Cours de Gestion de Projets - Université Euroméd de Fès - AU 2024-2025 PDF

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UNIVERSITE EUROMED DE FES FACULTE EUROMED DE GENIE Le Management de Projets (MP) Pr. I.TAJRI Ingénierie d'Applications Web & Mobile - IA AU 2024-2025 1 2  Les causes d’échec des projets les plus fréquentes (une enquête mondiale réalisée par le Cabinet Deloitte Consulting en 1998) : Aspects technologiques négligés Absence de vision transversale Pas de gestion du changement Périmètre du projet mal défini Compétences de l’équipe projet insuffisantes Raisons du changement non convaincantes Faiblesses dans la conduite de projet Objectifs non réalistes Engagement de la direction insuffisant Résistances au changement 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 3  Les projets sont susceptibles de rencontrer les risques suivants : 46 % des équipes de développement Risque ne disposent pas d’un moyen d’inadéquation documenté pour s’assurer de la compréhension de chaque besoin aux besoins utilisateur ; Risque de 94 % des projets sont confrontés à un, perturbation de voire à plusieurs redémarrages; l’environnement existant 4  Les projets sont susceptibles de rencontrer les risques suivants : 16 % des projets sont Risque de réalisés dans les délais et développement budgets mais n’offrent en fonctionnel moyenne que 42 % des incomplet fonctions initialement envisagées; 5  Les projets sont susceptibles de rencontrer les risques suivants : Risque de 53 % des projets dépassent de 189 % en moyenne le budget dépassement de départ; de budget Risque de 43 % des entreprises n’assurent pas une dépassement planification des projets avec des délais des procédures formelles; 6  Les projets sont susceptibles de rencontrer les risques suivants : Risque 31 % des projets informatiques ne sont d’abandon pas menés à leur du projet terme. 7 TAUX DE REUSSITE DES PROJETS ! 8 Les projets qui réussissent s’expliquent par la combinaison des facteurs suivants (total de 100 %) (enquête du Standish Group International («Chaos report») en 1998 sur 7500 applications informatiques): Besoins stables; 5% Autres; 5% Equipe compétente; 5% Implication des Appropriation; 5% utilisateurs ; 20% Planification adéquate; 5% Soutien des Jalonnement du projet; responsables; 15% 10% Chef de projet expérimenté; 15% Objectifs clairs; 15% 9 IMPACT DE LA GESTION DE PROJET …….. SUR LA REUSSITE DES PROJETS 10 PLUS ON AVANCE DANS LE PROJET MOINS ON POURRA REAGIR 11  Plan du dossier n°1 Le concept projet/ la gestion de projet 1 2 Les Principaux acteurs de projet Les organisations par projet 3 L’avant projet: la phase étude 4 Les 5 processus clés de la gestion de projets 5 Les découpages d’un projet 6 12 13 Que ce qu’un projet ? 14  Projet Que ce qu’un projet ? Projet Pourquoi Répondre à un besoin identifié Quoi En produisant un système unique Comment Résultant d’un ensemble d’activités interdépendantes Qui Faisant intervenir des contributeurs aux compétences différentes et complémentaires Combien En maitrisant des coûts prédéterminés Quand En tenant les délais annoncés Qualité En respectant la spécification des fonctions et des performances 15  Un projet est : « Une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec des ressources définies dans des délais donnés. » AFNOR NORME X50-106 16 Que ce qu’un projet ? 17  Le concept projet : Un projet n’est pas : Une activité de production, Une recherche abstraite ou appliquée. Exemples de projets : Concevoir un nouveau véhicule est un projet, Implanter un nouvel atelier de production est un projet, Produire en série n’est pas un projet. 18 PROJETS ? OUI / NON ? 19 PROJETS ? OUI / NON ? ……. REPONSES 20 UN PROJET UTILISE DES MOYENS (externe et interne) UN PROJET SE DÉROULE DANS UN DÉLAI IMPARTI Respect de Respect de la date temps imparti ≠ calendaire contractuelle 21  UN PROJET NÉCESSITE L’UTILISATION D’UNE DÉMARCHE ET D’OUTILS APPROPRIÉS Le chef de projet doit utiliser des outils techniques tout au long du management du projet. Il doit s’appuyer sur une démarche organisée comportant :  Des phases décomposées en tâches;  Des livrables à produire;  Des acteurs et instances;  Une structure;  Un dispositif de gestion;  Un dispositif d’animation et de communication. 22  LA GESTION DE PROJET C’EST....... GERER pour ANTICIPER Organiser, Structurer, Planifier, Piloter & Prévoir ANIMER Coordonner, Mobiliser, Motiver, Communiquer, Dynamiser 23  Analyse fonctionnelle de la gestion de projet 1. Liste des fonctions principales: Il convient de définir le besoin de la gestion de projet. 2. Liste des fonctions de contraintes 24  La gestion de projet: Liste des fonctions principales La pieuvre fonctionnelle suivante identifie à quoi doivent répondre la structuration et la gestion d'un projet ; sans être exhaustive, elle identifie quelques interfaces entre les différentes questions (les fonctions principales (FP)) que la méthodologie doit gérer. 25 FP1 : Définir qui fait quoi 26 FP2 : Identifier et traiter les risques délais 27 FP3: Identifier et traiter les risques coûts 28 FP4 : Libérer les zones de construction au bon moment 29 FP5 : Identifier les coûts proportionnels aux délais 30 FP6 : Affecter les ressources, identifier les surcharges 31 FP7 : Identifier les catégories de ressources et les taux horaires 32 FP8 : Structurer le planning 33 FP9 : Définir comment on effectue le travail (l’activité) 34  Liste des fonctions de contraintes FC1: Respecter les délais FC2 : Respecter le budget FC3: Limiter les risques FC5: Gérer la configuration FC4: Gérer la performance 35 36 Les Principaux acteurs de projet 37  Les clients/les utilisateurs Ce sont les personnes ou les organisations qui utiliseront le produit, le service ou le résultat du projet (peuvent être internes et/ou externes). Plusieurs niveaux de clients peuvent aussi exister. Pour un nouveau produit pharmaceutique les clients peuvent être: les médecins  le prescrivent les patients  l’utilisent les assureurs  le remboursent 38  Le commanditaire C’est la personne ou le groupe qui finance le projet, en capitaux ou en nature (il le soutient au début de la conception ). Le commanditaire dirige le projet au cours des processus d’engagement ou de sélection jusqu’à ce qu’il soit formellement autorisé. Il joue un rôle important dans le développement du contenu initial et de la charte. 39 40  La maîtrise d’ouvrage Mesure la rentabilité Précise les objectifs Lance & Contrôle la du projet réalisation Justifie les choix Définit le produit répondant proposés (analyse de aux objectifs (sa composition la valeur, appréciation et son fonctionnement) des risques) Assure l’exploitation Etablit le programme du produit fini Détermine le budget de réalisation 41  Le maître d’œuvre Conçoit et met en Assure la réalisation de la œuvre la solution solution (objet du projet) Il a en charge la réalisation technique du projet: Est garant de la Contrôle la réalisation de qualité de la solution la solution; Suit l’avancement des travaux de réalisation 42  Exercice: Le service Comptabilité (……………..) souhaite se doter d’un nouveau système informatique. Il confie le projet à la responsabilité du service informatique (……………..). Ce dernier réalise l’étude des besoins puis lance un appel d’offres pour trouver un partenaire capable de fournir le système. Le partenaire (……………..) retenu va piloter l’ensemble de l’étude technique puis de la réalisation et la mise en œuvre du système. Il pourra faire appel à un constructeur d’ordinateurs (……………..), à une SSII pour développer le logiciel (……………..). Il est possible que ce projet d’informatisation nécessite une réorganisation du service Comptabilité, accompagné d’actions de formation. Cette partie de l’ensemble pourra être confiée à une entreprise spécialisée dans l’organisation (……………..). 43  Réponse: Le service Comptabilité (commanditaire) souhaite se doter d’un nouveau système informatique. Il confie le projet à la responsabilité du service informatique (maître d’ouvrage). Ce dernier réalise l’étude des besoins puis lance un appel d’offres pour trouver un partenaire capable de fournir le système. Le partenaire (maître d’œuvre) retenu va piloter l’ensemble de l’étude technique puis de la réalisation et la mise en œuvre du système. Il pourra faire appel à un constructeur d’ordinateurs (fournisseur), à une SSII pour développer le logiciel (sous-traitant). Il est possible que ce projet d’informatisation nécessite une réorganisation du service Comptabilité, accompagné d’actions de formation. Cette partie de l’ensemble pourra être confiée à une entreprise spécialisée dans 44 l’organisation (maître d’œuvre délégué). 45 Coordination interne 46 Coordination fonctionnelle 47 Structure matricielle 48 Structure équipe autonome 49  Critères de choix d’une organisation par projet Critères Coordination Coordinat matricielle Équipe interne ion autonome fonctionn elle Degré d’incertitude Faible Faible Fort Fort Complexité technologique Faible Faible Forte Forte Taille des projets Faible Faible Moyenne Forte Importance des enjeux Très faible Faible Moyenne Forte Nombre de projets géré Fort Fort Faible Très faible par l’entreprise Complexité des relations Très faible Faible Moyenne Forte Criticité des délais Faible Faible Moyenne Importante Différenciation entre les Faible Faible Moyenne Forte projets 50 51  L’avant projet: la phase étude L’analyse SWOT La définition des objectifs Évaluation Prévisionnelle des Enjeux Analyse fonctionnelle:  Le PIEUVRE  FAST  CdCF 52 Analyser l’environnement du projet: le SWOT STRENGHTS WEAKNESSES STRENGHTS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS OPPORTUNITIES THREATS  Analyser l’environnement du projet: le SWOT STRENGHTS WEAKNESSES Quelles sont nos forces ? Quelles sont nos faiblesses ? Que maîtrisons-nous bien dans notre chaîne de Que devons-nous améliorer au sein de notre valeur ? chaîne de valeur ? De quels avantages compétitifs disposons- Quels sont les dysfonctionnements identifiés ? nous? OPPORTUNITIES THREATS Quels sont les opportunités et tendances A quel menaces, obstacles ou dangers de positives dans notre environnement ? notre environnement devons-nous faire face ? Quels sont les chances qui s’offrent à nous au Quelle concurrence devons-nous affronter ? niveau de notre environnement concurrentiel, Nouveaux entrants potentiels ? légal, socio-culturel, des nouvelles Les changements de technologie, de législation technologies…? vont ils nous affecter ?  Impossible d’afficher l’image. Définition des objectifs  Quel est le résultat escompté concret du projet ? Objectif(s)  Quelle situation cible visons- nous à la l’issue du projet ?  Comment allons-nous mesurer les succès du projet ?  Impossible d’afficher l’image. Définition des objectifs S Spécifiques Objectifs et résultats M Mesurables escomptés A Ambitieux R Réalistes T Temporisés Évaluation Prévisionnelle des Enjeux Estimation du Retour sur Investissement : Combien va coûter le projet ? Que devons-nous investir ? Combien va-t-il nous rapporter ? A quelle échéance aurons nous le retour sur investissement ? Évaluation Prévisionnelle des Impossible d’afficher l’image. Enjeux Investissements Retour/ Coûts Directs Investissement Coûts Indirects Gains Directs Coûts de Gains Indirects Fonctionnement  Calcul du délai de récupération Exemple 1 : Un producteur laitier est à la recherche d’une nouvelle source de revenus et envisage d’installer un digesteur anaérobie pour transformer le fumier et les déchets organiques en gaz naturel. Ce gaz pourrait servir de source énergétique pour l’exploitation, en plus de créer des recettes supplémentaires tirées des ventes du gaz naturel excédentaire au réseau. 59  Calcul du délai de récupération Supposons que : le coût du digesteur anaérobie est de 500 000 $; les coûts énergétiques annuels diminuent de 20 000 $; les ventes annuelles de gaz naturel se chiffrent à 60 000 $. 60  Autre option : le délai de récupération actualisé Exemple 2 : Situation semblable à l’exemple précédent, à la seule différence que les flux de trésorerie futurs sont actualisés à un taux de 5 % par année. En plus de refléter le coût du capital pour l’entreprise (que l’argent provienne d’un emprunt ou des fonds internes de l’entreprise), cette méthode devrait aussi tenir compte des risques associés à l’investissement. 61 Autre option : le délai de récupération actualisé 62  La valeur actualisée des flux de trésorerie est de 76 190 $ au cours de la 1ère année, de 72 562 $ au cours de la 2ème année, et ainsi de suite. Ainsi, après réception du 8ème paiement, le projet affichera un solde positif. Le délai de récupération actualisé s’étend sur une période de 8 ans. 63  La rédaction du Cahier des Charges Fonctionnel La démarche de projet commence par la rédaction du Cahier des Charges Fonctionnel de l’objet technique que l’on veut concevoir. Dans une entreprise, c’est un document essentiel : il accompagne le produit depuis sa création jusqu’à sa production. Etablir le cahier des charges de la conception d’un objet, c’est suivre les étapes d’une démarche. 64  ETAPE 1 : Analyse du besoin : diagramme « Bête à corne » Le besoin : sensation de manque, d'inconfort ou de privation, qui est accompagnée par l'envie de la faire disparaitre par un comportement économique et social menant à un mieux-être. Il justifie la conception et l’utilisation d’un objet technique, d’un produit. 65  ETAPE 1 : Analyse du besoin : diagramme « Bête à corne » 1. À qui le Produit rend-il service ? 2. Sur quoi le Produit agit-il ? 3. Dans quel(s) but(s) le Produit existe-t-il? Pour rendre quel(s) service(s) ? 66 ETAPE 1 : Analyse du besoin : diagramme « Bête à corne » 67  Formulation du besoin ou expression du besoin Par une phrase correcte, on reprend les éléments du diagramme bête à corne pour formuler le plus précisément possible le besoin. Ou encore 68  Formulation du besoin: exemples Ou encore 69  Formulation du besoin: exemples À l'aide de l'outil bête à cornes exprimer le besoin pour :  une calculatrice ;  une photocopieuse ;  une voiture propre ; 70 Formulation du besoin: exemples 71 Formulation du besoin: exemples 72 Formulation du besoin: exemples 73  Etape 2: Analyser les fonctions L’analyse fonctionnelle est une méthode de recherche systématique des fonctions que doivent remplir un produit, un service ou un ouvrage conçus pour répondre à un besoin spécifique. Elle permet de définir et de hiérarchiser les différentes fonctions du produit et leur niveau de performance tels qu’ils apparaissent dans le cahier des charges fonctionnel. 74  L’analyse fonctionnelle: La norme AFNOR X150-150 définit la fonction comme l’action d’un produit ou de l’un de ses constituants exprimés exclusivement en terme de finalité. Elle constitue l’interface conceptuelle, immatérielle, entre le besoin et le produit. La règle veut que les fonctions soient exprimées à l’aide d’un verbe à l’infinitif, assorti si nécessaire d’un complément. 75  L’analyse fonctionnelle : les catégories de fonctions Les contraintes: des fonctions imposées au produit par Les fonctions principales : les l’environnement d’utilisation, fonctions qui réalisent le l’état des technologies, les service attendu par le client règlements et les normes (ex. la sécurité) Les fonctions techniques: Elles sont des propriétés internes et spécifiques au produit Elles sont définies par des modes d’interaction des constituants ou des procédés du système. 76  L’analyse fonctionnelle: De nombreuses méthodes d’analyse fonctionnelle ont pour but la recherche exhaustive et la représentation logique, abstraite et immatérielle des fonctions à satisfaire. Les plus connues: la technique de représentation graphique des interacteurs (la pieuvre) et la méthode FAST (Functional Analysis System Technique) 77  La méthode FAST Cette méthode complète la boite à outils d’analyse fonctionnelle en introduisant des paramètres de liaison entre les fonctions. La fonction de représentation logique de la méthode FAST permet de contrôler l’exhaustivité des fonctions que doit satisfaire le produit. 78  La méthode FAST Les trois cheminements logiques du diagramme:  Comment?  Pourquoi?  Quand? mettent en évidence les fonctions inutiles ou au contraire les omissions dans la recherche des fonctions. 79 La méthode FAST Principe de la méthode FAST 80  La méthode FAST Le diagramme FAST doit être tracé de gauche à droite selon deux axes de questionnement:  l’axe gauche - droite du Comment? Et  l’axe inverse du Pourquoi? On place à gauche la fonction principale, ma réponse à la question Co - ment permettant de déduire les fonctions qui la réalisent. 81  La méthode FAST 1. Les fonctions justifiant une réponse à la question Pourquoi?, donc logiquement orientées vers la fonction principale, sont dites de rang supérieur. 2. La chaine du Comment?, qui relie les fonctions de rang inférieur, met en évidence le chemin critique. 3. Les réponses à la question Quand? Déterminent les fonctions qui doivent être satisfaites simultanément. 82 La méthode FAST 83  Exemple d’application: Le portail automatique L’objectif est de concevoir une carte électronique contrôlant le fonctionnement complet d’un portail. Le portail doit bien sûr s’ouvrir et se fermer mais il doit posséder d’autres fonctions essentielles pour ce type de produit (sécurité, différentes vitesses…). 84  85 Le diagramme FAST détaillé du projet portail automatique  Le recensement et l’analyse logique des fonctions n’est cependant qu’une première étape: il reste maintenant à définir leurs caractéristiques et à les classer dans le but d’établir le cahier des charges fonctionnel. 86 87 88 89 90 LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE PROJETS Démarrage Planification Contrôle Exécution Clôture Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 91 LES 5 PROCESSUS CLÉS Démarrage Planification Processus permettant de définir le projet en obtenant l’autorisation de démarrer le projet. Exécution Contrôle Clôture Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 92  LES 5 PROCESSUS Processus permettant d’élaborer le contenu du projet, d’affiner les CLÉS objectifs et de définir les actions nécessaires à l’atteinte des objectifs pour lesquels le projet a été entrepris. Démarrage Planification Contrôle Exécution Clôture Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 93 LES 5 PROCESSUS CLÉS Démarrage Planification Contrôle Exécution Processus permettant d’accomplir le travail défini dans le plan de projet afin de respecter les Clôture specifications du projet Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 94 LES 5 PROCESSUS CLÉS Démarrage Planification Contrôle Exécution Processus permettant de suivre, revoir et réguler l’avancement et la performance du projet, d’identifier les parties dans lesquelles les modifications du plan s’avèrent nécessaires, et d’entreprendre les Clôture modifications correspondantes Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 95 LES 5 PROCESSUS CLÉS Démarrage Planification Contrôle Exécution Processus permettant de finaliser toutes les activités dans Clôture tous les groupes de processus afin de clore formellement le projet ou la phase. Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 96 Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013  LE PROCESSUS DE DÉMARRAGE Comprendre la vision du projet Déterminer les exigences Définir des objectifs clairs et réalisables Identifier les parties prenantes Début de gestion des risques Démarrage Exécution Clôture Planification Contrôle Source : Adaptation des définitions du Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 98  LE PROCESSUS DE PLANIFICATION Planifier les activités nécessaires à l’atteinte des objectifs et à la livraison des produits et/ou services souhaités Équilibrer les exigences de qualité, de contenu, de délai et de coût Adapter les spécifications, les plans et l’approche aux différentes préoccupations et attentes des diverses parties prenantes Démarrage Exécution Clôture Planification Contrôle Source : Adaptation des définitions du Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013. 99  LE PROCESSUS D’EXÉCUTION Prendre, de façon continue, les décisions permettant d’utiliser de la façon la plus avantageuse possible les méthodes, techniques, outils disponibles dans le respect des contraintes financières, temporelles, organisationnelles et logistiques Assurer la gestion des ressources humaines exécutant ou intervenant dans l’exécution des activités Gérer également les ressources matérielles, financières, informationnelles et autres qui sont requises Assumer toutes les activités complémentaires qui seront nécessaires pour assurer le respect des objectifs Démarrage Exécution Clôture Planification Contrôle Source : Adaptation des définitions du Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 100  LE PROCESSUS DE CONTRÔLE Assurer le suivi, l’évaluation et l’ajustement des activités et de l’échéancier à la lumière des résultats partiels ou complets produits Démarrage Exécution Clôture Planification Contrôle Source : Adaptation des définitions du Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 101  LE PROCESSUS DE CLÔTURE Documenter les leçons apprises Effectuer la fermeture administrative (Plan, budget, contrats) Relâcher les ressources et faire leur évaluation Démarrage Exécution Clôture Planification Contrôle Source : Adaptation des définitions du Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013. 102 Niveau des coûts et des ressources humaines type au cours du cycle de vie du projet 103  Croissance du coût des modifications et de la correction des erreurs lorsque le projet approche de son terme. En début de projet, l’importance de l’influence des parties prenantes, du risque et de l’incertitude est la plus grande. L’effet de ces facteurs diminue au cours de la vie du projet. 104  La gestion de projet la maîtrise des délais la maîtrise l'estimation et et la planification prévisionnelle des l'évaluation des coûts opérationnelle coûts la logistique du projet aux plans la préparation des documentaire et tableaux de bord matériel (approvisionnement) 105  La gestion de projet Les fonctions de la gestion des projets découlent de la roue de DEMING (PDCA) 106  La gestion de projet P= Plan : établir les objectifs de rendement et déterminer comment les atteindre en planifiant les délais, le budget, les ressources. D= Do : organiser et structurer les tâches et affecter les ressources en vue d'atteindre les objectifs. C= Check : vérifier le déroulement conformément aux prévisions et le contrôler en mesurant les rendements et prendre les dispositions pour atteindre les résultats escomptés sans écart avec les prévisions. A= ACT : agir, diriger, améliorer et motiver les équipes pour arriver aux résultats souhaités. 107 108  Rôle des découpages Faciliter la compréhension et la manipulation d‘un ensemble complexe par la détermination des sous ensemble de moindre complexité. Classer et hiérarchiser. Essayer de ne rien oublier. Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution grâce à l’utilisation de ces structures. 109 BESOIN DE STRUCTURER / DECOUPER LE PROJET 110 Les découpages importants 111  Architecture système (PBS) Ce découpage est une étape préalable à la définition des autres découpages comme celui des tâches (WBS). 112 Architecture système (PBS) 113  Product Breakdown Structure ( PBS ) Arborescence produit Qu’est-ce que c’est ? décomposition cohérente et organisée du produit (objectif final du projet) expression exacte de tout (matériel, logiciel) ce qui doit être accompli pour aboutir à la fin du projet Le PBS est bâti par l’équipe projet et les spécialistes Dans quel but ? Disposer d’ éléments gérables. Identifier toutes les interfaces. Consolider les objectifs du projet Quand ? Principalement dans les projets de réalisation 114 115 Exemple de Product Breakdown Structure : Radar Meteo 116 Exemple de Product Breakdown Structure: Avion 117  Work Breakdown Structure ( WBS ) Work Breakdown Structure ( WBS ) Structure de découpage du projet (travail à réaliser) en morceaux (Lots, Work Packages) plus simples, et plus maîtrisables 118  Work Breakdown Structure ( WBS ) Le découpage d'un projet en terme tâches ou travail structurés se fait à partir de l'étape de base en terme de produits jusqu'à la finition du projet. 119  Si le nombre de tâches auquel on parvient est trop élevé, on peut rassembler certaines tâches pour constituer des lots de travaux ayant la forme d'une tâche récapitulative. 120  Work Breakdown Structure ( WBS ) Démarche de construction Equipe projet + Spécialistes + Autres chefs de projet Il s’agit de définir:  Tâches de production: produire les livrables  Tâches transverses: Gestion de projet, documentation, Intégration, … En déduire la structure hiérarchique du WBS (Lots et sous-lots)  Lot = Ensemble Cohérent & Maîtrisable de travaux pour produire des livrables  Exhaustif: 100% du périmètre (Livrables / Tâches)  Exclusif: pas de chevauchement 121 Organigramme des taches (WBS) 122  Lot de travaux Un lot de travaux est un ensemble de taches homogènes confiées à un même responsable. 123  Le lot de travaux: Appartient à une Toute la Confié à un seule rubrique responsable unique (étude, production, cohérence de gestion) l’ensemble Reçoit des ressources repose sur Regroupe un spécifiques pour ensemble homogène l’exécution des une définition de taches taches précise des interfaces. Réalisé dans le cadre d’un délai défini (durée, date de début et de fin) 124  Les interfaces sur les plans.. la conception des interfaces est assurée au niveau WBS Technique (tache d’intégration/d’assemblage) définir et planifier les étapes permettant : la convergence, en une seule activité, des activités de réalisation des sous Ordonnancement systèmes réalisés /l’enchainement des activité pour la construction progressive du produit les dispositifs de coordination prévus entre les différentes Organisationnel structures d’acteurs (ex. entre le CP et un responsable de LT) les interfaces documentaires (shémas, tableaux, organigrammes…) jouent un rôle prépondérant dans la mise Communicationnel en cohérence de la structure d’un projet 125  L’intégration: Au plan technique, l’intégration correspond aux phases d’essai, de mesure et d’assemblage des constituants du système. Au plan de la gestion, l’intégration correspond aux taches d’ordonnancement et de suivi par niveau et inter-niveau. Ces taches constituent, pour l’organigramme technique, une condition essentielle d’homogénéité transversale. 126  Organigramme des ressources (RBS)  Le Planning des ressources du projet et le déroulement de sa réalisation "Ressource Breakdown Structure" (RBS). Ces ressources peuvent prendre plusieurs formes :  Ressources humaines ;  Ressources consommables ;  Ressources matérielles ;  Ressources immatérielles : logiciels, formation etc. Ces ressources peuvent être affectées directement au projet. Dans certains types d'organisation, le chef du projet ne fait qu'exprimer ses besoins en terme de ressources et de coordonner leur utilisation de façon efficace pour optimiser le coût du projet. 127  Organigramme des ressources (RBS) Le découpage structuré en terme de ressources est facile à gérer lorsqu'elles sont affectées à un projet. Dans le cas contraire, le chef du projet assure seulement la coordination de ces ressources pour réaliser le projet dans les délais. 128 Organigramme des ressources (RBS) 129  Organisation Breakdown Structure (OBS) Organisation Breakdown Structure (OBS): Allocation des lots (Work packages) aux différentes organisation de l’entreprise (ou à des personnes identifiées) 130  Organisation Breakdown Structure (OBS) Le découpage d'un projet en terme d'organisations structurées se fait à partir de l'étape de base en terme de produits, de tâches et des ressources affectées au projet depuis le cadrage jusqu'à la finition du projet. 131  Organisation Breakdown Structure (OBS) QU’EST-CE C’EST ? Structuration organisationnelle des responsabilités dans le projet A CHAQUE ELEMENT DU WBS (work package, lot)  Un (et un seul) responsable Un individu ou un service de l’entreprise ou une société extérieure  En charge de la gestion de projet de ce lot (Organisation, Planning, Suivi)  Qui rend compte devant le chef de projet COMMENT ?  Avec la hiérarchie, le service achat (si sous-traitance)  Selon les compétences des individus, organisation, sociétés extérieures (importance de la cohérence dans le lot) 132 Organisation industrielle (OBS) 133  EXEMPLE WBS / OBS PROJET ‘RECONFIGURATION D’UN A380‘ PROJET: Adapter un A380 initialement destiné à une compagnie aérienne pour une autre compagnie == > Modifier  les systèmes et réseaux (électrique, hydraulique, oxygène, clim,..),  les points d’ancrage (sièges, toilettes, meubles,..) pour les adapter à la nouvelle configuration de la cabine 134 EXEMPLE WBS / OBS PROJET ‘RECONFIGURATION D’UN A380‘ 135 EXEMPLE WBS / OBS PROJET ‘RECONFIGURATION D’UN A380‘ 136  Découpage/conclusion En découpant le projet en éléments successifs depuis le haut de l'arborescence, il est possible d'identifier ses éléments de plus en plus simples, dont les coûts, les délais et les ressources deviennent plus faciles à estimer. 137 138 L’organisation du projet : un enchainement rigoureux 139