Gestió de projectes TIC PDF

Tema 49 Gestió de projectes TIC. Conceptes bàsics. Cicle de vida. Factors claus d’èxit. 1 Gestió de projectes TIC PMI (Project Management Institute) defineix la gestió de projectes com l’aplicació del coneixement, habilitats, eines i tècniques a les activita...

Tema 49 Gestió de projectes TIC. Conceptes bàsics. Cicle de vida. Factors claus d’èxit. 1 Gestió de projectes TIC PMI (Project Management Institute) defineix la gestió de projectes com l’aplicació del coneixement, habilitats, eines i tècniques a les activitats del projecte per enfrontar-se als seus requeriments. La gestió del projecte s’aconsegueix mitjançant l’aplicació i la integració dels processos de la gestió de projectes: l’inici, la planificació, l’execució, la monitorització, el control i el tancament. El gestor del projecte és la persona responsable d’assolir els objectius del projecte. Cal diferenciar entre la creació de productes TIC i la gestió de projectes, que és un conjunt de processos comú, més ampli i complementari del lliurament d'un producte o servei TIC. En un projecte es fan més coses (gestionar persones, pressupostos, riscos, factures, contractes, expectatives, etc.), es fan d'una altra manera i s'hi usen altres habilitats. En un projecte TIC, els cicles de gestió del projecte i els de creació del producte són com dues cares de la mateixa moneda. El client difícilment entendrà que hàgim gestionat fantàsticament el projecte i que el producte obtingut sigui un desastre i no compleixi els requisits; com tampoc no entendrà que el producte sigui perfecte però que els usuaris estiguin insatisfets i el projecte hagi duplicat el temps i el pressupost. Una de les metodologies més conegudes i utilitzades per la gestió de projectes que hi ha és el PMBOK (Project Management Body of Knowledge). És un estàndard que va ser establert pel PMI (Project Management Institute) als EUA i que va ser reconegut per l’ANSI (American National Standards Institute). Es pot trobar més informació a http://www.pmi.org/. Aquesta metodologia està pensada per ser utilitzada en qualsevol tipus de projecte i té en compte el context d els projectes. Què és un projecte? Un projecte és un conjunt o una seqüència d'activitats que desenvolupa durant un temps un equip de persones per a obtenir un resultat determinat únic. Per a entendre-ho millor, les característiques d’un projecte:  Un projecte és un procés; és a dir, un conjunt d'activitats interrelacionades, en què es transformen un conjunt de recursos (inputs) en un conjunt de resultats (outputs) que tenen un sentit per a algú (un client).  Un projecte té un objectiu, normalment, un resultat a obtenir, un producte a produir, un fi, meta o posició estratègica que es desitja assolir.  Té una durada (calendari), un inici i un final. La temporalitat és potser l'element clau d'un projecte davant una altra classe de procés.  És únic i diferent, davant les operacions repetitives pròpies dels processos empresarials.  És multidisciplinari, involucra recursos i habilitats de diferents parts de l'organització.  Té recursos limitats i, per tant, una sèrie de costos i d'oportunitats per a l'organització.  És un encàrrec específic, dirigit i ad hoc que encarrega una organització a un grup intern o extern de persones, que es configura per a la seva execució. 2  PMBOK defineix un projecte com un esforç temporal dut a terme per a crear un producte, servei o resultat únic. En conseqüència, es podria definir un projecte com un procés delimitat en el temps, consta d’un inici i un final establerts, amb uns objectius definits i que té com a finalitat principal la consecució d’un producte o servei. Les tres característiques temporalitat, elaboració progressiva i creació d'un resultat únic seria el més característic d'un projecte. És important distingir entre Projecte i Operació:  Les operacions són repetitives i contínues, mentre que els projectes són temporals i únics.  Les operacions serveixen per a mantenir el negoci, mentre que els projectes acaben quan s'ha obtingut el producte.  Les operacions ocupen una part de l'empresa, de manera especialitzada, mentre que els projectes els constitueix un equip ad hoc, del qual poden formar membres de qualsevol departament i personal extern. Un projecte pot generar:  un producte que pot ser un component d’un altre element o d’un element final en si mateix  la capacitat de realitzar un servei  un resultat, tal com un document, una infraestructura o un canvi a l'organització Aspectes bàsics de la Direcció de Projectes PMBOK defineix la gestió de projectes (project management) és l'aplicació de coneixement, habilitats, eines i tècniques a les activitats d'un projecte per a assolir-ne els requisits i s’aconsegueix mitjançant l’aplicació de 47 processos de direcció de projectes, agrupats en 5 grups de processos:  Inici (Initiating): per definir un nou projecte o una nova fase d'un projecte existent.  Planificació (Planning): per establir l'abast del projecte, refinar els objectius i definir l'estratègia per assolir els objectius marcats a l'inici del projecte  Execució (Executing): per completar el treball definit en el pla de projecte  Monitoratge i Control (Monitoring and Controlling): per realitzar el seguiment, revisar i controlar el progrés i l'eficiència del projecte. S'identifiquen les àrees en les que són necessaris canvis.  Tancament (Closing): per finalitzar formalment totes les activitats de tots els processos Dirigir un projecte, normalment, inclou entre d’altres els següents aspectes:  Identificar requeriments.  Abordar les necessitats, inquietuds i expectatives dels interessats en la planificació i l’execució del projecte.  Establir, mantenir i realitzar comunicacions actives, eficaces i de naturalesa col·laborativa entre els interessats.  Gestionar als interessats per complir amb els requeriments del projecte i generar els lliurables del mateix  Equilibrar les restriccions contraposades del projecte que inclouen, entre d’altres: o L’abast o La qualitat o El cronograma o El pressupost o Els recursos o Els riscos La relació entre aquests factors es tal que si algun d’aquests canvia, és probable que un altre es vegi afectat. Hi ha un quadrilàter d'elements crítics, interdependents i interrelacionats: abast, qualitat, temps i cost. 3 Les limitacions d’un projecte són els condicionants que s’han de tenir en compte per a una execució realista. Un projecte requereix ser estructurat en tres grans nivells: ESTRATÈGIC / TÀCTIC / OPERATIU. Els objectius del projecte s’han de classificar per ordre d’importància, per assegurar la correcta assignació de recursos a les activitats necessàries per al seu assoliment. La planificació ha de considerar una sèrie d’àmbits, com l’econòmic o l’anàlisi de l’entorn, entre d’altres. La supervisió i el control són necessaris al llarg de tota la vida del projecte, amb el fi de detectar i corregir les possibles desviacions i reajustar aquells aspectes que resulten afectats pels errors o incompliments. Diferència entre portfoli, programa i projecte  Portfoli: conjunt de projectes o programes i altres treballs, que s’agrupen per facilitar la gestió efectiva d’aquest treball , a fi de complir amb els objectius estratègics de negoci.  Programa: conjunt de projectes i/o activitats relacionats, i la seva direcció es realitza de manera coordinada per obtenir beneficis i control que no s’obtindrien si fossin dirigits de forma individual.  Projecte: activitat temporal destinada a crear un servei o producte únic. Té un inici i un fi definits i el resultat a obtenir serà diferent al d’altre projectes similars. Cicle de vida El cicle de vida del projecte és el conjunt de fases, generalment seqüencials i en ocasions superposades, el seu nom i número es determina per les necessitats de la gestió i control de l’organització/ns que participen en el projecte, la naturalesa del projecte i la seva àrea d’aplicació. Els projectes es divideixen en fases amb l'objectiu de facilitar la seva gestió, millorar el control i mantenir el projecte alineat amb els objectius. Cadascuna de les fases del projecte finalitza amb la realització d'un o diversos lliurables. Les fases es poden dividir per objectius funcionals o parcials, resultats o lliurables intermitjos, fites específiques dins de l’abast global del treball o disponibilitat financera. Les fases són acotades en el temps, amb un inici o final i punt de control. El cicle de vida dels projectes acostumen a compartir les següents característiques:  L'ús de recursos al començament és baix, augmenta a mesura que avança el projecte i decreix cap al final.  La probabilitat de completar amb èxit el projecte augmenta a mesura que el projecte avança com a conseqüència de la disminució del risc i de la incertesa.  La capacitat per influir en les característiques finals del producte del projecte (costos, qualitat, terminis) és alta al principi i baixa al final. 4 Dins del cicle de vida d’un projecte, i segons PMBOK, podem diferenciar 4 fases:  inici del projecte  organització i preparació  execució del treball  finalitzar el projecte. Aquestes fases es vinculen amb 5 grups de processos de la Direcció de Projectes i amb 10 àrees de coneixement. Els 5 grups de processos de Direcció de Projectes són: 1) Iniciació (Initiating) En l'etapa d'inici, la direcció de la companyia identifica de diferents maneres un problema o necessitat, l'interpreta o conceptualitza en forma de projecte, n'encarrega i n'analitza la viabilitat tècnica i econòmica i els riscos i, si escau, l'aprova. El resultat d'aquesta fase és un mandat (project charter, o acta de constitució del projecte) i una definició inicial del contingut, l'abast i els requisits del treball que s'ha de dur a terme (preliminary project scope statement, en l'expressió que s'usava en la versió 3 del PMBOK). 2) Planificació (Planning) La planificació detallada del treball és l'etapa o grup de processos en la qual s'estableix el full de ruta que haurà de seguir el projecte per assolir els seus objectius i produir els resultats o lliurables esperats. S'ha d’obtenir un acord o contracte explícit sobre els temes del projecte. El resultat principal és un document detallat d'abast (scope definition, o document d'abast), és a dir, la definició, del que es farà i del que no es farà. En aquest material, seguint la metodologia de gestió de projectes orientada a objectius (goal directed project management), separem la planificació estratègica del projecte (enfocada a fites i objectius) de la planificació operativa (enfocada a activitats i tasques) i animem el cap de projecte a manejar permanentment aquest zoom entre un àmbit i l'altre. En termes del PMBOK, el resultat principal de la 5 planificació estratègica és la descomposició del treball en parts o paquets de treball més petits, o EDT (work breakdown structure WBS, o estructura de distribució del treball), que en realitat són lliurables (deliverables) parcials o generals. Seguidament, es duu a terme la planificació operativa, descomposant cada EDT en activitats, posant-les en seqüència, estimant els recursos necessaris i establint un calendari preliminar. Finalment, s'estimen els costos i s'elabora el pressupost. La fase de planificació també inclou els plans de qualitat, recursos humans, comunicació, gestió de riscos i administració i compres. 3) Execució (Executing) La planificació és tan important que la fase d'execució habitualment conté un exercici permanent de preparació de plans més detallats, revisió dels plans elaborats i comprovació de com avança l’estat de la tasca, etc. És possible que s’hagi de fer una replanificació d’algun treball segons com evoluciona la tasca. La gestió i documentació rigorosa dels canvis és un altre aspecte central d'aquesta fase. 4) Seguiment i control (Monitoring and Controlling) Com hem dit, els processos de seguiment i control es poden considerar permanents i paral·lels a tot el projecte, especialment "pesats" en la fase d'execució. Tots els aspectes continguts en els diferents plans s'han de perseguir, avaluar i, si escau, reajustar. Els processos més crítics en aquesta fase són els de control de canvis (qualsevol petició o incidència que afecta la planificació inicial) i els de gestió de riscos. 5) Tancament (Closing) L'etapa de tancament inclou totes les activitats necessàries per a finalitzar la gestió del projecte i completar les obligacions que conté el contracte. Normalment inclou l'acceptació dels productes per part del client, fer les revisions acordades posteriors al tancament, tancar els contractes amb el client i els proveïdors, documentar les lliçons apreses, etc. 6 7 Les 10 àrees de coneixement establertes en PMBOK són les següents: 1) Gestió de la integració (4). S'inclouen totes les activitats i processos que cal realitzar per identificar, combinar i coordinar els diversos processos i activitats dins dels grups de gestió de processos. 2) Gestió de l'abast (5). S'inclouen els processos per tal d’assegurar que el projecte té definit el treball necessari, i només l’estrictament necessari, per completar el projecte de forma satisfactòria. 8  3) Gestió de terminis (6). S'inclouen els processos necessaris per finalitzar el projecte de forma satisfactòria en el termini previst. 4) Gestió de costos (7). S'inclouen els processos necessaris per poder identificar, estimar, pressupostar i controlar els costos, de forma que es pugui finalitzar dins dels costos planificats. 5) Gestió de la qualitat (8). Es determinen les polítiques de qualitat, objectius i responsabilitats de forma que el projecte pugui satisfer les necessitats previstes. 6) Gestió dels RRHH (9). S'encarregà d'organitzar i gestionar l'equip del projecte, assignant rols i responsabilitats a les persones que integren l’equip. 7) Gestió de la comunicació (10). S'assegura la generació temporal adequada i la distribució, col·lecció i emmagatzematge de la informació del projecte. 8) Gestió del risc (11). Són els processos que realitzen la planificació, la identificació i l’anàlisi qualitatiu i quantitatiu dels riscos, així com la planificació de les mesures a adoptar i els seus controls. 9) Gestió d'aprovisionament (12). Són els processos que inclouen l'adquisició de productes, serveis o resultats necessaris i que, tot i ser aliens a l'equip del projecte, són necessaris pel treball. 10) Gestió d'involucrats (13). S'inclouen els processos necessaris per identificar a totes les persones o organitzacions afectades pel projecte, analitzant les seves expectatives i l'impacte de les parts interessades en el projecte. També s’inclou el desenvolupament d'estratègies de gestió adequades per la participació activa dels interessats en les decisions i en l'execució del projecte. Com cada projecte és únic, el gestor del projecte ha d’adaptar el projecte seleccionant els processos de la direcció de projecte, entrades, eines, tècniques, sortides i fases del cicle de vida adequats pels seu projecte. Aquesta adaptació es fa en base a l’entorn del projecte, la cultura de l’organització, les necessitats dels interessats, metodologies específiques per a la direcció de projectes,... Factors clau d'èxit Els factors d'èxit són un número limitat d’àrees, sobre les que podem tenir control, en què els resultats són determinants de l’èxit per l’acompliment dels objectius. Donat que els projectes són de naturalesa temporal, l’èxit d’un projecte ha de mesurar-se en termes de completar el projecte dins de les restriccions d’abast, temps, cost, qualitat, recursos i risc, tal i com es va aprovar pels directors del projecte conjuntament amb la Direcció general. Les causes més freqüents d'error que poden impedir l’èxit del projecte no són tècniques sinó de gestió: 1) gestió inadequada del projecte 2) falta de comunicació 3) valoració incorrecta de l'abast i complexitat del projecte. Un projecte té èxit quan: 1. Estan clarament establerts els valors i els beneficis de negoci (augment d'ingressos, reducció de costos, etc.) que s'obtenen en dur-lo a terme. 2. S'estableixen clarament els objectius, resultats i productes que cal obtenir. 3. S'estableixen clarament l'abast i les limitacions del treball. 4. S'elaboren, es controlen i s'actualitzen plans detallats, en els quals les fites, els lliurables i les activitats estan ben especificats en el temps. 5. S'assegura constantment el suport de la direcció, en termes d'autoritat, consistència dels objectius i provisió de recursos. 9  6. S'escolten i s'interpreten les expectatives de tots els usuaris i parts involucrades i es planifiquen i gestionen adequadament. S'assegura l'acceptació del treball per part dels usuaris i altres parts interessades. 7. S'assignen els recursos adequats, amb les habilitats necessàries, tant tècniques com de gestió de projectes, i altres habilitats funcionals que es requereixin en cada cas. 8. Es monitoritza, s'avalua i s'obté retroalimentació puntual al llarg de tota l'execució del projecte. 9. Hi ha tecnologies madures i personal format i disponible per a donar el servei. 10. S'identifiquen a temps i es gestionen les incidències, crisis i desviacions. Per a facilitar la representació gràfica i la fixació dels conceptes s’han anomenat aquests factors els deu manaments de la gestió de projectes. Factors Crítics d’èxit: els deu manaments de la gestió de projectes: Principals mètodes de planificació de projectes. Hi ha tres metodologies principals de gestió de projectes, que utilitzen diverses eines materials i conceptuals, i que són: 1. El diagrama de Gantt. Aquesta metodologia s'ha emprat des de fa gairebé 70 anys i és, probablement, la més i millor coneguda de totes les de la gestió de projectes, a causa de la seva relativa simplicitat. Es tracta d'un diagrama de dos eixos, en els quals es detallen les tasques i activitats de cada projecte, associant-les a un cronograma que detalla el seu inici, durada i tancament. Allà mateix s'hauran d'incloure les diferents fases del projecte, organitzant en el temps de manera seqüencial, per obtenir així una mena de "guió" o de procediment al qual cenyir-se durant l'execució del projecte. 2. Pert / CPM. Es tracta de dos enfocaments complementaris, sovint aplicats de manera conjunta. CPM es coneix com el Camí a la Ruta Crítica, i es tracta del disseny d'una trajectòria òptima que, si es segueix al peu de la lletra, permet l'execució sense entrebancs de les activitats que componen un projecte. Per trobar-la s'ha de simplificar el projecte el més possible i fer un recompte de prioritats i dependències, així com distribució de càrregues de treball. No obstant això, com aquest mètode no contempla la incertesa, sol combinar-se amb Pert, una metodologia que aplica una funció probabilística per calcular el temps total de l'execució del projecte, en base a les activitats que el componen. Amb els seus resultats es compon una xarxa de nodes que permet analitzar la ruta crítica i preveure la seva desviació estàndard. Per a això s'empren usualment programes de computació. 3. Mètode de la cadena crítica. 10 La més recent de les tres metodologies, però una de les més celebrades pels especialistes. És molt convenient per a projectes complexos que requereixen d'una perspectiva simplificadora. Consisteix en trobar, entre totes les activitats que componen el projecte, quines són les "crítiques", és a dir, les que determinen la seva durada màxima, per després reduir el temps estimat per a cadascuna mitjançant la incorporació de "amortidors de temps" en llocs clau. Aquests amortidors diversifiquen les tasques, permetent guanyar temps i efectivitat sobre la tasca determinada. Els tres mètodes analitzats tenen en comú: La identificació i seqüenciació d’activitats. L’estimació de la duració de cada activitat. L’estimació dels recursos necessaris per a cada una de les activitats. La valoració dels costos. La representació del flux d’activitats. S’han d’homogeneïtzar els criteris a utilitzar en la programació: etapa, activitat, antecedent, temps, etc. Els tres sistemes de representació gràfica (Gantt, PERT i Roy) proporcionen el mateix resultat, únicament canvia el diagrama que s’utilitza. Una bona organització de projectes requereix programar l’estructura organitzativa que ha de decidir, executar i controlar la seva realització. La més aconsellable és l’organització matricial. La coordinació és una necessitat que sorgeix de la mateixa complexitat del projecte i pot adoptar diversos sistemes: Adaptació mútua. Supervisió directa. Normalització de processos. Normalització de resultats. Normalització d’habilitats Diferents aspectes relacionats amb l’ús dels recursos materials i el temps. Per estimar els recursos de manera adequada és necessari: Definir els objectius a aconseguir. Obtenir informació sobre projectes semblants al que s’ha de realitzar. Conèixer la relació existent entre recursos, temps i resultats. Els recursos s’han de valorar agrupats en tres grans blocs: humans, tècnics i econòmics. S’ha d’assegurar la disponibilitat dels recursos, tant a nivell intern com extern. El temps és un dels recursos més escassos i, per tant, se n’ha d’optimitzar l’ús. Per optimitzar el temps, és necessari quantificar el temps necessari per a cada tasca. Els «lladres de temps» han de ser identificats per poder neutralitzar-los. Els criteris de «priorització» de les tasques són fonamentals per regular l’ús del temps de manera adequada. La planificació redueix de manera significativa el consum de temps total. La gestió del projecte s’ha d’iniciar amb la definició correcta dels objectius a aconseguir per així poder: identificar els elements més rellevants a tractar; descriure les activitats o tasques a realitzar, i estimar, tan acuradament com sigui possible, els recursos necessaris per a la seva execució. No obstant això, també s’ha vist que no és suficient disposar d’objectius clars i amb els requisits ben detallats o amb un detall exhaustiu de les activitats o dels recursos. L’aspecte principal és la direcció del projecte i la seva organització, cosa que exigeix dominar les tècniques de comunicació, planificació i coordinació. 11 El director de projectes ha de tenir en compte la importància de l’equip humà que ha d’interpretar correctament les decisions i implementar-les. La utilització de la informació, tant per a la presa de decisions com per al seguiment de l’execució de les activitats, determina la qualitat del resultat. Val la pena llegir-se almenys un cop els annexos, tot i que la informació és repetitiva (contemplada en altres temes) i lògica. Contempla 3 preguntes de test: sobre els factors d'èxit, sobre les fases de projecte segons PMBOK i sobre la diferència entre gestió de projectes i treball d'operacions. TEST 54. Què són els factors crítics d’èxit en gestió de projectes TIC? A. Un número limitat d’àrees en què els resultats són determinants de l’èxit per l’acompliment dels objectius. B. Un número limitat d’àrees en què els resultats són determinants pel fracàs de l’acompliment dels objectius. C. Les àrees que posen en crisi l’acompliment dels objectius. D. Les àrees sobre les que no tenim control per determinar l’èxit de l’acompliment dels objectius. 57. La gestió de projectes és l’aplicació de coneixement, habilitats, eines i tècniques a les activitats del projecte per assolir els seus requeriments. Segons el Project management Body of Knowledge, quins serien els processos de gestió de projectes? A. Initiating, Planning, Executing and Monitoring i Closing. B. Planning, Executing and Monitoring, Managing i Closing. C. Planning, Executing, Managing, Monitoring i Closing. D. Initiating, Planning, Executing, Monitoring and Controlling i Closing. 60. El treball d’operacions és diferent del treball de projecte perquè el treball d’operacions és: A. Únic. B. Temporal. C. En marxa contínua i repetitiu. D. Una part de cada activitat del projecte. 8. S’han determinat les restriccions del cronograma del projecte d’alt nivell. En quin grup de processos estem? A. Execució. B. Planificació. C. Tancament. D. Inici. 1. Per avaluar la viabilitat del projecte quant a pressupost disponible, requeriments a complir i terminis fixats. Quins tres àmbits de gestió o àrees de coneixement de l’especificació tècnica PMBOK cal considerar? A. Adquisicions – Cost – Interessats. B. Recursos humans – Riscos – Comunicacions. C. Cost – Abast – Cronograma. D. Cost – Tecnologia – Recursos Humans. 12 BIBLIOGRAFIA https://concepto.de/gestion-de-proyectos https://concepto.de/gestion-en-administracion http://openaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/2/Gesti%C3%B3%20de%20project es_M%C3%B2dul1_La%20gesti%C3%B3%20de%20projectes.%20Conceptes%20b%C3%A0sics.pdf http://www.salleurl.edu/semipresencial/ebooks/ebooks/ebook_mpi.pdf https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/administracion-de-proyectos/las-3- metodologias-para-la-gestion-de-proyectos-que-mas-se-utilizan https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/actualidad-project-management/los-4- factores-que-mas-influyen-en-el-exito-de-un-proyecto Gestió de projectes ANNEX Fases del Projecte Un projecte es pot dividir en qualsevol número de fases. Una fase del projectes és un conjunt d’activitats del projecte relacionades del manera lògica, que culmina amb la finalització d’un o més lliurables. Les fases del projecte s’utilitzen quan la naturalesa del treball a realitzar en una part del projecte és única i sol estar vinculades al desenvolupament d’un lliurable específic important. Una fase pot fer èmfasi en els processos d'un determinat Grup de Processos de la Direcció de Projectes, però és probable que la major part o tots els processos siguin executats d'alguna manera en cada fase. Les fases del projecte solen completar-se en forma seqüencial, però es poden superposar en determinades circumstàncies dels projectes. Normalment les diferents fases impliquen una durada o esforç diferents. Per la seva naturalesa d'alt nivell, les fases del projecte constitueixen un element del cicle de vida del projecte. L'estructuració en fases permet la divisió del projecte en subconjunts lògics per facilitar la seva direcció, planificació i control. El nombre de fases, la necessitat d'establir fases i el grau de control aplicat depenen de la mida, la complexitat i l'impacte potencial del projecte. Independentment de la quantitat de fases que componen un projecte, totes elles tenen característiques similars:  El treball té un enfocament únic que difereix del de qualsevol altra fase. Això sovint involucra diferents organitzacions, ubicacions i conjunts d'habilitats.  L'assoliment de l'objectiu o lliurable principal de la fase requereix controls o processos que són exclusius d'aquesta fase o de les seves activitats. La repetició de processos a través dels cinc Grups de Processos proporciona un grau addicional de control i defineix els límits de la fase.  El tancament d'una fase acaba amb alguna forma de transferència o lliurament del treball produït com a lliurable de la fase. La terminació d'aquesta fase representa un punt natural per revaluar les activitats en curs i, en cas de ser necessari, per canviar o acabar el projecte. Aquest punt pot denominar revisió d'etapa, fita, revisió de fase, punt de revisió de fase o punt de cancel·lació. En molts casos, el tancament d'una fase ha de ser aprovat d'alguna manera abans que la fase pugui considerar tancada. 13 Relacions entre Fases Quan els projectes consten de més d'una fase, les fases són part d'un procés generalment seqüencial, dissenyat per assegurar el control adequat del projecte i per obtenir el producte, servei o resultat desitjat. No obstant això, en determinades situacions, un projecte pot beneficiar-se de la implementació de fases superposades o simultànies. Hi ha dos tipus bàsics de relacions entre fases:  Relació seqüencial. En una relació seqüencial, una fase només s'inicia quan es completa la fase anterior. La naturalesa pas a pas d'aquest enfocament redueix la incertesa, però pot eliminar opcions per escurçar el cronograma general.  Relació de superposició. En una relació de superposició, una fase s'inicia abans que finalitzi l'anterior. La superposició de fases pot requerir recursos addicionals per permetre que el treball es realitzi en paral·lel, pot augmentar el risc i fer repetir parts d'un procés, si la fase següent avança abans que es disposi d'informació precisa de la fase prèvia. En projectes que consten de més d'una fase, es poden donar diferents relacions (de superposició, seqüencials, paral·leles) entre les fases individuals. La relació entre les fases es defineix sobre la base d'aspectes com ara el nivell de control requerit, l'efectivitat i el grau d'incertesa. Models de Cicles de vida Cicles de vida predictius Aquest model de cicle de vida organitza les fases de forma que l'inici de cadascuna de les fases no es produeix fins la finalització de la fase immediatament anterior. La seva naturalesa és seqüencial, típica de la construcció de productes físics, on el seu desenvolupament es veu fluint cap a baix (com una cascada) damunt de les fases que composen el cicle de vida. Els cicles de vida predictius (també coneguts com totalment orientats al pla) són aquells en els quals l'abast del projecte, el temps i cost requerits per aconseguir aquest abast, es determinen el més aviat possible en el cicle de vida del projecte. Aquests projectes travessen una sèrie de fases seqüencials o superposades, on cada fase sol enfocar-se en un subconjunt d'activitats del projecte i en processos de la direcció del projecte. El treball realitzat en cada fase normalment és de naturalesa diferent al realitzat en les fases anteriors i subsegüents, i per tant la composició i habilitats requerides de l'equip del projecte pot variar d'una fase a una altra. En l'inici del projecte, l'equip del projecte s'enfocarà en definir l'abast global del producte i del projecte, desenvolupar un pla per lliurar el producte (i qualsevol lliurable associat), i posteriorment procedirà a través de les fases per executar el pla dins d'aquest abast. Els canvis en l'abast del projecte es gestionen acuradament i requereixen la revisió de la planificació i l'acceptació formal del nou abast. Generalment s'opta per cicles de vida predictius quan el producte a lliurar es comprèn bé, hi ha una base pràctica significativa en la indústria, o quan un producte s'ha de lliurar en la seva totalitat perquè tingui valor per als grups d'interessats. Fins i tot els projectes amb cicles de vida predictius poden utilitzar el concepte de planificació progressiva, en què es disposa d'un pla d'alt nivell més general i s'executa una planificació més detallada per les finestres de temps adequades, a mesura que s'aproximen noves activitats i es van assignant recursos Cicles de vida iteratius o incrementals Els cicles de vida iteratius i incrementals són aquells en els quals, dins de les fases del projecte (també anomenades iteracions), es repeteixen una o més activitats del projecte a mesura que augmenta el coneixement sobre el producte per part de l'equip del projecte. Les iteracions desenvolupen el producte a 14 través d'una sèrie de cicles repetits, mentre que els increments van afegint successivament funcionalitat al producte. Aquests cicles de vida desenvolupen el producte de forma iterativa i amb increments graduals. Els projectes iteratius i incrementals poden desenvolupar-se en fases, i les pròpies iteracions es realitzaran d'una manera seqüencial o superposat. Durant una iteració, es realitzaran activitats de tots els grups de Processos de la Direcció de Projectes. Al final de cada iteració, s'haurà completat un lliurable o un conjunt d'entregables. Les futures iteracions poden millorar aquests lliurables o crear nous. Cada iteració construeix els entregables amb un increment gradual fins a complir els criteris de sortida de la fase, el que permet a l'equip del projecte incorporar la retroalimentació. En la majoria dels cicles de vida iteratius, es desenvoluparà una visió d'alt nivell per a l'emprenedoria global, però l'abast detallat s'elaborarà per a una iteració alhora. Sovint, la planificació de la següent iteració es va realitzant a mesura que avança el treball en l'abast i els lliurables de la iteració en curs. El treball requerit per a un conjunt donat d'entregables pot variar en durada i esforç, i l'equip del projecte pot canviar entre o durant les iteracions. Aquells lliurables no inclosos dins l'abast de la iteració en curs, solen definir-se en termes d'abast només a alt nivell i poden assignar temptativament a una iteració futura en particular. Els canvis en l'abast d'una iteració es gestionen acuradament una vegada que comença la feina. Generalment s'opta pels cicles de vida iteratius i incrementals quan una organització necessita gestionar objectius i abast canviants, per reduir la complexitat d'un projecte o quan el lliurament parcial d'un producte beneficia i genera valor per a un o més grups d'interessats sense afectar el lliurable o conjunt de lliurables finals. Els projectes grans i complexos s'executen sovint de manera iteratiu per reduir el risc, en permetre que l'equip incorpori retroalimentació i lliçons apreses entre iteracions. Cicle de vida adaptatius Els cicles de vida adaptatius (també coneguts com a mètodes orientats al canvi o mètodes àgils) pretenen respondre a nivells alts de canvi i a la participació contínua dels interessats. Els mètodes adaptatius també són iteratius i incrementals, però difereixen dels anteriors en què les iteracions són molt ràpides (normalment amb una durada de 2 a 4 setmanes) i de durada i cost fixos. Els projectes adaptatius generalment s'executen diversos processos en cada iteració, encara que les iteracions inicials poden concentrar-se més en les activitats de planificació. L'abast global del projecte serà descompost en un conjunt de requisits i treballs a realitzar, a vegades denominat treball pendent associat al producte. Al començament d'una iteració, l'equip treballarà per determinar quants dels elements d'alta prioritat de la llista de pendents es poden lliurar dins de la següent iteració. Al final de cada iteració el producte ha d'estar llest per a la seva revisió per el client. Això no vol dir que es requereixi que el client accepti el lliurament, sinó que el producte no ha de presentar característiques incompletes o inutilitzables. Els representants del patrocinador i del client han d'estar contínuament involucrats en el projecte per proporcionar retroalimentació sobre els lliurables a mesura que són generats i per garantir que el treball pendent associat al producte reflecteix les seves necessitats actuals. Generalment s'opta pels mètodes adaptatius en entorns que canvien ràpidament, quan els requisits i l'abast són difícils de definir amb antelació i quan és possible definir petites millores graduals que aportaran valor als interessats. Relacions entre el cicle de vida del producte i del projecte El cicle de vida del producte consta de fases del producte generalment seqüencials i no superposades, i que es determinen en funció de les necessitats de fabricació i control de l'organització. L'última fase del cicle de vida del producte, per al producte mateix, és en general el seu retir. Normalment, el cicle de vida del projecte està contingut dins d'un o més cicles de vida del producte. Cal tenir cura en diferenciar el cicle de 15 vida del projecte del cicle de vida del producte. Tots els projectes tenen un propòsit o objectiu, però en aquells casos on l'objectiu és un servei o resultat, pot haver-hi un cicle de vida per al servei o resultat, però no un cicle de vida del producte. Quan el resultat d'un projecte està relacionat amb un producte, hi ha moltes relacions possibles entre tots dos. Per exemple, el desenvolupament d'un nou producte podria ser un projecte en si mateix. D'altra banda, un producte existent es pot veure beneficiat per un projecte per agregar noves funcions o característiques, o pot crear-se un projecte per desenvolupar un nou model. Moltes facetes del cicle de vida del producte es presten per a ser tractades com a projectes; per exemple, dur a terme un estudi de viabilitat, realitzar una investigació de mercat, posar en marxa una campanya publicitària, instal·lar un producte, organitzar grups d'opinió, dur a terme l'avaluació d'un producte en un mercat de prova, etc. En tots aquests exemples, el cicle de vida del projecte és diferent del cicle de vida del producte. Ja que un producte pot tenir molts projectes associats, és possible assolir una major eficiència si tots els projectes relacionats s'adrecen col·lectivament. Per exemple, un cert nombre de projectes individuals poden estar relacionats amb el desenvolupament d'un nou automòbil. Tots els projectes poden ser diferents, però així i aporten un lliurable clau necessari per treure l'automòbil al mercat. La supervisió de tots els projectes per part d'una autoritat de major jerarquia podria incrementar significativament la probabilitat d'èxit. De tots els productes TIC i de totes les metodologies de producció, la més comuna i coneguda és l'SDLC (systems development life cycle), que representa les fases seqüencials per les quals passa un sistema d'informació al llarg de la seva vida útil. Encara que varia segons la metodologia que s'usi, normalment es reconeix que aquest sistema segueix les cinc fases següents: 1) En la fase de planificació, s'identifiquen els objectius del producte i s'estableixen els processos, les activitats, les eines, els mètodes de treball i recursos, dins del temps i el pressupost disponibles. 2) En la fase d'anàlisi, s'analitza el sistema tal com funciona en l'actualitat (de manera manual o automatitzada), o com es diu en anglès as is, es prenen els requisits de les parts interessades i tot seguit s'estableix un model lògic de funcionament futur o to be. 3) En la fase de disseny, a partir de l'anàlisi de requisits i del model lògic, l'equip de treball estableix l'arquitectura de maquinari, bases de dades, comunicacions, interfícies d'usuari, integració amb altres aplicacions i, sobretot, l'arquitectura del programari o programes d'aplicació. 4) En la fase de construcció es duu a terme el desenvolupament tècnic o construcció del sistema, les proves i la instal·lació, a més de l'entrenament, suport a usuaris, suport tècnic i documentació del sistema. De la mateixa manera que el projecte té un cicle de vida de gestió del projecte, els productes que s'obtenen en un projecte TIC tenen el seu propi cicle de vida. Una cosa i una altra es relacionen. 5) La fase de manteniment i suport és una part intrínseca del cicle de vida del sistema, encara que no sempre forma part del projecte, llevat de les correccions d'errors i el suport a usuaris durant un temps acordat. Si comparem aquest procés al de gestió de projectes, veurem que la majoria dels continguts (almenys les fases de disseny i construcció, gairebé en la seva totalitat) formen part dels processos d'execució. La fase de planificació es pot incorporar com a part dels processos de planificació de la gestió de projectes, en la 16 mesura que aporta l'instrumental tècnic i el saber fer (know-how) específic de cada tipus de projecte. La fase de manteniment i suport acostuma a estar fora del projecte. La visió del PMBOK Si ho mirem al revés, els processos d'iniciació, seguiment i control i tancament no estan habitualment dins de les metodologies de desenvolupament estructurat de sistemes. I, sens dubte, aquestes metodologies no preveuen molts dels processos, els subprocessos i les activitats que ha anat desenvolupant la disciplina de gestió de projectes, entre aquests alguns de tan crítics com la gestió de la comunicació, la gestió dels recursos humans o la gestió de riscos. Alguns autors de la família del PMBOK (Marchewka, 2003) consideren que tot el cicle de vida de desenvolupament forma part dels processos d'execució. Altres (Snyder i Parth, 2008) consideren que les activitats d'anàlisi i disseny formen part de les de planificació, mentre que la construcció seria pròpiament del món de l'execució. Per tant, per a uns i altres, el cicle de vida de desenvolupament és una part de la gestió de projectes sense més discussió. Cal entendre quina és la diferència entre fabricar un producte i fer un projecte, i quins són els principis de la gestió de projectes que són intrínsecament diferents de la fabricació (o la instal·lació) de productes o la prestació d'una altra classe de serveis. I és aquí, en el límit, on trobem les diferències entre unes metodologies i les altres:  La gestió de projectes s'aplica a qualsevol classe de projecte TIC, tant si són de desenvolupament d'aplicacions, d'implantació de productes estàndard, d'instal·lació d'infraestructures o de prestació de serveis (sempre que aquests tinguin la naturalesa de projecte i no siguin simplement l'arrendament d'una part de les operacions ordinàries de l'empresa).  La gestió de projectes no és seqüencial o per fases, sinó que consisteix en l'aplicació diferencial d'un conjunt d'habilitats, eines i activitats (que anomenem grups de processos o àrees de coneixement) al llarg de tot el cicle e vida de qualsevol projecte. Per tant, és iterativa i permanent.  Quantitativament i qualitativament, l'esforç més important de la gestió de projectes no es produeix en els processos d'execució, sinó en la resta dels processos involucrats, especialment en la planificació i en el control. Els processos de producció (normalment inclosos en l'execució) són la part individualment més gran, però en tot el conjunt només representen un 40% de la gestió del projecte.  La gestió de projectes està orientada, principalment, a la satisfacció del client i dels seus objectius de negoci, mentre que la fabricació d'un producte està orientada a la satisfacció d'uns requisits i el compliment d'uns estàndards de qualitat.  La gestió de projectes involucra habilitats, eines i activitats més àmplies i variades, encara que probablement menys especialitzades, que les de la fabricació d'un producte. És probable que tinguin més a veure amb la gestió d'empreses que amb l'enginyeria, i que s'adquireixin més amb l'experiència que amb la formació.  Segons el que mostren l'experiència i la literatura d'anàlisi de projectes reeixits i fracassats, els elements crítics d'un projecte no tenen tant a veure amb la qualitat de la producció com amb la qualitat de la gestió del projecte. 17