El Líder Interior (PDF)

 David Fischman K. El líder interior 2 Diseño de portada: Taller LOV www.tallerlov.com Diagramación: B_MAD © 2017, David Fischman Derechos reservados © 2017, Editorial Planeta Mexicana, S.A. de C.V. Bajo el sello editorial PLANETA M.R. Avenida Presidente Masarik núm. 111, Piso 2 Colo...

 David Fischman K. El líder interior 2 Diseño de portada: Taller LOV www.tallerlov.com Diagramación: B_MAD © 2017, David Fischman Derechos reservados © 2017, Editorial Planeta Mexicana, S.A. de C.V. Bajo el sello editorial PLANETA M.R. Avenida Presidente Masarik núm. 111, Piso 2 Colonia Polanco V Sección Deleg. Miguel Hidalgo C.P. 11560, Ciudad de México www.planetadelibros.com.mx Primera edición: julio de 2015 ISBN: 978-612-319-010-1 Primera edición en formato epub: julio de 2017 ISBN: 978-607-07-4370-2 No se permite la reproducción total o parcial de este libro ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Arts. 229 y siguientes de la Ley Federal de Derechos de Autor y Arts. 424 y siguientes del Código Penal). Si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra diríjase al CeMPro (Centro Mexicano de Protección y Fomento de los Derechos de Autor, http://www.cempro.org.mx). 3  ÍNDICE Libro 1: El líder transformador I · Introducción a toda la serie · Introducción a la teoría del liderazgo transformador · Capítulo 1: Conceptos de liderazgo transformador en la empresa · Capítulo 2: Seudoliderazgo transformador · Capítulo 3: Estimulación intelectual · Capítulo 4: Motivación inspiracional II · Introducción · Capítulo 5: Consideración individual · Capítulo 6: Influencia idealizada Libro 2: El líder interior · Introducción · Capítulo 1: Conocimiento de sí mismo · Capítulo 2: El poder de la actitud · Capítulo 3: La comunicación · Capítulo 4: La inteligencia espiritual 4  LIBRO 2 EL LÍDER INTERIOR 5  Introducción En los dos tomos del Libro 1, titulado El líder transformador, se desarrollaron las cuatro prácticas que, según el modelo de Bernard Bass, hacen que un líder sea efectivo: timulación intelectual, motivación inspiracional, consideración individual e influencia idealizada. Estas prácticas lo ayudan a innovar, guiar y motivar a sus seguidores. Sin embargo, solo se generan si la esencia personal del líder es la adecuada. Un proverbio americano menciona que: “No se puede saber si un huevo está podrido o no lo está, solamente mirando su cáscara”. En liderazgo, este proverbio no se aplica, pues sí basta con mirar la “cáscara” de la conducta de un líder para saber si su interior está sano. Si el líder no se transforma internamente, será muy difícil que se preocupe sinceramente por los demás, que actúe con coherencia e integridad y que transforme a sus seguidores. Tal como vimos en los dos tomos del libro anterior, un individuo que presenta problemas personales termina convirtiéndose en un “seudo líder”, en alguien que con su actitud egocéntrica causa mucho daño a las demás personas, a sus organizaciones, y hasta a sus países. Para transformarse interiormente, el líder debe ahondar en su conocimiento de sí mismo, fortalecer su autoestima, controlar su ego y no dejar que este lo controle. Debe tener la capacidad de manejar sus recursos, entre ellos el más importante: su tiempo. Debe desarrollar su inteligencia emocional y mejorar su comunicación con los demás, “gerenciando” los conflictos. Debe ser capaz de tener una buena actitud hacia la vida y enfrentar los retos de forma positiva. En mi opinión, debe aspirar a lograr el nivel más elevado de realización, es decir, obtener la inteligencia espiritual. A diferencia del primero, el Libro 2 se concentra mucho más en los aspectos internos del líder y su impacto en el mundo de las organizaciones. Pretende ser una continuación de mis libros anteriores: El camino del líder, El espejo del líder y El secreto de las siete semillas, en los que señalé algunos temas tales como autoestima, ego, comunicación y gerencia de conflictos. Una madre le pide a su hijo que se levante para ir al colegio. Pero este, en lugar de responderle, jala las sábanas y se tapa hasta la cabeza. La madre insiste y le dice: 6  —Hijito, tienes que ir al colegio. Se hace tarde. —No quiero, mamá. Los profesores me odian y todos los niños se burlan de mí. No quiero —le responde. Entonces, la madre jala las sábanas y lo reprende: —No tienes alternativa, hijo mío. Debes ir al colegio, levántate ahora mismo. —Dame una buena razón para que tenga que ir al colegio —respondió el hijo. —Porque tienes 52 años y eres el director —concluyó la madre. Esta historia habla con humor sobre la falta de madurez de una persona. Pero en la vida real, es difícil que la inmadurez de un líder sea tomada con humor. Un desarrollo emocional pobre es un serio obstáculo para ejercer el liderazgo, y resulta dañino para quienes lo rodean. La importancia del desarrollo del liderazgo interior ha sido comentada por numerosos investigadores, entre los que destaca Warren Bennis, autor de varios títulos sobre el tema y quien alude en su libro On Becoming a Leader a la necesidad de que el líder alcance la madurez, así como que se conozca mejor a sí mismo.1 Por su parte, James Kouzes y Barry Posner —autores de El desafío para el liderazgo, libro muy utilizado en la enseñanza de liderazgo—, plantean como primera práctica la necesidad de que el líder “modele el camino”. Para esto, proponen que mejore su conocimiento de sí mismo, clarifique sus valores y explore su territorio interior, preguntándose: ¿Qué es importante para mí? ¿En qué creo? ¿Qué me trae felicidad o sufrimiento? ¿Qué me apasiona? ¿Qué quiero hacer de mi vida? En otras palabras, que analice su liderazgo interior.2 El líder interior estudia con detenimiento los cuatro aspectos relacionados con el liderazgo interior o personal: el autoconocimiento, el poder de la actitud, la capacidad de comunicación y la inteligencia espiritual. Durante una de mis conferencias, me formularon las siguientes preguntas: “¿Acaso es posible que una persona cambie su esencia, que mejore su interior?”, “¿Vale la pena invertir dinero y esfuerzo tratando de cambiar a un adulto?”, “¿Es posible enderezar un árbol viejo que ha crecido torcido por el viento?”. En mi experiencia profesional, he visto como gente egocéntrica, negativa, con baja estima, entre otras carencias, ha conseguido mejorar y salir adelante. Gracias a Dios, los seres humanos no somos como los árboles, nosotros sí tenemos la capacidad de enderezarnos. Para que la magia de la transformación interior germine en individuos con problemas emocionales, deben darse dos requisitos fundamentales: que sean conscientes de que tienen un problema y que 7 tengan el sincero deseo de cambiar. Por eso, el primer capítulo del Libro 2 está dedicado al autoconocimiento, porque este es el paso inicial para que se produzca la transformación. 1 Bennis, Warren. On Becoming a Leader. Nueva York: Addison-Wesley Publishing Company, 1994, pp. 40 y 41. 2 Kouzes, James M. y Barry Z. Posner. The Leadership Challenge. Tercera edición. San Francisco: Jossey- Bass, 2002, p. 43. 8  CAPÍTULO 1 CONOCIMIENTO DE SÍ MISMO 9  Hoy vivimos una época en la que nuestra actitud es mirar hacia fuera. Estamos inundados de los estímulos provenientes del exterior: la televisión, el cine, las fiestas, los juegos de computadora, el trabajo, los correos electrónicos, Internet, entre otras actividades. Ocupados por el mundo exterior, nos damos muy poco tiempo para echar un vistazo dentro de nosotros mismos. La sociedad nos orienta más hacia la acción y menos hacia la introspección personal. Sin embargo, por más sofisticada que sea una máquina, necesita detener su funcionamiento cada cierto tiempo, para recibir mantenimiento y, de ser necesario, para ser reparada. Así también, el ser humano requiere suspender sus actividades para reflexionar sobre lo vivido y así mejorar. Este capítulo persigue ese mismo objetivo: ofrecer al lector un espacio de reflexión personal donde aprenda a conocerse mejor, y así tomar la energía suficiente para enfrentar el mundo de la acción. La carpa japonesa, también conocida como koi, es un pez muy peculiar: su crecimiento depende del tamaño del espacio que habite. Si vive en una pequeña pecera solo crecerá unos 7 centímetros, y si ocupa una pecera más amplia llegará a crecer unos 25 centímetros, pero si su hábitat es un lago alcanzará cerca de un metro de longitud.3 El desarrollo del ser humano es muy similar al de la carpa: su crecimiento personal y profesional dependen del tamaño de su “estanque interior”. En la medida que amplíe su interior y esté en mayor contacto consigo mismo, su crecimiento personal y profesional se desarrollará. En este primer capítulo comprenderemos la importancia de tomar mayor conciencia sobre nosotros mismos. Estudiaremos con profundidad el concepto del inconsciente y su impacto en nuestra vida rutinaria. Mientras mayor sea nuestra certeza del inconsciente, más libres y felices sere-mos. Posteriormente, disertaremos sobre la innovadora metodología del cambio personal propuesta por el doctor Robert Keagan, catedrático de la Universidad de Harvard. Cambiar es muy difícil. Keagan nos sugiere una alternativa interesante que nos puede ayudar: que tomemos conciencia de nuestro temperamento y de nuestros motivadores. Concluiremos el capítulo 1 examinando la teoría de las “anclas de carrera” planteada por el doctor Edgard Schein, que nos ayudará a entender que no todos somos iguales y que cada uno debe buscar su desarrollo profesional, de acuerdo con lo que realmente lo motiva en la vida. He incluido una serie de ejercicios a lo largo del presente capítulo. Mi consejo es que se tome el mayor tiempo posible para desarrollarlos. De esta forma podrá aprovechar la oportunidad de ampliar su propio “estanque personal”. 3 Van Ekeren, Glen. Speaker´s Sourcebook II: Quotes, Stories & Anecdotes for Every Ocassion. Nueva York: Prentice May Press, 1994, p. 180. 10 11 “Cuando uno no está en contacto consigo mismo, no puede estar en contacto con los demás”. ANNE MORROW LINDBERGH Los tres niveles de conciencia Si entramos a un cuarto cuando está a oscuras, podríamos tropezar y golpearnos. Lo mismo puede ocurrirle al ser humano: si no enciende la luz de su conciencia, podría estrellarse y ser infeliz. Hace un tiempo, tuve que conducir de noche en otro país. Recuerdo que hubo un momento en el que me asusté muchísimo, porque por unos segundos me quedé dormido. Afortunadamente, las señales de la carretera me alertaron de que había salido del camino. En la vida, nos sucede algo similar cuando al manejar nuestros cuerpos se nos adormece la conciencia y esto nos causa accidentes emocionales o a quienes nos rodean. A diferencia de las carreteras, en el camino de la vida no existen señales que nos alerten de que nos hemos quedado dormidos. Existen tres niveles de conciencia que pueden ser comparadas con las del sueño. El primer nivel equivale al sueño más profundo, cuando las personas no se percatan de los pensamientos y emociones de los demás. Por ejemplo: un jefe que cree que sus empleados están motivados y comprometidos con su trabajo y que lo aprecian, cuando en realidad lo detestan; un subordinado que está completamente seguro de que su jefe está de acuerdo con su proyecto, cuando en verdad le parece mediocre; o un aspirante que piensa que el empleador que lo entrevista para un posible trabajo está impresionado con sus cualidades, cuando este último lo considera un candidato inadecuado. Todos estos individuos están emocionalmente bloqueados por estar tan concentrados en sí mismos que no ven lo que verdaderamente pasa a su alrededor. Viven quejándose de las injusticias de la vida sin entender los motivos de sus respectivos fracasos, por lo que les resulta difícil aprender de ellos. En el segundo nivel, aunque las personas son conscientes de lo que ocurre en su entorno, no controlan sus emociones y acciones. Por ejemplo: el gerente que, durante una reunión, hace un comentario hiriente a su subordinado y, pese a que se da cuenta de que lo hizo sentirse mal, no tiene la menor idea por qué actúa así; o el directivo que explota en rabia y maltrata a su empleado diciéndole barbaridades, pero cuando termina de desahogar su amargura se percata de su error. Hay momentos en los cuales la 12 conciencia sobre las emociones está dormida en estas personas, por eso no les importa atropellar a los transeúntes que se crucen en su camino. En el tercer y último nivel, las personas están casi despiertas, es decir, que son conscientes de sus pensamientos y emociones, y también de los pensamientos y emociones de los demás. Sin embargo, no son conscientes de su dimensión espiritual, porque están demasiado inmersas en el sistema, buscando conseguir más dinero, posesiones materiales, poder, estatus y aceptación social. No hay nada de malo en querer una mejor situación económica para el disfrute de la familia o en tener altas metas laborales; el problema ocurre cuando creemos que la felicidad solo depende del logro de los objetivos externos. Por eso, si no somos conscientes de que la felicidad es un estado interior y que podemos obtenerla al margen de las metas, viviremos engañados. Actualmente, muchas empresas estadounidenses, entre ellas Ford Motor Company, entienden esta necesidad y, por ello, han instalado capillas, sinagogas y cuartos de meditación para que sus empleados desarrollen su dimensión espiritual. Varios estudios demuestran que las personas con mayor ejercicio de su espiritualidad son menos propensas a padecer estrés y tienen mejor actitud en el trabajo. Hubo una vez un pueblo que tenía un peculiar atractivo turístico: una persona que llevaba durmiendo un cuarto de siglo. Un día, un maestro se ofreció a descifrar el misterio, y para ello pidió estar a solas durante unos minutos con el durmiente. Al salir de la habitación, comentó: “Entré en la mente de este hombre y ya sé por qué no despierta. Él sueña que está despierto, por lo que no piensa despertar”. No pasemos nuestra existencia soñando que estamos despiertos, como en la historia anterior. Tomemos conciencia de nuestras emociones, así como de las emociones de los demás. Principalmente, tomemos conciencia de lo que es verdaderamente importante en nuestra vida. 13  “Las verdades que hacen a los hombres libres son para la mayoría las que prefieren no oír”. HERBERT AGAR Despertando nuestra conciencia Cuando una herida en el cuerpo cicatriza, sabemos que ya pasó el peligro y nos olvidamos de ella. En cambio, cuando una herida en la mente de un niño cicatriza, es decir, cuando se olvida de algún trauma, el peligro recién empieza. Muchos chiquillos realizan la travesura de escribir sus nombres en las veredas cuando el concreto todavía se encuentra fresco. Cuando este endurece, los nombres quedan grabados permanentemente. Aun si la vereda es cubierta con capas de tierra, lo escrito no desaparece: solo queda oculto. Algo semejante les acontece a los seres humanos en la infancia: la mente se comporta como el concreto fresco al que todo le impacta. Las experiencias imprimen una marca duradera en la memoria, especialmente las que se viven con los padres. Lo que ellos “escriben” en la mente infantil permanece grabado para siempre: ya sean maravillosas vivencias llenas de amor o, por el contrario, vivencias negativas repletas de odio o dolor. Cuando el tiempo transcurre, el “concreto” de la mente se cubre de capas de “tierra” que no permiten al adulto ser consciente de lo que está grabado en lo más profundo de sus recuerdos. Las marcas generadas en la niñez lo acompañan, afectando su conducta y limitando su felicidad. Por tanto, aun si no somos conscientes de las heridas del pasado, estas pueden aflorar en nuestra rutina diaria. Si queremos ser libres y evitar tropiezos emocionales, es comendable que regresemos al pasado y tomemos conciencia del tipo de relación que establecimos con nuestros padres. Al entender cómo nuestras experiencias pasadas afectan nuestro presente, evitaremos que limiten nuestro futuro. Conozco el caso de un ejecutivo que tuvo un padre ausente en su infancia. Es decir, que como trabajaba de lunes a domingo no tenía tiempo para él, y que con muy poca frecuencia le demostraba afecto o atención. Por otra parte, su madre fue una figura dominante, negativa y muy crítica. Lo maltrataba permanentemente, pegándole o gritándolo, pues le tenía muy poca tolerancia. Esta terrible niñez le ocasionó un trauma que quedó grabado en el “concreto” de su mente y enterrado entre “capas de tierra”, o sea, en su inconsciente. 14  ¿Cómo podría ser la conducta de este ejecutivo en el trabajo? Una posibilidad es que asumiera el rol de su padre: que se mostrase pasivo, ausente y muy poco afectivo. En otras palabras, que sea un líder ausente. La otra opción es comportarse como su madre: que maltrate, critique y sea abusivo con sus empleados. Sin deducir el porqué de sus acciones, traería a la superficie una carga emocional inconsciente que afecta su forma de relacionarse con los demás. Otro caso es el de una alta ejecutiva que tuvo un padre muy exigente, que no le expresó mayor afecto. Nada de lo que ella hizo fue suficiente para complacerlo. De niña fue una muy buena jugadora de tenis, y solía ganar campeonatos solo para demostrarle que era digna de su cariño. Pero su padre le hacía saber que esperaba mucho más de ella y no le daba el afecto que tanto anhelaba. No la abrazaba, ni le mostraba otros signos de amor. ¿Qué clase de conducta desarrollaría en el trabajo esta ejecutiva? Posiblemente, continuaría comportándose como lo hacía de niña: tratando de agradar para recibir la atención y el cariño que nunca le dio su padre. Proyectaría la figura paterna en su jefe y los dueños de la empresa, una actitud que podría ocasionarle problemas en la organización, puesto que la principal labor de un ejecutivo no es buscar la simpatía de sus superiores, sino cumplir objetivos estratégicos. Una persona que persigue la aceptación como único propósito, actúa con poca coherencia y queda muy pronto en evidencia. Asimismo el jefe se da cuenta de la intención y se siente manipulado. Otra consecuencia desfavorable que la ejecutiva heredó de su infancia fue el intenso deseo de destacar, de sacar a relucir sus logros para, a cambio, recibir el cariño paterno. Similarmente, en la empresa haría demasiada difusión de sus logros, hablando en exceso de sí misma, y terminaría por caer mal a sus colegas. Sin ser consciente, ella destrozaría su propia carrera profesional. Resulta difícil creer que nuestras experiencias infantiles, largamente olvidadas por nuestra conciencia, afecten radicalmente nuestro presente. En mi caso, percibo que mi niñez fue difícil y poco afectiva. A través de mis propias vivencias observé cómo nuestro inconsciente se superpone a nuestra vida diaria y afecta nuestra conducta. Pude descubrirlo a través de un prolongado proceso de psicoanálisis, una terapia psicológica que ayuda a perforar las “capas de tierra” mentales y llegar a los recuerdos grabados en el “concreto” del inconsciente. Al evocarlos, observarlos, entenderlos y sentir el dolor, entre otras emociones relacionadas, las huellas del “concreto” se cierran mágicamente y ganamos mayor limpieza emocional y libertad en el presente. No obstante, una infancia en la que los padres expresaron mucho amor y respeto no garantiza completamente que los hijos no puedan ser afectados. Es nuestra percepción de los hechos, no la realidad, la que determina qué se graba en nuestro inconsciente. Si un 15 niño es muy sensible y piensa que no recibe el cariño que desea, esto le genera un dolor que permanece en su inconsciente. Incluso si los padres sí fueran cariñosos, el recuerdo de la “falta de amor” persistiría, puesto que todo depende de cómo se perciban los estímulos. Cuando nos desconectamos del inconsciente, es difícil alcanzar los tres niveles de conciencia comentados anteriormente. En el caso de la ejecutiva que busca la aprobación de los demás para llenar su falta de cariño, como está tan concentrada en sí misma, se desconecta de los sentimientos de los demás. Le es difícil entender sus propias emociones, porque la raíz de su conducta proviene de un pasado del que no es consciente. Por tanto, mientras no deje la actitud egoísta de necesitar el consentimiento de los demás, le será muy difícil trascender el plano material para llegar al plano espiritual y orientarse a causas más grandes que sí misma. Lamentablemente, seguir una terapia psicoanalítica es costoso, ya que requiere una gran inversión. ¿Acaso es posible llegar a entender nuestro inconsciente sin la asistencia de un psicoanalista? Es muy difícil, pero no imposible. Tirar un anzuelo sin saber ciertamente dónde están los peces no es muy efectivo. Pero en algunas ocasiones es la única forma de pescar. A continuación, describo una metodología que puede ser de mucha ayuda para aproximarnos a este tema. Las preguntas que componen el siguiente formulario se adaptaron de la ponencia presentada por Sherry Willis y Hill Braswell, miembros del Leadership Institute of Seattle (LIOS), en la Quinta Conferencia Anual de la Asociación Internacional de Liderazgo (ILA).4 Cuando desarrolle las preguntas sobre sí mismo será como tirar anzuelos al mar de su inconsciente: algunas de ellas, quizá, no tengan ningún sentido para usted, pero otras lo ayudarán a encontrar las pistas de su pasado y podrían explicar el porqué de su conducta y algunas de sus emociones. Tómese un tiempo para reflexionar sobre sus respuestas. Si puede, realice este ejercicio con su pareja o con alguien de mucha confianza, y comente sus respuestas con ella: 1. Piense en una experiencia que no resultó tan bien como esperaba, o algún ejemplo en el que hubiera elegido una opción diferente a la que escogió entonces. Es decir, evoque alguna ocasión en la que su conducta le trajo consecuencias negativas y quisiera haber actuado de forma diferente. Registre la experiencia. 2. Responda espontáneamente las siguientes oraciones. Si alguna oración no le provoca una respuesta inmediata, vaya a la próxima. a. De niño, mi forma de responder a la autoridad era con 16 b. Las reglas en mi familia eran c. El rol de la mujer, según lo que aprendí de niño, es d. El rol del hombre, según lo que aprendí de niño, es e. Los cambios en mi familia eran f. En mi familia nunca se podía mencionar g. El éxito en mi familia significaba h. Aprendí que pedir ayuda en mi familia era i. De niño cuando alguien se equivocaba j. En mi familia, mostrar los sentimientos se consideraba k. Cuando se rompían las reglas en mi familia ocurría 17  l. Si no cumplía lo que se esperaba de mí m. Para mi familia lo más importante era n. Los conflictos en mi familia se resolvían 3. Recuerde una experiencia de su infancia que lo haya marcado de forma negativa, posiblemente relacionada con uno de sus padres, donde sintiera injusticia, deslealtad, falta de libertad o falta de afecto y comprensión, o, simplemente, desinterés hacia su persona. Rememore los hechos: ¿qué ocurrió?, ¿cuándo?, ¿quiénes fueron los protagonistas?, ¿qué sintió? y ¿cuáles fueron las consecuencias? Registre esa experiencia. 4. Las preguntas que vienen a continuación lo harán reflexionar sobre usted mismo y le permitirán conocerse mejor. Respóndalas brevemente. a. ¿Qué tipo de personas en su vida le generan el mayor rechazo? ¿Por qué? b. ¿Qué es lo qué más le incomoda que otras personas sepan de usted? c. ¿De qué bromea o se burla frecuentemente? d. ¿Qué personalidad pública del presente o del pasado le genera mayor rechazo? ¿Por qué? 18  e. ¿Qué es lo que más le molesta que le digan? f. ¿Qué hace que pierda la paciencia y reaccione violentamente? g. ¿Qué le puede producir mayor tristeza? h. ¿Qué le puede motivar la mayor sensación de culpa? i. ¿A qué le tiene más miedo? ¿Por qué? j. ¿Qué tipo de injusticia se le hace más difícil de soportar? k. ¿Qué tipo de conductas de terceros le molesta más? l. ¿Por qué tipo de conductas suya siente que es más criticado? 5. Después de responder las anteriores interrogantes, ¿qué conclusiones puede sacar sobre sí mismo? ¿Cuánto pueden afectar su presente los hechos que halló en su pasado? ¿Cuáles son las consecuencias concretas? ¿Qué preguntas tuvieron mayor impacto? ¿Por qué? 19  6. Ahora, regrese a la pregunta inicial en la que recordó una experiencia negativa. ¿Qué relación tienen las respuestas posteriores a esta experiencia? ¿Qué aprendió de sí mismo como para ayudarlo en el futuro a ejercer un mejor liderazgo personal y gerencial? ¿Cuál es el primer paso que tomaría para mejorar como persona? ¿Cuál sería un gran paso? Algunos deportistas de salto alto se ponen pesas en los tobillos cuando entrenan para ejercer más esfuerzo en el momento de saltar. Así, cuando compiten sin las pesas, sienten mucho más fuerza y ligereza. A las personas que han tenido experiencias traumáticas en la infancia les ocurre algo muy similar: llevan puestas las “pesas” de los malos recuerdos, pero no son conscientes de que las portan. Muchas veces pierden las “competencias” diarias en la empresa, porque compiten con sus colegas, que van ligeros, sin cargas del pasado. Tome conciencia de las “pesas mentales” que arrastra desde la niñez y trate de quitárselas poco a poco, entendiéndolas y dirigiéndolas. Solo así será libre para saltar hacia una mayor felicidad y conseguir el éxito profesional. 4 Willis, Sherry y Hill Braswell. “Leadership as the Conscious Use of Self”. Ponencia presentada en la quinta conferencia anual internacional sobre liderazgo, organizada por la International Leadership Association (ILA). Guadalajara, México, 2003. 20  “La única razón por la que trato de conocer y comprender mejor a los padres es porque esto me ayuda a perdonar a sus hijos”. LOUIS JOHANNOT El Edipo y la vida en la oficina Es imposible detectar si un vaso contiene agua dulce o salada tan solo con mirarlo, porque la sal o el azúcar pueden estar disueltas en el agua. Del mismo modo, algunas personas tienen carencias diluidas en su subconsciente que son muy difíciles de detectar a simple vista. Una de ellas es el Edipo no resuelto. En los niños, podemos observar claramente cómo se manifiesta el poder del complejo de Edipo, cuando en sus primeros años de vida, se enamoran de forma natural, sana y apasionada del padre del sexo opuesto. Mi hija de 6 años trata, incansablemente, de “conquistarme” con sus encantos, compitiendo con su mamá por mi atención. Este periodo es normal en el desarrollo emocional infantil. El problema nace cuando los infantes no logran superar esta etapa y, al crecer, siguen idealizando la figura paterna o materna, según el caso. De acuerdo con las teorías freudianas, esto pasa debido a que los menores pasan a su vida adulta cargando las carencias de amor o, por el contrario, la sobreprotección que recibieron en la infancia. Hace poco, noté que no aparecían archivos importantes en el disco duro de mi computadora. Asustado, llamé a un experto, quien con programas de soporte pudo reconstruir mi directorio. El fenómeno del subconsciente funciona de manera semejante al disco duro de una PC. En el subconsciente guardamos “archivos” escondidos a los cuales no tenemos fácil acceso y que —como mencionamos anteriormente— son el resultado de antiguas experiencias. Sin embargo, estos recuerdos se ejecutan solos, muchas veces sin que nos demos cuenta, afectando nuestras vidas. Se comportan como un virus, activándose en cualquier momento para destruir los demás archivos. Uno de estos “archivos” del subconsciente es el del Edipo, que si no fue resuelto puede ser muy destructivo. Marcelo —un hombre serio, estable, ético, casado y con hijos— se enamoró perdidamente de otra mujer de su oficina. Postergó sus valores y principios para involucrarse en un romance apasionado y dejó a su familia para vivir con su amante. Al cabo de un tiempo, la magia del romance se desvaneció y para Marcelo fue como si se despertara de una prolongada hipnosis para recobrar el conocimiento. Se percató de que 21 ya no quería a su amante y que extrañaba a su familia. Arrepentido, pidió disculpas a su esposa y sus hijos. ¿Cómo pudo pasarle a Marcelo algo así? Una posible explicación es el Edipo no resuelto. Quizá este hombre proyectó, subconscientemente, la imagen materna en su amante. Revivió la pasión idealizado de su niñez y se convenció de que ella era el amor de su vida. Sin embargo, como en las películas, este tipo de proyecciones tienen su final. Duran hasta que la persona toma conciencia de que a quien pretendía no era su madre, o su padre en el caso contrario. Individuos como Marcelo pueden volver a caer en la misma trampa una y otra vez, proyectando su deseo por la madre en terceras personas. Se convierten en donjuanes empedernidos. Viven infelices, porque no consiguen evolucionar hacia el amor maduro. ¿Cómo afecta el complejo de Edipo en la oficina? Las personas que tienen un profundo deseo por alcanzar la visión idealizada del progenitor, pueden convertir la oficina en su “amante”, a quien conquistarán teniendo éxito. Los logros laborales, los nuevos retos y el poder, hacen que se sientan cercanos a su ideal. De modo que se vuelven adictas del trabajo. Podríamos preguntar, ¿por qué esto representa un problema si son súper trabajadoras? Como en el caso de Marcelo —quien actuó “hipnotizado” en contra de sus valores—, a estos súper empleados les puede ocurrir lo mismo: que rompan sus valores para conseguir su ansiado objetivo, pues no solo la meta laboral está en juego, sino su ideal paterno. Adicionalmente, como tienen mucho que perder al no llegar a su objetivo, algunos tienden a ser agresivos e intolerantes. Viven una vida sin balance, infeliz y llena de problemas personales. Al final quien termina pagando la “factura” de sus problemas emocionales es la empresa. ¿Cómo solucionamos este problema? Tal como haríamos con el directorio perdido de una computadora: integrando a nuestro “directorio mental” consciente nuestras carencias y traumas inconscientes provenientes de la infancia. A las preguntas planteadas anteriormente agregamos otras para explorar específicamente el tema del Edipo: 1. Reflexione sobre la relación que tuvo con sus padres durantesu niñez. ¿Obtuvo todo el cariño que necesitaba? ¿Fueron sus padresdemasiado protectores o dominantes con usted? ¿Recuerdaalgún episodio que lo marcase emocionalmente? ¿Qué sintió? ¿Qué consecuencias de la relación con sus padres cree usted que afectan su vida personal y profesional? 2. Con respecto a sus relaciones amorosas, ¿siente usted que al iniciarel romance se apasiona mucho por su pareja, pero que despuéspierde gradualmente el interés, y se imagina involucrado en una nueva relación? 22  ¿Cambia frecuentemente de pareja en su afán por hallar a la persona ideal, a quien todavía no encuentra? ¿Trata de encontrar, reiteradamente, defectos en su pareja actual? 3. En su trabajo o profesión, ¿siente que tiene que demostrarle al mundo que usted es el mejor en todo lo que hace? ¿En qué medida busca obtener poder o estatus para sentirse bien? Las respuestas a estas preguntas lo ayudarán a tomar conciencia de cuán profundamente se ha arraigado el complejo de Edipo en su vida. Tres amigas se encuentran después de muchos años y comienzan a hablar de sus vástagos, compitiendo para ver cuál de ellas tenía el mejor hijo. La primera anunció: “Mi hijo es el mejor. El otro día llegué a mi casa y me topé con una caja. La abrí y descubrí la llave de un auto BMW, último modelo. Era un regalo de mi hijo”. “Eso no es nada”, intervino la segunda mamá. “Un día, mi hijo me llevó junto al mar y me entregó la llave de una maravillosa casa con una vista increíble”. “Eso no es nada”, añadió la tercera. “Mi hijo gasta miles de dólares al mes con un doctor, uno de esos llamados psicoanalistas. Y adivinen en qué gasta todo su dinero… para hablar de ‘mí’ en todas sus sesiones”. Esta ingeniosa historia ilustra cuánto nos impactan las experiencias que de niños pasamos junto a nuestros padres. Ahora, que es usted padre, dé a su hijo todo el cariño que necesita. No exagere, no lo proteja en exceso, no sea dominante. Ayúdelo a vivir esta etapa de su niñez para que resuelva su complejo de Edipo con todo el amor que necesita de usted. Solo de esta forma crecerá libre y tendrá una vida emocional limpia que lo acerque a la felicidad. 23  “Todos quieren cambiar el mundo, pero nadie piensa cambiarse a sí mismo”. LEÓN T OLSTOI Cambiando a pesar del inconsciente Como vimos anteriormente, los recuerdos del inconsciente son como las pesas que un atleta de salto alto se pone para entrenar. Al igual que un atleta tenaz, podremos saltar muy alto a pesar de las “pesas”, si ponemos empeño y perseverancia. Cuentan que un príncipe trastornado, que se creía un gallo, se había quitado todas sus ropas y permanecía desnudo debajo de una mesa. No quería comer ninguno tipo de alimento, excepto semillas de maíz. Un sabio se presentó ante el rey y se ofreció a resolver el problema, pero le advirtió que debería tener paciencia. Entonces, el recién llegado se desnudó y se metió debajo de la mesa. Al verlo, el príncipe le preguntó: —¿Quién eres tú? ¿Qué haces aquí? —¿Y tú quién eres? ¿Qué haces aquí? —le replicó el maestro. —Soy un gallo —respondió el príncipe con un tono beligerante. —Qué coincidencia, yo también soy un gallo —respondió el sabio. Durante un tiempo, ambos permanecieron debajo de la mesa hasta que se acostumbraron uno al otro. De pronto, el sabio se vistió y le dijo al príncipe: —No pienses que los gallos no usamos ropa. Haz como yo. Soy un gallo que usa ropa. El príncipe lo pensó un rato y luego accedió a vestirse. Posteriormente, el maestro pidió con señas que le pusieran comida bajo la mesa. Asustado, el príncipe le preguntó: —¿Qué haces? Nosotros no comemos eso. —No te angusties. Un gallo puede comer la comida que comen los humanos sin dejar de ser un verdadero gallo —respondió el sabio. 24  Entonces, el príncipe aceptó comer lo que le ofrecían. Después, el sabio salió debajo de la mesa, se sentó en una silla y le explicó al príncipe: —¿Acaso piensas que los gallos no pueden sentarse a la mesa cuando ellos quieren? El príncipe consideró las palabras del sabio y decidió sentarse también a la mesa. El tiempo pasó, y el príncipe que se creía gallo accedió a vestirse como un hombre, comer como un hombre, sentarse como un hombre y empezó a vivir como un hombre hasta que recordó su verdadera identidad. Esta historia grafica otra forma de cambiar que no pasa, necesariamente, por abordar el inconsciente. Para aquellos que no vivieron una niñez muy traumática es totalmente posible cambiar solo las conductas sin procesar los dilemas del inconsciente. El príncipe, sin entender su verdadera identidad —en este caso, su inconsciente—, cambió poco a poco su conducta, hasta que volvió a llevar una vida normal. En el mundo empresarial, un ejecutivo puede hacer lo mismo. Exploremos el siguiente caso: Juan es un alto ejecutivo muy exitoso, gerente de una unidad de negocios de una gran corporación. Cumple sus metas económicas y de crecimiento. El clima laboral que propicia es aceptable y los clientes están muy satisfechos con su trabajo. Sin embargo, este próspero ejecutivo tiene un problema recurrente: en las reuniones, tanto con sus jefes como con sus seguidores, le resulta difícil escuchar a los demás. Juan habla en proporción contraria al Ratio Divino.5 Dado que Dios nos dio dos orejas y una boca, si aplicamos el Ratio Divino la proporción sería: escuchar dos veces, hablar una vez. Pero Juan habla dos veces más de lo que escucha. Si alguna persona da una idea, en lugar de agradecerla —en su afán por demostrar que es capaz de generar ideas similares— busca una idea parecida que él haya aplicado en el pasado. Esta actitud no le ocasiona mayores problemas en su desarrollo profesional. Sin embargo, sí genera malestar en las personas con las que se relaciona. Sin duda, en la niñez de Juan debe existir alguna explicación de su conducta. Es probable que él haya tenido una madre o un padre muy exigente, que no le dieron el cariño incondicional que esperaba. Por tal motivo, quizá Juan tenga la imperiosa necesidad de destacar y ser él quien dé las ideas, como una forma imperiosa de llamar la atención de sus “padres mentales”. No obstante, sus experiencias infantiles no le han ocasionado traumas tan serios como para convertirlo en una persona disfuncional que produzca graves conflictos. A Juan le va bien, pero es evidente que podría irle mejor si cambiara ciertas facetas de su conducta. La estrategia conductual sería la más recomendable para este tipo de ejecutivos. Para este proceso, propongo los siguientes pasos: 25  El jefe de Juan debería darle retroalimentación, resaltando sus aspectos positivos y aquellos que debe mejorar en el futuro. La idea es que Juan tome conciencia de aquellas conductas o actitudes que lo perjudican. Juan debería pedir a sus colaboradores y a algunos colegas que identifiquen los aspectos positivos y las actitudes que él podría mejorar. De esta forma, tendría una evaluación completa de la percepción que sobre él tienen las personas con quienes se relaciona. En el mundo de los recursos humanos, a esto se le llama una evaluación de 360 grados. El propio Juan, o un representante de recursos humanos, puede procesar la información y efectuar un resumen de lo encontrado. Sin duda, su capacidad de escuchar figurará como una oportunidad de mejora entre los comentarios de sus colegas y empleados. Existen varios caminos: que Juan haga un esfuerzo para cambiar conscientemente su capacidad de atención, que se le capacite en escucha empática, o que se le asigne un entrenador (coach) que lo apoye en el cambio. La persona que asume la función de coach actúa como un espejo, es decir, hace que Juan vea sus carencias y efectúa un seguimiento para que él mismo las resuelva. Si Juan hace realmente un esfuerzo, podrá generar un nuevo hábito: el de la “escucha empática”. Este hábito será superpuesto sobre su inconsciente, que lo inclinará a no escuchar. Pero si Juan pone sufi-ciente empeño y determinación, a pesar de sus “pesas” inconscientes, podrá saltar al éxito. 5 La ley del Ratio Divino o Proporción Áurea trata de establecer relaciones matemáticas entre las distintas partes del cuerpo humano. Fue descubierta por los egipcios y perfeccionada por Leonardo Da Vinci en su célebre dibujo titulado Canon de las proporciones. 26  “Si usted quiere realmente comprender algo, trate de cambiarlo”. KURT LEWIN ¿Es posible cambiar? Todos hemos hecho, alguna vez, promesas de Año Nuevo en las que nos comprometimos a cambiar, pero al final del año no hicimos nada. ¿Por qué? Quizá porque no fuimos onscientes de que nos aferramos a otros compromisos que nos impidieron cambiar. Un cazador tenía un pequeño pájaro cautivo en una jaula. El ave pedía infatigablemente que la liberara, pero el cazador no aceptaba. Un día, el ave le rogó que, cuando pasara por el bosque, gritase en voz alta a los demás pájaros que ella se encontraba encerrada. El cazador aceptó y, cuando caminaba por el bosque, exclamó lo acordado con su pequeña prisionera. En ese momento, un pájaro cayó muerto frente al cazador, quien pensó que debía tratarse de un pariente que se había impresionado mucho por la noticia. Fue a su casa y le dijo a su pajarillo: “Lo siento, tengo malas noticias. Un pariente tuyo cayó muerto apenas escuchó lo que dije”. En ese preciso momento, el ave enjaulada se desplomó. El cazador la sacó de la jaula, creyendo que la tristeza generada por el familiar muerto había sido tan dura que también había matado a su pajarito. Lo puso junto a la ventana y se quedó mirándolo. En ese momento, el ave salió volando por la ventana, y mientras se alejaba, le dijo: “Sin darte cuenta, me ayudaste a salir de mi encierro. Lo que creíste que era una mala noticia, fue la mejor noticia para mí: el secreto para escapar”. ¿Quién es el pájaro en la historia? De alguna forma somos nosotros, porque muchas veces nos sentimos enjaulados, encasillados en lo que hacemos y creemos que no podemos cambiar o escapar. Sentimos que queremos volar, realizarnos, pero algo nos “encarcela” y nos impide mejorar. ¿Quién es el cazador? Nosotros mismos. Es decir, los aspectos egoicos de nuestra personalidad, que son nuestros principales captores, son los que impiden que cambiemos. ¿Qué podemos hacer para salir de la jaula? El profesor Robert Keagan (catedrático de la Universidad de Harvard) propone la siguiente metodología para el cambio personal.6 Para ello, debemos empezar analizando nuestras quejas. A nadie le gusta recibirlas. Los receptores de nuestros reclamos (jefes, subordinados, familia y pareja) suelen odiarlos, pero estos traen una información substancial: cuando expresamos nuestra disconformidad 27 revelamos aquello que realmente nos importa. Ahora que lo sabemos, reflexionemos acerca de las principales quejas que hacemos en nuestra vida diaria. Veamos el caso de Jimena, una ejecutiva altamente exitosa, quien se lamenta siempre de que no tiene tiempo para dedicarse a su familia o a ella misma, que no tiene tiempo para hacer deporte, para leer, etcétera. Aunque le va bien económicamente, Jimena siente su vida vacía, sin sentido. En la oficina, todos hablan de los proyectos económicos en los que están involucrados. Esto hace que Jimena perciba que lo único que le interesa a la gente es cuánto dinero genera. Keagan denomina a esta información como: el “lenguaje de las quejas”. En cada uno de los reclamos de Jimena, hay una información importante de lo que ella valora: tener equilibrio en la vida. Pasar tiempo con su familia es vital, así como darse tiempo para realizar las cosas que le gustan y la relajan. También vemos que esta ejecutiva aprecia efectuar un trabajo con significado, donde pueda desarrollar más su aspecto emocional y espiritual. Quizá lo que ella necesite sea prestar algún servicio o tener algún trabajo de responsabilidad social. A esta información, Keagan la llama el “lenguaje del compromiso”, que está compuesto por aquellos aspectos que realmente nos conciernen y que describen nuestra esencia como personas: lo que más deseamos, lo que necesitamos contar y comunicar. El “lenguaje del compromiso” representa, entonces, el potencial positivo y constructivo de nuestras quejas. Pero, ¿qué nos impide realizar estos compromisos tan loables que tanto deseamos? Dos compañeros, que estuvieron dos años presos en un campo de concentración, se encuentran después de diez años y entablan la siguiente conversación: —¿Cómo estás? ¿Lograste olvidar la horrorosa experiencia que vivimos? —preguntó el primero. —La verdad es que fue una experiencia terrible, pero conseguí perdonar y olvidar — respondió el segundo. —Yo, no. Todavía siento rabia y odio hacia los guardias del campo —agregó el primero. —¡Qué pena, amigo mío! Entonces, no estuviste preso dos años, sino doce. Todavía sigues preso en tu propia cárcel —acotó el segundo. Esta historia nos muestra cómo los deseos encontrados en nuestra mente nos traicionan. Por un lado, el segundo prisionero quería obtener la libertad verdadera, pero, por otro lado, su mente lo encarcelaba en sentimientos de odio, rabia y venganza, sin que 28 fuese muy consciente del proceso. Tenía un compromiso con la libertad, pero también tenía un “compromiso” con sus emociones de odio y rabia. Retomando el caso de Jimena, está claro que ella tiene sus compromisos y que valora aspectos que quisiera alcanzar. Por ejemplo, su principal compromiso es con el equilibrio en la vida, pero si no lo consigue es porque tiene otras responsabilidades que se contradicen y que le impiden lograrlo. En este caso, podría tratarse del compromiso con el trabajo: con el hecho de ser productiva y competente, de abarcar varios proyectos a la vez, de destacar y figurar, de tener poder, de ser mejor considerada por sus empleadores, en suma, ser más importante y valiosa para la empresa. Keagan llama a estas obligaciones: los “compromisos que compiten”. Son válidos y reales, pero, a diferencia de los anteriores, no son aquellos compromisos que quisiéramos comentar y comunicar a todos. Además, son los que nos dificultan el cambio. De niño, me sentía un poco frustrado porque me era imposible cavar hoyos profundos en la orilla, cerca del mar. Recuerdo que me proponía firmemente hacer un hueco muy hondo, pero cuando llegaba a una determinada profundidad, el agua subterránea drenaba, las paredes se desmoronaban y me impedían avanzar. El hoyo se convertía en un pequeño pozo de agua de poca profundidad. Lo mismo ocurre con nuestra mente: tenemos firmes compromisos con la vida, con temas que valoramos, como nuestra familia o nuestro equilibrio personal. Sin embargo, como ocurre con el hueco de la playa, existen otras fuerzas menos conscientes y más ocultas que al drenar impiden que estos se puedan realizar. Los “compromisos que compiten” y que no nos dejan cambiar cuentan con grandes supuestos que, muchas veces, asumimos como ciertos y no nos damos el tiempo suficiente para cuestionarlos. Volviendo al ejemplo anterior, mi supuesto era que debía cavar cerca del mar. Pero si lo hubiese hecho más lejos, habría conseguido que mi hoyo fuera mucho más profundo. Asimismo, existe una serie de suposiciones en los “compromisos que compiten” que no son necesariamente siempre ciertos. Por ejemplo, en el caso de Jimena, ella está comprometida con el hecho de destacar en la empresa, de abarcar muchos proyectos a la vez, de ganar más poder y de que su labor sea considerada más importante. ¿Cuáles son los “supuestos escondidos” que están detrás de estos compromisos? Algunos podrían ser: “Si no destaco me despedirán”, “Si no produzco e implemento varias ideas a la vez, no me evaluarán como una buena empleada”, “Si no ejecuto diferentes planes al mismo tiempo, no me sentiré capaz e inteligente”, “Si no obtengo más poder, estaré vulnerable ante otros”, o “Si no consigo más autoridad, me sentiré débil conmigo misma”. Pero, ¿son estas suposiciones, que nos impiden cambiar y ser más felices, absolutamente ciertas? Quizá algunas lo sean, pero lo más probable es que la mayor parte 29 no lo sea. Y las que son ciertas, ¿son reglas absolutas que se aplican siempre? Si no son verdaderas o no se utilizan todo el tiempo, debemos tomar conciencia de que nos estamos encarcelando nosotros mismos, como el cazador en la historia inicial de esta sección. Los supuestos de los “compromisos que compiten”, normalmente, están asociados a nuestras propias inseguridades, a nuestro ego, que nos engaña para que sigamos “inflando” la propia imagen idealizada que queremos ver. Pero, ¿realmente la necesitamos? Tómese un tiempo y siga la metodología propuesta por el profesor Keagan. Evalúe sus quejas rutinarias y estudie sus compromisos, así como aquello que más valora. Después, analice cuáles son los “compromisos que compiten”, que no lo dejan cambiar hacia metas importantes. Finalmente, evalúe cuáles son las suposiciones de estos compromisos y cuestione si, en realidad, son ciertos. Existe una leyenda sobre un perro que tenía mucha hambre y que encontró un hueso viejo y seco. El animal empezó a morderlo, pero como el hueso tenía forma puntiaguda, se hizo heridas en el hocico y empezó a sangrar. Mientras comía, no dejaba de alegrarse por la suerte que había tenido por haber encontrado un hueso tan jugoso. Mientras más lo mascaba, más heridas se hacía y sangraba más, lo que le motivaba a seguir comiéndoselo con gusto. El mensaje de esta historia consiste en la importancia de tomar conciencia de lo que es verdaderamente bueno para nosotros. En nuestra vida, estamos dedicados a “mascar” algunos “huesos” del ego, que terminan siendo perjudiciales para nosotros mismos. El primer paso para cambiar es ser consciente de los aspectos internos que no queremos ver y que nos impiden transformarnos. Observe con detalle los grandes supuestos de su vida diaria y asegúrese de que sean ciertos y válidos. Si no lo son, tiene la oportunidad de dejarlos de lado para hallar más felicidad a lo largo de su vida. No la desaproveche. 6 Keagan, Robert y Lisa Laskow Lahey. How the Way We Talk Can Change the Way We Work: Seven Languages for Transformation. San Francisco: Jossey-Bass, 2001. 30  “El trabajo es una obra de teatro donde los actores confunden, frecuentemente, sus personajes con su verdadera identidad”. DAVID FISCHMAN La confusión del “rol” con el “ser” El “ser” abarca nuestras emociones, pensamientos conscientes y subconscientes. El “rol” es un papel que nos toca jugar en la vida o en el trabajo. El problema surge cuando nuestro “ser” inunda nuestro “rol”, o cuando nuestro “rol” desplaza a nuestro “ser”. Enrique, un gerente de operaciones de una empresa, tuvo muchas carencias en su infancia: su padre era muy exigente y lo maltrataba cuando no cumplía con sus expectativas. Actualmente, cuando Enrique se relaciona con su personal, sigue la misma conducta de su padre: es muy intolerante, duro y ofende a sus subordinados. Juan es un ejecutivo con mucho potencial en la empresa. Sin embargo, aun cuando su jefe le indica de buenas maneras cuáles son sus errores, tiende a reaccionar explosivamente y a negar sus equivocaciones. Pedro, que es maestro de sociología, fue discriminado por su pobreza cuando era niño. Aunque enseña con pasión, también segrega mucho odio e indignación en sus clases, predisponiendo a sus alum-nos contra la sociedad. Beatriz es gerente de recursos humanos. Tiene una alta necesidad de cariño, por lo que muchas veces pospone decisiones, como las sanciones o despidos de personas irresponsables o inmorales, que perjudican a la organización. ¿Qué tienen todas estas personas en común? Que no diferencian su “ser” de su “rol” en la vida. Cuando asumimos un rol de gerente, empleado o profesor, existe una responsabilidad implícita de actuar en nuestro rol, sin dejarnos influir por nuestras carencias o problemas personales. Ciertamente no somos robots; nuestras emociones y pensamientos pueden jugarnos malas pasadas. Sin embargo, es nuestra responsabilidad profesional estar atentos a ellos y no dejar que influyan negativamente nuestra conducta y perjudiquen a terceros. Ronald Heifetz menciona en su libro Leadership without Easy Answers7 la 31 importancia de diferenciar el “rol” del “ser”. “Ejercer el liderazgo con responsabilidad requiere que tengamos la capacidad de diferenciar nuestro rol de nosotros mismos”, anota Heifetz. En la publicación mencionada, este autor relata la actuación del presidente estadounidense John F. Kennedy durante la crisis de misiles con Cuba, en 1962. El Secretario General del Partido Comunista de la Unión Soviética, Nikita Khrushchev, le había asegurado que no colocaría armas ofensivas en Cuba, pero cuando el presidente estadounidense descubrió que sí las había instalado, su primera reacción fue ofuscarse y optar por un ataque aéreo para destruir los misiles. De haber ocurrido así, posiblemente, su decisión hubiera causado una guerra nuclear. Kennedy, al sentirse agredido y defraudado por Khrushchev, había confundido su “ser” con su “rol” de presidente. Sin embargo, prefirió convocar una junta de asesores para que estudiara el problema desde una perspectiva más distanciada y fría. Al tomar distancia, logró resolver la crisis entablando una comunicación respetuosa con el líder ruso. Felizmente, Kennedy logró separar su “rol” de su “ser”. Cuando se producen cambios drásticos en la empresa, es un momento muy importante para saber diferenciar nuestro “rol” de nuestro “ser”. Hace poco tiempo, una organización a la que asesoraba personalmente se vio obligada a prescindir del 50 por ciento de su personal. Los afortunados que no perdieron su trabajo quedaron muy resentidos, reteniendo mucho dolor. Entonces, el líder debe asumir su “rol” y permitir que su personal se desfogue, que extraiga el dolor de sus heridas, que diga lo que le molesta y duele. Es posible que los empleados hagan comentarios severos contra el líder y la compañía, pero es en ese instante cuando el empresario debe entender que tiene un rol que cumplir, y que si su gente no se desahoga no podrá pasar a la siguiente etapa de cambio. Cuando hervimos leche, debemos estar atentos del momento en que sube la temperatura para que la olla no rebase. Similarmente, tenemos que ser conscientes cuando la temperatura de nuestro “ser” aumenta demasiado para que nuestro “rol” no se desborde. Si esto ocurriera, las emociones excedidas inundarían y mancharían todo nuestro alrededor. En la vida familiar, nuestro “ser” también puede “inundar” nuestro “rol” de padres y, como consecuencia, hacer daño a nuestros hijos. Como por ejemplo el caso de un padre que tuvo una infancia infeliz y quiere darle a su hijo lo que él no tuvo; le permite todo, lo sobreprotege y le hace las cosas demasiado fáciles, mermando la iniciativa y la seguridad del infante. Asumir nuestro “rol” de padres es hacer, en ocasiones, cosas que no nos gustan y tener el coraje de asumir la responsabilidad de la educación de nuestros hijos. No obstante, también se puede producir el caso contrario, es decir, cuando nuestro “rol” invade nuestro “ser”. Un ejemplo puede ser un gerente que está tan involucrado con su “rol” ejecutivo, que en su casa quiere seguir siendo el empresario frío y calculador 32 que controla y dirige a toda su familia. Otro ejemplo puede ser el de un psicólogo que, aunque deja el consultorio, sigue analizando a sus amigos y familia. Es muy fácil dejarse seducir por nuestro “rol” profesional cuando este nos apasiona. Pero es en este preciso momento cuando tenemos que asumir la responsabilidad de hacernos cargo de nuestra vida y de nuestro ser. No podemos permitir que el papel que tenemos en nuestra vida profesional abarque totalmente nuestra existencia. Durante un partido de fútbol es sencillo observar desde una tribuna las oportunidades que desaprovechan los jugadores. Desde las gradas todo se ve claro y, frecuentemente, nos convertimos en expertos a la hora de recomendar jugadas o pases que nunca se realizaron. Pero la perspectiva cambia cuando se está jugando un partido: no se puede ver con tanta claridad el panorama. En nuestra vida personal y laboral tendríamos que hacer lo mismo: jugar el partido desde una perspectiva más elevada para evitar la confusión del “rol” con el “ser” y viceversa. ¿Por dónde debemos empezar a mejorar? Inicialmente, tomando conciencia de nuestras conductas. Si usted quiere saber si su “ser” invadefrecuentemente su “rol” en la oficina, puede preguntar con humildada sus subordinados y colegas. Por el contrario, si quiere saber si su “rol” inunda su “ser”, pregúntele a su familia; ellos son los que sufren las consecuencias. 7 Heifetz, Ronald A. Leadership without Easy Answers. Massachussets: Harvard University Press, 1998, p. 263. 33  “La diversidad es el acto de pensar en conjunto de forma independiente”. MALCOM STEVENSON FORBES Estilos de liderazgo que logran diferentes resultados. ¿Su jefe es un “J” o un “P”? Las ramas de un árbol son flexibles y se mueven con el viento. Son así, porque tienen un tronco sólido y estructurado que las soporta. Lo mismo ocurre en las empresas: existen personas que tienen un estilo creativo y flexible, pero que no son productivas a no ser que también tengan la capacidad de estructurarse y aplicar sus ideas. Imagínese en las siguientes situaciones: En la empresa A, el gerente general es bastante creativo y espontáneo: cada mes desarrolla un proyecto innovador, al que le da una nueva prioridad. Las personas se comprometen a plazos que no cumplen y el gerente no fiscaliza. Nadie llega puntual a las reuniones, que muchas veces se cancelan, y tampoco se realizan actas de estas. También se anulan proyectos que ya están avanzados para empezar otros nuevos, y no existen procesos ni funciones claras. Además, usted nunca puede reunirse con el gerente porque, aunque concierte una cita, este siempre tiene algo más importante que hacer. Como consecuencia, se vive tal desorden que desmotiva y merma la confianza en los empleados. Si esta escena le resulta familiar, lo más probable es que su gerente sea un “P”. En la empresa B, el gerente general es sumamente ordenado y planificado; es imposible que desarrolle alguna idea que no forme parte del plan estratégico, aunque la ompetencia lo exija. Existen procesos, normas y reglas para todo y nadie puede romperlas. Además, su estilo gerencial es bastante directivo y, por ello, hay poca participación. Todo se hace de forma tradicional y los cambios son muy difíciles de aplicar. Como consecuencia, se vive un ambiente de poca creatividad que desmotiva a los empleados y merma su confianza. Si esta forma de trabajo le resulta familiar, lo más probable es que su gerente sea un “J”. Según Catherine Briggs e Isabel Myers8 —creadoras del Instrumento Myers Briggs 34 (MBTI),9 un cuestionario de autoevaluación que mide las tipologías de Carl Jung—, las personas tienen preferencias según sus temperamentos. Las que prefieren el orden, la planificación y la estructura son consideradas “juzgadoras” o, simplemente, “J”. Por el contrario, aquellas que escogen la flexibilidad, el cambio y la espontaneidad son consideradas “perceptoras” o “P”. ¿Cómo se crea el temperamento? El carácter es consecuencia tan-to de la genética como del entorno. Por ejemplo, mi hijo tiene siete años y sobresale como una persona a la que le gusta planificar las cosas. Además, cuando los acontecimientos no salen como él había planificado, se molesta terriblemente. Puede observarse, claramente, que tiene una tendencia hacia la tipología “J”. Sin embargo, si mi hijo viviera en un ambiente poco planificado, de cambios constantes y si sus padres perteneciéramos a la tipología “P”, podría tomar como suyos algunos de nuestros rasgos. Las personas que pertenecen a la tipología “J” tienen capacidad de planificar, aplicar, definir procesos y ordenar una empresa. En cambio las que son de la tipología “P” tienen como fortaleza la capacidad de ser más flexibles y explorar ideas, así como fomentar el cambio y tolerar la ambigüedad. ¿Dónde se encuentra el éxito gerencial? En la capacidad de moderar y balancear nuestro temperamento. El ingrediente secreto de la salsa de ensalada César es la anchoa. Cuando se le añade la proporción adecuada, el sabor es muy bueno, pero cuando le agregamos de más, la salsa sabe a harina de pescado. Lo mismo ocurre con nuestros estilos: si los exageramos, como en los casos anteriores, malogramos el clima organizacional y desmotivamos a nuestro personal. Un gerente general debe tener una conducta balanceada entre “J” y “P”. Ambos estilos son necesarios para el éxito empresarial. Esto implica que tendrá que realizar actividades que lo motivan conjuntamente con otras que le disgustan y lo tensan. Por ejemplo, un gerente “P” tendrá que tomarse tiempo para organizarse, hacer un seguimiento detallado de los compromisos y metas, y concentrarse en la ejecución de las ideas más que en su creación. Un gerente “J” deberá aprender a ser más flexible y a aceptar el cambio y la ruptura de esquemas, aunque le sea difícil. Una estrategia para conseguir el balance es buscar subordinados que tengan un temperamento complementario. Si usted es muy “perceptor”, entonces deberá contratar colaboradores “juzgadores” que le cubran las espaldas con el orden y la estructura. A veces, el problema es que los jefes contratan a personas con su mismo temperamento, debido a que buscan las habilidades que ellos valoran. Resulta improbable que un gerente muy “J” —es decir, ordenado y planificado— se rodee de un subordinado del tipo “P”. En la vida, en muchas ocasiones cambiaremos de entorno y de ambiente. Como 35 sucede con el agua, debemos ser inteligentes para adaptarnos a cada ambiente transformando nuestra forma de hacer las cosas. No importa si es vapor, líquido o hielo, el agua sigue siendo agua, nunca pierde su esencia. Moderar nuestro temperamento no significa cambiar nuestra esencia, sino adaptar nuestras conductas a las necesidades de nuestro puesto, para así mejorar nuestra capacidad de gestionar y lograr resultados. 8 Kroeger,Otto y Janet M. Thuesen. Type Talk at Work: How the 16 Personalities Types Determine your Success on the Job. Nueva York: Dell Publishing, 1992. 9 La combinación de los ocho modelos de conducta descritos por Jung (extroversión e introversión, sensación e intuición, pensamiento y sentimiento, y juicio y percepción) generan, según el Myers Briggs Type Indicator (MBTI), dieciséis tipos psicológicos posibles, que definen cómo orientamos nuestra energía, cómo percibimos la realidad, cuáles son nuestros criterios para tomar decisiones y cuál es nuestro estilo de vida. 36  “La habilidad es lo que eres capaz de hacer. La motivación determina lo que haces. La actitud determina qué tan bien lo haces”. LOU HOLTZ Entendiendo nuestras motivaciones La motivación es una fuente de energía interna que nos mueve a actuar. Al igual que los automóviles, que se pueden mover por diversas fuentes de energía (como el gas, la gasolina o el petróleo), el ser humano también puede movilizarse por distintas fuentes. Entender cuál es nuestra principal fuente de energía nos ayuda a conocernos más a nosotros mismos. Cuando usted desciende por una cuesta inclinada, se siente impulsado por la pendiente hacia una dirección determinada. Sabe que su velocidad aumenta por la fuerza de la gravedad que lo impulsa. El ser humano también tiene inclinaciones mentales que lo conducen hacia una dirección concreta. A diferencia de la situación de la cuesta, el problema radica en que el hombre no es consciente de que tiene esas inclinaciones o, dicho científicamente, esas motivaciones. Existe un conjunto de motivadores, del que no somos conscientes, que impulsan nuestra forma de actuar. El investigador David McClelland11 plantea que existen tres grandes motivadores en el ser humano: el logro, el poder y la afiliación. A continuación, se describe cada uno de ellos: Motivo de logro. Si usted es una persona a la que le gusta marcarse metas difíciles de conseguir y comparar frecuentemente su avance con altos estándares, o alguien que una vez que alcanza un objetivo ya está pensando en el próximo y no se amilana cuando enfrenta obstáculos difíciles, es muy probable que tenga una fuerte motivación de logro. McClelland definió este motivo como: “Un compromiso a hacer las cosas mejor y compararse constantemente con estándares de excelencia”. Motivo de poder. Si usted es una persona a la que le gusta mandar y tener todo bajo control; si siempre está buscando abarcar más responsabilidades y tener más personas a su mando; si quiere crecer, ser más grande y asumir más retos, no tanto por los retos en sí mismos, sino por el prestigio, la influencia y el nivel que estos le proporcionan; si es una persona que busca permanentemente 37  que lo reconozcan y tomen en cuenta, o si quiere ser incluido en las decisiones importantes para influir en ellas, es muy probable que tenga una fuerte motivación de poder. Motivo de afiliación. Si usted busca permanentemente el contacto con los demás y ser incluido en las reuniones tanto de trabajo como sociales; si disfruta más cuando está rodeado de gente que cuando tiene que trabajar solo; si le gusta intimar y acercarse a otras personas, o si está preocupado por los sentimientos de terceros, es probable que tenga una fuerte motivación de afiliación. Aunque es posible encontrar los tres tipos de motivadores en una misma persona, existe uno predominante en cada una. Este motivador es el que marcará sus acciones de forma consistente en el tiempo. Las motivaciones de los ejecutivos no se pueden deducir exclusivamente de sus conductas y de las acciones que emprenden. Un mismo resultado puede ser incentivado por diferentes motivos. Por ejemplo, una persona que ha trabajado con mucho compromiso y ha sido premiada con un ascenso pudo haber sido incentivada por el motivo de logro, ya que ascender era una meta importante que quería alcanzar a toda costa. Pero también pudo ser por el motivo de poder, si lo que quería era tener más control, territorio, responsabilidad y visibilidad en la empresa. Quizá también pudo ser incentivada por un motivo de afiliación, si lo que anhelaba era relacionarse con personas del círculo gerencial o participar en las reuniones sociales y de trabajo. El Beyond Leadership Group12 de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), en 2001, realizó un estudio13 en el que participó un grupo de presidentes ejecutivos de empresas importantes en el marco del proyecto Globe de la Escuela Wharton, de la Universidad de Pennsylvania. En esta investigación se evaluaron los motivadores planteados por David McClelland. El cuadro 1 muestra el porcentaje de cada una de las necesidades que estos ejecutivos mostraron. Cuadro 1 Motivador Porcentaje (%) Poder 35.2 Logro 24.5 Afiliación 15.5 Los principales motivadores de los presidentes ejecutivos fueron el poder y el logro, mientras que el porcentaje de afiliación resultó bajo. Una de las razones podría ser que 38 existe una mayor tendencia a un temperamento racional entre los ejecutivos. El cuadro 2, donde separamos los resultados por tipo de organización, nos brinda mayor información. Una empresa emprendedora es aquella donde el presidente ejecutivo es el dueño que desarrolló su propio negocio. Una empresa corporativa es una organización donde el presidente ejecutivo es nombrado por el directorio o la casa matriz. Cuadro 2 Motivador Porcentaje empresa Porcentaje empresa emprendedora (%) corporativa (%) Poder 27.5 41.0 Logro 32.0 19.1 Afiliación 14.0 16.5 Como se observa en el cuadro, los presidentes ejecutivos de las empresas emprendedoras fueron impulsados más por un motivo de logro que de poder, mientras que los de empresas corporativas fueron alentados más por el motivo de poder. Este estudio constituye un hallazgo muy importante, puesto que define el “logro” como la motivación principal entre los empresarios que forman sus propias organizaciones. Este descubrimiento coincide con las investigaciones14 de David McClelland y Richard Koestner en las que se sostiene que, midiendo la motivación de logro entre jóvenes de 14 años, se puede predecir si formarán su propia empresa en el futuro. Los investigadores Abraham Sagie, Dov Elizur y Hirotsugu Yamaguchi también hicieron un estudio15 sobre el tema, en el que subrayaron que los jóvenes con orientación al logro se dedicarán a carreras empresariales y que, además, destacarán en ellas. Por otro lado, es lógico que los presidentes ejecutivos de empresas corporativas estén principalmente motivados por el poder, porque en un entorno corporativo, ya sea mediano o grande, hay muchas posibilidades de ejercer dicho poder. Las personas que ascienden en este tipo de organizaciones son aquellas que saben comunicar sus logros, están ávidos por tomar más responsabilidades y por asumir más empleados a su cargo. ¿Cómo determinar cuál es su motivación principal? A continuación planteamos un ejercicio, diseñado por el investigador José Agustín Ortiz de la UPC, para que usted pueda autoevaluarse y defi-nir sus motivadores principales. Indicaciones. En este ejercicio, usted tendrá que imaginar lo que está pensando una persona. Para ello, observe la fotografía que se incluye en la página siguiente y, durante un minuto, trate de “ponerse en el lugar” de la persona que se muestra en ella. Intente elaborar los pensamientos que esta persona está teniendo en este mismo instante. 39 Imagine qué esta pensando, en qué situación está y qué le ocurre. Hágalo utilizando el lenguaje con el que normalmente elabora su propio pensamiento. Trate de ser consciente de las palabras que usa (una fórmula es “escucharlas” como si la persona se las estuviera diciendo) y a continuación escriba en el espacio en blanco todas las que pueda. Tiene la libertad de imaginar estas palabras como mejor prefiera, pero trate de no pensar demasiado en lo que escribe ni de fingir un discurso. Puede comenzar. 10 El presente artículo fue publicado anteriormente por Fischman K., David y José Ortiz E. “Conociendo nuestras motivaciones”. El Comercio, 27 mayo de 2002, suplemento Liderazgo, pp. 6 y 7 11 McClelland, David. The Achieving Society. Nueva York: Free Press, 1976. 12 Antiguo centro de liderazgo internacional de la UPC, hoy División Empresarial de la Escuela de Posgrado. 13 Fischman K., David y José Ortiz E. Interaction Among the Moral Development Level and the Motivational Profile of CEO’s and Entrepreneurs: a Study of the Impact in the Satisfaction of the Constituents. Ponencia presentada en la séptima conferencia internacional sobre liderazgo y desarrollo moral organizada por la Western Academy of Management, Lima, Perú, 2001. 14 Koestner, Richard y David C. McClelland. “Perspectives on Competence Motivation”, en: Pervin, Lawrence A. (editor). Handbook and Personality. Theory and Research. Nueva York: The Gilford Press, 1990, pp. 538 y 539. 15 Sagie, Abraham; Dov Elizur y Hirotsugu Yamaguchi. “The Structure and Strength of Achievement Motivation: a Cross Cultural Comparison”. Journal of Organizational Behavior, Vol. 17, N°. 5, 1996, pp. 431-444. 40  A continuación, le proporcionamos algunas pautas para que usted pueda interpretar el estilo de motivación que lo caracteriza a partir de su respuesta a este ejercicio. Lea detenidamente la descripción de los tres tipos de motivación propuestos por David McClelland16 e identifique el que más se asemeja al suyo. Motivación de logro. Es el deseo de alcanzar altos estándares de desempeño y de retarse continuamente en búsqueda de nuevas metas que superen los modelos de la población. Este es el tipo de motivación predominante si usted ha respondido al ejercicio elaborando pensamientos orientados a planes para el futuro o hacia desafíos nuevos, buscando para usted más posibilidades y retos, o bien, cuestiones relacionadas con la excelencia en un campo o una disciplina (reconocimientos, méritos, títulos o premios). Su personalidad también tiene relación con este tipo de motivación si escribió sobre logros académicos o experiencias fascinantes. Motivación de afiliación. Es el deseo de estar en contacto cercano con otras 41  personas, preocuparse por su bienestar y pro-mover que se sientan a gusto con las actividades que realizan y en el equipo con el que conviven. Este es el tipo de motivación predominante en usted si ha respondido al ejercicio elaborando pensamientos orientados a las relaciones personales o al impacto que ciertos asuntos pueden tener en las mismas. Las ideas relacionadas con la familia o los hijos, las personas que extrañan a los suyos y la satisfacción por los lazos personales son de especial importancia. También su personalidad tiene relación con este tipo de motivación si piensa en los equipos de trabajo propios de las organizaciones o en cómo mejorar el clima de las relaciones laborales. Motivación de poder. Es el deseo de ejercer una marcada influencia sobre los demás, sobre su tiempo y su trabajo, así como poder determinar lo que harán mediante órdenes o instrucciones. Este es el tipo de motivación predominante en usted si ha respondido al ejercicio elaborando pensamientos en los que se incluya la necesidad de influir en otras personas (por ejemplo, cómo hacer para que trabajen más o mejor), asegurar posiciones estratégicas en el mercado, incrementar el poder y la influencia de su organización, o nombrar personal para nuevos cargos. También si ha elaborado pensamientos sobre cómo organizar equipos de tarea con objetivos específicos, negociar con los clientes, los proveedores o la competencia, mejorar su imagen ante la opinión pública, hacer presentaciones muy efi-caces, o acercarse a los mercados internacionales, tratados y gobiernos. Como las motivaciones son inconscientes, la forma para determinar cuál es nuestra necesidad principal se da a través de pruebas proyectivas17 como la que acaba de realizar. Como se puede observar en el ejercicio, cuando una persona mira una fotografía, la describe basándose en sus propios filtros mentales. Si usted está motivado, principalmente, por el logro, proyectará en la situación temas relacionados con dicho logro y con el cumplimiento de metas. En otras palabras, las personas proyectan en la imagen sus propias necesidades. Cuando tenía 46 años, Will Keith Kellogg se sentía desmotivado trabajando para su hermano mayor, John Harvey Kellog, quien era un importante doctor. Mientras ambos hermanos experimentaban con la creación de un cereal para un paciente, descubrieron uno de trigo en forma de hojuelas. Will, viendo que existía una gran oportunidad para este hallazgo, le sugirió a su hermano comercializar el producto en el mercado masivo, pero este último no coincidía con su motivación. Mientras que Will quería crear una empresa, John deseaba seguir con su práctica. Finalmente, Will le compró su parte de la patente a su hermano y creó el imperio de cereales Kellogg’s.18 Esta historia demuestra cómo los motivadores nos pueden conducir por caminos distintos. La historia indica que Will tenía una fuerte motivación de logro, mientras que 42 su hermano no. Descubra cuál es su principal motivador, ya que lo ayudará a comprenderse más a sí mismo, así como a tomar mejores decisiones en la vida y en el trabajo. 16 McClelland, David. “Methods for Measuring Human Motivation”, en: Atkinson, J. W. et al. Motives in Action, Fantasy and Society: A Method of Assessment and Study. Nueva York: Van Nostrand, 1958. 17 Para mayor información sobre estas pruebas, le recomiendo leer: Airen, Lewis R. Tests psicológicos y evaluación. Octava edición. México: Prentice Hall, 1995. 18 Van Ekeren, Glen. Ob. cit., p. 266. 43  “Prefiero ser un fracaso en algo que amo, que un éxito en algo que odio”. GEORGE BURNS Anclas de carrera En ocasiones, la vida nos ofrece oportunidades profesionales que no estamos seguros de aceptar. Antes de decidir, normalmente evaluamos el sueldo y las oportunidades de crecimiento y de desarrollo. Sin embargo, si no tomamos en cuenta nuestra ancla de carrera, podríamos estar escogiendo un camino totalmente equivocado. Ricardo era un ingeniero de sistemas muy competente. Su jefe estaba muy satisfecho con su trabajo, y cuando tuvo la oportunidad de ascender a un profesional a un puesto gerencial, no dudó en escogerlo. Ricardo aceptó la propuesta motivado por la oportunidad de progresar y de recibir un mayor sueldo. Pero al cabo de un tiempo empezaron las dificultades. Aunque era consciente de que debía dedicar más atención a los temas administrativos —como presupuestos, evaluación de desempeño, formación de equipos e informes de avances de proyectos—, sentía que estas labores lo abrumaban y, poco a poco, perdió el control sobre ellas. Era obvio que Ricardo no estaba cómodo y que lo que realmente le gustaba era programar. Esta situación se prolongó durante varios meses, hasta que los problemas administrativos fueron tan grandes que Ricardo tuvo que renunciar. Con su ascenso, la empresa obtuvo un gerente mediocre y perdió a su mejor programador. Este es uno de los casos típicos que se dan en algunas organizaciones. Ricardo no solo no sabía administrar: tampoco le gustaba hacerlo. Edgar Schein, autor del libro Career Anchors,19 plantea que todas las personas tienen un ancla, en el buen sentido de la palabra, que los induce a su propia línea de carrera. Las anclas son, esencialmente, las áreas de competencia, y los motivos y valores a los que no estamos dispuestos a renunciar. Podríamos decir que las anclas están relacionadas con nuestra identidad. Tomar conciencia de ellas nos permitirá tomar decisiones laborales cercanas a lo que realmente queremos de nuestra vida profesional. A continuación, se detallan algunas de las “anclas” planteadas por Schein: Competencias técnicas profesionales. Estas personas desean ser cada vez mejores en su especialidad. Lo que realmente las motiva es ejercer su talento en 44  su área de conocimiento. Su mayor premio es capacitarse en su especialidad y les gusta ser reconocidos por su grupo de referencia profesional. Por ejemplo, el caso de un ejecutivo de sistemas a quien le fascina el mundo de las computadoras y que quiere especializarse más en esta área. Competencias de gerencia. Este grupo de personas considera que las competencias técnicas son trampas. Prefieren ver el bosque que un solo árbol. Las motiva dirigir y ascender en la empresa hacia puestos más gerenciales. Tienen magníficas destrezas analíticas y mucha capacidad interpersonal. Además, les gusta lidiar con problemas relacionados con las personas y tienen la capacidad emocional para hacerlo. Autonomía e independencia. Algunos individuos descubren al inicio de su vida profesional que no les gustan las reglas, los procedimientos ni las políticas. Quieren libertad. Si deciden quedarse dentro de una empresa, buscarán que les den empowerment, es decir, responsabilidad para tomar decisiones y diseñar su propio trabajo. Tampoco quieren dirigir a otras personas, porque les resta autonomía. En esta categoría se encuentran muchos consultores y profesores que, por el tipo de trabajo que desarrollan, Seguridad y estabilidad. Para algunas personas, la seguridad y la estabilidad son sus verdaderos motivadores. Son profesionales que toman pocos riesgos en su carrera. El dicho “más vale malo conocido que bueno por conocer” los describe. Tampoco buscan ascensos, porque estos constituyen un potencial riesgo. Puro reto. Son personas motivadas por metas difíciles de alcanzar. Sin duda esta ancla está relacionada con la necesidad de logro de McClelland, mencionada anteriormente. Dentro de una empresa, son los profesionales que pedirán los proyectos más difíciles de lograr o aquellos donde tienen oportunidad de ganar. Algunos vendedores pertenecen a esta categoría. La mayoría buscan retos en su vida, pero algunos, si no los encuentran, se desmotivan totalmente. Emprendedores creativos. En esta categoría encajan los que necesitan a toda costa crear su propia empresa. También están orientados al logro, pero el de construir su propia organización. Es importante no confundir el deseo de tener su propia compañía con el ancla de autonomía mencionada anteriormente. Sin embargo, las personas que buscan autonomía como ancla de carrera pueden terminar creando su propia empresa, porque es la única forma de lograr autonomía. Servicio. Esta categoría engloba a personas que escogen una carrera 45  profesional para contribuir a mejorar el mundo. Son profesionales que buscan un trabajo donde puedan desarrollar sus valores y servir a causas con significado. Algunos ejemplos son los doctores, enfermeras y especialistas de recursos humanos, entre otros. Analice su propia carrera y trate de entender las decisiones que tomó. ¿Por qué dejó un trabajo y cambió a otro? ¿Cuál fue el momento en su carrera en el que se sintió más realizado o aburrido? ¿Cuál cree que es su ancla de carrera?20 Según Edgard H. Schein, las anclas de carrera no se generan a medida que vamos adquiriendo experiencia laboral, sino que son los éxitos y fracasos en el trabajo los que las van moldeando. Durante nuestra experiencia profesional, nos damos cuenta de nuestros talentos, habilidades, fortalezas, debilidades, motivaciones y valores. Schein considera que para determinar un ancla de carrera es necesario tener, por lo menos, diez años de experiencia. ¿Puede una persona tener más de un ancla de carrera? Sin duda, pueden existir varias anclas con las que nos sintamos identificados, pero si a uno le dan la posibilidad de escoger una de ellas, ¿con cuál se quedaría? Esa será nuestra ancla. En mi caso personal, yo inicié una empresa propia, pero lo hice porque mi verdadera ancla es la autonomía. Entender mi propia ancla me ha ayudado a tomar decisiones laborales más acertadas. Tomar conciencia de nuestra verdadera ancla de carrera nos ayuda tanto a nosotros como a nuestro empleador. Sabremos en qué puerto profesional queremos “anclarnos” y le evitaremos a la empresa cometer el error de pensar que todos tenemos el ancla de las competencias gerenciales. 19 Schein, Edgard H. Career Anchors: Discovering your Real Values. San Francisco: Jossey-Bass Pfeiffer, 1990. 20 Si quiere profundizar y hacer una prueba para determinar cuál es su ancla de carrera, le recomiendo leer Career Anchors: Discovering your Real Values de Edgard H. Schein. 46  CAPÍTULO 2 EL PODER DE LA ACTITUD 47  Un maestro que movía sus manos junto a una vela encendida en un cuarto iluminado le preguntó a su discípulo qué era lo que veía. Este respondió: “Veo tus manos moviéndose”. El maestro apagó la luz, dejó la vela encendida y preguntó: “¿Qué ves?”. El alumno contestó: “Veo el reflejo de tus manos contra la pared. Parecen sombras de animales gigantes”. Luego, el maestro apagó la vela y le preguntó de nuevo qué veía. Este respondió: “No veo nada”. Entonces, el maestro le explicó: “Discípulo, lo mismo ocurre en la realidad: nuestra visión depende del nivel de iluminación que tengamos en nuestra vida”. Si vivimos en negatividad y angustia y no controlamos nuestra mente, estaremos en la oscuridad, sin capacidad de ver nada. Una iluminación escasa nos hace ver sombras distorsionadas de la realidad y vivir con miedo, creyendo que son reales. Solo si vivimos iluminados, con la luz encendida en nuestro interior, podremos ver la realidad tal como es. En el primer capítulo examinamos detenidamente el autoconocimiento como herramienta para poder entendernos más y mejorar como personas. En el segundo capítulo analizaremos el poder que nos da el tener una buena actitud en la vida. Como menciona la historia, mientras más iluminados estemos interiormente como personas, mientras más positiva sea nuestra actitud hacia la vida, más luz podremos ver en la realidad. ¿Qué relación tiene el autoconocimiento con nuestra actitud? Mucha. Una actitud es un conjunto de creencias, emociones y tendencias hacia alguien o algo.21 Mientras más nos conozcamos a nosotros mismos, más entenderemos el origen de nuestras actitudes hacia la vida. Como explicamos anteriormente, es probable que una persona que tuvo unos padres muy negativos y mostró sensaciones de mucha rabia y odio hacia ellos, tenga también una actitud negativa y hostil cuando sea adulto. Este capítulo pretende demostrar, a partir de investigaciones recientes, que tener una actitud responsable, positiva y compasiva hacia la vida es la opción más inteligente. No se trata de ser positivos porque está de moda, sino de tratar de entender que adoptando esta actitud tendremos efectivamente mayor capacidad de aprender, resolver problemas y salir adelante. Si bien nuestro pasado afecta nuestra actitud, esta también depende de nuestra capacidad de controlar nuestra mente en el presente. Los países restringen el ingreso de alimentos que no han pasado por una adecuada auditoría sanitaria para evitar plagas que destruyan sus cultivos. Nosotros, en cambio, dejamos entrar libremente pensamientos negativos a nuestra mente, lo que nos ocasiona una plaga de emociones que destruyen lo que cultivamos en la vida. ¿Cómo se sentiría si lo invitaran a cabalgar por un territorio con una vegetación hermosa, pero le entregaran un caballo salvaje? Posiblemente no disfrutaría del 48 paisaje: forcejearía con el caballo, tratando de domarlo para que lo llevara a su destino, y acabaría exhausto, estresado, o incluso accidentado. De la misma forma, el ser humano también tiene la oportunidad de pasear por la vida en un caballo sin domar: la mente. La mayoría de personas recorre la vida sobre este “animal” y permite que su cerebro dirija su propio destino. No asumen las riendas, ni tampoco lo doman. Se dejan llevar por territorios agrestes, oscuros, negativos, pesimistas, angustiosos, que les generan miedo y estrés. No se dan cuenta de que controlar su mente depende exclusivamente de ellos. De esta manera, podrán recorrer territorios de paz y optimismo, y disfrutar del paisaje de la vida. Ciertamente, en algunos momentos es válido pensar negativamente o sentir preocupación. Estos pensamientos nos alertan sobre la llegada de una crisis o de un problema potencial, pero debemos utilizarlos solamente como alarma y no como una forma de vida. Pongamos en nuestra mente un vigilante que cuide la entrada de pensamientos no deseados, para evitar que estos nos roben tranquilidad y paz en la vida. Una vez, un discípulo le dijo a su profesor: “Maestro, todo me sale mal en la vida. Perdí el trabajo, mi esposa me abandonó y ahora estoy enfermo. Ayúdeme a cambiar mi suerte”. El maestro le respondió: “Toma este amuleto, es de un mineral sagrado. Cuídalo, te cambiará la vida”. A los tres meses, el aprendiz regresó feliz y le contó al profesor: “Su amuleto divino me cambió la vida y generó cambios maravillosos”. El maestro cogió el talismán y lo aventó a un lago. El discípulo, desesperado, le preguntó por qué lo había hecho y su guía le respondió: “El amuleto que te di era solo una piedra que encontré en el camino. Ya no la necesitas. Como vi que usabas tu imaginación para destruirte, te la di para que la utilizaras para construirte”. Como en esta historia, muchas personas viven esperando que un amuleto mágico las ayude a cambiar su “suerte”. No esperemos amuletos mágicos y seamos nosotros, con nuestros pensamientos, los que construyamos nuestra vida. Solo depende de nosotros. 21 Morris, Charles G. y Albert A. Maisto. Introducción a la psicología. Décima edición. México: Pearson Educación, 2001, p. 586. 49  “Dios, dame la serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, el coraje para cambiar las que sí puedo, y la sabiduría para poder diferenciarlas”. REINHOLD NIEBUHR El locus de control Cuando las personas intentan prender una fogata y no pueden hacerlo, unas piensan que hay demasiado viento, y otras, que no pusieron la leña adecuada. Esta simple diferencia de justificaciones podría revelar una actitud que es determinante para nuestro éxito como ejecutivos. Usted quiere organizar una actividad importante para su empresa y le encarga a un subordinado la responsabilidad de llevarla a cabo. Le pide que se asegure de que todo salga bien y le explica cómo debe hacerlo. El día de la actividad usted observa que no han servido el desayuno a tiempo y escucha a unos clientes comentar: “¡Cómo es posible que ni siquiera sirvan un café!”, lo que hace que se sienta frustrado y amargado por la situación. Para aumentar su pesar, algunos micrófonos no funcionan, hay demoras y algunos invitados se retiran. Cuando finaliza la actividad, busca a su subordinado y le exige explicaciones. Posiblemente estas sean sus respuestas: “Pensé que otras personas eran responsables del desayuno y de los equipos técnicos. Yo cumplí con mi trabajo. Nadie me dijo que tenía que verificar todo”, o “Disculpe, admito que debí supervisar mejor. Me confié demasiado. Ahora, ya aprendí que debo comprobar hasta el último detalle de todo”. Ambas respuestas revelan las dos orientaciones que el investigador Julian B. Rotter denomina “Locus de Control”22 (LC). El LC es el lugar donde depositamos la responsabilidad de lo que nos pasa en la vida: en uno mismo o en circunstancias externas. La primera respuesta está relacionada con el LC externo: quienes tienen esta orientación piensan que la solución de los problemas depende más de las circunstancias externas (suerte, terceros y otras fuerzas). La segunda respuesta denota un LC interno: la persona considera que la solución de la mayor parte de problemas depende de sí misma, piensa que construye su vida sobre la base de sus propios actos y que estos pueden influir en las circunstancias; ellos se creen los constructores de su propio destino. Si una persona con LC externo es reprobada en un examen, puede tratar de justificar el hecho por innumerables causas: el profesor no explicó adecuadamente las indicaciones, fue muy exigente, en el aula hacía mucho calor, etcétera. Es decir, le será difícil mirar en 50 su interior para hacerse responsable. Por otro lado, una persona con LC interno se mira permanentemente al espejo, buscando en sí misma la responsabilidad de sus propios actos. Aquel que tiene LC externo también se mira al espejo, pero el suyo está torcido y no refleja su imagen, sino la de los demás. Es decir, mira en el espejo para ubicar a otros culpables y no a sí mismo. En cuanto al liderazgo, varios estudios demuestran que los líderes con LC interno logran mejores resultados. En una investigación realizada entre 89 supervisores y sus 345 subordinados, Fred Luthans y Hank W. Hennessey23 descubrieron que el LC afectaba el nivel de satisfacción y productividad de los subordinados: los que contaban con un alto nivel de LC interno tenían una diferencia significativamente positiva. Otros estudios muestran que las personas con un LC interno tienden a asumir posiciones gerenciales y de liderazgo y prefieren estilos participativos, porque sienten que pueden aportar. Por el contrario, los que tienen el LC externo, es decir, aquellos que se sienten víctimas de las circunstancias están más dispuestos a ser guiados y requieren un trabajo más estructurado y con menos cambios. Actualmente sabemos que, en el plano ejecutivo, tener un LC externo es perjudicial. Los retos son cada vez mayores, y se exige que las personas sean responsables y que estén dispuestas a recibir poder y actuar por su cuenta. ¿Cómo podemos aprender, si cada vez que nos ocurre algo culpamos a todo lo que nos rodea? Cuentan que un conejillo de indias le dijo a otro: “He logrado domar a ese hombre de blanco; cuando oprimo un botón, me da un trozo de queso”. Esta historia apela al humor para demostrar la ilusión por el control que algunos individuos tienen sobre sus vidas. Las personas que se dedican a buscar excusas sienten una aparente sensación de control al responsabilizar a terceros de sus problemas. Sin embargo, solamente se engañan a ellos mismos. 22 Bass, Bernard M. Bass & Stodgill’s Handbook of Leadership: Theory, Research & Managerial Applications. Tercera edición. Nueva York: Free Press, 1990, p. 152. 23 Cfr. Ibíd., p. 153. 51  “Quien no sabe bailar piensa que la orquesta es mala”. P ROVERBIO POLACO Usted es el culpable... Las equivocaciones son como rayos láser que nos impactan. Algunos reciben el rayo como una señal positiva y lo usan para mejorar y aprender. Otros se ponen lentes de espejo para que su responsabilidad rebote en terceras personas, a través de la culpa. Imagínese que usted es el líder de un equipo y debe comunicar los pésimos resultados del trimestre. Al finalizar, pide una opinión. El responsable de marketing dice: “¿Cómo no vamos a estar mal, con la cantidad de devoluciones de productos defectuosos que tenemos?”. Inmediatamente, el encargado de producción asegura con tono enérgico: “¿De qué estás hablando? ¡Si tu área no vende nada!”. La reunión termina con una ensalada de culpas aliñada con agresiones y negatividad. ¿Por qué buscamos culpables, si eso es lo que destruye a los equipos? Las personas que tienen miedo a las alturas evitan acercarse a precipicios. Quienes sienten pánico a hablar en público evitan ser llamados a hacerlo. De la misma manera, los que tienen una baja autoestima (sensación interna de no sentirse competentes o valorados) evitan caer en situaciones en las que sus carencias pueden manifestarse. Utilizan la culpa como herramienta para ocultar algo de lo que ellos mismos no quieren darse cuenta o tienen miedo de enfrentar. Buscar