DCG UE7 - Management - #1 - Introduction au management opérationnel - Fiche synthétique - 03_10_2023.pdf

Le management opérationnel I. La détermination de la stratégie a) Définition et enjeux Le management opérationnel s'inscrit comme un complément du management stratégique. Il repose sur trois critères qui le définissent : Il mobilise...

Le management opérationnel I. La détermination de la stratégie a) Définition et enjeux Le management opérationnel s'inscrit comme un complément du management stratégique. Il repose sur trois critères qui le définissent : Il mobilise des ressources peu importantes/réversibles : cela signifie que la majeure partie des décisions qui sont prises dans le cadre du management opérationnel peuvent être annulées dans un délai raisonnable et sans cout important Il engage l’organisation à court et moyen terme : s'il n'existe pas de critères objectifs pour définir à quoi correspond le court et le moyen terme, ceci doit être compris de manière contingente à l'organisation ; il peut s'agir d'une période de quelques heures à quelques mois ; Il est décidé au niveau des managers opérationnels : les managers opérationnels sont les responsables de terrain, qui sont en contact direct des équipes de production ou des clients de l'organisation. Le manager opérationnel constitue une sorte de courroie de transmission dans l’organisation. Il traduit les directives édictées par la Direction et le management stratégique en objectifs mesurables sur le terrain. C’est un acteur central du processus d’apprentissage organisationnel, car ses rapports permettent de formaliser les succès et les échecs, ce qui sert de support à l’expérience collective. Le reporting est l'une des tâches principales du manager, car la formalisation des expériences permet l'apprentissage organisationnel source de gains de performance à moyen et long terme. Le management opérationnel constitue une clef de réussite d’une organisation sur le long terme. Son aspect polyvalent, son contact direct avec le terrain et la remontée d’informations qu’il permet aide la Direction à prendre les décisions stratégiques qui s’imposent. 1  b) Les rôles traditionnels du manager On peut définir 4 rôles traditionnels du manager, que l'on qualifie ainsi car elles sont apparues en même temps que le métier de responsable lors de la création des premières usines. Le chemin suivant synthétise les différents rôles traditionnels du manager : Transmettre Traduire les directives des dirigeants Faire faire Faire produire pour atteindre les objectifs Améliorer la performance Contrôler Effectuer le reporting Mesurer la performance des salariés Organiser Créer des procédures standardisées ou adaptées c) Les nouveaux rôles du manager L’évolution très importante des méthodes de production depuis plusieurs dizaines d'années ont conduit le métier de manager opérationnel à s'étoffer à de nouveaux rôles qui le rendent encore plus important dans le succès de l'organisation. On peut ainsi définir 4 nouveaux rôles des managers ; ces rôles étant très différents les uns des autres, ce qui explique pourquoi il est traditionnellement difficile de parvenir à constituer une équipe de managers opérationnels regroupant l'ensemble des qualités recherchées. 2 Le schéma suivant synthétise les 4 nouveaux rôles que l'on peut associer au management opérationnel : Motiver Analyser la personnalité des collaborateurs pour déterminer leurs facteurs de motivation Accompagner Suivre la carrière de ses collaborateurs pour les placer là où ils sont le plus efficaces / épanouis Communiquer Propager la culture de l'entreprise à tous les échelons pour maintenir la cohérence de l'organisation Faire remonter à la direction les échecs et les réussites du terrain pour diffuser les meilleures pratiques Résoudre Résoudre les conflits qui peuvent survenir entre les salariés ou entre les services 3 II. Les différentes approches du management opérationnel Les différentes approches du management opérationnel correspondent à la manière de concevoir le périmètre des missions qui peuvent être attribuées à tel ou tel manager, en fonction en particulier des objectifs qui lui sont assignés. a) Modèle de Porter - L’approche par les processus Une approche de l'entité par les processus consiste à déterminer les différentes tâches effectuées par les membres de l'organisation en fonction de la manière dont elle transforme les intrants, c'est à dire les flux entrants dans l'organisation. En particulier le processus de production repose sur l'utilisation d'intrants (les matières premières), qui sont consommés ou modifiés dans le cadre de l'activité de production en produit semi fini ou fini représentant une valeur supplémentaire pour le client. Une manière de présenter le rôle de chaque processus consiste à utiliser le concept de la chaine de valeur de Porter. Cette approche consiste à découper les processus en 2 familles : - Les activités de base qui consistent en la transformation progressive des matières premières en produit fini ; il s'agit des opérations centrales de l'organisation qui sont directement génératrices de valeur pour le client : - Les activités de soutien, que l'on appelle également les fonctions support, qui participent du bon fonctionnement de l'organisation en permettant aux activités de base de se dérouler dans les meilleures conditions. Si ces derniers processus ne semblent pas directement créer de la valeur pour le client, ils participent pourtant indirectement à cette création de valeur en renforçant et en améliorant les activités de base. 4  b) Le pilotage quotidien Il est possible de synthétiser les différents rôles des managers opérationnels en 3 principales activités1 : Diriger : définir les objectifs et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre, définir les méthodes de travail et bien organiser leur mise en place, attribuer les tâches aux différents membres des équipes et assurer la communication interne pour mener à bien les différentes missions au sein de l’entreprise. Mobiliser : identifier les compétences (soft skills et hard skills) à déployer pour atteindre les objectifs définis, puis organiser la gestion des ressources de manière efficiente. Mettre à disposition des équipes tous les outils leur permettant de travailler efficacement. Mettre en place des temps de rencontre entre les différents collaborateurs afin d’assurer la fluidité de l’information, renforcer la cohésion des équipes et éviter les conflits. Contrôler : Accompagner tous les collaborateurs dans leurs missions quotidiennes, parler des éventuelles difficultés, contrôler l’avancement du projet en mettant en place des KPIs (indicateurs de gestion) et une procédure de reporting. Vérifier que les objectifs ont bien été atteints. c) Le tableau de bord de gestion Le pilotage de l’activité par le manager suppose de disposer d’un tableau de bord, qui regroupe l’ensemble des informations nécessaires pour pouvoir accompagner et fixer des objectifs aux équipiers de terrain. Il existe de nombreux tableaux de bord différents, plus ou moins généraux ou plus ou moins spécialisés sur les thématiques spécifiques (tableau de bord financier, tableau de bord commercial, tableau de bord environnemental etc.). Nous aurons l'occasion dans une prochaine fiche d'aborder le principal tableau de bord il est demandé de connaître : le balanced scorecard. 1 https://www.ipag.edu/blog/management-operationnel 5