est cependant plus portée vers la politique nationale et fédérale. Les journalistes de la télévision préfèrent parfois aussi des personnes qui parlent bien et qui «passent bien» à l’écran. Ce qui limite parfois les membres de l’OSBL qui peuvent y intervenir. 0  LES MÉDIAS COMMUNAUTAIRES On les qualifie souvent de médias alternatifs ou parallèles. Les médias communautaires sont issus de la mouvance communautaire avec laquelle ils partagent plusieurs valeurs et objectifs. Les médias communautaires servent aussi d’outils de formation à la communication. Ces médias présentent parfois un bon taux de couverture de la communauté qui intéresse certains OSBL. 0  Les médias communautaires (suite) L’impact des médias communautaires reste cependant faible comparé à celui des médias de masse. On distingue: – Les journaux communautaires, – La radio communautaire – La télévision communautaire. 0  LES PRINCIPALES TECHNIQUES D’UTILISATION DES MÉDIAS Pour tirer profit des médias, il faut maîtriser certaines techniques d’utilisation des médias telles: – L’écriture journalistique et les règles de présentation d’un communiqué de presse; – La lettre d’opinion, – L’entrevue, – La planification, l’organisation et la tenue d’une conférence de presse. 0  LE LOBBYING Le lobbying est le processus qui permet aux personnes et aux groupes de défendre leurs intérêts. C'est grâce au lobbying qu'il est possible d'influencer les dirigeants sur des questions portant sur la politique gouvernementale. Dès qu'un citoyen ou un organisme tente d'influencer une décision d'ordre public, c'est du lobbying. 0  Le lobbying (suite) La connaissance des processus gouvernementaux est une compétence essentielle pour le lobbying. Il faut savoir qui fait quoi, et où. Un lobbyiste d'expérience sait quels fonctionnaires subalternes peuvent s'occuper des problèmes techniques mineurs. Il sait quelles questions relèvent des hauts fonctionnaires et des ministres; quels problèmes peuvent être résolus en tête-à-tête et lesquels nécessitent la formation de coalitions et la faveur de l'opinion publique. 0  Le lobbying (suite) Le travail de lobbying est une démarche en trois étapes: – La cueillette et le traitement de l’information (information sur le terrain, information documentaire), – La recommandation – Les interventions 0 SEMAINE 10 LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE 0  PLAN DE LA SÉANCE Les objectifs de la planification stratégique Les dix étapes du processus de planification 0  LES OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE La Planification stratégique dans une OSBL vise huit types d’objectifs: – Identifier et régler les problèmes fondamentaux – Chargement… auxquels l’organisation doit faire face. S’interroger sur les buts et les valeurs parfois contradictoires qui influencent la mission et les stratégies. – Insister sur les tendances et les forces externes qui ont une incidence sur l’organisation et sa mission. – Prendre en compte les préoccupations et les préférences des partenaires internes et externes de l’organisme. 0  Les objectifs de la planification stratégique (suite) Les autres objectifs sont: – S’appuyer sur l’implication des membres du CA et les cadres. – Susciter l’engagement aux plans à travers une confrontation d’idées entre les membres de l’organisation. – Être orientée vers l’action en insistant sur la nécessité de développer des plans pour la mise en œuvre des stratégies. – Mettre l’accent sur l’importance de prendre des décisions maintenant pour un meilleur positionnement futur de l’organisation. 0  LES DIX ÉTAPES DU PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE Le planification stratégique peut être ramenée à un processus qui se déroule en 10 étapes: – Initiation et approbation du processus de planification – Chargement… stratégique; Identification des mandats de l’organisation, – Clarification de la mission et des valeurs, – Évaluation des environnements externe et interne (SWOT), – Identification des défis stratégiques auxquels l’organisation fait face, – Formulation des stratégies pour affronter les défis, 0  Les dix étapes du processus de planification stratégique (suite) La suite des dix étapes: – Révision et adoption du plan stratégique et des plans opérationnels, – Élaboration de la vision de l’organisation, – Développement d’un processus de mise en œuvre, – Réévaluation des stratégies et du processus de planification. Les dix étapes doivent conduire à des actions, des résultats, une évaluation et un apprentissage. De plus, pendant la formulation, l’organisation doit en même temps penser à la mise en œuvre et à l’évaluation (ne pas attendre la fin). 0  1- Initiation et approbation du processus de planification L’objectif de cette étape est de dégager un consensus entre les principaux décideurs à l’interne et les leaders d’opinion à l’externe sur le processus de planification et sur les principales étapes qui vont le constituer. Le consensus devrait porter sur: – La finalité de la planification, ses buts, – Les étapes préférées pour planifier, – La forme et les échéanciers des rapports, – Les rôles et fonctions des comités éventuels, – L’engagement des moyens pour mener la planification, – Les limites et frontières (contraintes) de l’effort. 0  Initiation et approbation du processus de planification (suite) À cette étape, l’identification des teneurs d’enjeux (stakeholders) est très importante. Un stakeholder est toute personne, groupe de personnes ou organisation qui peut affecter ou est affecté par ce que fait l’organisation. L’équipe de planification, lors de l’identification des stakeholders, doit comprendre: – Comment les stakeholders influencent l’organisation; – Quels sont les besoins de l’organisation vis à vis des stakeholders (argent, personnel, soutien politique, etc.); – L’importance relative de chaque stakeholder, – Leur critère d’évaluation de la performance. 0  2- Identification des mandats de l’organisation Les mandats de l’organisation renvoient à ce que l’organisation est appelée à faire pour remplir sa mission. L’organisation a des mandats formels, contenus dans ses statuts, ses politiques, les ordonnances et les lois auxquelles elle est assujettie; et les mandats informels qui sont généralement d’ordre politique. La revue des mandats donnent l’opportunité à tous les membres de la régie de prendre connaissance de ceux-ci et d’harmoniser leurs points de vue. 0  3- Clarification de la mission et des valeurs de l’organisation La mission, les buts et les mandats de l’organisation permettent de clarifier la raison d’être de l’organisation et la justification sociale de son existence. Ces éléments assurent aussi la cohérence dans l’action ou l’implication des différents partenaires de l’organisation. Ils évitent ainsi des conflits dans l’interprétation de ce que doit faire l’organisation, sur le type de collaboration à rechercher et le type de concurrence à mener. 0  4- Évaluation des environnements externe et interne L’équipe de planification doit explorer l’environnement de l’organisation pour y déceler les opportunités et les menaces. Chargement… L’environnement est source de facteurs face auxquels l’organisation n’a pas de contrôle (elle ne peut que s’adapter). À l’externe aussi, l’équipe de planification doit surveiller les tendances et événements d’ordre politique, économique, social et culturel, technologique et écologique (PESTE). 0  Évaluation des environnements externe et interne (suite) Dans l’environnement, il faut aussi tenir compte des principaux stakeholders, et particulièrement les pourvoyeurs de ressources. À l’interne, l’équipe de planification doit identifier les forces et les faiblesses de l’organisation, c’est- à-dire, des facteurs sur lesquels l’organisation a un contrôle. Les forces et faiblesses de l’organisation se découvrent généralement à travers un examen des ressources (inputs), de la stratégie actuelle (processus) et de la performance (output). 0  5- Identification des défis stratégiques L’identification des défis stratégiques est la suite logique des quatre premières étapes. Les défis stratégiques de l’organisation sont des questions fondamentales concernant: – ses mandats, sa mission et ses valeurs, – ses produits ou ses services, ses bénéficiaires, – sa structure, son mode de financement et de gestion. Identifier les défis stratégiques exige beaucoup de tact, de dialogue et une connaissance approfondie des buts de l’organisation, ses opérations, les attentes de ses stakeholders et une meilleure connaissance de son environnement. 0  Identification des défis stratégiques (suite) La formulation d’un défi stratégique doit obéir à trois conditions: – Le défi doit être décrit succinctement (en un paragraphe); – Le défi doit être présenté comme une question à laquelle l’organisation peut répondre; – La question doit avoir plus d’une réponse pour l’organisation. Pour être plus réaliste, l’organisation ne devrait pas retenir plus de cinq défis stratégiques. À moins qu’elle ne soit de très grande taille. 0  6- Formulation des stratégies et des plans La formulation des stratégies et des plans vise à trouver des réponses concrètes aux questions posées par les défis stratégiques. Ces réponses cherchent à articuler de façon cohérente: – la rhétorique (ce que les gens disent), – les choix (ce que les gens décident ou ont l’intention de faire), – les actions (ce que les gens font) – et les conséquences de ces actions. 0  Formulation des stratégies et des plans (suite) Pour être efficaces, les stratégies et les plans doivent remplir certaines conditions: – Ils doivent être techniquement réalisables et politiquement acceptables pour les principaux stakeholders; – Ils doivent être conformes à la philosophie et aux valeurs de base de l’organisation; – Ils doivent respecter les règles éthiques et morales et la réglementation; – Ils doivent créer de la valeur pour le public; – Ils doivent enfin avoir un lien étroit avec le défi stratégique qu’ils sont supposés régler. 0  7- Révision et adoption des stratégies et des plans Cette étape est celle d’approbation des stratégies et des plans formulés à l’étape précédente. L’approbation est faite par l’instance décisionnelle suprême de l’organisation (CA ou AG). Elle précède la phase de mise en œuvre. L’approbation est nécessaire car elle ouvre la voie à la mise en place de changements éventuels importants. Dans une petite organisation, la phase d’approbation peut se confondre avec celle de formulation des stratégies. 0  8- Établissement d’une vision organisationnelle La vision ici se rapporte à ce dont l’organisation aura l’air une fois les stratégies et les plans mis en œuvre. Il s’agit d’une vision du succès, de la réussite. L’élaboration d’une vision, à travers la concertation et les discussions qu’elle entraîne, permet aux membres de l’OSBL de savoir ce qu’on attend d’eux sans qu’il soit nécessaire de les contrôler au jour le jour. La vision doit présenter un défi et exprimer à la fois ce que l’organisation veut et ce qu’elle peut. 0  9- Développement d’un processus de mise en œuvre efficace Cette étape est très liée à celle de formulation des stratégies et des plans car les stratégies les plus pertinentes sont celles qui tiennent compte des contraintes de mise en œuvre au moment de leur formulation. La phase de mise en œuvre est celle du déploiement des ressources. Il faut donc prévoir: – des champions, – du temps, – de l’argent, – et bien d’autres ressources pour que la mise en œuvre soit une réussite. 0  Développement d’un processus de mise en œuvre efficace (suite) Le plan de mise en œuvre doit comprendre: – les rôles et responsabilités respectifs des membres, des comités, des équipes de travail, – Les résultats escomptés et les objectifs spécifiques, – Les actions spécifiques à mener et leurs détails, – Les échéanciers, les ressources nécessaires et leur provenance, – Le processus de communication, – Les procédures de corrections ou de modification des actions, – Les procédures d’imputabilité. 0  10- Réévaluation des stratégies et du processus de planification Après que la mise en œuvre a été entreprise au bout d’un certain temps, il est important d’évaluer les stratégies et le processus de planification en prélude à un nouvel exercice. L’attention sera portée à la fois sur les stratégies qui ont réussi et celles qui ont échoué pour voir si les unes et les autres doivent être maintenues, remplacées ou poursuivies jusqu’à leur terme. L’évaluation va aussi porter sur l’apprentissage organisationnel. Qu’est-ce que l’organisation a appris du processus? 0  SEMAINE 11 L’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE  PLAN DE LA SÉANCE Définition et pertinence de l’évaluation Les enjeux de l’évaluation Les types d’évaluation Les principales étapes de l’évaluation 0  DÉFINITION ET PERTINENCE DE L’ÉVALUATION L’évaluation est un processus qui conduit à la formulation d’une opinion ou d’un jugement sur l’atteinte d’objectifs ou sur la valeur d’une action Chargement… ou d’une situation. L’évaluation sert à mesurer l’efficacité et l’efficience. L’efficacité vise à répondre à la question: «qu’est- ce que cela a donné?». Elle porte sur le niveau d’atteinte des objectifs. 0  Définition et pertinence de l’évaluation (suite) L’efficience vise à répondre à la question: «comment les moyens pris ont-ils permis d’atteindre les objectifs?» L’évaluation peut porter sur diverses dimensions de l’action ou sur l’ensemble de l’intervention. Elle peut ainsi: – S’effectuer à différents moments (quand?); – Impliquer la participation de différentes personnes (qui?); – Appliquer différentes méthodes au moyen de divers outils ou grilles (comment?); – Poursuivre divers objectifs (pourquoi?). 0  LES ENJEUX DE L’ÉVALUATION Même si elle doit rentrer dans le processus normal de gestion des OSBL, il faut reconnaître que l’évaluation est souvent le fait des bailleurs de fonds. Chargement… Les bailleurs de fonds exigent souvent de savoir de quelle façon les fonds reçus ont été utilisés par les OSBL. L’évaluation a une valeur éducative importante car ses retombées peuvent affecter autant le développement du groupe que celui des personnes. 0  LES TYPES D’ÉVALUATION On distingue quatre types d’évaluation: – l’évaluation des besoins, – l’évaluation d’implantation ou de processus, – l’évaluation des effets, – l’évaluation du rendement. 0  L’évaluation des besoins L’évaluation des besoins permet de cibler les besoins des personnes visées afin d’être en mesure d’organiser des activités, des services ou un milieu de vie correspondant à leurs priorités. Les données qui servent à cette évaluation proviennent surtout: – des revues de la littérature, – d’entrevues avec des informateurs clés, – des groupes de discussion, – d’études socioéconomiques. 0  L’évaluation d’implantation ou de processus Elle s’apparente à une démarche visant à comprendre l’organisme et ses activités dans un contexte de réalisation ou de vie réelle. L’accent est mis autant sur la manière dont les activités se déroulent que sur les objectifs fixés. Ce type d’évaluation s’inscrit dans une logique formative car elle permet de remédier aux faiblesses du groupe et d’accroître ses forces. 0  L’évaluation des effets L’évaluation des effets renvoie à une analyse ciblant les résultats d’un programme. Il peut, dans certains cas, s’agir des effets perçus par les personnes qui ont reçu les services ou participé au programme. L’évaluateur doit alors souvent donner du sens à la réalité vécue par les usagers. Les données qui servent à ce type d’évaluation proviennent de questionnaires, de tests standardisés (échelles d’attitudes), d’entrevues semi-dirigées, d’études statistiques. 0  L’évaluation de rendement Elle vise à analyser la façon dont l’organisme arrive à rendre des services ou à mettre en place des activités à moindres coûts et de la manière la plus efficace possible. Les critères retenus dans ce type d’évaluation sont les effets recherchés en fonction des ressources utilisées. L’évaluation de rendement s’effectue souvent au moyen d’une analyse coûts-bénéfices, par l’entremise d’échelle comparative d’autres secteurs. 0  LES PRINCIPALES ÉTAPES DE L’ÉVALUATION Le processus d’évaluation consiste généralement à: – préciser la question d’évaluation; – Chargement… choisir une méthode d’évaluation et réaliser l’évaluation; – analyser les résultats; – rédiger un rapport final et formuler des propositions. Ces différents points peuvent être présentés en quatre étapes principales: le démarrage, la planification, la réalisation et la prise de décision. 0  Le démarrage La phase de démarrage consiste à préciser les objectifs de l’évaluation, puis à décrire une pratique ou une intervention à évaluer. On s’efforce ici à répondre à une série de questions: pourquoi, quoi, pour qui et par qui, quand? Pourquoi? (Raisons pour lesquelles on réalise l’évaluation et dans quel but). Quoi? (objet de l’évaluation. Sur quoi l’évaluation doit-elle porter? 0  Le démarrage (suite) Pour qui et par qui? Il est important de faire de l’évaluation une démarche collective qui regroupe les personnes qui coordonnent et exécutent le travail et les usagers et des membres de la clientèle-cible. Quand? Quel est le meilleur moment de réaliser l’évaluation? 0  La planification Il s’agit de préciser comment sera réalisée l’évaluation. La planification essaie de répondre aux questions suivantes: – Combien? Combien ça va coûter? Le coût des ressources (humaines et financières) est-il justifiable ou raisonnable? – Quelles sont les conditions matérielles et psychologiques nécessaires (climat organisationnel, gestion financière, stratégie d’information…)? – Comment va-t-on évaluer? Préciser la méthode d’évaluation en fonction de l’objet à évaluer et selon le degré d’appropriation par le groupe que l’on souhaite obtenir. 0  La planification (suite) Outils d’évaluation Objectif subjectif Position du Extérieur à l’objet Le chercheur est le principal chercheur d’étude (étic) instrument de recherche (émic) Données quantitatives Données qualitatives (mesures (quantités, montants, non rigoureuses) Types de données fréquences) Compréhension des processus et Analyse des relations recherche de significations causales entre variables Expérimentation, Études de cas, observation Stratégie vérification participante ou non participante, d’évaluation d’hypothèses, méthodes méthode biographique, quantitatives recherches cliniques Techniques Observation de la réalité, Interviews, observation, artéfacts, d’évaluation faits, tests et mesures, documents, enregistrements, enquêtes, échantillons, méthodes visuelles, expérience traitement statistique personnelle, analyse de texte 0  La réalisation La réalisation de l’évaluation regroupe deux types d’activités: la collecte des données et l’analyse et la synthèse des données. La collecte des données est souvent une étape longue. Elle consiste à réunir les données nécessaires à l’évaluation. Il est souvent judicieux pour le groupe d’évaluation de confier cette étape à une personne externe à l’organisme. Les données recouvrent généralement les activités exercées par l’organisme, les contextes internes et externes qui influent sur les activités. 0  La réalisation (suite) L’analyse et la synthèse des données, c’est l’étape la plus difficile car elle demande un jugement critique à porter sur une situation qui est parfois complexe. L’analyse vise à expliquer les faits et à comprendre les liens entre les objectifs visés, les moyens, les personnes responsables, les échéances et les résultats atteints. Les données amassées peuvent être présentées sous forme de tableaux pour permettre aux participants d’en faire une synthèse. 0  La prise de décision L’étape de prise de décision est celle au cours de laquelle le comité d’évaluation (ou l’évaluateur) fait une première présentation des résultats de l’évaluation. Il doit ensuite formuler des recommandations. Les recommandations sont contenues dans le rapport final. Celui-ci sert à informer les principaux utilisateurs de l’évaluation, et possiblement aussi, un public plus large. 0  La prise de décision (suite) Une fois le jugement posé sur la situation à évaluer, il faut prendre les décisions qui s’imposent. S’il y a des recommandations, l’instance qui représente l’organisation (le CA très souvent) devra décider du bien-fondé de ces recommandations et les mettre en œuvre. La mise en œuvre des recommandations peut consister en l’ajustement soit des objectifs, soit des méthodes ou approches de travail, soit des moyens. 0