DÉFIS GRH (1) LES BASES DE LA GRH Janvier 2023 (72 pages).pdf

LES DÉFIS DE LA GESTION DES RH CHAPITRE 1 LES BASES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (Janvier 2023) Introduction ! Il est impératif de bien gérer sa main-d’œuvre afin de pouvoir demeurer compétitif. ! À cet égard, un service des ressources humaines se doit de...

LES DÉFIS DE LA GESTION DES RH CHAPITRE 1 LES BASES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (Janvier 2023) Introduction ! Il est impératif de bien gérer sa main-d’œuvre afin de pouvoir demeurer compétitif. ! À cet égard, un service des ressources humaines se doit de respecter le règle «D.O.R.», laquelle signifie : ▪ DOTER ▪ OPTIMISER ▪ RETENIR ! Si parfois cette tâche semble exclusivement dévolue au service RH, il faut plutôt comprendre qu’il s’agit là d’une responsabilité globale. ! Selon les cas, un service RH sera donc à la fois parfois un guide, un conseiller ou un partenaire dans l’élaboration / application de politiques visant la réalisation de la règle « DOR ». 2 Introduction ! Par ailleurs, la définition même de RH a considérables évoluée au fil des ans et aujourd'hui un gestionnaire RH est un professionnel dans son milieu. ! Il pourra même joindre un ordre professionnel et alors être astreint à un Code déontologie (discipline). ! Bien évidemment, malgré des bases communes, les notions de base de la gestion de personnel selon un point de vue RH varie selon plusieurs facteurs, les plus importants étant que ceux-ci sont issus du secteur privé / public et qu’ils soient syndiqués (ou non). 3 Définitions ! Employés, salariés, membres du personnel, associés, partenaires : des synonymes qui représentent la main- d’œuvre d’une entreprise. ! Cadre: un représentant de l’employeur auprès du personnel et / ou de tiers (clients, fournisseurs, etc.) (cas Prévost, directeur des ventes). ! Membre de la haute direction : personne qui contrôle un budget important et / ou sa planification et / ou qui supervise des équipes de gestionnaires et / ou qui participe à l’orientations de l’entreprise / élaboration de politiques organisationnelles. ! Personnel RH : soit des généralistes ou spécialistes responsables du volet RH dans une entreprise. 4 Définitions ! Ordre des conseillers en ressources humaines agréés : (https:// ordrecrha.org) depuis le 14 juin 2000, les membres de l'Ordre peuvent porter le titre soit de conseiller en ressources humaines agréé (CRHA), soit de conseiller en relations industrielles agréé (CRIA). Par le fait même, le nom de l'Ordre a été modifié pour celui d'Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec (usuellement Ordre des conseillers en ressources humaines agréés). ! Titre exclusif : pour porter le titre (Maître, Docteur, Dentiste, Médecin, Notaire) la personne doit obligatoirement être membre en règle de son ordre. ! Titre réservé : il existe un ordre professionnel, mais son appartenance n’est pas nécessairement un pré-requis pour pouvoir se présenter comme un professionnel œuvrant dans ce domaine : traducteur, chimiste, administrateur. 5 L’IMPORTANCE DE LA GRH Pour l’organisation : Un service RH saura: ! Faire en sorte l’image et les politiques RH de l’entreprise la démarque de la compétition afin d’attirer des talents.(le « D »). (Costco vs Walmart) ! Innover en instaurant des pratiques favorisant la performance (le « O ») ! Réaliser des projets mobilisateurs (le « R ») qui auront pour effet de stimuler l’esprit d’équipe et les / initiatives / innovations (cas des Post-it, prix innovations SST) afin de favoriser le rétention. 6 L’IMPORTANCE DE LA GRH Pour les employés : Un service RH saura: ! Faire en sorte les salariés sont au fait de valeurs et des priorités de l’organisation. ! Auront le sentiment que leurs différents besoins (salariaux et autres) sont pris en compte et considérés. ! Savent qu’il leur sera possible de développer leur plein potentiel et de progresser dans une carrière au sein de l’organisation. (Gouvernement canadien : stagiaire à la gestion) 7 LE PARTAGE DES RESPONSABILITÉS ! Haute direction : ▪ Décider des orientations / stratégiques ▪ Supporter son service RH ! Cadres : ▪ Établir et maintenir des relations entre les différents partenaires / autres directions (éviter la gestion en silo). ▪ S’assurer de l’implantation et du respect des politiques RH. 8 LE PARTAGE DES RESPONSABILITÉS ! Professionnel RH : ▪ Gérer les lois applicables à la gestion RH ▪ Interagir comme interlocuteur avec le (s) syndicat(s) et autres regroupements (cadre de premier niveau : Casino et Hydro-Québec) ▪ Agir comme «agent de changement» ! Syndicat (s) : ▪ Défendre les droits des travailleurs qu’ils représentent ▪ Faire la promotion de leurs intérêts ▪ Participer au différents comités de travail et à la bonne gestion / application de la convention 9 collective. LE PARTAGE DES RESPONSABILITÉS ! Employés : ! Respecter les différentes politiques de l’organisation ! Exprimer sans retenue et avec confiance leurs opinions / besoins pour leurs conditions de travail et d’autres sujets. ! Participer à des projets pilotes et se montrer ouvert aux changements / innovations. 10  LE PARTAGE DES RESPONSABILITÉS De plus un service RH doit pouvoir occuper / gérer différents rôles 1.) Partenaire stratégique pour l’élaboration des processus et d’une vision. 2.) Agent de changement auprès du personnel afin que celui-ci accepte de nouvelles réalités / processus / culture organisationnelle. 3.) Être un expert dans la gestion de TOUS les processus impliquant la GRH (obligations légales, paie, retraite / avantages sociaux, convention collective, santé et sécurité, etc.) 11  LE PARTAGE DES RESPONSABILITÉS De plus un service RH doit gérer différents rôles À court terme / au quotidien : 4.) Administrer les évolutions technologiques et la sous-traitance 5.) Défenseur de la responsabilité sociale et éthique de l’organisation (cas UBISOFT…) 6). Demeurer à l’écoute des besoins et attentes de l’ensemble de la main-d’œuvre. Une sorte de réseau composé de salariés, cadres et syndicats afin de les représenter. 12 L’ÉVOLUTION HISTORIQUE ! L’époque durant laquelle l’anarchie (favoritisme, népotisme, iniquité) régnait dans la sélection, la promotion et l’imposition de mesures disciplinaires arbitraires est maintenant révolue. ! Aujourd’hui, pour une entreprise familiale ou une PME (moins de 100 employés), la GRH relève habituellement soit du propriétaire ou d’un cadre supérieur ou grâce au support de consultants. ! Mais lorsqu’il y a plus de 100 employés, ceci nécessite généralement l’implantation d’un véritable service RH d’autant plus si l’entreprise est syndiquée. 13 Une GRH adaptée 1.2.1 Évolutive et adaptée à l’environnement ! Son environnement : ❑ Légal - les normes du travail, le Code du Travail, Charte des droits, santé / sécurité au travail ❑ Économique : mobilité du personnel, cas de la « one company town » ❑ Socioculturel - Programme d’aide aux employés, implication locale et sociale (Cascades, Caisses Desjardins) ❑ Démographique - le vieillissement, les doubles carrières, la scolarité plus avancée, les diversités ethniques et religieuses. 14 Une évolution en 7 étapes au fil des siècles 1. Esclavagisme 2. Régime censitaire / féodal 3. Révolution industrielle 4. La gestion scientifique 5. École des relations humaines 6. La gestion stratégique 7. Mondialisation et autres facteurs 15 1) L’esclavagisme : ! C'est au quatrième millénaire avant J.-C. que les premières formes d'esclavage ont été observées. En analysant les écritures sumériennes, il a été possible de découvrir des expressions qui signifiait « esclave », ce qui prouve que ce phénomène existait déjà. ! Ce même terme signifie en écriture cunéiforme, le mot « étranger », ce qui confirme que les premières personnes traduites en esclavages étaient vraisemblablement des prisonniers de guerre. ! Au départ, les esclaves étaient vus comme des objets et leurs valeurs (achat / vente au ,marché des esclaves) étaient égales à celles d'un âne (force physique). 16 1) L’esclavagisme : o Par la suite, il y a eu plusieurs codes mis en vigueur afin d'assurer quelques droits aux esclaves. À partir de ce moment, ils sont perçus comme des êtres humains, mais toujours inférieurs : n’est-il pas un butin de guerre. o Essor des marchés d’esclaves : dépendance physique et économique totale. o Son maître détenant un droit de vie et de mort sur ce quasi-objet acheté au marché ou, mieux encore, né sur la propriété.(cas des plantations de coton ans le sud américain) 17 2) Le régime censitaire et féodal : ! L’ensemble du territoire étant propriété de la Couronne, le Roi (ou ses représentants) concédait des terres soit à des nobles ou à des personnes ayant « aidé » l'État par leurs services (ex.: des officiers militaires). Ces terres étaient appelées des seigneuries. ! Le seigneur demeurait généralement au domaine mais une partie de celui-ci était divisée (censives) pour être distribuée à des habitants (roturiers ou censitaires). Ceux-ci devaient tenir feu et lieu (construire et habiter une maison), défricher, clôturer et payer divers droits au seigneur et effectuer certaines corvées. 18 3) La révolution industrielle 3.1 La première révolution industrielle ! Cette révolution industrielle concerne essentiellement le Royaume-Uni (vers 1750). Elle découle des profits tirés de l'agriculture et du commerce et repose sur le charbon et la mise au point de la machine à vapeur (notion de cheval-vapeur). De nouvelles méthodes sont également développées dans le secteur du textile et de la sidérurgie. ! Début de la fin de l’artisan et du système de l’apprenti / compagnonnage / maître. (métiers de la construction actuelle) ! Cette révolution s'étendra à d'autres pays beaucoup plus tardivement, au milieu du XIX ème siècle. 3.2 La deuxième révolution industrielle ! Elle commence vers 1880 et repose sur des nouvelles sources d'énergie : le pétrole et l'électricité. C'est aussi l'époque du développement de l'automobile, de la chimie et des machines- outils. 19 3.3 La troisième révolution : Envol des transports et de la communication ! Les transports modifient les relations commerciales en permettant des échanges plus lointains. ! De plus, de nouvelles routes commerciales avec le percement des canaux de Suez (1869) et de Panama (1914) raccourcissent les distances. ! Il y a également l'essor : ❑ du rail : première liaison transcontinentale aux États-Unis en 1869, Transsibérien en 1904 ❑ de la navigation maritime ❑ de l'automobile et la naissance de l'aviation. ! En outre, de nouveaux moyens de communication comme le télégraphe (de Morse) la radio (Marconi) et le téléphone (de Bell) modifient la rapidité / fluidité des échanges. 20 3.4 La quatrième révolution : l’automatisation intelligente ! L’industrie 4.0, appelée également usine du futur ou quatrième révolution industrielle, se caractérise fondamentalement par une automatisation intelligente et par une intégration de nouvelles technologies à la chaîne de valeur de l’entreprise. ! Il s’agit d’une transformation numérique qui bouleversera l’entreprise manufacturière en apportant des changements radicaux quant : ❑ aux systèmes et processus, ❑ aux modes de gestion, ❑ aux modèles d’affaires ❑ aux besoins en main-d’œuvre. 21 4) La gestion scientifique L’ingénieur américain Frederick Taylor systématise en quatre grands leviers sa théorie destinés à promouvoir ce qu'il revendique comme étant « l’Organisation Scientifique du Travail » (OST) 1) La direction doit pour chaque aspect de la tâche d'un travailleur remplacer la méthode empirique (artisanale) utilisée traditionnellement par une nouvelle méthode développée scientifiquement. 2) Alors que par le passé, chaque travailleur déterminait par lui- même la façon d'exécuter sa tâche et se formait de son mieux par ses propres moyens ou par compagnonnage. Désormais, un processus rigoureux doit être établi pour permettre à la direction de choisir, d'entraîner, d'instruire et développer chaque travailleur. 22 4) La gestion scientifique 3) La direction doit agir avec énergie mais aussi coopérer avec enthousiasme avec les travailleurs pour s'assurer que chaque tâche soit exécutée suivant les principes et les techniques développés et édictés par elle. 4) Alors qu'auparavant presque tout l'ouvrage et la plus grande part des responsabilités étaient assumés par les travailleurs, une répartition rationnelle du travail et des responsabilités doit être établie entre la direction et les travailleurs. La direction prend en charge les tâches, notamment de conception et d'organisation pour lesquelles elle est mieux pourvue que les travailleurs, tandis que ceux-ci doivent appliquer les modes d'organisation et d'exécution qui leur sont communiqués. Il en découlera une diminution progressive des heures de travail (femmes et enfants). L’objectif étant une stabilisation de la m.-o. avec des échelles salariales (selon l’ancienneté). 23 5) École des relations humaines ! L’École des Relations Humaines est née dans le cadre de la crise économique de 1929. Le développement d’idées qualifiées de « socialistes » ont conduit à contester les fondements de l’école classique qui avait déshumanisé les relations de travail. ! Au cours des années 1927 à 1932, les travaux de Elton Mayo (1880-1949) portent sur des expériences menées dans l'usine de Hawthorne de la Western Electric Company. ! Essentiellement, elles viseront dans leurs conclusions l’amélioration des rapports humains. En effet, il découvre que les conditions matérielles n’ont pas de réelles d’influence sur le comportement des ouvrières mais qu’en revanche, la conscience de leur participation à une équipe de travail est déterminante. ! Cette période couvre également dans les « Golden years » d’après-guerre : il en découle une production industrielle intensive nécessitant le plein de m.-o. : l’accent est donc mis sur des fonctions de recrutement. 24 6) La gestion stratégique ! Au début des années 1980, on assiste à une nouvelle conceptualisation de la gestion des ressources humaines. ! Elle vise l’élaboration de différents modèles de gestion stratégique permettant d’orienter la réflexion sur un lien opérationnel entre les stratégies d’affaires des entreprises et les stratégies de GRH. ! L’établissement d’un tel lien implique que la personne responsable du service RH soit un membre à part entière de l’équipe de direction pour introduire la dimension «RH» comme élément important d’un choix stratégique, au même titre que la production, les finances et les ventes. ! Face à des récessions et une compétitivité accrue et une m.- o. désormais plus indépendante, il devient impératif de viser une optimisation organisationnelle et de procéder à l’élaboration d’une vision RH à long terme. 25 7. Mondialisation et autres facteurs Outre la mondialisation et un intérêt grandissant vers la délocalisation, de multiples chambardements posent également de nouveaux défis RH au niveau des organisations actuelles, notamment : 1) Présence accrue des femmes sur le marché du travail 2) Personnel atypique : handicapés, travailleurs autonomes / pigistes /agences 3) Arrivée d’immigrants : multiculturalisme 4) Recours à des travailleurs étrangers temporaire 5) Notion de conciliation travail / famille 6) Vieillissement de la population et mise à jour de leurs habiletés 7) Conflit intergénérationnel 8) Dépendance aux drogues / jeu pathologique26 7. Mondialisation et autres facteurs 9) Vérification pré-emploi (financier / criminel / réseaux sociaux) 10) Surveillance vidéo et tests de dépistage 11) Scolarisation accrue de la m.-o. 12) Mobilité et roulement accrue du personnel 13) Préoccupation pour le développement durable et de saines pratiques de gestion (désinvestissement du pétrole, cas des Redmen de McGill) 14) Profilage génétique 27 7. Mondialisation et autres facteurs 15) Omniprésence de nouvelles technologies 16) Impacts des mouvements sociaux (# metoo) 17) Transformation des valeurs reliées au travail (publicité BMO : https://www.youtube.com/ watch?v=Z_roQ9F_SKY 18) Complexification des liens d’emplois (Uber, Doordash) 19) Délocalisation, impartition et sous-traitance 28 7. Mondialisation et autres facteurs ! Délocalisation : nous continuons la production de biens / services avec nos employés mais dans un autre endroit (pays) aux conditions plus favorables (i.e. : » salaires moindres et / ou incitatifs fiscaux (Bombardier au Mexique et ailleurs, Electrolux : de l’Assomption à Memphis) ! Sous-traitance : cette autre entité indépendante de la nôtre nous dépanne lors d’un surplus de travail ou pour des éléments que nous ne pouvons réaliser. ! Impartition : le service à nos employés est toujours présent et / ou pour assurer le bon fonctionnement de notre organisation mais il est désormais réalisé par autre entité indépendante de la nôtre (ex.: gestion des paies, service d’infirmerie, gardiens de sécurité) 29 7. Mondialisation et autres facteurs ! Notion des BRICAS et les « Next eleven » ! Ce qui justifie la présence de professionnels capables d’instaurer des pratiques visant à composer avec ces nouvelles réalités. ! Nouvelle approche de CAPITAL HUMAIN et de PARTENARIAT ! Reconnaissance par un Ordre professionnel (code de déontologie) ! Site internet : https://ordrecrha.org/ et abonnement gratuit à carrefour RH : ! Vigie Carrefour RH - CRHA (ordrecrha.org) ! Abonnements gratuits : Prévention au travail, Le monde ouvrier et les cabinets d’avocats 30 Une GRH adaptée 1.2.2 Alignée sur la mission, les valeurs et la stratégie d’affaires de l’organisation Plusieurs facteurs externes / internes influencent une organisation. Externes : 1. Économie (récession / plein emploi, pénurie) 2. Compétition (low-tech, capital intensive, dumping) 3. Légal / politique : hausse du salaire minimum, UBER : déréglementation de l’industrie du taxi) 4. Démographique (nouvelles générations, prise de la retraite retardée ou rappel des retraités) 5. Sociologique (conciliation travail / famille) 6. Technologique 31 Une GRH adaptée Plusieurs facteurs externes / internes influencent une organisation. Internes : ▪ Culture (Caisses Desjardins vs prédateur financier) ▪ Taille et structure (one-company town vs filiale d’une multinationale) ▪ Secteurs d’activité (jeux vidéos, optique vs bois / pâtes et papier, club vidéo) ▪ Habileté et compétence du personnel (pneus Bridgestone / programmeur Ubisoft vs low-skill : cure-dent, tarte) ▪ Stratégies et choix d’affaires antérieurs (Loutec vs Simplex) 32 Une GRH adaptée Alignée sur la mission, les valeurs et la stratégie d’affaires de l’organisation ! Comparatif entre Costco et Wal-Mart ! Lequel selon vous occupe le plus un service RH ? ! Lequel a la meilleure réputation (niveau d’attractivité) ? ! Lequelest le plus susceptible de connaître une campagne de syndicalisation ! Et pourquoi… 33 Une GRH adaptée Alignée sur la mission, les valeurs et la stratégie d’affaires de l’organisation ! Comparatif entre Microsoft et SAS Institute ! Deux compétiteurs devant puiser dans le même bassin de m.-o. mais pourtant il y a peu de «magasinage » par les candidats. ! Pourquoi donc ? 34 Une GRH adaptée Adaptée à la taille de l’organisation ! Quoiqu’il soit encore possible pour un dirigeant d’entreprise de «gérer» les RH ou de recourir aux services de consultants. ! Un tel exercice devient de plus en plus coûteux mais également périlleux et lourd de conséquences (civiles, pénales et criminelles) en cas d’erreur. ❑ Respect des droits et libertés de la Charte ❑ Loi sur l’équité salariale ❑ Harcèlement (psychologique, sexuel, discriminatoire, abus de pouvoir) ❑ Droit au respect de la vie privée ❑ Normes de santé et de sécurité ❑ Cotisations aux différents régimes étatiques : CNESST, assurance-emploi, etc.) ! Il en découle qu’éventuellement le support d’un généraliste RH deviendra un élément incontournable. 35 LA PROFESSIONNALISATION DE LA GRH La présence de professionnels au sein des organisations ! Si les premiers « titres » des professionnels RH actuels étaient : ▪ Travailleurs sociaux d’entreprise ▪ Secrétaire au bien-être des employés. ! Aujourd’hui en 2023, la situation est bien différente puisqu’ils sont près de 12 000 membres de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) et en relations industrielles agréés (CRIA). ! Mission - Ordre | CRHA (ordrecrha.org) ! Est-ce un titre exclusif ou réservé ? 36 LA PROFESSIONNALISATION DE LA GRH La présence de professionnels au sein des organisations ! L’Ordre s’acquitte de sa mission qui est la protection du public en : ▪ Contrôlant la compétence et l’intégrité de ses membres; ▪ Surveillant et réglementant l’exercice de la profession; ▪ Gérant le processus disciplinaire; ▪ Favorisant le développement de la profession; ▪ Contrôlant l’usurpation du titre. ! Selon des études, la règle est de 1 professionnel par 100 employés d’une organisation. 37 LA PROFESSIONNALISATION DE LA GRH Les compétences des professionnels RH Le profil idéal d’un professionnel RH comporte trois domaines / familles / champs de compétences dans lesquels il pourrait œuvrer: https://guide.ordrecrha.org/fr/domaines-professionnels 1) Santé et relations organisationnelles: ❑ Santé, sécurité et mieux-être ❑ Relations du travail ❑ Travailler ensemble 2) Gestion intégrée du talent ❑ Dotation ❑ Rémunération globale ❑ Développement des compétences et relève 38  LA PROFESSIONNALISATION DE LA GRH Les compétences des professionnels RH Le profil idéal d’un professionnel RH comporte 6 champs de compétences dans lesquelles il pourrait œuvrer: 3) Évolution stratégique de l'organisation ❑ Développement organisationnel ❑ Innovation ❑ Technologies ! En fait, un professionnel RH doit SURTOUT savoir parler « chiffres » et être en mesure de démontrer les retours monétaires / financiers / productifs sur l’investissement des projets qu’il chapeaute. 39. LA PROFESSIONNALISATION DE LA GRH Les compétences des professionnels RH ! En effet, que rapportera ($$$): ▪ Une formation en santé et sécurité : moins d’accidents, moins de pertes de productivité, moins de hausse des taux de cotisations. ▪ Un site intranet permettant aux employés de consulter leurs bulletins de paie et obtenir différents formulaires électroniques : rapidité d’exécution, moins de questions / erreurs, élimination du papier. ▪ Une application permettant planifier leurs horaires avec la possibilité de permuter avec des collègues : meilleure gestion des horaires. ▪ Un kiosque dans une salon de l’emploi : une visibilité accrue, la rencontre de plusieurs candidats potentiels 40 LA PROFESSIONNALISATION DE LA GRH Les compétences des professionnels RH ! En effet que rapportera : ▪ Une journée « Portes ouvertes et d’embauche». Dans plusieurs locaux adjacents (ex.: hôtel) de la publicité annonçant des postes à combler immédiatement. ▪ En matinée : une série d’entrevues et de tests sur place ce, la possibilité de rencontrer des cadres et des employés des services concernés. ▪ Un dîner avec les candidats potentiels et leurs futurs collègues ▪ En après-midi : une offre conditionnelle (sujette à des confirmations / vérifications : bilan médical, financier, criminel, réseaux sociaux). ▪ Et le début des formations dans x semaines pour les personnes retenues. 41 LE PARTAGE DE L’AUTORITÉ EN GRH L’autorité hiérarchique ! Celle-ci se limite aux seuls personnes qui sont directement sous ses ordres (dans son service). ! Ainsi un directeur RH ou celui d’un autre service ne pourra imposer une mesure disciplinaire à un salarié qui ne relève pas de lui (ex. marketing) ! Sauf s’il est témoin d’une faute lourde (ex. des propos vulgaires alors que l’employé est sous l’effet de l’alcool, flagrant délit de vol / violence) qui justifie alors une action immédiate (ex. suspension et l’ordre immédiat de quitter les lieux) 42 LA PROFESSIONNALISATION DE LA GRH L’autorité de conseil ! Celle-ci se limite essentiellement à émettre des conseils / suggestions aux cadres qui les demandent. ! Certes, il est possible de tenir des réunions visant a sensibiliser les cadres sur différentes problématiques, RH, mais comme ce sont eux qui gèrent leurs ressources et qu’ils sont au fait de leurs besoins, ils disposent d’une certaine marge de manœuvre (sauf pour des obligations légales / organisationnelles). ! Par exemple, devrait-on accorder (ou non) une permanence à un employés du contrôle de la qualité au rendement moyen ? (retards, erreurs, manque de dynamisme / initiative). ! Seul son gestionnaire immédiat peut en décider. 43 LA PROFESSIONNALISATION DE LA GRH L’autorité fonctionnelle ! Cette forme d’autorité permettre à un cadre RH d’ intervenir dans un service qui n’est pas le sien et ce, en fonction d’obligations découlant : ▪ Des lois ▪ Des politiques organisationnelles ▪ La convention collective. ! Par exemple : ▪ Un recrutement externe sans avoir fait au préalable un affichage interne. ▪ Ne pas avoir respecté l’ordre d’ancienneté pour l’octroi d’une promotion. 44 LA PROFESSIONNALISATION DE LA GRH L’autorité fonctionnelle ! Par exemple : ▪ Autoriser une inscription à une formation non budgétisée ▪ Permettre un remboursement des frais de séjour pour une formation au-delà de ce qui est autorisé ▪ Poser des questions sur des éléments personnels lors d’une entrevue de sélection sans lien avec le poste (votre religion ?) Voir : Discrimination à l’embauche : la justice donne le cap https://ordrecrha.org/ressources/revue- rh/volume-22-no-3/discrimination-embauche (à lire) 45 Les politiques de la GRH ! Outre une multitude de lois auxquelles toute organisation est astreinte (voir annexe 1) il y a invariablement des règles et politiques administratives (des R.P.A.) a respecter. ! Celles-ci seront parfois également désignées comme étant des : ❑ Instructions / Guides; ❑ Politiques / Orientations; ❑ Manuels / Mémorandums; ❑ Circulaires / Directives ! Et leur objectif est essentiellement d’assurer une conformité d’application à travers les différents services. ! Elles seront parfois détaillées ou générales. 46 Les politiques de la GRH ! Il va de soit que celles–ci devront être périodiquement révisées afin de demeurer pertinentes et en lien avec les stratégies d’affaires des autres services. ! LES AVANTAGES DES POLITIQUES ▪ Établir des balises afin de permettre aux cadres de s’en inspirer ▪ Permettre à tous d’en prendre connaissance ▪ Assurer l’équité, une constance et une uniformité dans leur application ▪ Assister l’employeur lorsque celui-ci devra défendre ses décisions en cas de litige, plainte ou poursuite. ▪ Par exemple : interdiction de tatouages, interdiction de lieux pour prendre une pause repas, mauvais usage de l’internet pendant le travail, ternir l’image de l’organisation hors des lieux de travail (Shaw Simones : Shawn Simoes, Man Fired For FHRITP Incident, Rehired By Hydro One | HuffPost Canada Life (huffingtonpost.ca) 47 L’IMPARTITION ET L’INFORMATISATION DE LA GRH ! Qu’on le veuille ou non, l’impartition de processus d’affaires en ressources humaines frappe à nos portes. Certains prétendent que la tendance actuelle annonce le changement à la fonction ressources humaines le plus important des trente dernières années. ! En effet, pour certaines entreprises, impartir certains secteurs (ou plusieurs) de leur service RH peut se révéler la solution la plus rentable (jusqu’à 30 à 43 % de moins qu’en régie interne dans certains cas). ! De plus, les résultats du sondage interne mené par l’Ordre auprès de ses membres révèlent que l’externalisation des fonctions de gestion des ressources humaines est passablement répandue. En effet, plus de la moitié des répondants ont affirmé que leur organisation externalise actuellement une ou plusieurs de ces fonctions. 48 L’IMPARTITION ET L’INFORMATISATION DE LA GRH ! Cette situation découle du fait que certaines entreprises se spécialisent dans la gestion des paies, des présences / absences, prestations de maladie et invalidités et dans le versement des quotes-parts dues aux différents organismes gouvernementaux. ! Certaines firmes couvrent la totalité du territoire canadien (info-nuage sécurisé) et de surcroît, elle assument les coûts d’éventuelles erreurs dans le calcul de ces remises. ! Il y a également une Association canadienne de la paie, laquelle par ses membres, offre des services SIRGH (Système d’Informatisé de Gestion RH) 49 L’IMPARTITION ET L’INFORMATISATION DE LA GRH Voici l’offre de service de Desjardins auprès de cette association : ! La gestion de la paie et des ressources humaines est une activité essentielle pour votre entreprise. Cette activité parfois complexe exige une mise à jour continuelle de vos connaissances, vos besoins évoluant avec la croissance de votre entreprise. De plus, la livraison de la paie ne peut être remise à plus tard. ! Avec nos solutions et l’appui d’une équipe de plus de 420 spécialistes, plus besoin de dédier une ressource à temps plein pour la production de la paie. Vous disposez d’outils performants pour le faire plus efficacement. ! Simplifiez vos processus et automatisez les tâches récurrentes ! Allégez votre charge de travail administratif ! Produisez les feuillets d’impôt ! Évitez retards et pénalités par une prise en charge rigoureuse des remises ! Planifiez plus efficacement les activités liées à vos ressources humaines ! Obtenez un accès centralisé aux dossiers de vos employés ! Permettez à vos employés de consulter leur bulletin de paie, leur horaire de travail et plus encore au moyen d’une application mobile ! En somme, obtenez tout le nécessaire pour faciliter la prise de décision en tant que gestionnaire. ! Communiquez sans tarder avec nous. Nos spécialistes vous guideront dans la sélection de la solution de gestion de la paie et des options les mieux adaptés à votre réalité d’affaires. 50 L’IMPARTITION ET L’INFORMATISATION DE LA GRH ! Relativement à l’informatisation : ! Un Système d'information de gestion des ressources humaines (SIGRH) est une interface entre la GRH et les technologies de l’information et de la communication. (TIC). ! Il est désormais possible de réaliser plusieurs économies de temps grâce à l’informatique. ! En effet, pour effectuer une gestion efficace du « capital humain » il fallait collecter des données pour chaque travailleur, concernant son historique et caractéristiques personnelles, ses compétences et capacités et combiner ensuite le tout avec sa rémunération et ses présences et ses aspirations de carrière. ! Aujourd’hui, la quantification de ces données et la systématisation de leur traitement permet leur prise en charge par des systèmes automatisés de l’ensemble de ces facteurs, réduisant d'autant les anciennes opérations de saisies dans des systèmes multiples et parallèles (coûteux et sources d'erreurs). 51 L’IMPARTITION ET L’INFORMATISATION DE LA GRH Relativement à l’informatisation : Il en découle qu’en quelques clics, il est désormais possible de savoir pour un service RH: ❑ Combien de salariés seront en vacances dans un département à telle date ? (leurs noms également) ❑ Combien sont actuellement éligibles pour prendre leur retraite, ou combien le seront d’ici x mois ? (leurs noms) ❑ Qui a suivi un cours sur logiciel et depuis quand ? ❑ Quel est le pourcentage du budget utilise à date et / ou celui déjà engagé (mais pas encore suivi) pour la formation ? (application de la « Loi du 1 % »). ❑ Combien et qui sont les employés en congé d’invalidité depuis x temps ? 52 L’IMPARTITION ET L’INFORMATISATION DE LA GRH Relativement à l’informatisation : Il en découle qu’en quelques clics, il est désormais possible pour tout salarié : ❑ De savoir s’il lui est encore possible de demander une semaine de vacances débutant le 15 juillet. ❑ De consulter quels sont les pré-requis pour un poste qu’il convoite. ❑ De suivre via le site intranet des formations à distance et à des moments lui convenant (e-learning) différentes formations, lesquelles peuvent être par la suite consultées par son superviseur (quand, combien de temps et le note obtenue) ❑ Décider des montants supplémentaires de retenues sur sa paie ou d’autres ponctions (REER, dons,) 53 LES DÉFIS DE LA GRH ! Comme le mentionne le titre du volume de références, la GRH comporte différents défis. ! Selon les auteurs, ils sont au nombre de 4 : 1. Le défi de l’adaptation 2. Le défi de l’acquisition et du développement des compétences 3. Le défi de la mobilisation et de la motivation 4. Le défi de la coopération ! Mais en fait, il est essentiel que ceux-ci soient gérés de manière cohérente et alignées sur la stratégie d’affaires de leur organisation. (ex.: maximisation des profits = compression des dépenses salariales ou investir dans sa m.-o.) 54 LES DÉFIS DE LA GRH Dans le secteur public Celle-ci se caractérise par les éléments suivants : ! Un système de recrutement par concours publics qui est totalement dépolitisé et strictement basé sur le mérite. ! Mais qui comporte des dispositions plus favorables envers différents groupes ciblés (femmes, personnes handicapées, minorités visibles et autochtones). ! La Fonction publique recrute rarement par de grands concours auprès du public (sauf pour se créer des bassins qui seront ensuite valides pour plusieurs années). En fait, elle préconise plutôt une progression à l’interne pour ses membres. ! Il y a également la possibilité d’obtenir une permanence d’emploi, laquelle protègera désormais le fonctionnaire des aléas de l’économie. (plusieurs seront toutefois à contrat durant des années = une source de démotivation).(CISR : à la semaine…) 55 LES DÉFIS DE LA GRH Dans le secteur public ! De ces différents facteurs, il en découle qu’il y a là une forme de « professionnalisation » qui devient alors possible. ! Le fonctionnaire désirant progresser dans sa carrière aura donc la possibilité de le faire en développant ses compétences au fil des ans. ! Par contre, il y a une myriade de lois, de règlements et de règles et procédures administratives auxquelles il sera astreint toute sa carrière. ! Il en résulte une lourdeur bureaucratique qui en décourage plusieurs. ! Par ailleurs, sauf pour le domaine municipal, les salaires ne sont pas compétitifs pour certains corps d’emploi (informatique, haute direction) ce qui nuit à l’attractivité et occasionne parfois un roulement élevé de personnel. 56 LES DÉFIS DE LA GRH Dans les milieux syndiqués ! Gérer dans un contexte de syndicalisation nécessite pour le personnel RH une connaissance approfondie de l’ensemble des dispositions de(s) convention(s) collective(s). ! En effet, tout (ou presque) est « conventionné » ce qui signifie qu’il a été l’objet de négociations entre l’employeur et le syndicat concerné. ! Il y a de ce fait une grande érosion de l’ancien pouvoir de gestion / droit de gérance pour un employeur. ! Si certains syndicats pratiquent encore l’affrontement, la plupart désormais prône plutôt une forme de partenariat / collaboration. 57 LES DÉFIS DE LA GRH Dans les milieux syndiqués ! Par ailleurs, le fait de devoir constamment se référer au dispositions d’une convention collective comporte néanmoins des avantages : ! C’est une sorte de « recueil » complet pour quiconque (cadre et salarié) désire connaître avec précision quelles sont les « règles du jeu » pour cette entreprise lors d’une situation donnée (ex: octroi du temps supplémentaire). ! Il n’y a plus aucun arbitraire de la part de la gestion et si la convention collective est respectée, la gestion sera de ce fait à l’abri de possibles contestations. ! Elle facilité la planification (gestion des coûts) pour la m.-o. et les coûts de production pour un horizon déterminé (la durée de la convention). 58 LES DÉFIS DE LA GRH À l’international ! Cette forme de gestion n’est pas évidente car chaque pays comporte ses propres particularités : lois et coutumes. ! Il est donc loin d’être évident pour le siège social d’une multinationale de savoir conjuguer et harmoniser autant de différences. ! Généralement il ne sert donc à rien de tenter de tout standardiser car invariablement des résistances locales vont se créer. ! Mieux vaut donc les respecter et les intégrer dans des valeurs communes (voir la règle des 3 F (famille, flexibilité, futur) appliquée aux restaurants McDonald’s (33 000 commerces dans 57 pays). ! Cas du Ministère des affaires internationales quant aux frais de logements pour son personnel à travers le monde. 59 LES DÉFIS DE LA GRH À l’international ! Un autre défi et il est de taille, la gestion à l’international nécessite une constante attention envers du personnel qui selon le cas doit faire face : ▪ Aléas des bureaucraties locales (visas, permis de travail, permis de conduire, etc.) ▪ Sentiment d’isolement, difficulté d’adaptation pour le personnel et leur famille ▪ Violence armée : banditisme / kidnapping/ terrorisme / insurrection ▪ Catastrophes naturelles ▪ Pandémie 60 LES DÉFIS DE LA GRH Les conditions du succès Il n’existe pas de « recette miracle » mais les conditions gagnantes sont généralement : ! La stratégie RH doit être alignée sur le contexte d’affaires ! Les RH doivent participer au processus de planification stratégique et relever directement de la présidence (donc un poste de vice-présidence) ! Définir les autorités respectives (RH vs. cadres) et énoncer des règles et politiques administratives (R.P.A.) claires. ! Instaurer et maintenir un climat favorisant tant la communication que la confiance avec l’ensemble des partenaires (autre services, les cadres, les syndicats, les employés) 61 En conclusion ! Contrairement à d’autres services (ex.: ventes, production), le service RH est présent et actif dans l’ensemble d’une organisation. ! Il se doit de pouvoir traverser ces frontières en établissant clairement les responsabilités de chacun. ! À titre de principal interlocuteur avec l’ensemble des intervenants, il se doit d’être crédible. ! Mais pour ce faire, il doit être en mesure de démontrer que ses interventions sur le « capital humain » sont rentables (les chiffres $$$) ! Finalement, le mode « affrontement » en relations de travail est chose du passé : le syndicat est désormais un partenaire à part entière. (voir annexe 2 sur le Fonds de solidarité FTQ) 62 ANNEXE 1 : L’environnement juridique (énumération non exhaustive) ! Droit international ! Droit national : ❑ La Constitution canadienne 1867-1982 et ses annexes ❑ Chartes des droits et libertés de la personne (Canada (1982) et Québec (1975)) ! Lois générales : ❑ Code civil du Québec : articles 2085 et suivants ❑ Common Law : énoncés de concepts / « precedents » 63 L’environnement juridique ! Lois spécifiques au droit du travail et leurs règlements: ❑ Code canadien du travail, L.R.C. c. L-2 ❑ Code du travail (Québec) L.R.Q. c. C-27 ❑ Loi sur les normes du travail, L.R.Q. c. N-1.1 ❑ Loi sur la santé et sécurité du travail, L.R.Q. c. S-2.1 ❑ Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles, L.R.Q. c. A-3.001 ❑ Charte de la langue française, L.R.Q. c. C-11 ❑ Loi sur les décrets de conventions collectives, L.R.Q. c. D-2 64 L’environnement juridique ❑ Loi sur l’équité salariale (anciennement en matière d’emploi), L.R.Q. c. E-12.001 ❑ Loi sur la protection des renseignements personnels, dans le secteur privé, L.R.Q. , c. P-39.1 ❑ Lois sur les régimes complémentaires de retraite, L.R.Q., c. R-15.1 ❑ Loi sur les relations du travail, la formation professionnelle et la gestion de la main-d’œuvre dans l’industrie de la construction, L.R.Q. c. R-20 ❑ Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre, L.R.Q. c. D-7.1 ❑ Loi assurant le maintien des services essentiels, L.R.Q. c. M.1.1. 65 L’environnement juridique ❑ Code criminel ❑ Loi sur les syndicats professionnels, L.R.Q., c. S-40 ❑ Loi sur le statut des artistes de la scène, L.R.Q., c. S-32.1 ❑ Loi sur le statut des artistes des arts visuels, L.R.Q., c. S-32.01 ❑ Lois spécifiques à différentes professions (ex.: Loi sur la police P-13.1) et celles de la fonction publique (fédérale et provinciale). ❑ Lois et programmes gouvernementaux favorisant l’accès à l’emploi pour des groupes cibles : femmes, minorités visibles, autochtones, personnes handicapées. (fin des lois spécifiques) (non exhaustif) 66 L’environnement juridique ! Conventions collectives ❑ Lettres d’ententes ❑ Sentences arbitrales ! Décrets ! Jurisprudence ! Doctrine ! Coutumes 67 Annexe 2 : Le Fonds de solidarité de la FTQ ! Créé en juin 1983, le Fonds de solidarité FTQ est une société de capital de développement qui fait appel à l'épargne et à la solidarité de l'ensemble de la population québécoise. ! Sa mission principale consiste à contribuer à la croissance économique du Québec en créant, en maintenant ou en sauvegardant des emplois au moyen d’investissements dans les entreprises de l’ensemble des secteurs d’activité de l’économie québécoise. 68  Annexe 2 : Le Fonds de solidarité de la FTQ ! Son actif net est de 14,7 milliards de dollars au 31 mai 2022. ! Une présence actuelle (et / ou passée) auprès de 3 620 entreprises (pas toutes nécessairement québécoises). ! Des investissements patients et selon une vision à long terme (de 5 à 10 ans) comportant des taux compétitifs et une grande flexibilité. ! Il existe un autre fonds semblable (depuis 1996) mais qui dispose d’une capitalisation moindre : Fondaction CSN 69 ! Source : site internet du Fonds de solidarité  Annexe 3 : Les 15 secteurs d’activités relevant d’un décret Les décrets de convention collective actuellement en vigueur sont les suivants : ! Secteur de l’automobile ❑ Décret sur l'industrie des services automobiles des régions d'Arthabaska, Granby, Sherbrooke et Thetford Mines; ❑ Décret sur l'industrie des services automobiles de Chapais, de Chibougamau, du Lac-Saint-Jean et du Saguenay; ❑ Décret sur l'industrie des services automobiles des régions de Drummond et de la Mauricie; ❑ Décret sur l'industrie des services automobiles des régions Lanaudière- Laurentides; ❑ Décret sur l'industrie des services automobiles de la région de Montréal; ❑ Décret sur l'industrie des services automobiles de la région de Québec; ! Secteur de la coiffure ❑ Décret sur les coiffeurs de la région de l’Outaouais; 70 Annexe 3 : Les 15 secteurs d’activités relevant d’un décret ! Secteur des industries ❑ Décret sur l'industrie des matériaux de construction; ❑ Décret sur l'installation d'équipement pétrolier; ❑ Décret sur l’industrie de la menuiserie métallique de la région de Montréal; ! Secteur des services ❑ Décret sur les agents de sécurité; ❑ Décret sur l’enlèvement des déchets solides de la région de Montréal; ❑ Décret sur l'industrie du camionnage de la région de Québec; ❑ Décret sur le personnel d'entretien d'édifices publics de la région de Montréal; ❑ Décret sur le personnel d'entretien d'édifices publics de la région de Québec. 71 Lectures requises ! LES ENJEUX HUMAINS AU CŒUR DE LA 4E RÉVOLUTION INDUSTRIELLE https://ordrecrha.org/ressources/revue-rh/volume-20-no-4/les- enjeux-humains-au-coeur-de-la-4e-revolution-industrielle ! TECHNOLOGIES ET ANALYTIQUE RH : SE POSITIONNER COMME UN ACTEUR STRATÉGIQUE DE L’ORGANISATION https://ordrecrha.org/ressources/ revue-rh/volume-22-hors-serie/technologies-analytique-rh ! Qu’est-ce qui préoccupe les CRHA file:///C:/Users/Sylvain/ Downloads/ORH%20Quest-ce%20qui%20pr%C3%A9occupe.pdf ! Après le BRICAS, voici les « Next 11 » et les « 25 RGM » https:// www.lapresse.ca/affaires/economie/international/201212/24/01-4606567-apres-le-bric-voici-les-next-11-et-les-25- rgm.php ! LES RESSOURCES HUMAINES COMME SOURCE DE PROFITS https:// ordrecrha.org/ressources/gestion-strategique-rh/2015/05/les-ressources-humaines-comme-source- de-profits ! LES LEADERS RH EN TANT QUE DÉCIDEURS STRATÉGIQUES https:// ordrecrha.org/ressources/revue-rh/volume-22-no-2/leaders-rh ! Qu’est-ce qui préoccupe les CRHA et les CRIA (voir le Moodle du cours) 72