DCG UE7 - Management - #1 - La structure des organisations - Fiche synthétique - 03_10_2023.pdf

La structure des organisations I. Organigramme et structure organisationnelle a) Le concept de structure organisationnelle Le concept de structure organisationnelle peut être défini comme la manière dont : L’autorité est considérée...

La structure des organisations I. Organigramme et structure organisationnelle a) Le concept de structure organisationnelle Le concept de structure organisationnelle peut être défini comme la manière dont : L’autorité est considérée à travers la relation de la hiérarchie, La manière dont les activités sont spécifiées et distribuées, La façon dont les systèmes de communication à l’intérieur des organisations sont établis. La structure organisationnelle peut être divisée en micro ou macrostructure : Macrostructure : totalité des divisions de l’organisation Microstructure : se rapporte au niveau d’un département par secteur d’une société. Pour établir la structure organisationnelle, il est nécessaire qu’il soit défini un ensemble d’aspects : La départementalisation : processus de diviser l’organisation dans les secteurs ayant des caractéristiques communes ; Amplitude du contrôle : représente le nombre maximum de collaborateurs qu’un chef peut superviser de façon efficace ; Un organigramme : représentation graphique de la structure organisationnelle à travers laquelle il est possible d’identifier le type de départementalisation et les relations hiérarchique établies dans l’organisation. 1  b) Les différentes structures organisationnelles Les structures classiques La structure hiérarchique simple Objectif : regrouper dans une même unité un nombre maximum de personnes que le supérieur réussit à superviser à travers la création d’un atelier de plusieurs unités. Chaque employé est tenu d’appliquer les consignes de son supérieur direct. Figure 1 : Organigramme d’une structure hiérarchique simple Avantages et inconvénients : Avantages : fonctionnement simple, répartition claire et précise des responsabilités et discipline sans faille. Inconvénients : rigidité, mise en place difficile et communication assez lente freinant toute prise d'initiative. 2 La structure fonctionnelle Objectif : regrouper dans une même unité des personnes qui réalisent des activités à l’intérieur d’un même secteur. Une structure fonctionnelle se caractérise par une spécialisation de chaque responsable selon son type de compétences : les décisions sont prises par des responsables qualifiés et chaque tâche est menée par un ou plusieurs subordonnés bénéficiant des compétences qui y sont nécessaires. Ainsi, il n’existe pas d’unité au niveau de la gestion et du contrôle. Un même salarié peut, d’ailleurs, avoir plusieurs chefs spécialisés. Dans une entreprise régie par une structure fonctionnelle, chaque chef de service exerce une autorité sur ses subordonnés, dans la limite de sa fonction propre. Figure 2 : Représentation d’une structure fonctionnelle Avantages et inconvénients : - Avantages : diversité des conseils de la part de différents spécialistes, meilleure qualité d’exécution des tâches les plus pointues et rendement supérieur. - Inconvénients : risques de conflits, de dilution des pouvoirs et de manque de traçabilité des erreurs. 3 La structure Staff and Line (hiérarchico-fonctionnelle) Une structure staff & line se décline sous une forme mixte entre les structures fonctionnelles et les structures hiérarchiques des entreprises. Ce type de structure d'entreprise s’adapte parfaitement aux entreprises de taille moyenne, spécialisées dans divers domaines d’activité. Une structure staff & line repose essentiellement sur le principe hiérarchique d’unicité de la gestion et sur celui du recours à des organes de conseil composés de spécialistes : les responsables hiérarchiques bénéficient de l’assistance de conseillers pour des domaines d’activité précis. Les décisions stratégiques globales étant prises par les directeurs, les responsables fonctionnels sont là pour y contribuer et l’optimiser selon la spécialité liée au service de chacun. Une structure hiérarchique et fonctionnelle s’organise ainsi autour d’une ligne de gestion et de pouvoir décisionnel (directeurs opérationnels), et une ligne de conseil et d’assistance (directeurs fonctionnels). Le Line C’est le système fonctionnel et hiérarchisé d'une organisation sur un modèle pyramidal. Chacune des divisions du Line est autonome et doit respecter des objectifs à atteindre en termes de coûts, d'organisation, de nombre de salariés, de chiffre d'affaires, etc. - Dans l'entreprise, ce seront les Directions fonctionnelles Achats, Production, Ventes, Marketing, Sécurité, etc. - Dans l'État, ce seront les Directions des ministères. - Dans les collectivités territoriales, ce seront les Directions fonctionnelles d'action de la collectivité (routes, budget, personnes âgées, jeunesse, associations, sports, déchets, etc.). - Dans l'armée, ce seront les régiments, brigades et divisions. Le Staff Le Staff concerne l'équipe de direction sous l'autorité du chef suprême (Président, Ministre, Chef d'entreprise, général, etc.) ou d'un Comité de direction (Conseil d'administration, Bureau politique, etc.) qui conseille les cadres du Line, supervise/coordonne leur activité, vérifie la conformité des actions aux axes stratégiques de l'organisation, et leur impose les décisions de correction. Le staff est aussi appelé, parfois, cabinet, même si ce terme est trop réducteur. Un cabinet (d'un ministre, d'un maire, d'un chef d'entreprise, etc.) au sens strict 4 concerne ses principaux collaborateurs, tandis que la notion de staff est plus étendue et concerne notamment les tâches suivantes : Inspection générale Ressources humaines Contrôle de gestion Analyse financière Planification moyenne et long terme Conseil juridique Conseil technique Figure 3 : représentation d'une structure hiérarchico-fonctionnelle Avantages et inconvénients : Avantages : gestion centralisée et contribution des responsables hiérarchiques au niveau des décisions stratégiques du dirigeant. Inconvénients : communication tronquée et risque de conflits entre les responsables et leurs subordonnés. La structure divisionnelle Ce sont les structures adoptées le plus souvent par les entreprises œuvrant dans plusieurs domaines d’activité. Chaque division est autonome, avec ses propres ressources et sa propre structure fonctionnelle. Avec la globalisation et le décloisonnement des marchés, c’est devenu la structure la plus développée et la plus pertinente pour décrire l’activité de l’entreprise. C'est la 5 structure qui a émergé lorsque les organisations ont dû faire face à des environnements plus complexes. La structure divisionnelle est fondée sur le découpage de l'activité d'une entreprise en sous-ensemble appelés divisions. Ces divisions sont spécialisées. On retrouve généralement les divisions suivantes : Une structure divisionnelle géographique : regrouper dans la même unité des personnes qui réalisent des activités se rapportant à un même secteur géographique à travers la création de différents secteurs dans chaque région. Elle se justifie par la différenciation entre les régions/pays qui exigent des traitements spécifiques. Une structure divisionnaire par projet : regrouper dans une même unité des personnes qui réalisent des taches liées à un projet (partenariat,…). Une structure divisionnelle par processus : regrouper dans une même unité des personnes qui réalisent des activités se rapportant à une même phase du processus productif. Une structure divisionnelle par (groupe) client : regrouper dans une même unité des personnes par type de client. Une structure par produit/service : regrouper dans une même unité des personnes qui travaillent sur le même produit ou ligne de produit (chaque unité à son organisation spécifique). Cette structure permet aux entreprises qui possèdent une activité diversifiée voire complexe de diviser le travail au sein de l’entreprise. La structure divisionnelle se caractérise par une décentralisation au niveau des décisions et du pouvoir. En effet, la direction générale donne la stratégie d’ensemble et chaque division gère ses responsabilités opérationnelles. Avantages : présence sur divers marchés, souplesse et une capacité d'adaptation importante. Inconvénients : manque d’assiduité et d’efficacité globales, prise en charge de l’ensemble des responsabilités par le dirigeant et nécessité d’établir un système de contrôle de gestion et d'évaluation quasi-quotidiens. 6 Figure 4 : représentation d'une structure divisionnelle par projet c) Les structures flexibles La structure matricielle par projet Une structure matricielle repose sur deux niveaux - opérationnel et fonctionnel - et le découpage de l’activité se fait selon deux critères - la fonction et le projet. Ainsi, chaque salarié a 2 supérieurs hiérarchiques : un chef de projet désigné selon les tâches à accomplir, et un responsable permanent. L’activité au sein de l’entreprise se fait donc par groupes de projets. Cette structure définit différents groupes de travail, certains sont sous une autorité opérationnelle, alors que d’autres sont sous une autorité fonctionnelle. Elles s’organisent autour d’un projet particulier, avec des fonctions bien définies pour chaque collaborateur. C’est une structure propre aux grandes entreprises qui sont caractérisées par : des lignes de produits variées, des projets longs et complexes, un environnement de travail en évolution rapide. Avantages et inconvénients : Avantages : développer des activités innovantes avec une coordination optimale entre les diverses fonctions qui y sont liées et expertise assurée par chaque service fonctionnel. Inconvénients : risque de conflits et de problèmes de communication et inadaptabilité avec les grandes entreprises dont les activités sont décentralisées. 7 Figure 5 : représentation d'une structure matricielle Structure d’entreprise en réseau La structure réseau appelée aussi réticulaire est une forme d'organisation qui met en relation plusieurs intervenants de qualification et de statut différents : les employés, les fournisseurs, les clients, les banques et même les concurrents. La structure réseau cherche à mettre en coopération plusieurs parties ou organisations malgré leurs différences occupationnelles et malgré l’hétérogénéité de leurs compétences. En dépit de ces différences fonctionnelles ou statutaires, toutes les parties, dans les limites de leurs qualifications, sont appelées à collaborer à la réalisation d'un ou plusieurs objectifs communs. Les partenariats entre des organisations de taille et d'activité différentes, et leurs alliances occasionnelles ou stratégiques donnent naissance à une structure en forme de réseau, au sein de laquelle plusieurs parties autonomes se complètent et se mutualisent. Afin de développer une compétence distinctive, la mise en connexion de ces différentes expertises s'avère nécessaire pour se doter d'un avantage concurrentiel durable ou pour accomplir une mission complexe et difficile. Chaque partie est experte dans son domaine, chacune est contractuellement libre de s'engager ou de se retirer du réseau, de continuer à en faire partie ou de mettre fin à son engagement. 8 Pour faire partie du réseau, un contrat définit au préalable l'objet, les liens et les fins recherchées. Dans une structure réseau, il y a souvent une entreprise centrale. C'est elle qui distribue les rôles et définit les attributions et la nature des liaisons en contrôlant l'ensemble productif et qui supervise la coordination. Figure 6 : Représentation d’une structure en réseau : d) Les nouvelles formes de structure La structure polycellulaire C'est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des entreprises innovatrices. La gestion y prend souvent la forme de projets à réaliser. Souvent, les unités de gestion sont formées autour d'un projet ou cellule et dissoutes dès qu'il est réalisé. Dans cette forme très particulière, les services de support jouent un rôle central. En effet, ce sont souvent les seuls services véritablement stables de l'entreprise. On retrouve ici le souci de flexibilité, le souci d'orienter les actions de l'entreprise en fonction des impératifs du marché. C'est la raison pour laquelle la structure polycellulaire se caractérise (en principe) par le souci de réduire les niveaux hiérarchiques et d'assurer une bonne mobilisation des ressources humaines. 9 Sur le plan organisationnel elle se présente toutefois d'une manière un peu différente : L'entreprise est organisée en cellules qui sont fédérées par la cellule de direction. Chaque cellule est autonome et apparaît ou disparaît au gré des activités de l'entreprise donc au gré du marché. L'entreprise n'est plus conçue comme une suite d'éléments mis bout à bout mais comme un ensemble. Dans ce schéma, chaque cellule vit de façon relativement autonome, tout en agissant interactivement avec les autres cellules et la prolifération s'opère naturellement en fonction des besoins de l'entreprise. L'animateur de cellules doit donc dynamiser les membres du groupe constituant la cellule. Le rôle de la cellule de direction consiste alors à affirmer un projet fédérateur et à en contrôler l'efficacité. La structure polycellulaire correspond donc en principe à une structure censée assurer une progression horizontale et non verticale des carrières. Figure 7 : Exemple de l'organisation polycellulaire de la cokerie de la sallac à Dunkerque La structure multidimensionnelle Cette structure repose sur le même principe que la structure matricielle, mais associe une double, voire une triple ligne hiérarchique permanente. Elle est moins flexible que la structure matricielle, son extrême complexité rend souvent l'organisation ingérable. 10 Figure 8 : La structure de Rhône-Poulenc 11 II. Les déterminants du choix de la structure Plusieurs éléments internes ou externes à l’entreprise influencent et déterminent la structure adoptée. Ces éléments appelés « facteurs de contingence de la structure » montrent qu’il n’existe pas de structure déterminée et idéale. a) Les déterminants principaux La stratégie L’historien des affaires A. Chandler met en évidence le lien entre stratégie et structure à partir d’une étude chronologique des stratégies et des structures de quatre entreprises américaines. Selon lui, la stratégie influence la structure (d’où l’adage « la structure suit la stratégie ») et le succès de la stratégie dépend du choix adéquat de la structure. Les changements de stratégies décidés par les entreprises en réponse aux évolutions de leur environnement nécessitent une modification des dispositifs de répartition, de coordination et de contrôle du travail, c’est-à-dire de la structure elle-même. Ainsi, l’entreprise spécialisée choisit une structure fonctionnelle, mais, lorsqu’elle diversifie ses activités, elle est conduite à modifier sa structure en adoptant une structure divisionnelle. L’influence de l’environnement T.K. Burns et G.M. Stalker ont montré que l’entreprise adaptait sa structure à son environnement, défini en termes de rythme d’évolution des marchés et de l’innovation technologique. Ils mettent ainsi en évidence deux types de structures : - La structure mécaniste, adaptée à un environnement stable dont l’évolution est prévisible et caractérisée par une forte spécialisation du travail, une centralisation des décisions, une formalisation des procédures et une ligne hiérarchique développée ; - La structure organique, adaptée à un environnement instable est caractérisée par une définition souple des tâches, une décentralisation des décisions, une faible formalisation des procédures de travail, une hiérarchie peu importante et une coordination qui se fait plutôt par ajustement mutuel pour faciliter l’adaptation de l’entreprise aux évolutions, peu prévisibles, de son environnement. 12 P. Lawrence et J. Lorsch, qui ont eux aussi étudié l’influence de l’environnement sur la structure, montrent que l’entreprise fait face à un dilemme entre différenciation et intégration : - Différenciation structurelle des diverses unités de l’entreprise, qui mettent en place une structure adaptée à leur sous-environnement spécifique (par exemple, le service production sera structuré différemment du service R&D) ; - Et intégration pour assurer la coordination et la cohérence de l’ensemble et éviter les dysfonctionnements et conflits entre unités différentes. Il s’agit pour les auteurs de désigner « la qualité de la collaboration qui existe entre des départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l’environnement ». b) Autres critères Le système technique TYPE DE CARACTERISTIQUES CARACTERISTIQUES DES TECHNIQUE DE DE LA TECHNIQUE DE STRUCTURES OBSERVEES PRODUCTION PRODUCTION Production unique ou Faible spécialisation verticale et UNITAIRE OU EN de petit nombre horizontale, standardisation et PETITES SERIES répondant aux formalisation des méthodes peu demandes des poussées, communication directe PRODUCTION EN Production utilisateurs à grande Forte spécialisation et plutôt informellehorizontale et (ajustement GRANDES SERIES échelle de produits verticale mutuel) :dula travail, standardisation structure est de type standardisés des procédures organique (flexible).de travail : la PROCESSUS (production Production de masse structure est de type mécaniste. Forte spécialisation verticale du CONTINU fordiste) DE automatisée et en travail (compte tenu de la PRODUCTION continu d’un produit complexité technique de l’activité) unique mais aussi décentralisation ; (ex. : raffinerie de coordination selon la pétrole, usine standardisation des procédés de Taille âge de l’entreprise chimique) travail mais aussi nécessité d’un ajustement mutuel : la structure est Une entreprise de grande taille (mesurée par son effectif ou par son chiffre d’affaires) plutôt de type organique. a une structure dans laquelle les tâches sont spécialisées tant horizontalement que verticalement, où les procédures sont formalisées et les unités différenciées, ce qui génère un fort besoin de coordination. De même, avec le temps, une entreprise a tendance à se formaliser davantage. 13 Les facteurs culturels Le terme doit être entendu au sens de culture de l’entreprise (c’est-à-dire en référence aux valeurs propres à chaque entreprise et à son histoire), mais aussi au sens large, en référence au système de valeurs partagées dans un pays. Ainsi, les études montrent qu’en France, où la hiérarchie est forte et valorisée de même que l’aversion à l’instabilité et au risque, les structures d’entreprise, à la différence des structures américaines, sont marquées par certaines caractéristiques : centralisation des décisions, importance des niveaux hiérarchiques, formalisation des règles et des procédures. Information des dirigeants Dans les pays en voie de développement, la structure adoptée par l’entreprise est généralement très influencée par la formation des dirigeants, leur degré d’ouverture sur le monde environnant et leur capacité de prévision et d’organisation. 14