Cours EHTP Approvisionnement et Gestion de Stocks PDF

M1: Gestion des achats et approvisionnement Module : Approvisionnement et Gestion de stocks S3: Génie Logistique et Transport Pr. Ali HEBAZ [email protected] A.U: 2024/...

M1: Gestion des achats et approvisionnement Module : Approvisionnement et Gestion de stocks S3: Génie Logistique et Transport Pr. Ali HEBAZ [email protected] A.U: 2024/2025 1  Objectifs du cours Le cours vise à fournir une compréhension des concepts de base de la logistique d’approvsionnement: Saisir les composantes du processus « Gestion des approvisionnement ». Comprendre les enjeux de la gestion des achats au sein de l’entreprise. Assimilier les composantes et déroulement du processus de la gestion des achats. 2  Organisation du cours et evaluation Volume horaire: 21H (4H / Semaine) - Jeudi 8h30 – 12h30 3  Introduction Qu’est-ce que la logistique ? Quelle fonction joue-t-elle dans l’entreprise? Quels sont ses objectifs? 4  Introduction Plan Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » Chapitre 2: Outils et méthodes de l’acheteur Chapitre 3: Acheter à l’international 5  Introduction Le terme logistique recouvre plusieurs réalités: un secteur d’activité, celui du transport et des prestataires de services logistiques. une fonction qui perçoit l’entreprise et les relations inter- organisationnelles sous l’angle des flux (physique, d’information et financiers) qui les traversent et qu’il s’agit de coordonner pour optimiser les processus; un ensemble d’activités opérationnelles à réaliser: Transporter, manutentionner, emballer, entreposer 6  Introduction Origine du mot logistique Le dictionnaire de l’Académie française donne au terme «logistique», la définition suivante: la science du calcul; la partie de l’art militaire dont l’objet est de fournir aux forces armées ce qui leur est nécessaire pour subsister, faire mouvement et combattre; un ensemble de techniques et de moyens matériels mis en œuvre pour l’organisation d’une entreprise. 7  Introduction A partir de 1973, Heskett isole la logistique comme un domaine à part entière de la gestion pour ses enjeux stratégiques et ses problématiques organisationnelles. Il définit en 1978 la logistique comme le processus qui englobe l’ensemble des activités qui participe à la maitrise des flux physiques de produits, à la coordination des ressources et des débouchés, en réalisant un niveau de service donné au moindre coût. Henri Ford « Ensemble des activités ayant pour objet la mise en place à moindre coût d’une quantité déterminée d’un produit à l’endroit et au moment où une demande existe » 8  Introduction Objectifs de la logistique Baisse des coûts Maitrise des délais Réduction des stocks Elle contribue à l’obtention de la qualité totale (délais, produits livrés en bon état…) Améliore l’image de marque par rapport au client 9  Introduction Qu’est ce qui fait qu’une entreprise est plus performante que ses principaux concurrents ? Définissez « la performance » La performance d’une entreprise se mesure à l’aide de deux concepts : l’efficacité l’efficience 10  Introduction L’efficacité L’efficacité, en gestion, est la capacité, pour une entreprise, d’atteindre les objectifs fixés par l’équipe dirigeante. Les objectifs dépendent de la stratégie. Une entreprise efficace est donc une entreprise qui atteint ses objectifs. Mais à quel coût ? 11  Introduction L’efficience L’efficience est l’optimisation des ressources consacrées à l’atteinte des objectifs. On évalue la performance logistique sur des critères du type ✓ Coût, ✓ Qualité, ✓ Fiabilité/Flexibilité ✓ et Délai. 12  Introduction La logistique est efficace sur les critères CQFD Exemple: les constructeurs automobiles proposent des configurations de véhicules qui représentent des centaines de possibilités distinctes. il est impossible pour le constructeur d’anticiper la demande précisément, il n’est pas plus envisageable de stocker l’ensemble des références de produits finis ; l’équilibre financier n’y résisterait pas. Par conséquent, il devient nécessaire de réorganiser le système productif afin de gagner en réactivité pour satisfaire les demandes multiples dans un délai le plus court possible. ✓ Le logisticien est à l’œuvre. Sa mission principale consiste à organiser le système d’information ascendant et descendant et à penser la mécanique organisationnelle qui permettra la production et la distribution du bien, dans les contraintes imposées par les promesses commerciales. 13  Introduction Qu’est ce qui fait qu’une entreprise est plus performante que ses principaux concurrents ? 14  Introduction Représentation de la chaine de valeur (Porter) 15  Introduction Représentation de la chaine de valeur (Porter) La source de l’avantage concurrentiel peut résider dans un ou plusieurs maillons de la chaine de valeur où l’entreprise se révèle plus performante. Les entreprises concentrent leurs efforts sur ce qu’elles savent le mieux faire et donnant ainsi une place importante et un rôle croissant aux fournisseurs et aux sous- traitants. 16  Introduction Matrice SWOT a matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est un outil d'analyse stratégique qui permet à une organisation d'évaluer à la fois ses facteurs internes et externes. Elle aide à identifier les forces et faiblesses internes, ainsi que les opportunités et menaces externes, afin de développer des stratégies adaptées. Strengths (Forces) représentent les atouts internes de l'entreprise, ceux qui lui donnent un avantage concurrentiel. Cela peut inclure :Une marque forte et reconnue.Des ressources financières solides.Une main-d'œuvre qualifiée et expérimentée.Des technologies avancées. Weaknesses (Faiblesses) sont les points de vulnérabilité internes qui peuvent limiter la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs. Opportunities (Opportunités) représentent les facteurs externes que l'entreprise peut exploiter pour accroître son succès. (nouveaux marchés émergents) Threats (Menaces) sont les facteurs externes qui peuvent nuire à l'entreprise ou freiner sa croissance. 17  Introduction Disposer d’un avantage concurrentiel Disposer d’un avantage concurrentiel Produire moins cher Rentabilité supérieure Analyse de la chaine de valeur Sources de l’avantage concurrentiel? Produire mieux (prix supérieur) 18  Introduction L’approvisionnement L'approvisionnement désigne l'acte qui consiste à acquérir un service ou un produit, moyennant une contrepartie financière et le mettre à disposition d’un utilisateur interne. De manière simple, en entreprise, c’est tout ce qui donne lieu à une facture 19  Introduction La logistique fragmentée Amont: le service achat s’occupe de l’approvisionnement des entrants Stock importants en nécessaires à la production en passant des contrats d’achats ou entrants achats ponctuels isolés. Non disponibilité d’espace Objectif: acheter à moindre prix en regroupant les quantités, en de stockage massifiant le transport. Surstock, rebuts, rupture Réception, Manutention, Gestion de stock Interne: Rupture ou surstock de La production honore la commande du commercial suivant les produits fini et composant & moyens disponibles, suivant le rapport de force. matière première objectif: exécuter la commande. Coût élevé de fabrication Délai non respecté Stock produit fini Qualité non respectée Aval: Le commercial enregistre les commandes en ignorant le degré de Client insatisfait disponibilité des produits ou si le produit serait livré à temps. Remise et pénalités sur le Des promotions peuvent être organisées sans en informer la retard production ou s’informer sur la faisabilité Des ventes manquées Objectif: augmenter le chiffre d’affaire Image dégradée 20  Introduction Mécanisme de la logistique intégrée Information sur la demande fournisseur usine distributeurs détaillants Consommateur Vision globale Amont: Approvisionnement Aval Relier et Flux physique équilibrer l’offre et la demande Offre= capacité demande= charge objectifs + + + + + Bon produit Bon prix La place La quantité Au moment Profit maximum Au convenue demandée voulu 7 pour tous demandeur 21 exact  Introduction Plan(Planifier) Les processus d'élaboration de plans pour exploiter la chaîne de l’offre. Fournisseurs Source(Approvisionner) Make : fabriquer DELIVER (livrer) Clients L'ordonnancement des Activités associées à la Activités associées livraisons et la réception conversion des à la création, à la des biens et des matériaux fournis par maintenance et à services: « approvisionner » l'exécution des ordres des clients. RETURN (Gestion des retours) Activités associées au flux inverse de marchandises 22  Introduction Le processus « Approvisionner » : 1. Se situe en amont de la supply chain 2. Il est en relation direct avec les fournisseurs externes et établit le lien avec les utilisateurs internes 3. Il conditionne l’efficacité et l’efficience de la supply chain Ses Objectifs sont: 1. Fournir au moment voulu des quantités suffisantes aux différents utilisateurs internes 2. Eviter toute rupture ou ralentissement du processus productif 23 3. Limiter le poids financier des stocks.  Introduction Approvisionnements = forte articulation Achat & Logistique fournisseurs Achat: Sélection fournisseurs, client Négociation ,Contrat, Gestion de la relation 24 Logistique: transport, manutention, contrôle , mise en stock, réapprovisionnement, facturation.  Introduction Approvisionnements = forte articulation Achat & Logistique L’approvisionnement et les achats sont deux fonctions distinctes mais complémentaires qui opèrent dans la cadre d’une chaîne logistique pour satisfaire une demande d’un client dans les conditions optimales de coût, délai, qualité et sécurité. Achat ❑ Intervient à l’amont de l’acte Approvisionnement/ Logistique d’approvisionnement. ❑ Traite avec le fournisseur sélectionné ❑ Sélectionne les fournisseurs et avec le prix et les conditions ❑ Négocie les prix convenus. ❑ Établit le cahier de charge (QTE max et ❑ Traite de manière opérationnelle avec min, emballage, transport, délai..) le fournisseur. ❑ Intervient en cas de litige entre le ❑ Planifie les commandes. client interne et le fournisseur. ❑ Gère le stock ❑ Se base sur l’évaluation faite par les ❑ Demande arbitrage au achat en cas de approvisionneur(taux de service). litige ou non performance. ❑ Exprime le besoin aux achats. 25  Introduction Mission des achats: assurer l’articulation entre le besoin de l’utilisateur en interne et les fournisseurs pouvant satisfaire ce besoin. Besoins analysé : Besoins : pièces de pièces de rechange, rechange, transport, outillage, Utilisateurs internes transport, gasoil, outillage, gasoil, informatique, (Approvisionneur, informatique, fourniture, Fournisseur gestionnaire fourniture, composants. s d’entrepôt, fabricant, composants. agent maintenance. ) 26  Introduction Processus d’achat Le processus d'achat en logistique joue un rôle fondamental dans l'efficacité des opérations, la réduction des coûts et l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement. Le processus d'achat se concentre sur l'acquisition de biens, de services, ou de matières premières nécessaires pour soutenir les activités de la chaîne d'approvisionnement d'une entreprise. 27  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » Définition des « Achats » Les Achats: de quoi parle-t-on? D’abord le champ d’application: qu’achéte l’entreprise ? «L'achat désigne l'acte qui consiste à acquérir un service ou un produit, moyennant une contrepartie souvent financière.» (Guide pratique fonction achats et approvisionnements en PME, Éditeur : MAXIMA L MESNIL, 2008) 28  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » D’abord le champ d’application: qu’achéte l’entreprise ? Les types d’achat Les organisations achètent de nombreux biens différents. Tous les achats représentent un compromis entre ce qu'une organisation peut se faire par rapport à ce qu'elle doit acheter à l'extérieur: décision Make or Buy ==➔ Le défi est de décider quels fournisseurs offrent la meilleure opportunité pour les articles qu'une organisation doit acheter à l'extérieur 29  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 2. Types des Achats Les types d’achats: Classification 1 Les achats de production Les achats hors production Les achats directs désignent les achats « de biens et services directement intégrés aux produits et prestations vendus aux clients finaux de l’entreprise ». Les achats indirectes: Tous les achats non directement incorporés dans le produit ou service vendu 30  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 2. Types des Achats Les types d’achats: Classification 1 Les achats hors Les achats de production production Achats de MP consommables Achats manufacturés Services Achats de négoce Équipements 31  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 2. Types des Achats Les types d’achats: Classification 2 ▪ Achats de matières premières ▪ Achats manufacturés ▪ Achats d'investissement ▪ Achats de négoce ▪ Achats de frais généraux ▪ Achats de service 32  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 2. Types des Achats Les types d’achats: Classification 2 - Les achats de matières premières : achats des matières qui entrent dans le cycle de production d'un produit par exemple les consommables, les ingrédients, l'énergie etc... - Elle comprend des produits tels que le pétrole, le charbon, le bois , des métaux tels que le cuivre et le zinc, des matières premières agricoles telles que le soja et le coton…. - Deux caractéristiques font que cet achat est spécial: - Nécessité de retraitement après achat, par exemple, le cuivre doit être modifié pour éliminer les impuretés du métal. - Différence de niveau de qualité. Les différents types de charbon, par exemple, peuvent différer de la teneur en soufre. Les matières premières reçoivent souvent une note indiquant le niveau de qualité. L’acheteur doit maîtriser cet aspect 33  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 2. Types des Achats Les types d’achats: Classification 2 - Les achats manufacturés ( L e s c o m p o s a n t s s e m i - f i n i ) : composants qui entrent dans le cycle de production d'un produit mais qui ont déjà subi une transformation au préalable par exemple les pièces métalliques, les composants électroniques, les éléments du packaging. Il s’agit d’un achat critique car il affecte et la qualité et le coût du produit fini Les produits finis Ceci comprend : 1. Des articles finis pour un usage interne. 2. Les articles achetés pour revente aux clients finaux: négoce ou sous-traitance. Certaines entreprises ont une excellente capacité de conception, mais ont choisi d’externaliser toute la production. Exemples: IBM, HewlettPackard, Sun, Cisco, General Motors (Geo) et d'autres. Dans ce cas l'achat (ou l'ingénierie) doit travailler en étroite collaboration avec le producteur d'un produit fini pour développer des spécifications matérielles. et s'assurer que le produit répond aux spécifications techniques et de qualité 34 demandées par l'ingénierie et le client final.  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 2. Types des Achats Les types d’achats: Classification 2 - Les achats d'investissement : achats de locaux, de machines nécessaires à la production, achats d'outillage. l'achat d'actifs destinés à être utilisés sur des années. Il existe deux principales catégories d'achats d'équipement: 1. les équipements généraux standard qui ne comportent aucune exigence de conception spéciale (ex: l'équipement de manipulation à usage général, les systèmes informatiques et les meubles. ) 2. les immobilisations conçues spécifiquement pour satisfaire à certaines exigences: machines de production spécialisées, nouvelles usines de fabrication - Les achats de négoce : achats de marchandises pour les revendre directement sans transformation (pratique utilisée principalement par les centrales d'achats) : denrées alimentaires, vêtements etc... 35  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 2. Types des Achats Les types d’achats: Classification 2 caractéristiques des achats d'équipement 1. les achats d'équipement ne se produisent pas avec une fréquence régulière 2. l'investissement en immobilisations exige de grosses sommes d'argent. 3. les achats d'équipement sont très sensibles aux conditions économiques générales. Les acheteurs peuvent rarement changer de fournisseur au milieu d'un projet de grande envergure ou disposer de matériel d'équipement après la livraison en raison de l'insatisfaction. 36  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 2. Types des Achats Les types d’achats: Classification 2 Implication sur le processus achat 1. la relation entre l'acheteur et le fournisseur peut durer de nombreuses années, de sorte que l'acheteur devrait également tenir compte de la capacité du fournisseur à réparer l'équipement. 2. la sélection d'un fournisseur qualifié est déterminante, vu la longue durée de l’utilisation du bien et le montant de l’investissement 37  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 2. Types des Achats Les types d’achats: Classification 2 - Les achats de frais généraux : achats nécessaires au bon fonctionnement des activités de l'entreprise : achats des fournitures de bureau, équipement informatique, frais de télécommunication etc... - Les achats de service : il s'agit d'achat de prestations industrielles (maintenance, nettoyage etc), de prestations intellectuelles (études de marché, audit, formation), de prestation de sous-traitance (production ou service), de prestation logistique (transport, déplacement et voyage etc) ou de prestations d'intérim. Ceci comprend tous les articles qui ne sont pas utilisés directement dans le produit d'une organisation mais sont essentiels pour gérer l’activité: les pièces de machines de rechange, les fournitures de bureau et d'informatique, les fournitures de nettoyage... La façon dont ces articles sont généralement dispersés dans l'ensemble de l'organisation rend difficile leur analyse = les achats passent des commandes dispersées et ponctuelles 38  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 2. Types des Achats Les types d’achats: Classification 2 le transport un type spécialisé et important d'achat de services. ✓ Il conditionne la continuité du processus de production ✓ Il offre plusieurs possibilités d’optimisation ✓ le personnel d'achat d'évaluer et de sélectionner les fournisseurs de logistique de la même manière qu'ils évaluent et de sélectionner les fournisseurs d'articles de production. ✓ Les acheteurs sélectionnent également des fournisseurs capables de fournir des services coordonnés de transport et de logistique pour toute une entreprise, y compris l'entreposage, l'emballage 39  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 2. Types des Achats Les types d’achats: Classification 2 Toutefois, ce mode de commande dispersées fait perdre du temps et consomme en ressources, les entreprises commencent à mieux gérer ce type d’achat Exemple : Chez FedEx, un accord avec Staples permet aux achats d'être libres du fardeau du suivi des demandes d'approvisionnement. Staples fournit un site Web répertoriant toutes les fournitures avec des prix; les utilisateurs peuvent pointer et cliquer sur les éléments dont ils ont besoin, et le fournisseur livrera à l'emplacement de l'utilisateur le jour ouvrable suivant. Le tout sous contrôle des achats 40  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 2. Types des Achats Les types d’achats: Classification 2 conditionnement et autres supports de production : Ils comprennent les matériaux nécessaires pour expédier emballer et des produits finaux, tels que des palettes, des boîtes, des conteneurs d'expédition principaux, des bandes, des sacs, des emballages, des inserts et d'autres matériaux d'emballage. ❖ Les éléments de support de production soutiennent directement l'opération de production d'une organisation; Il s'agit d'une distinction clé séparant le support de production et les éléments de MRO. 41  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 3- Rôle et importance des « Achats » R1 Evaluer et sélectionner les fournisseurs R2 Analyser et valider les spécifications Agir comme le principal contact avec le fournisseur R3 R4 Décider de l’attribution des contrats 42  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 3- Rôle et importance des « Achats » R1 Evaluer et sélectionner les fournisseurs le devoir d'achat le plus important est le droit d'évaluer et de sélectionner des fournisseurs, Il est important de conserver ce droit pour éviter les achats et les ventes incontrôlables Toutefois, cette sélection fait appel à des compétences hors achat comme l'ingénierie, par exemple. Des équipes d'approvisionnement constitué de personnel achat et non-achat est généralement constitué pour la sélection , mais à condition de parvenir à un consensus pour choisir les fournisseurs. 43  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 3- Rôle et importance des « Achats » R2 Analyser et valider les spécifications L’acheteur a l’obligation et la responsabilité de revoir et examiner les spécifications de l’objet à acquérir et ce pour : ✓Optimiser le coût: l'achat peut se demander si un matériau à moindre coût peut encore satisfaire aux tolérances de contraintes d'un ingénieur. ✓Garantir l’équité: éviter d'élaborer des spécifications matérielles que seul le fournisseur favori d'un utilisateur peut satisfaire. ✓Eviter le gaspillage : Un examen des différentes demandes peut aussi révéler que les utilisateurs différents ont réellement besoin du même matériel. 44  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 3- Rôle et importance des « Achats » R3 Agir comme le principal contact avec le fournisseur L’acheteur est l’interface entre fournisseur et utilisateur ✓ Ceci est dans l’objectif du contrôle et la maîtrise de la relation avec les fournisseurs ✓Mais d’autres fonctions peuvent interagir avec leur homologue chez le fournisseur selon besoin pour faciliter le processus et fluidifier les flux Exemple: Logistique avec les planificateurs, et responsable client 45 La qualité avec la qualité produit  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 3- Rôle et importance des « Achats » R4 Decider de la méthode d’attribution des contrats ✓Les achats décider comment les contrats sont attribués: appel d’offre, négociation, ou une combinaison des deux approches ✓Si l’approche concurrentielle est adoptée, combien de fournisseur va-t-on faire soumissionner au minimum? 46  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 3- Rôle et importance des « Achats » Les objectifs des achats en entreprise Coût Mise en concurrence des fournisseurs, massification des flux, Régularité des livraisons, fiabilité transport, réduction des Délai délais Qualité Produit conforme aux normes, contrôle et audit qualité, Flexibilité Adaptation aux évolution de la demande Continuité Prévision de la demande, étude de la capacité du fournisseur 47  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 3- Rôle et importance des « Achats » Les enjeux de la fonction achat industriel Enjeux coût Financier Achat Risques 48  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 3- Rôle et importance des « Achats » Enjeux Impact sur la continuité de la production industriel La continuité du processus de fabrication est conditionnée par La disponibilité des entrants La bonne qualité des entrants Cette continuité doit se faire dans les meilleurs conditions de coût qualité et délai 49  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 3- Rôle et importance des « Achats » Enjeux de coûts Impact sur la marge de rentabilité Les achats représentent une part importante du CA. selon une étude Mc Kinsey, la part des achats dans le coût total des biens et des services est de: ❑ 38 % dans la santé, ❑ 58 % dans la finance, ❑ 60 % dans l’équipement, ❑ 80 % dans l’industrie automobile 50 ❑ 83% dans la distribution et l’informatique  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 3- Rôle et importance des « Achats » Effet de levier des achat : leverage effect Effet de levier des achat: Une diminution du coût des achats est équivalent à une augmentation du CA et par la suite une amélioration du résultat d’exploitation. 51  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 3- Rôle et importance des « Achats » Illustration de l’effet de levier Résultat d’exploitation= CA - totale des charges Charges= achats+ autres charges Application Résultat CA = 10 000 000 dh Achat=58% du CA MOD: 14% du CA Frais généraux fixes: 16% du CA ACHAT Frais généraux variables: 4% du CA Ventes 1. Calculez le résultat d’exploitation 2. Calculez le nouveau résultat si les ventes Main augmentent de 5%, quel est le pourcentage d’œuvre et d’augmentation du résultat? autres 3. Calculez le nouveau résultat si les achats baissent de 5% , de combien est l’effet de levier des achats? 52  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 3- Rôle et importance des « Achats » Impact des achats sur le résultat Une entreprise présente les caractéristiques suivantes : Chiffre d’affaires : 100 M MAD Achats :50 M MAD Autres charges : 45 M MAD Résultat : 5 M MAD Supposons que cette entreprise réalise un gain de 3% sur ses achats, quel serait l’impact sur le résultat? 53  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 3- Rôle et importance des « Achats » Impact des achats sur le résultat Gain de 3% sur les achats augmentation de 30% du résultat Chiffre d’affaires 100 M MAD Achats : 48,5 M MAD - 3% (-1,5 M MAD) Autres charges : 45 M MAD Résultat : 6,5 M MAD +30% (+1,5 M MAD) 54  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 3- Rôle et importance des « Achats » Impact des achats sur le résultat Une entreprise présente les caractéristiques suivantes : Impact des achats sur le résultat Une entreprise présente les caractéristiques suivantes : Chiffre d’affaires : 100 M MAD Achats : 50 M MAD Autres charges : 45 M MAD Résultat : 5 M MAD Si l’entreprise veut augmenter son Rt de 30% et elle n’agit que sur ses produits (ventes), quel serait l’impact sur la structure financière? 55  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 3- Rôle et importance des « Achats » Impact des achats sur le résultat Une entreprise présente les caractéristiques suivantes : Chiffre d’affaires : 130,00 M MAD + 30% (+30 M MAD) Achats : 65,00 M MAD + 30% (+15 M MAD) Autres charges : 58,50 M MAD + 30% (+13,50 M MAD) * Résultat : 6,50 M MAD + 30% (+1,50 M MAD) * Et ici on doit appliquer une hausse de 30% seulement sur les charges variables, les charges fixes restent inchangées 56  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 3- Rôle et importance des « Achats » Enjeux Impact sur le besoin en fond de roulement financiers L’impact financier des achats est visible sur le besoin en fond de roulement d’exploitation(BFRe) Le BFRe traduit l’impact financier qu’une entreprise supporte à cause du décalage entre les encaissements et les décaissements. BFR= ressources d’exploitation (encours fournisseurs) – emploi d’exploitation (stock+ en cours client) Les achats impactent le BFR de deux manière: 1. En augmentant l’encours fournisseurs et ce en négociant des délais de paiement long. 2. En baissant le niveau des stocks et ce en négociant la livraison par 57 petite quantité, en flux tendu, à de multiples fréquences.  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 3- Rôle et importance des « Achats » Enjeux de Impact sur l’ampleur des risques pilotage de risque L’achat est une fonction stratégique ouverte sur l’interne et l’externe, sa responsabilité quand à l’exposition de l’entreprise aux risques est énorme. Si le processus achat s’est mal déroulé Rupture de livraison Livraison en grande quantité ou en avance Livraison en emballage de mauvaise qualité Mauvaise qualité de produit livré hausse inattendue des prix 58 Mauvaise communication  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 4. Contexte économique et social La mise en place de la fonction achats et des centres d'achats dans les entreprises ainsi que le rôle prépondérant qu'occupent les achats aujourd'hui sont dus en grande partie à un contexte économique et social favorable. Les principales justifications: Une économie mondiale en pleine croissance Une amélioration, en général, des conditions de vie des individus Le développement et l'explosion des NTIC Le passage d’une économie de production à une économie de marché 59  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 4. Contexte économique et social i. Une économie mondiale en pleine croissance Le retour à la croissance économique au niveau mondial après crises et récessions a relancé les activités des entreprises. Cette croissance se traduit de plusieurs manières : une hausse de la demande, en termes de quantité mais surtout en termes de qualité, qui a obligé les entreprises à augmenter leur productivité. la mondialisation et d'internationalisation: nouveaux marchés pour les entreprises et nouveaux débouchés pour leur produits → COMPÉTITIVITÉ MAIS augmentation de la concurrence 60  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 4. Contexte économique et social ii.Une amélioration, en général, des conditions de vie des individus Amélioration des conditions de vie de ces consommateurs hausse de consommation 61  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 4. Contexte économique et social iii.le développement et l'explosion des TIC TIC, et plus particulièrement l’Internet: - outils pour mettre à jour en permanence les données; - outils pour les diffuser à l’ensemble des collaborateurs concernés COLLABORATION EN TEMPS RÉEL 42 62  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » Ch 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 4. Contexte économique et social iv. Le passage d’une économie de production à une économie de marché Le passage d'une économie de production à une économie de marché a impacté le mode de calcul des prix des produits. 63  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 4. Contexte économique et social iv. Le passage d’une économie de production à une économie de marché Économie de marché: ✓Offre > demande le prix de vente est dicté par le marché ✓CR = PV – marge L’entreprise doit être capable de fabriquer le produit au coût de revient le plus bas. "Conception à Coût Objectif" (CCO) ou encore "Design to cost". 64  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 4. Contexte économique et social Face à tous ces facteurs, les entreprises ont dû créer de nouvelles fonctions leur permettant d’engendrer des gains de productivité et de réduire considérablement leurs coûts pour faire face à la concurrence tout en satisfaisant leurs clients. C’est selon ce principe qu’a été créée la fonction achats. 65  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 5. Emergence de la fonction Achats Etant donné la dimension complexe et stratégique des achats désormais admise dans les entreprises, il est donc apparu nécessaire de mettre en place des structures pour coordonner ce nouveau poste important, conférant ainsi aux acheteurs de nouvelles responsabilités et prérogatives importantes. 66  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 5. Emergence de la fonction Achats a. Définition de la fonction achat La fonction achats est en charge de : Recevoir les besoins exprimés par les services de production, commerciaux et/ou généraux ; Consulter et sélectionner les fournisseurs ; Négocier avec ces derniers les meilleures conditions commerciales à travers l’étude des offres et la mise en place de contrats (prix, délais, conditions de paiement...) ; Assurer le suivi des commandes jusqu’à la livraison au lieu convenu, en quantité exprimée et dans la qualité définie dans le cahier des charges. 67  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 5. Emergence de la fonction Achats b. Différence entre achats et approvisionnement la fonction approvisionnement a pour rôle organiser, planifier et contrôler l'ensemble des stocks appartenant à l'entreprise. Son objectif principal est l'établissement d'un équilibre entre la qualité de service et les coûts de possession de stock. 68  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 5. Emergence de la fonction Achats b. Différence entre achats et approvisionnement La fonction approvisionnement agit principalement sur : ▪ La planification des commandes de réapprovisionnement (fréquence et dates d'émission des ordres d'approvisionnement) ; ▪ La détermination des quantités de commandes (calcul des quantités à approvisionner) pour éviter les surstocks ou les ruptures de stocks: Coûts. ▪ Le déclenchement des commandes à travers des demandes d’achats ou ordres d’approvisionnements fermes ; ▪ La gestion des moyens de manutention et de stockage. 69  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 5. Emergence de la fonction Achats b. Différence entre achats et approvisionnement Les fonctions « Achats » et « Approvisionnement » n'ont souvent pas été dissociées car elles travaillent conjointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges, la détermination et le choix du réseau logistique (conditions de mise à disposition des produits) et le choix des moyens de transport. Cependant, leurs missions respectives sont totalement différentes. Il convient donc de les apprécier dans une logique de complémentarité. 70  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 6. Evolution de la fonction « Achats » et de ses missions dans les entreprises La fonction achats a connu trois principales étapes dans son développement : Une fonction administrative; Une fonction négociatrice; Une fonction intégrative. 71  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 6. Evolution de la fonction « Achats » et de ses missions dans les entreprises a. Le caractère administratif L'acheteur: simple exécutant et sa fonction. Fonction centrée que sur le court terme: mettre à disposition les produits demandés dans les délais et sans aucune formalisation particulière. Ce modèle fonctionnait surtout dans une économie de production et la valeur ajoutée des achats était alors économiquement faible. Certaines entreprises sont encore à ce stade. 72  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 6. Evolution de la fonction « Achats » et de ses missions dans les entreprises b. La fonction achats comme une fonction négociatrice L’acheteur: fonction administrative fonction négociatrice L'acheteur passe des commandes, mais il négocie avec le ou les fournisseurs qu'il peut mettre en concurrence. Constat: la valeur ajoutée la fonction achats apparaît déjà beaucoup plus élevée et contribue au profit de l'entreprise. Recherche d’optimisation des achats à court et moyen terme. La plupart des entreprises sont actuellement à ce niveau de développement. 73  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 6. Evolution de la fonction « Achats » et de ses missions dans les entreprises b. La fonction achats comme une fonction négociatrice Cette nouvelle dimension de la fonction achats tend à s’accroître puisque les entreprises consacrent de plus en plus leurs ressources financières à leur cœur de métier, externalisant dorénavant ce qu’elles fabriquaient auparavant. 60 74  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 6. Evolution de la fonction « Achats » et de ses missions dans les entreprises c. La fonction achats comme fonction intégrative La fonction achats: administrative, négociatrice et technique au sens où le choix des solutions techniques est pris en compte d'une façon active car elles influencent la détermination des prix d'achat sur les marchés amont à court, moyen, et long terme. La fonction doit intégrer les informations produits, marché, prix disponibles à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise. C’est ce que l’on appelle le marketing achat. L'acheteur professionnel doit donc être capable de réussir une action marketing achats permettant à l'entreprise d'optimiser son interaction avec son environnement sur le moyen terme. Sa démarche doit alors être à la fois créative, active, mais aussi structurée, outillée, suivie, avec des objectifs prédéterminés. 75  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 6. Evolution de la fonction « Achats » et de ses missions dans les entreprises c. La fonction achats comme fonction intégrative L’acheteur va alors être à la fois un apporteur d’informations grâce à la veille stratégique et une aide à la mise en œuvre de la stratégie générale de la société. Pour réussir, l’acheteur doit mener une action sur quatre plans : commercial, industriel, Technique administratif. 76  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 6. Evolution de la fonction « Achats » et de ses missions dans les entreprises c. La fonction achats comme fonction intégrative Sur le plan commercial ▪ L’acheteur doit faire part de sa propre puissance d’achat à l’extérieur de son entreprise pour stimuler la concurrence entre ses divers fournisseurs. ▪ Il est aussi en charge de la négociation et de la conclusion, avec les fournisseurs, de contrats clairs, complets et équilibrés. Sur le plan industriel Il doit connaître la gestion de production mise en œuvre dans son entreprise. 77  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 6. Evolution de la fonction « Achats » et de ses missions dans les entreprises c. La fonction achats comme fonction intégrative Sur le plan technique Il doit inciter ses partenaires internes et externes à concevoir les produits en termes de fonctionnalité mais aussi savoir repérer les bons fournisseurs, aussi bien au niveau national qu’au niveau international, compte tenu de la mondialisation des sources d’approvisionnement. Il doit également introduire dans son entreprise les produits émergeant pour l’inciter à innover. 78  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 6. Evolution de la fonction « Achats » et de ses missions dans les entreprises c. La fonction achats comme fonction intégrative Sur le plan administratif Il est tenu de mettre en place une gestion des ordres de commandes, de livraisons, de facturations, etc., compatible avec le système de gestion de production de son entreprise, non seulement auprès des fournisseurs mais aussi auprès des services internes. Il doit également établir des tableaux de bord complets permettant de vérifier que les objectifs fixés sont bien atteints. Il faut qu’il donne aux fournisseurs un plan d’"assurance-qualité" pour un produit donné, afin de vérifier qu’aucune étape du processus de fabrication de ce produit n’a été omise ou ne s’est déroulée de façon anormale. Cette mission implique que le service achats organise une communication plus large avec d’autres fonctions de l’entreprise. 79  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 7. Organisation de la fonction « Achats » L'organisationde la fonction achats repose sur deux critères majeurs : La politique des achats les relations avec les autres fonctions de l'entreprise. 80  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 7. Organisation de la fonction « Achats » a. La politique des achats Une politique est l’ensemble des décisions prises par la direction générale pour atteindre des objectifs qu’elle a fixés. La direction générale établit et formalise une politique générale qu’il faudra ensuite décliner en: une politique commerciale, une politique de fabrication, une politique des achats, etc. Ceci permettra alors à chacun, quel que soit son domaine de compétence, de contribuer à 81 la performance de l’entreprise.  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 7. Organisation de la fonction « Achats » a. La politique des achats La politique des achats est l’application au niveau des achats de la politique générale de l’entreprise. "Elle définit un ensemble de règles et de principes directeurs destinés à orienter l’action de la fonction achat". Avantages de la définition d’une politique des achats : - Elle permet de traduire la volonté du dirigeant de perfectionner les achats de l’entreprise, - Elle aide à mettre en place un cadre général à l’action d’une fonction essentielle puisqu’elle gère plus de la moitié du chiffre d’affaires, - En l’absence de service achats mais des personnes chargées des achats, la politique des achats permet d’indiquer à chacun les critères qui devront prévaloir dans la négociation et le choix des fournisseurs. - Elle permet de fixer des objectifs à atteindre qui contribueront à la stimulation de l’acheteur et donc à l’amélioration de la performance de la fonction achats 82  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 7. Organisation de la fonction « Achats » a. La politique des achats Les éléments constitutifs d'une politique d'achats: - Les objectifs qui peuvent se décliner selon la maîtrise des achats au sens du prix du marché, du coût de revient, de la réduction des coûts de fonctionnement du service, - Les relations avec les fournisseurs organisées en fonction de la typologie du marché (concentré ou atomisé) et de la puissance relative des parties (fournisseurs et donneurs d'ordres), - Les règles déontologiques nécessaires au bon déroulement de la mission des achats, - Les règles de communication tant internes qu'externes. 83  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 7. Organisation de la fonction « Achats » a. La politique des achats La politique achats constitue un cadre pour l’action mais la même stratégie ne peut pas être appliquée à toutes les familles de produits achetés (le poids et les contraintes de chacune étant différents). Il est primordial de classer l’ensemble des achats par familles homogènes. (Matrices) b. Les relations avec les autres fonctions de l'entreprise La fonction achats est amenée à travailler en collaboration avec beaucoup d’autres fonctions de l’entreprise. 84  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 7. Organisation de la fonction « Achats » b. Les relations avec les autres fonctions de l'entreprise Relation avec la Direction Générale : elles travaillent ensemble afin de définir une politique des achats en adéquation avec la politique générale de l’entreprise. Elles échangent également quant à l’organisation de la fonction achats et aux budgets à moyen et long termes. Relation avec la fonction marketing : La fonction marketing permet d’indiquer au service achats quels sont les éventuels sources et produits que le client de l’entreprise veut absolument retrouver lors de son propre acte d’achat. Il permet également de préciser quels seront les besoins futurs en termes de produit, de 85 pérennité et d’après-vente.  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 7. Organisation de la fonction « Achats » b. Les relations avec les autres fonctions de l'entreprise Relation avec la fonction marketing : De son côté, le service achats peut informer le service marketing quant aux sources et produits utilisés par les concurrents mais aussi quant à l’évolution et la durée de vie des produits achetés. Ceci permettra à chacun des services d’anticiper les nouveaux besoins des clients et d’y répondre au mieux afin d’accroître les profits de l’entreprise. Relation avec le service de recherche et développement ou les bureaux d’études : Leurs échanges se font dès la conception de nouveaux produits puisque la fonction achats peut apporter de nombreuses informations quant aux derniers produits, matières et prix disponibles sur le marché En retour, le service de recherche et développement communique à l’acheteur l’ensemble de ses besoins au travers de spécifications techniques des produits à acheter, ce qui permettra à l’acheteur de cibler au mieux ses contacts avec les fournisseurs. 86  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 7. Organisation de la fonction « Achats » b. Les relations avec les autres fonctions de l'entreprise Relation avec la fonction approvisionnement La fonction achat réalise le travail qui se trouve en amont de l’approvisionnement puisqu’ell sélectionne et négocie les articles. Ceci lui impose donc de transmettre toutes les informations nécessaires au passage des commandes. Réciproquement, la fonction approvisionnement informera la fonction achats de toutes les relations et problèmes qu’elle aura avec les fournisseurs, ce qui servira lors des négociations suivantes. Relation avec la direction financière : Leur collaboration permet à la comptabilité de contrôler et régler les factures mais elle aide aussi le contrôleur de gestion (ou à défaut le comptable) à établir le budget achats. En échange, la fonction achats pourra se faire aider pour l’évaluation de financière des fournisseurs ou la décomposition de leurs coût de revient 87  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 7. Organisation de la fonction « Achats » b. Les relations avec les autres fonctions de l'entreprise Relation avec la fonction production En industrie, la fonction production est le principal utilisateur des achats. La fonction production communique ses exigences en termes de délai de livraison, de volumes mais aussi de conditionnements. En retour, la production informe la fonction achats de la qualité des produits et matières achetées, ce qui permettra encore une fois d’évaluer le fournisseur et de renégocier avec lui en conséquence. Si l’entreprise dispose d’une fonction qualité, c’est ce service qui sera chargé d’évaluer la qualité des matières achetées, en se basant sur un ensemble de critères de contrôle définis avec le service des achats. Relation avec la fonction logistique Toutes les informations liées au contrat d’achat (les parties, les lieux d’expédition et de destination finale, la nature, quantité, poids et volume des colis…) sont transmises à la fonction logistique qui dans ses missions traditionnelles (transports, manutention, gestion des stocks, distribution auprès des clients) prend le relai dès 88 la livraison de la commande et se charge de gérer l’acheminement jusqu’à l’entrepôt du client final.  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 8. Le processus Achats Réaliser le processus pour la fonction « achats » consiste à suivre une démarche formelle en accomplissant les tâches ou opérations de chaque étape du processus d’achat. 89  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 8. Le processus Achats Aspect stratégique 90  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 8. Le processus Achats Aspect stratégique le processus d’achat est comme un « système asservi », dans lequel l’élaboration des stratégies d’achat se comporte comme la mise en place d’une perturbation et la mesure des performances des fournisseurs comme une contre-réaction permettant de mesurer des écarts. 91  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 8. Le processus Achats Aspect opérationnel Pour étudier les différentes étapes de l’acte d’achat, il est intéressant de les modéliser en ligne selon un schéma que nous appelons la chaîne de valeurs achats. 92  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 8. Le processus Achats Aspect opérationnel Ce processus d’achat opérationnel permet de visualiser l’ensemble des étapes formant l’acte d’achats. Identificati Suivi de Demande Etude des Command on de Validation Validation command Réception Paiement SAV d’offre offres es besoin e 93  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 8. Le processus Achats a) Identification des besoins LA DÉFINITION DES BESOINS : elle est à la fois qualitative et quantitative Les différents besoins (biens matériels et prestations de services) pour la production ou la vente sont transmis à la fonction achats à travers une « demande d’achat ». C’est un ordre ou une instruction invitant la fonction Achats à acquérir une certaine quantité d'un article ou un service ». Il s'agit d'un document interne. Il n'est pas utilisé en dehors de l'entreprise. 94  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 8. Le processus Achats b) La validation Que ce soit pour une demande de matériel ou une demande de prestation de service, le document émis est généralement soumis à une chaîne de validation, où un ou plusieurs intervenants sont chargés de vérifier et d’approuver les besoins, sur la base de critères qui leur sont propres : nature du besoin, quantité, valeur, dates, destination, budget, etc.. Nous distinguerons donc une validation de nécessité (du volume ou des quantités demandées...), une validation technique des spécifications, une validation de l’engagement financier… qui se font simultanément ou successivement avant la transmission effective de la demande d’achat au service des achats. 95  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 8. Le processus Achats c) La demande de l’offre En l’absence d’un contrat ou de tout autre accord préétabli, le d’offre service achats est amené à transmettre des demandes d’offres aux fournisseurs. Chaque fournisseur consulté répond en envoyant une proposition de prix ou une facture pro forma. Attention ! les offres peuvent être transmises en devises différentes. Il sera alors nécessaire de les convertir dans la devise du système d’information avant de les comparer. 96  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 8. Le processus Achats d) Etude des offres Une fois que différentes offres sont reçues, vient le moment de la négociation et de la comparaison. L’étude des offres peut porter les éléments suivants : Le produit. Il doit être adapté au besoin exprimé et respecter toutes les spécifications techniques ; Le prix. Généralement on a un pouvoir de négociation qui accroît selon les quantités et volumes de commandes ; 97  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 8. Le processus Achats d) Etude des offres Les délais de livraison. Ils doivent tenir compte du degré d’urgence des besoins et des plannings de consommation ; Le service après vente (SAV). Le fournisseur doit donner des garanties sur sa capacité à dépanner et à entretenir le matériel après achat ; Les conditions financières. Toutes les modalités de paiement doivent clairement être définies et précisées plus tard dans la commande ; Les conditions particulières. Elles sont ajoutées très souvent en annexe du bon de commande et portent sur différents objets du service après vente : validation de la prestation après démarrage des machines, rachat du matériel ancien, formation des utilisateurs…) ; 98  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 8. Le processus Achats d) Etude des offres Les prestations connexes. EX : transit, transport, assurance...à prendre en charge par chacune des partie doivent être clairement réparties. Dans le cas d’un achat international, le choix de l’incoterm règle de détail. Pour les achats trop techniques, ou ceux dont les spécifications sont pointues, il convient de consulter le demandeur et de faire valider par ce dernier la qualité et voire le prix de l’offre. Le choix de la source d’approvisionnement peut à la fin, aboutir à la désignation d’un seul ou de plusieurs fournisseurs entre lesquelles les commandes seront reparties. 99  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 8. Le processus Achats e) Commandes Le bon de commande matérialise le contrat d’achat. Ce document comporte les références dont on a besoin, avec leurs désignations, quantités, dates et lieu de livraison souhaitée... Dans une même commande d’achat, il convient de regrouper dans la mesure du possible et selon cet ordre de priorité : les références pouvant être fournies par le même fournisseur ; les références du même fabricant ; les références de même nature ou de même famille (le matériel électrique, le matériel informatique, matériel de peinture…) les références ayant une adresse de livraison commune ; 100 les références destinées à une même utilisation …  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 8. Le processus Achats f) Validation Par principe, le responsable du service des achats valide toutes les commandes émise par les acheteurs. Il s’agit d’une opération à travers laquelle il se rassure que toutes les règles de travail ont été respectées (nombre de fournisseurs consulté, présence de justificatifs sur la négociation de l’achat, vérification des échéances de livraison…). D’autres validations peuvent ensuite être ajoutées au circuit : validation technique, validation des montants selon une hiérarchie des dépenses établie dans l’entreprise… 101  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 8. Le processus Achats g) Suivi de commande La réception du bon de commande est confirmée par un accusé de réception envoyé par le fournisseur. Durant la période précédent la date de livraison, jusqu’à son échéance, différents documents peuvent être échangés entre le fournisseur et le service des achats : relances, préavis de livraison, préavis d’enlèvement, bon de livraison. 102  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 8. Le processus Achats h) Réception La réception est une opération qui se traduit par la vérification de l'état de la marchandise et de la conformité du bon de livraison avec le bon de commande. Elle est réalisée par les magasins de l’entreprise dans le cas d’un achat local. Dans le cadre d’un achat international, le transitaire est un prestataire logistique incontournable. C’est un intermédiaire, mandataire qui représente et réalise les opérations soit pour le compte du fournisseur, soit pour celui du client. A l’étranger, il assure toutes les opérations de contrôle qualitatif, quantitatif et documentaire. 103  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 8. Le processus Achats i) Le paiement Le paiement est toujours précédé d’une opération de contrôle facture. Il s’agit de vérifier la concordance des références, des quantités et des valeurs entre la facture, le bon de livraison et le bon de commande. 104  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » 8. Le processus Achats j) SAV Le service après-vente est un service spécial du fournisseur qui garantit la réalisation parfois gratuite de certaines prestations sur les produis vendus. Le service achats doit transmettre aux différents services techniques toute la documentation relative au service après-vente (conditions particulières conclues lors de la négociation commerciale). Il s’agit pour le fournisseur d’accompagner la vie d'un équipement de production, en assurant la prise en charge de son installation, la mise en route, du conseil lors des entretiens préventifs, des dépannages et autres réparations, de la fourniture des pièces de rechange… 105  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » Exposés Exposé 1: La cartographie des achats Exposé 2: La matrice de Kraljic Exposé 3: La matrice de contraintes Exposé 4: Analyse multi-critères (AHP) Exposé 5: L’évaluation des risques Exposé 6: L’analyse ABC Exposé 7: L'analyse SWOT Exposé 8: Les 5 forces de Porter Exposé 9: La négociation Exposé 10: Les achats responsables 106  Chapitre 2:Outils, Stratégies et méthodes de l’acheteur 107  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur «L'achat désigne l'acte qui consiste à acquérir un service ou un produit, moyennant une contrepartie souvent financière.» (Guide pratique fonction achats et approvisionnements en PME, Éditeur : MAXIMA L MESNIL, 2008) L’ensemble des biens (marchandises, matières et fournitures) et services acquis par l'entreprise représentent parfois jusqu’à 60% du CA. 108  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur Identification des besoins Négociation Gestion et pilotage Achat amont Consultation Analyse contrat Processus Processus opérationnel Stratégique Sourcing Politique d’achat 109  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont Ensemble de démarches d’anticipation des achats et qui regroupe le marketing achats et l’élaboration des stratégies d’achats et dont le but est d’élaborer des stratégies d’approvisionnement connectées à la stratégie d’entreprise. 110  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 1 Segmentation du portefeuille d’achat( marché) Analyse de chaque 2 segment Visualisation du Portefeuille 3 achat(forces & faiblesses) 4 Diagnostic et élaboration des Stratégie d’achat 111  Chapitre 1: Rôle stratégique de la fonction « Achats » Le processus Achats Aspect stratégique 112  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont C’est une démarche structurée comprenant : une segmentation des achats par famille technologique, une mesure des enjeux quantitatifs par segment ainsi que de la position concurrentielle (fournisseurs utilisés), une étude de marché : offre/demande :- pré-évaluation de fournisseurs potentiels,- mesure des concurrents à l’achat tant directs qu’indirects ? une analyse des contraintes (techniques/commerciales, internes/ externes), un positionnement des segments dans une matrice risques/profit d’où découle une déclinaison des stratégies possibles 113  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 1 Segmentation du portefeuille d’achat Découper les besoins de l’entreprise en classes homogènes d’achats appelés «familles d’achat » ou « segments technologiques ». Une stratégie d’achat par segment est importante car elle identifie : les fournisseurs qui devraient fournir un groupe de produits ou de services, la forme du contrat les mesures de performance utilisées pour mesurer le rendement du fournisseur le niveau approprié de prix, Le niveau de qualité et de livraison qui devrait être négocié 114  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 1 Segmentation du portefeuille d’achat «familles d’achat » ou « segments technologiques » c’est un ensemble homogène de produits, activités ou services représenté par un marché fournisseur spécifique et pour lequel il est possible de formuler une stratégie d’achats. 115  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 1 Segmentation du portefeuille d’achat Quelques critères de segmentation ❑ Secteur d’activité (plastique, métal, textile…..) ❑ Destination d’achat(direct , indirect) ❑ Type achat(standard, spécifique) ❑ Criticité du besoin ❑ Diversité du produit ❑ Complexité technique ❑ Phase du cycle de vie sur le marché 116 La segmentation est liée au métier de l’entreprise et évolue avec Il n’existe pas de méthodologie universelle pour effectuer cette démarche.  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 1 Segmentation du portefeuille d’achat Quelques critères de segmentation ❑ Secteur d’activité (plastique, métal, textile…..) ❑ Destination d’achat(direct , indirect) ❑ Type achat(standard, spécifique) ❑ Criticité du besoin ❑ Diversité du produit ❑ Complexité technique ❑ Phase du cycle de vie sur le marché 117 La segmentation est liée au métier de l’entreprise et évolue avec Il n’existe pas de méthodologie universelle pour effectuer cette démarche.  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 1 Segmentation du portefeuille d’achat Souvent la segmentation se fait par niveaux Classification fonctionnelle par type d’achat (matiére Niveau 1 première, composants , produits finis…..) Classification en lignes de produits correspondant à des Niveau 2 métiers (matière première: bois, acier….) Classification selon les enjeux financiers et risques Niveau 3 (ex: bois en planche, déchet de bois) 118  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 1 Segmentation du portefeuille d’achat Toutefois il est intéressant de considérer trois niveaux de déclinaison : 1er niveau Il s’agit d’une classification fonctionnelle à partie de la typologie des achats (– les achats de matières premières,– les achats de sous-traitance,– les achats d’informatique,) 2e niveau, on trouve des lignes de produits correspondant à des métiers. Ces lignes de produits déterminent, dans une large mesure, le profil des acteurs de la fonction achats. 3e niveau Ce niveau consiste à créer des familles d’achats qui permet tent de déterminer les enjeux aussi bien en termes financiers qu’en termes de risques de tous ordres. 119  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 1 Segmentation du portefeuille d’achat 120  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 1 Segmentation du portefeuille d’achat Exemple: dans une entreprise qui fabrique des vêtements, et si on considère le critère « destination d’achat », la segmentation est faite comme suit 1. Niveau1: Niveau 2: Si destinédirectement à la production, quel est la nature du produit (fil, tissu, accessoire) 2. Niveau 3 : dans tissu, quel type (soie, coton, laine) Destiné directement à la production tissu soie coton laine fil 121 accessoire  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 1 Segmentation du portefeuille d’achat Exemple: dans une entreprise qui fabrique des vêtements, et si on considère le critère « destination d’achat », la segmentation est faite comme suit 1. Niveau1: destiné directement ou indirectement à la production 2. Niveau 2: Si destiné directement à la production, quel est la nature du produit (fil, tissu, accessoire) 3. Niveau 3 : dans tissu, quel type (soie, coton, laine) Destiné directement à la production tissu soie coton laine fil 122 accessoire  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 1 Segmentation du portefeuille d’achat Les critères de segmentation doivent être homogènes et permettre la cohérence des familles par rapport au marché de l’offre et de la demande. Quelques points à vérifier pour s’assurer de la qualité de la segmentation Les principaux fournisseurs, au niveau des différents produits de la famille, sont-ils les mêmes ? La famille considérée correspond-elle à un segment de marché homogène (existence d’un syndicat professionnel, …) ? Sur le plan interne, tous les produits de la famille sont-ils tous achetés de manière régulière (récurrents) et ont-ils tous un caractère standard ? 123 Le comportement des fournisseurs sur le marché est-il identique (variation de prix à partir de l’effet d’expérience, etc.) ?  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 2 Analyse du marché Caractériser un marché en recueillant un certain nombre d’informations permettant de déterminer les différents freins à l’achat. Evaluer les fournisseurs potentiels. Identifier les segments de marché susceptibles d’intéresser notre entreprise. Détecter les fournisseurs ayant les capacités de production adéquates et une bonne santé financière. 124  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 2 Analyse du marché L’information utile à l’analyse du marché comporte deux niveaux : l’approche documentaire– l’enquête terrain. Et deux dimensions : – interne / externe. 1. Recueil de l’information Démarche en 2 étapes 2. Analyse de l’offre et de la demande 125  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 2 Analyse du marché 1. Le recueil de l’information Les principales sources d’information dont dispose l’acheteur dans sa recherche s : la presse les annuaires de base les banques de données. 126  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 2. Analyse de l’offre: les éléments à balayer Il convient tout d’abord d’évaluer les fournisseurs potentiels, d’identifier les segments de marché susceptibles d’intéresser notre entreprise et ensuite de détecter les fournisseurs ayant les capacités de production adéquates et une bonne santé financière 127  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 2 Analyse du marché 2. Analyse de l’offre: les éléments à balayer Type d’information Analyse Quel marché Régional, mondial, continental La mesure du marché fournisseur Identifier l’ensemble des fournisseurs existants Connaître leur poids Distinguer les leader, les nouveaux entrants La capacité des fournisseurs Capables ou non de s’adapter aux besoins croissants? Capacité de production actuelle? Possibilités d’extensions? Santé financière Endettement, fonds pour investissement? La motivation des fournisseurs Est-ce que nous intéressons le fournisseur comme client? 128 Fournisseurs de rang N Rapport antre frs, finance… Obstacles à l’entrée ou sortie de fournisseurs Partenariat, obstacles technologiques..  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 2. L’analyse de la demande: les éléments à balayer Type information Analyse Définition de la demande Déterminer la concurrence directe et indirecte à l’achat Impact financier chez le Si notre offre intéresse fournisseur financièrement le fournisseur Mais attention au risque de la dépendance Les obstacles venants des Si des clients puissants exigent clients la réservation d’une partie de la production 129  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 2. L’analyse de la demande: les éléments à balayer Un certain nombre d’outils permettent de représenter les résultats de l’analyse. Citons le schéma de PORTER 130  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 3 Visualisation du portefeuille d’achat Visualiser le portefeuille d’achats consiste à représenter l’activité achats de l’entreprise en termes d’adéquation entre les besoins et le marché dans le but d’identifier et de hiérarchiser les actions à mener. L’outil utilisé est la recherche des contraintes d’approvisionnement. 131  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 3 Visualisation du portefeuille d’achat Confronter le besoin en achat et l’analyse du marché pour identifier les contraintes d’achats. Une contrainte est un frein à l’achat, un événement qui empêche de faire l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et le Marché. Deux paramètres permettent de caractériser les contraintes d’achat : – leur origine : interne ou externe,– leur cause : commerciale ou technique Contrainte 132 Interne ou Technique ou externe commercial  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 3 Visualisation du portefeuille d’achat Les contraintes internes sont celles que l’entreprise se donne à elle même et répercute sur le marché des fournisseurs. Les contraintes externes sont celles que le marché exerce sur les achats de l’entreprise. D’une manière générale, toute contrainte qui procède d’un cheminement originel d’aval en amont est considérée comme une contrainte interne. Par défaut, nous pouvons définir les contraintes externes : ce sont celles que peut exercer l’environnement global ou spécifique sur les achats de l’entreprise. 133  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 3 Visualisation du portefeuille d’achat Les contraintes internes sont celles que l’entreprise se donne à elle même et répercute sur le marché des fournisseurs. Les contraintes externes sont celles que le marché exerce sur les achats de l’entreprise. D’une manière générale, toute contrainte qui procède d’un cheminement originel d’aval en amont est considérée comme une contrainte interne. Par défaut, nous pouvons définir les contraintes externes : ce sont celles que peut exercer l’environnement global ou spécifique sur les achats de l’entreprise. 134  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 3 Visualisation du portefeuille d’achat Établir un catalogue de contraintes consiste à rédiger une définition pour chaque contrainte. En fait, il s’agit de définir les caractéristiques d’une contrainte en six paliers d’intensité croissante : – palier 0 : sans impact pour l’achat, – palier 1 : une faible gêne pour l’achat, – palier 2 : une gêne dans certains cas, – palier 3 : une gêne, – palier 4 : une source de difficultés, – palier 5 : un obstacle à l’achat 135  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 3 Visualisation du portefeuille d’achat Exemple de contraintes techniques Contraintes internes 1. Difficulté d’homologation d’un composant 2. Diversité de composants 3. Dossier technique incomplet 4. Exigence d’une sur qualité par rapport au marché 5. Difficulté de substitution Contraintes externes 1. Technologie peu maîtrisée 136 2. Normes écologiques très strictes 3. Fournisseurs peu flexibles  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 3 Visualisation du portefeuille d’achat Exemple de contraintes techniques Contraintes internes 1. Difficulté d’homologation d’un composant 137  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 3 Visualisation du portefeuille d’achat Exemple de contraintes techniques Contraintes externes 1. Technologie peu maîtrisée 138  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 3 Visualisation du portefeuille d’achat Exemples de contraintes commerciales Contraintes internes 1. Prévisions non exactes 2. Fournisseur imposé 3. Obligation de limite géographique 4. Lourdeur administratif local Contraintes externes 1. Entente sur le marché des fournisseurs 2. Marché instable 139 3. Réglementation contraignante  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 3 Visualisation du portefeuille d’achat Exemples de contraintes commerciales Contraintes internes Obligation de limite géographique 140  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 3 Visualisation du portefeuille d’achat Exemples de contraintes commerciales Contraintes externes 1. Entente sur le marché des fournisseurs 141  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 3 Visualisation du portefeuille d’achat Étapes pour visualiser le portefeuille des achats 1 Etablir le catalogue des contraintes Evaluer les contraintes pour chaque 2 segment Tracer le graphe et visualiser le 3 portefeuille d’achat 142  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 3 Visualisation du portefeuille d’achat 1-Catalogue des contraintes Observer l’ensemble du portefeuille des achats et établir la liste des contraintes qui s’y rapportent Rédiger une grille de notation des contraintes selon son importance. Exemple Contrainte: Qualité demandée inhabituelle sur le marché 0: la qualité demandée correspond à la moyenne du marché, 1: la forte concurrence amène les fournisseurs à s’adapter, 2: occasionne quelques difficultés avec les nouveaux fournisseurs, 3: entraîne une réduction du nombre de fournisseurs qualifiés, 143 4: est à l’origine d’un marché fermé (1 acheteur et 1 vendeur), 5: est à l’origine d’un marché visqueux (1 seul fournisseur qualifié).  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 3 Visualisation du portefeuille d’achat 2-Système de pondération Un système de pondération de ces contraintes peut être souhaitable pour : – « grossir à la loupe » les contraintes les plus importantes, – rendre le résultat de l’analyse indépendant du nombre de critères retenus. La représentation graphique est alors aisée et, pour donner une échelle de valeurs sur 100 points, par exemple pour les contraintes externes, il convient d’adopter une échelle de 50 points pour les contraintes commerciales et 50 points pour les contraintes techniques. La pondération est alors la suivante : – attribuer un coefficient de 5 pour la contrainte la plus forte, – attribuer un coefficient de 2 à la suivante, – attribuer encore un coefficient de 2 à la suivante, – enfin un coefficient de 1 pour la dernière 144 Soit un total de coefficient égal à 10  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 3 Visualisation du portefeuille d’achat Grille de lecture de la l’analyse des contraintes / achat Achat interne Achat difficile Contrainte internes A Achat externe Achat simple Contraintes externes 145 Le A est la position du segment A (x, y)= x= sommes valeur contraintes externes, y= somme valeur contraintes internes  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 4 Diagnostic et formulation des stratégies d’achat Faire un diagnostic consiste à porter des jugements sur la situation des achats. Le diagnostic a plusieurs objectifs qui se traduisent en définitive par le choix du type d’action à mener pour réduire les vulnérabilités d’approvisionnement : – il doit vous aider à une meilleure maîtrise des contraintes, – il doit servir de guide à l’allocation judicieuse des ressources que vous pouvez consacrer à l’étude. 146  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 4 Diagnostic et formulation des stratégies d’achat Porter des jugements sur la situation des achats. Choisir des actions à mener pour réduire les vulnérabilités d ’approvisionnement Les actions consistent à jouer sur quatre paramètres pour faire déplacer tous les segments vers les achats simples 1. le Prix 2. le Produit Les autre paramètres 147 3. la Communication 4. le Marché:  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 4 Diagnostic et formulation des stratégies d’achat La variable « Prix » est à actionner quand le segment se trouve déjà placé dans la zone des achats simples. En effet, dans la mesure où vous cherchez des relations client/fournisseur de long terme, il convient de négocier les futurs achats en se préoccupant de la variation des prix dans le temps. La variable « Produit » est pertinente pour les produits segments placés dans la zone des achats internes. En effet, les problèmes d’achat se trouvent en interne et peut-être faut-il revoir la définition des produits du segment. La variable « Marché » est bien évidemment à actionner dans le cas des segments placés dans la zone des achats externes, car c’est le marché qui occasionne le dysfonctionnement et une étude pour ouverture du marché s’impose. La variable « Communication », elle permet, à l’aide d’une bonne communication interne et externe, par exemple sous la forme d’un Intranet et d’une « plaquette commerciale achats », de minimiser les difficultés. 148  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 4 Diagnostic et formulation des stratégies d’achat La variable « Prix » est à actionner quand le segment se trouve déjà placé dans la zone des achats simples. En effet, dans la mesure où vous cherchez des relations client/fournisseur de long terme, il convient de négocier les futurs achats en se préoccupant de la variation des prix dans le temps. La variable « Produit » est pertinente pour les produits segments placés dans la zone des achats internes. En effet, les problèmes d’achat se trouvent en interne et peut-être faut-il revoir la définition des produits du segment. La variable « Marché » est bien évidemment à actionner dans le cas des segments placés dans la zone des achats externes, car c’est le marché qui occasionne le dysfonctionnement et une étude pour ouverture du marché s’impose. La variable « Communication », elle permet, à l’aide d’une bonne communication interne et externe, par exemple sous la forme d’un Intranet et d’une « plaquette commerciale achats », de minimiser les difficultés. 149  Chapitre 2: Stratégies, Outils et méthodes de l’acheteur processus stratégique :l’Achat amont 4 Diagnostic et formulation des stratégies d’achat Achat interne Achat difficile Produit: Marché & produit 1. Impliquer les acheteurs dés la phase Combiner les deux type d’actions de conception internes et externes 2. Revoir les besoins Contrainte internes 3. Clarifier le cahier de charge Achat simple Achat externe