Strategisches Management PDF

**Strategisches Management** KI-PDF-Empfehlung: UPDF [Freitag, 6.12.24] - Das was im Seminar nicht behandelt wird (evtl. Balenced Scorecard) kommt nicht dran - Folien der Arbeitsaufträge der ersten Gruppenarbeit näher anschauen - Geschäftsfeld Blick nach außen, Zielgruppe und Bedarfe...

**Strategisches Management** KI-PDF-Empfehlung: UPDF [Freitag, 6.12.24] - Das was im Seminar nicht behandelt wird (evtl. Balenced Scorecard) kommt nicht dran - Folien der Arbeitsaufträge der ersten Gruppenarbeit näher anschauen - Geschäftsfeld Blick nach außen, Zielgruppe und Bedarfe definieren. Zuerst werden GF und danach GE. GF nach Gesetz: Adressat\*innen und Finanzierungsmöglichkeiten. Soz. Problem. - Geschäftseinheit Blick nach Innen, Angebotseinheiten - Leitbild: für Strategieentwicklung wichtig. - Strategisches, operatives und normatives Management sind miteinander verbunden - Ganz oben steht normatives Management, danach richtet sich die Strategie und darauf folgt das operative Management - Operatives Management muss sich flexibel zeigen - Sachziele: was? Psychosoz. Beratung - Formalziele: wie? Z.B. Kostendeckung, BEP - In NPO Sachzieldominanz: Was möchten wir erreichen. Formalziele als Nebenbedingung (muss gemacht werden, um Organisation zu finanzieren, aber nicht Fokus, da gemeinnützig). Sachziele sind normativ aufgeladen. - Sozialrechtliches Leistungsdreieck: Konglomerat an verschiedenen Interessen, diese sind ideell aufgeladen - Schlüssige Tauschbeziehung: Bäcker Beispiel - Drittes Mandat. Aufgrund von Fachlichkeit Entscheidungen treffen. - Tradition als Grundwert in NPO, lässt sich im Leitbild wiederfinden - 4 stufiges Prozessmodell ist prüfungsrelevant - SM hat zwangsläufig hat immer Bezug zu normativen Vorgaben der Organisation - Leitbilder ideelle Basis des SM - Leitbild: Festlegung einer Vision - Leitbildbegriff stammt aus BWL. Es sind Grundsatzdokumente. Dies unterstreicht die Relevanz als Basis für die Strategieentwicklung/SM - Ziel Leitbild soll Lebens- und Entwicklungsfähigkeit sicherstellen sollen - Leitbild langfristig formuliert, Zukunftsvorstellung, Selbstverständnis der Organisation - Leitbild Basis für Management und Leitungsbereiche (auch für Personal etc) - Unterschied Vision und Leitbild - Vision ist nicht zwingend niedergeschrieben. Sie kann auch implizit sein, in den Köpfen der Mitarbeitenden und Leitenden sein. - Neue Vision+ Leitbild etablieren bzw. Leitbild erneuern ist Führungsaufgabe und nur mit Beteiligung, z.B. über Projektgruppenbildung (5-7 Pers) mit Multiplikator\*innen, Kritiker\*innen - Konzepte (inkl. Handlungsempfehlungen) werden auf der Grundlage des Leitbilds formuliert - Er steht auf Fachbegriffe, koproduktiver Faktor, Uno-Actu-Prinzip, Konditional- + Zweckprogrammierung - Leitbild heißt nicht immer Leitbild, kann auch Normen oder Profil heißen - Qualitätskriterien können erst auf Konzeption gebildet werden - CI = Identitätspolitik an die sich alle Mitarbeitenden halten sollen. Im Kern steht das Leitbild, dass alle MA berücksichtigen sollen. Nach außen wird es sichtbar durch Corporate Design (Grafik, Farben, Logo), Corporate Communication (wozu äußern wir uns wie?), Corporate Behaviour (Verhandlungen nach außen, Haltung, aber auch Arbeitsweise hinsichtlich Führungsstil, kämpferisch in Konkurrenzsituationen) - Leitbilder sind im hier und jetzt und beschreiben einen zukünftigen Zustand - Kiss, keep it short and simple - Leitbild sollte für die nächsten 5-10 Jahre gültig sein - Leitbild ist auch für die Außendarstellung [Einzelarbeit Folie 24] Leitbild = Satzung + Leitlinien Refukey-Projekt 1. Bei älteren Mitarbeitenden und bei Fördermitgliedern im Detail bekannt. Werte der Organisation bei allen MA bekannt aber nicht zwingend präsent und wird auch nicht unbedingt gelebt. 2. Vereinsgründung. EU Projekt. Verbund von Sozialarbeitenden Ärzt\*innen, Flüchtlingsrat, aus Missstand heraus entstanden. Für mich unklar. Wir werden gGmbH. Vielleicht in dem Rahmen? Nachfragen. Im internen Wiki. 3. Ja. Z.B. Menschenrechtsorientierte Arbeit. Menschenrechte Schutz von Familie z.B. bei Bekämpfung von Trennung von Familien deutlich (FZF, Umverteilungsanträge). 4. Ziele aus Satzung werden umgesetzt. Z.B. Beratung für Folteropfer wird angeboten. In den Refukey-Leitlinien, Empowerment anstelle von Pathologisierung Beispiel Die gute Hand Gruppenarbeit bei Melissa. Wahrheit, christlicher Glaube Schauseite bedienen wegen Fördermittel, Soziologe Kühn? Formen der **Strategieentwicklung (Basis der Praxisreflexion)** 4 Möglichkeiten zur Strategieentwicklung Seite 28 Zeile oben: nur Leitung, Führungskräfte Zeile unten: alle Organisationsmitglieder (vereinzelt Ausnahmen, teilweise keine Leitung dabei) [S. 29 intuitive Strategieentwicklung:] - Durch Erfahrungen gekennzeichnetes Wissen, in der Regel von Entscheidungsträger\*innen an der Spitze der Organisation - Implizit: Erfahrungswissen, Bauchgefühlentscheidung, wachsende Routinen - Es gibt Vor- und Nachteile - Ohne strategische Diskussionen - Ressourcenschonend + schnell - Orientierung, Person mit Autorität die Gefühl der Sicherheit vermittelt, gutes Gefühl - Nachteile - Erfolge aus der Vergangenheit machen blind - Ausrichtung auf nur wenige Personen - Abhängigkeit von einer / wenigen Personen - Widerstände bei MA, da nicht beteiligt oder fehlende Anknüpfungsmomente, da nicht beteiligt [S. 30 Expertenorientierte Strategieentwicklung] - Isoliert an der Spitze aber mit Legitimierung durch (Externe/interne) Expert\*innen mit expertenbestimmtes Verfahren mit Analysemethoden (Daten, Zahlen, Fakten +Bauchgefühl der Spitze der Organsiation) - Explizit, da Zahlen/Fakten-basiert, Analysemethoden, strategische Diskurse starten - Nutzen: - Strukturiertes Vorgehen - Einbezug professionelles Wissen - Struktur folgt der Strategie, Strategie schaut sich bestehende Organisationsstruktur - Grenzen: - Suggeriert klare Entscheidungen, da Experten. Aber wir haben Realitätsparadigma, da Zukunft nicht vorhersehbar ist. Sicherheit kann einem keiner geben. - Es fehlt Schwarmwissen der Mitarbeitenden - Widerstände, nicht umgesetzt werden von MA - Auslagerung von Strategiebildung aus Leitung, problematisch blindes Verlassen auf „eingekaufte Berater\*innen" - Daten, Zahlen, Fakten basieren auf Vergangenheit. Es gibt aber Trends. [Seite 31 inkrementale oder evolutionäre Strategieentwicklung] - Unter Einbezug von Mitarbeitenden - Zufällig entstehende Strategie, gewachsen irgendwie - Prozesscharakter - Wenn Führungsperson kein Vorbild ist, nicht führt, keine Strategie vorgibt - Nutzen - Macht Stellenwert dezentraler Organisationseinheiten deutlich - Stärkt Verantwortung - Fördert Innovationsfreundliche Organisationskultur - Grenzen - Abhängigkeit von zufälligen Ereignissen/ Entscheidungen - Evtl. widersprüchliche Ausrichtungen von Entscheidungen - Bsp für mich soziale Bewegungen [S. 32. Systemische Strategieentwicklung] - Inszenieren strategischer Dialoge - Irritationen einbauen (z.B. Personal wechselt zwischen Ebenen/Einrichtungen - Strategietage - Verzahnung Strategiebildung und Umsetzung - Grenzen - Hohe Anforderung an Gestaltung von Leitung Prüfungsrelevant: Jede Organisation hat eine Strategie - Nicht immer bewusst, explizit entschieden, sondern häufig implizit Prüfungsrelevant: - Strategisches Management erkennt man an Moderation durch Leitungskraft. Setzt immer auf methodisch strukturiertes Vorgehen auf Grundlage einer Analyse (Organisation und Umwelt, Situationsanalyse), Ergebnisse werden dokumentiert und es werden praktische Schlussfolgerungen formuliert. Zyklisch wird überprüft und angepasst. - Strategisches Management ist daher immer explizit. Praxisreflexion **Einzelarbeit** Welche Form der Strategieentwicklung wurde in der Vergangenheit genutzt - [Expertenorientierte Strategieentwicklung] - Strategische Entscheidungen, die über operatives Management hinaus gehen werden in der Regel nicht im Führungszirkel oder mit den Organisationsmitgliedern intuitiv entschieden. Es fließen Kennzahlen ein. Z.B. Die Fördermittellage und das Spendenaufkommen. Da Spenden und Fördermittel zurück gehen (Daten, Zahlen, Fakten), gesellschaftliche und politische Veränderungen (Kassen leer, teilweise Rechtsruck). Es werde interne Expert\*innen in die Strategieentwicklung hereingeholt. Der GF ist es wichtig Fachliteratur zur Umsetzung neuer Handlungsfelder zu lesen (z.B. Online-Fundraising), keine Analysetools soweit ich weiß. - [intuitive Strategieentwicklung:] sehe ich im operativen Management und der Strategiebildung unter 3 Jahre. Aber auch im Aufbau der Einstiegsqualifizierung neuer Mitarbeitende im Sinne der Fachkräftebindung, Onboardingstrategie. Karin hat mich mit reingeholt aber wir haben hauptsächlich auf unser Erfahrungswissen zurückgegriffen und dabei keine Fachberatung in Anspruch genommen. - Die Organisation ist generell aufgrund der finanziellen Lage geprägt von Strategien für kürze Zeiträume. Wie viel strategisches Management gibt es? Beispiele aus der Organisation - Wechsel von e.V. in gGmbH ([Expertenorientierte Strategieentwicklung).] Beirat, Anwält\*innen als Expert\*innen - Verjüngungsprozess der Organisation am Beispiel Marketing Online-Fundraising, Social Media Account ([Expertenorientierte Strategieentwicklung]). Eva + Armin [ ] als Expert\*innen - Onboarding [intuitive Strategieentwicklung] aber eher dem operativen Management zuzuordnen. Wie viele Entscheidungen. Gruppenarbeit: - Austausch zu Ergebnissen - Begründen welche Strategieentwicklung wünschen für die Zukunft oder ist es gut, wie es ist? Strategien können in Kombination in der Praxis vorkommen und dabei zum Beispiel einzelne Aspekte aus einer anderen Strategie genommen werden. Wenn man nicht einsehen kann in Strategieprozess, dann schreiben was man gut fände für die Zukunft für ein Strategieentwicklungsmodell gut fände z.B. einen Teilbereich Personalmanagement oder grundsätzlich in unserer Organisation fände ich diese und jene Strategie sinnvoll. Mail schreiben. Covid aus implizit in explizit übertragen durch gute Erfahrungen in intuitiv evolutionäre Strategiefindung in operativem Management mit Zahlen unterfüttern dann wird es explizit. **Samstag** Freitag: - Grundlagen - Erwartungen - Bezug zu Sozialer Arbeit - Leitbild als Fixstern für die Strategie einer Organisation - Strategiebildung 4 Formen, nur die expliziten Formen sind Strategisches Management wegen der Analyse, Daten, Zahlen, Fakten Samstag: - Es werden im Seminar nur die Analysedokumente verwendet, die am häufigsten Situationsanalyse - Erhebung und Bewertung von relevanten Daten intern und Organisationsumwelt extern - Grundlage von Managemententscheidung auf Beschaffung von Infos - Blick außen und Blick innen - Nicht nur Ist Situation (Vergangenheit und Gegenwart) aber auch Blick in die Zukunft - Organisationsanalyse hat erste Elemente von Organisationsentwicklung. Probleme erkennen, Stärken erkennen, Organisationen verstehen müssen, um sie zu verändern. Projektgruppe Diskurs explizit Ist-Stand. Prozesse angucken, Prozesse diskutierbar und sichtbar machen sind erste Schritte für eine Analyse. - Auch in Marketing elementar wichtig - Immer notwendig um fundierte Entscheidungen zu treffen - Systematisierte Reflexion (Folie 55) der Umwelt und Organisationsinterna, daraus Entscheidungen und daraus Management - Erste Phase des 4 stufigen Prozessmodells - Ohne Analysephase kein SM (prüfungsrelevant) SM - Folie 55 Definition wichtig S. 57 - Innengerichtete Analyse = Organisationsanalyse - Ressourcen, Kompetenzen der Org auf Stärken und Schwächen im Wettbewerb zu untersuchen - Unmittelbar produktiver Bereich: Ort wo die soz. Dienstleistung erstellt wird, z.B. Beratung - Unterstützende Funktions-Bereiche: Verwaltung, ÖA, Personal (kann man nicht kaufen) - Kostenträger: Produkt - Instrumente: Stärken-Schwächen-Analyse, Wertkettenanalyse - Außen- gerichtete Analyse: Chancen-Risiken-Analyse nur relevante Felder anschauen, Umwelt ist riesig, definieren was die relevante Org Umwelt ist, aktuelle Position im Wettbewerb Rahmenbedingungen und zukünftige Veränderungen - Marktanalyse (M abgrenzung (was sind unsere Geschäftsfelder, was ist mein Markt, abgrenzen von riesigen Sozialmarkt, wer sind Geldgeber, Adressat\*innen, Kennzahlen Klient\*innen) entwicklung (Ein Beispiel Instrument extern, Jahresbericht Stadt Münster wie viel Personen sind Langzeitarbeitslose, in Bedarfsgemeinschaft, was wird in kommenden Jahren an Budget zur Verfügung gestellt), mein Beispiel Fluchtentwicklung , Stakerholderanalyse - Kombinierte Stärken-Schwächen-Analyse: SWOT-Analyse, Portfolio-Analyse, sind aussagekräftig: innen + außen Betrachtung - Idealerweise werden verschiedene Instrumente genutzt S. 10 Wertkettenanalyse - Qualitative Organisationsleistung - Prozesse bei der Leistungserbringung für Dienstleistung strukturiert darstellen - Grundlegende Teilleistungen werden einzeln bewertet - Arbeitsgelegenheit (AGH) 1€ Job, an Arbeit heran führen, z.B. im Krankenhaus oder Garten-Landschaftspflege Optionskommune: Jobcenter und Agentur für Arbeit getrennt, GÖ ist Optionskommune 1. Beratung des Kostenträgers, Gespräch mit Jobcenter darüber was macht die Organisation, mitteilen wie viele Plätze gibt es, vorstellen wie gut man ist, mit Sachbearbeiter\*innen Kontakt halten, ins Büro einladen, Vorstellen, (Aqkuise) 2. Beratung des Leistungsempfängers, es gibt Konkurrenz zwischen Trägern, JC schickt zu mehreren Trägern, Angebot Adressat\*in vorstellen, was ist AGH, was bietet Organisation an, Wunsch- und Wahlrecht der Klient\*innen (§?) kommt in Recht 1 und 2 3. Praxisanleitung, wie gute Betreuung damit Personen nicht gehen 4. Sozialpädagogische Betreuung, 1x Woche Beratung 5. Weitervermittlung, was ist eine Anschlussmaßnahme, wichtig für Verhandlung/Werbung bei Schritt 1 - Aus Controller-Sicht: Auslastung gering, Warum? Anschauen anhand von Prozessen. Dort wo es nicht läuft, wirkt sich auf den kompletten Prozess aus - 1 Ganze DL anschauen, dann in Teilprozesse zerschneiden - Teilprozesse anhand von Indikatoren anschauen. Indikatoren bei Beratung Adressat\*in: Erreichbarkeit, Kundenzufriedenheit - Ansatzbereiche für Verbesserungen, was läuft gut beibehalten - Idee qualitative Betrachtung Stakeholder Analyse - Verschiedene Anspruchsgruppen wegen soz.rechtl. Dreieck - Zentrale strategische Handlung ist das messen von Stakeholder\*innen - Not-for-Profit wegen ein bisschen Gewinn darf erwirtschaftett werden NPO als Abkürzung passt - Relevante Gruppen - Share: Unternehmenseigner, Anteilseigner, sind auch Stakeholder\*innen (Fördermitglieder?) - Stakeholder: Verknüpfung mit Organisation - 1\. Brainstorming wer sind Stakeholder\*innen, dann alle sammeln - Wer sind die Stakeholder\*innen? - Welche Interessen? - Welchen Nutzen und Zielansprüche? - Welche Bedeutung haben die SH für die Einrichtung. Perspektivwechsel - Wie hoch ist Kompromissbereitschaft - 2\. Branding wer sind die bedeutensten Stakeholder priorisieren (durch Punktevergabe, 1-5 oder Paarvergleiche Stakeholder a gegen b) und Beziehungsgeflecht visualisieren - 3\. Was sind die Interessen? - Sensibilität ist wichtig: Sanktionierung möglich wenn Interessen von SH nicht berücksichtig werden (z.B. Land NI, EAE PSZ Angebote, Fördermittel streichen, wenn Verabredung/ Angebote nicht aufrecht erhalten/ausgebaut werden - Jugendamt nicht mehr Kinderschutzfälle in bestimmte Wohngruppen legen -- Jugendzentrum Lautstärke/Migrant\*innen Anwohner\*innen Leserbrief, Polizei rufen oder im Nachbarschaftstreff) - Koordinatensystem wird nur mit relevanten Stakeholdern ausgefüllt: Ausmaß der Macht (bei Kostenträgern hohe Macht, bei Konkurrenz nicht so hohe Macht) vs. Ausmaß des Interesses am Unternehmen (Lokalpolitiker\*in viel Macht aber wenig Interesse/ Nachbarin hat ein großes Interesse aber gar nicht so viel Macht) - Normstrategien die vorgeschlagen werden bei Vorliegen - Stakeholder geringe Macht und geringes Interesse werden minimal betreut - SH hohe Macht und geringes Interesse: zufriedenstellen - SH hohes Interesse aber geringer Macht: informieren - SH hohe Macht und hohes Interesse: Key Players viel Arbeit reinstecken - Strategie könnte auch sein SH mit hoher Macht aus geringem in hohes Interesse reinholen - Aus Sicht der Stakeholder - Macht und Interesse (=Risiko) definieren durch Interpretation und Mix Projektgruppe Leitung mit Team - oder Fragebogen entwickeln an Stakeholder versenden (muss man sorgsam mit umgehen, ggf. nervige Personen bekommen Aufmerksamkeit und es kann dadurch nerviger werden) - durch Interpretation kann man sich nicht sicher sein - Aushandlungsprozess der Leitung, Mitarbeitenden, kann anstrengend sein - Instrument auf das man immer mal wieder (nach 1-2 Jahren) drauf guckt und überprüfen soll, ob sich was geändert hat - Analyse der Ist-Situation - Dabei auch interessant verschiedene Geschäftseinheiten/Standorte für Zukunftsentwicklung - S. 67 arbeitsmarktpol. Träger eher oberflächlich gemacht, da Verband viele Einrichtungen, wir müssen das für eine Organisation detaillierter machen - Begriff Kostenträger bei Aldendorff ist bei Becker Leistungsträger. Wichtig Kontext bei Aldendorff herstellen - Perspektive: Nutzen des Stakeholders für die Einrichtung - Risiko = Interesse - Einschätzung hoch, mittel, niedrig oder 1-3 - Perspektivwechsel: - was ist der Nutzen der Einrichtung für den Stakeholder. Wichtig z.B. wenn man aus SH mit hoher Macht + niedrigem Interesse, zu Key Player machen möchte - welche Macht hat Einrichtung ggü Stakeholder - welches Interesse/Risiko hat Einrichtung ggü Stakeholder - Was haben wir anzubieten für SH - 1\. Brainstorming 2. Matrix relevante SH 3. Normstrategien - Risiko und Interesse, wenn hohes Interesse besteht, dann kann durch die Machtposition ein hohes Risiko bestehen diese Macht anzuwenden Stärken & Schwächen Analyse - Selbsteinschätzung ohne externe Berater\*innen - Checkliste - Bereiche mit Zahlen hinterlegt und auch Bsp. Qualitativ (Personal) - Leitung stößt den Prozess an, dann Teamleistung inkl. Personen, die unzufrieden sind, Multiplikator\*innen (mit informeller Macht ggf. ausgestattet) - Qualität der Leistung muss operationalisiert werden - S&S Analyse was ist gut und schlecht aktuell - Grundlage eigene Potentiale für Zukunftsstrategien - Es kann zielführend für eine Fragestellung sein aber für Gesamtstrategie muss man alle Bereiche der Organisation anschauen und bewerten in der Selbsteinschätzung - Es muss deutlich gemacht werden, dass alle MA wirklich alles sagen dürfen - Punktevergabe in Checklisten zunächst alleine - Danach entweder Durchschnitt bilden oder in Diskussion besprechen, da es die Reflexion fördert. Dabei müssen laute und leide Mitarbeitende berücksichtigt werden. Dominante Personen sollten nicht alleine den Weg vorgeben. Dies zu steuern ist die Führungsleistung in der Diskussion aber auch bei der Zusammen. - Keine Ankerbeispiele nennen +3 oder 3- da ansonsten nicht unvoreingenommen geantwortet wird. Empfehlung Begründung für Entscheidung aufnehmen. - Finanzen: hart zu belastende Zahlen müssen nicht unbedingt in der Gruppe diskutiert werden. Es sollte überlegt werden welche Zahlen sind relevant - Vorteil: - nachdem man die Indikatoren definiert hat in der Gruppe sprechen die Organisationsmitglieder dieselbe Sprache - lässt sich individualisierbar anwenden auf einzelne Fachbereiche oder auf die Gesamtorganisation. Vergleichbarkeit geht nur wenn man sich auch einig über die Indikatoren ist - Stakeholder ist ein wirtschaftl. Instrument. Es kann die Schwierigkeit geben, dass Adressat\*innen nur in der Kategorie „werden informiert" eingeordnet werden. Allerdings müssen Adressat\*innen aufgrund ethischer Werte/ Mandat Soziale Arbeit mehr als nur informiert werden. Das Sozialmanagement muss dafür Sorge tragen, dass dies geschieht. Klient\*innen müssen im Mittelpunkt bleiben auch wenn sie nicht die Key Stakeholder sind. SWOT ist ein kombiniertes Analyseinstrument von Stärken und Schwächen und Umwelt-Analyse - Interne Ressourcen einer Organisation werden mit den externen Bedingungen verbunden. Ziel ganzheitliche Strategie für Geschäftsprozesse zu etablieren. - Analyse soll für Strategiebildung gebildet werden - Informationen aus Wettbewerbsanalyse, Stakeholderanalyse, Marktkennzahlen - S. 83 Normstrategien. - Stärken sollten stabilisiert werden. - Schwächen muss man bearbeiten - Chancen versuchen zu realisieren - Risiken vermeiden - Normstrategien geben eine Orientierung man muss ihnen aber nicht blind folgen. - Kombimöglichkeit - S-O-Strategie: erfolgsversprechend, da neue Möglichkeiten die gut zu den Stärken passen - S-T-Strategie: Stärken nutzen, um Bedrohungen abzuwenden - W-O-Strategie: - W-T-Strategien: - S. 84 Beispiel: - S-O-Strategie: gesetzl. Änderung, neue Zielgruppe für bereits bestehendes Angebot - S-T-Strategie: NPO flexibel bei großem Wettbewerb - S. 85: - 1\. Schritt - Summe 8 zeigt die wichtigste Stärke und diese sollte beibehalten werden - Summe -7 ist die stärkste Schwäche und verändern - 2\. Schritt auswählen Risiken und Chancen die sich besonders ausgeprägt sind - -2 bei Risiken Fachkräftemangel - 5 bei Chancen Diversität Klientel - Gradmesser wo man ansetzt für Veränderung und was man bewahren möchte Portfolio Analyse - Es geht um die Findung von Normstrategien für Geschäftseinheiten (Dienstleistungen) - Instrument der AGH wird nicht mehr gerne vom Leistungsträger genutzt aber die Organisation von Aldendorf ist der größte Anbieter als Cash Cow - Bestandsaufnahme und Einordnung der Geschäftseinheiten - Normstrategien: - Poor Dogs = Desinvestitionsstrategien - Stars = Investition - Cashcows = Abschöpfungsstrategie, Gewinn abschöpfen aber nicht mehr investieren und Überschuss in Stars oder Question Marks investieren - Question Marks = schafft man es sich gehen Konkurrenz durchzusetzen. Investion. Ja oder nein. - Jetzt Stand angucken und einen Produktlebenszyklus - Marktanteil gemessen am stärksten Konkurrenten - Marktwachstum Kennzahl zu dem eigenen Bereich suchen und dann die Hälfte wählen. Unten drunter Poor dogs und oben - S. 30 in Verbindung setzen zu S. 32. Chancen Risiken müsste man umdrehen. Dann kann man die Quadranten der Strategien erkennen und daraus Schlüsse ziehen. Diskussion zu Portfolio - Unterschiede zwischen großen und kleinen Trägern. - BWL Analyse-Tool, Frage ob geeignet für einzelne Bereiche, die nicht wirtschaftlich handeln müssen wie z.B. Schule - Kommt auf das Arbeitsfeld kommt es an. Kann Sinn machen für NPO die struggeln, um zu schauen, wie man vorgehen kann, wovon trennt man sich wo investiert man? - In SA arbeitet man für Werte - Portfolio ist aber wichtig, um alle Mitarbeitenden weiter beschäftigen zu können, Verantwortung für Mitarbeitende - Glaubwürdigkeit der Organisation im Blick zu behalten - Wer macht Portfolio Analyse, inwiefern MA mit reinnehmen - Portfolio könnte auch helfen, um mit vorhandendem Budget umgehen zu können - Bsp Obdachlose Menschen, die täglich Geld bekommen war eigentlich Poor Dog, aber wegen Sachzieldominanz machen wir weiter - Cash Cow Investitionen in andere Bereiche investieren schwierig bei zweckgebundenen Projektmitteln in der Sozialwirtschaft. In BWL wäre das kein Problem quer zu subventionieren. - Idee Poor Dog nicht fallen zu lassen, in dem man das Angebot verändert. Z.B. Zielgruppe erweitern. Klausur - BWL 1 und BWL 2 sind getrennt - 50% der BWL 2 Klausur - Ausschließlich offene Fragen bei Aldendorf - 3-4 Fragen, 1 Std. 15 - 5std. 30 Min., 30 Minuten Pausenzeit, in Chat schreiben - Ein Test anklicken und dann läuft der Test, man kann ihn nicht stoppen - Hinter Fragen wie viel Punkte, um es selber gewichten zu können - Man kann zwischen den Fragen hin und her switchen - Open book von Zuhause - Aufteilung in 4 Gruppen - Mail mit Reihenfolge - Klausurrelevant S. 36 - Nicht balanced scorecard - Sowohl Wissen als Auch Anwendung kann reinspielen. Wollte nicht eindeutig antworten. Es soll ein Anwendungsbeispiel kreiert werden und es sollen die Vokabeln verwendet werden (Situationsanalyse mit den und den Instrumenten) Praxisreflexion - 2-3 Seiten - 2-3 Quellen - Reflektieren vor theoretischer Folie - Personalpronomen sind hier erlaubt Wirxx -