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Introduction au Management de Projets (MP)

• Le Management de Projets (MP) est une discipline qui vise à diriger et contrôler des projets afin de les mener à bien.
• Le cours porte sur l'ingénierie d'applications web et mobile.
• L'année universitaire est 2024-2025.

Quelques chiffres sur l'importance de la gestion de projets

• 46% des équipes de développement ne disposent pas d'un processus documenté pour s'assurer de la compréhension du besoin utilisateur.
• 94% des projets sont confrontés à un ou plusieurs redémarrages.
• 16% des projets sont effectués dans les délais et le budget mais n'offrent en moyenne que 42% des fonctions initialement envisagées.

Les causes fréquentes d'échec des projets (enquête Deloitte 1998)

• Aspects technologiques négligés
• Absence de vision transversale
• Pas de gestion du changement
• Périmètre du projet mal défini
• Compétences de l'équipe projet insuffisantes
• Raisons du changement non convaincantes
• Faiblesses dans la conduite de projet
• Objectifs non réalistes
• Engagement de la direction insuffisant
• Résistances au changement

Risques liés aux projets

• Risque d'inadéquation aux besoins : 46% des équipes de développement ne disposent pas d'un moyen documenté pour s'assurer de la compréhension des besoins utilisateurs.
• Risque de perturbation de l'environnement existant : 94% des projets sont confrontés à un, voire à plusieurs redémarrages.
• Risque de développement fonctionnel incomplet : 16% des projets sont réalisés dans les délais et budgets mais n'offrent en moyenne que 42% des fonctions prévues.
• Risque de dépassement de budget : 53% des projets dépassent de 189% en moyenne le budget de départ.
• Risque de dépassement des délais : 43% des entreprises ne planifient pas les projets avec des procédures formelles.
• Risque d'abandon du projet : 31% des projets informatiques ne sont pas menés à terme.

Taux de réussite des projets

• Les 2/3 des projets n'atteignent pas leurs objectifs.

Facteurs de réussite des projets (enquête Standish Group 1998)

• Besoins stables (5%)
• Équipe compétente (5%)
• Appropriation (5%)
• Planification adéquate (5%)
• Jalonnement du projet (10%)
• Implication des utilisateurs (20%)
• Soutien des responsables (15%)
• Chef de projet expérimenté (15%)
• Objectifs clairs (15%)
• Autres facteurs (5%)

Impact de la gestion de projet sur la réussite des projets

• La maturité organisationnelle en matière de gestion de projet a un impact direct sur la réussite des projets, notamment sur le respect des délais et du budget, ainsi que sur l'atteinte des objectifs initiaux.

La Dynamique de la situation Projet (Midler, 1993)

• Plus on avance dans un projet, moins on pourra réagir.
• La capacité d'action sur le projet diminue au fur et à mesure de son avancement.

Plan du dossier n°1

• Le concept projet / la gestion de projet
• Les principaux acteurs de projet
• Les organisations par projet
• L'avant projet : la phase étude
• Les 5 processus clés de la gestion de projets
• Les découpages d'un projet

Le concept projet

• Un projet répond à un besoin identifié.
• Il résulte d'un ensemble d'activités interdépendantes.
• Il implique des contributeurs aux compétences diverses et complémentaires.
• Il faut maîtriser un budget prédéterminé.
• Il faut tenir les délais annoncés.
• Il faut respecter les spécifications des fonctions et des performances.
• Une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir.
• Un besoin d'utilisateur, client ou clientèle.
• Implique un objectif, des actions, des ressources et des délais.

Que comprendre par un projet ?

• Un projet est défini par un besoin qu'il doit satisfaire.

Les différents types de projet

• Construire une autoroute
• Concevoir un nouvel avion
• Mettre en place une station de filtrage d'eau

Qu'est-ce qu'un projet ? (différences)

• Une activité de production (pas un projet).
• Une recherche abstraite ou appliquée (pas toujours un projet).

Les projets : Oui/Non

• Quelques exemples de projets (Oui ou Non).

Un projet utilise des moyens (externes et internes)

• Respect et date du calendrier contractuelle

Un projet nécessite l'utilisation d'une démarche et d'outils appropriés.

• Le chef de projet doit utiliser des outils techniques tout au long du management du projet .
• Il doit s'appuyer sur une démarche organisée.
• Les phases décomposées en tâches.
• Les livrables à produire.
• Les acteurs et instances.
• Une structure.
• Un dispositif de gestion.
• Un dispositif d'animation et de communication.

La gestion de projet

• Gérer pour anticiper (Organiser, structurer, planifier, piloter, prévoir).
• Animer (Coordonner, mobiliser, motiver, communiquer, dynamiser).

Analyse fonctionnelle de la gestion de projet

• Liste des fonctions principales.
• Liste des fonctions de contraintes (concernant la gestion du projet)

La gestion de projet: Liste des fonctions principales

• La pieuvre fonctionnelle identifie les aspects que doit répondre la structuration et la gestion d'un projet.
• Sans liste exhaustive, elle identifie les interfaces entre les fonctions du projet (FP).

La gestion du projet: Liste des fonctions de contraintes

• FC1 : Respecter les délais.
• FC2 : Respecter le budget.
• FC3 : Limiter les risques.
• FC4 : Gérer la performance.
• FC5 : Gérer la configuration.

Les principaux acteurs de projet

• Utilisateurs finaux
• Maitrise d'ouvrage
• Maitrise d'œuvre
• Pilote
• Equipes techniques
• Développeurs
• Sociétés de services

Les clients/utilisateurs

• Ce sont les personnes ou les organisations qui utilisent le produit, le service ou le résultat du projet.
• Plusieurs niveaux de clients peuvent exister en fonction des projets.

Le commanditaire

• Personne ou groupe qui finance le projet en capitaux ou nature.
• Dirige le projet jusqu'à son autorisation formelle.
• Implique le développement du contenu initial et la charte du projet.

Le Maître d'Ouvrage (MOU)

• Personne physique ou morale, propriétaire de l'ouvrage.
• Définit les objectifs, le budget et les délais.
• Interlocuteur privilégié du client.

Le Maître d'œuvre (MOE)

• Personne physique ou morale, responsable de la réalisation opérationnelle du projet.
• Responsable de la réalisation et du contrôle du projet.
• Désigne le chef de projet.

La maîtrise d'ouvrage

• Lance et contrôle la réalisation.
• Justifie les choix proposés.
• Assure l'exploitation du produit fini.
• Définit le produit répondant aux objectifs.
• Détermine le budget.
• Etablit le programme de réalisation.

Le maitre d'œuvre

• Assure la réalisation technique du projet.
• Suit l'avancement des travaux de réalisation.

Exercice

• Le service Comptabilité souhaite se doter d'un nouveau système informatique.
• Il confie le projet au service informatique.
• Il réalise l'étude des besoins, lance un appel d'offres.
• Le partenaire retenu pilote la réalisation du système.
• Des professionnels peuvent être utilisés.
• La mise en œuvre complète peut nécessiter une réorganisation.

Les organisations par projet

• Une structure de projet.
• Coordination interne
• Coordination fonctionnelle
• Structure matricielle
• Structure équipe autonome
• Critères de choix d'une organisation par projet (Coordination interne vs Coordination fonctionnelle vs Structure matricielle vs Structure équipe autonome)

L'avant-projet: la phase étude

• Analyse SWOT.
• Définition des objectifs.
• Evaluation prévisionnelle des enjeux.
• Analyse fonctionnelle (Pieuvre, FAST, CdcF).

Analyser l'environnement du projet (SWOT)

• Identifier les forces (Strengths) et les faiblesses (Weaknesses).
• Identifier les opportunités (Opportunities) et les menaces (Threats).

Définition des objectifs

• Définir les objectifs précis.
• Mettre en place des mesures pour les contrôler et les réussir.

Evaluation prévisionnelle des enjeux

• Investissements (coûts directs et indirects).
• Couts de fonctionnement.
• Retour/investissement (gains directs et indirects).

Calcul du délai de récupération (Exemple)

• Calcul du coût du digesteur anaérobie.
• Calcul des coûts énergétiques annuels.
• Calcul des ventes annuelles de gaz naturel excédentaire.

Autre option : le délai de récupération actualisé (Exemple)

• Actualiser les flux de trésorerie futurs à un taux de 5% par année.

La rédaction du cahier des charges fonctionnel

• Démarche de projet qui commence par la rédaction du cahier des charges (fonctionnel).
• Document essentiel pour accompagner le produit lors de sa création jusqu'à sa production.

Étape 1 : Analyse du besoin (diagramme « Bête à corne »)

• Sensation de manque, d'inconfort et d'envie de trouver une solution, conduisant à une amélioration.
• Justifie la conception et l'utilisation d'un objet technique ou d'un produit.

Formulation du besoin.

• Formulation correcte, comprenant les éléments dégagés par la méthode du diagramme « Bête à corne ».

Exemples de formulation du besoin.

• Des exemples concrets de formulation du besoin (calculatrice, photocopieuse, voiture propre).

Étape 2 : Analyser les fonctions

• Méthode systématique pour identifier les différentes fonctions d'un produit, d'un service ou d'un ouvrage.
• Elle permet de définir et de hiérarchiser leurs niveaux de performance.

L'analyse fonctionnelle (normes et méthodes)

• Norme AFNOR X150-150 définissant les actions d'un produit en terme de finalité.
• Interface entre le besoin et le produit (conceptuelle et immatérielle).
• Règles pour exprimer les fonctions (verbe à l'infinitif et complément).

L'analyse fonctionnelle (catégories de fonctions)

• Fonction principale : résultat recherché.
• Contraintes : contraintes par les normes ou l'environnement.
• Fonction technique : propriétés spécifiques au produit (interaction composants).

La méthode FAST

• Méthode complémentaire de l'analyse fonctionnelle qui introduit les liaisons entre les fonctions.
• Fonction de représentations logiques des différents aspects.

Les 5 processus clés de la gestion de projets

• Démarrage : Définir le projet, obtenir l'autorisation.
• Planification : Définir les objectifs/actions.
• Contrôle : Suivi, évaluation, ajustements.
• Exécution : Exécuter les tâches.
• Clôture : Finaliser les aspects.

Niveau des coûts et des ressources humaines

• A travers les étapes de développement du projet, les coûts et ressources humaines démontrent une croissance jusqu'à atteindre un point culminant et diminuer.

La gestion de projet (aspects et facteurs)

• Gestion de projet.
• Délais et planification.
• Calcul des coûts et logistique.
• Tableaux de bord et prévision des coûts.

La gestion de projet et la roue de DEMING

• La gestion de projet suit la structure de la roue de DEMING (PDCA).
• (Planifier-agir-faire-vérifier).

Découpe des projets

• Rôle des découpages (Simplification)
• Besoin de structurer/découper le projet, déterminer les objectifs à réaliser et les constituants à prendre en considération.
• Différents découpages importants (Architecture système, organigramme des tâches, organigramme des ressources, organisation industrielle).