Planificación y Control de Obras - Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas - PDF

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS Ing. Oscar Ramos R. CARATULA Ingeniero Civil META 90 80 70 60 50 Este 40 Oeste 30...

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS Ing. Oscar Ramos R. CARATULA Ingeniero Civil META 90 80 70 60 50 Este 40 Oeste 30 Norte 20 10 0 1er 2do 3er 4to trim. trim. trim. trim. META PRESUPUESTO = COSTO DIRECTO + GASTOS GENERALES + UTILIDAD VENTA = COSTO DE PRODUCCION + UTILIDAD META UTILIDAD= VENTA – COSTO PRODUCCION META US$ 100,000.00 US$ 60,000.00 US$ 40,000.00 GASTOS UTILIDAD 196.76m 199.65m 60% 40% META Reducir Pérdidas OBJETIVO GESTIONAR PROYECTOS GESTIÓN DE PROYECTOS Iniciación Planificación Control Ejecución Cierre  PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS (OBRAS) CARATULA  PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS Fundamentos de la Gestión de Proyectos CARATULA Parte 1 PROYECTO “Proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único”. CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO Temporal Proyecto Elaboración Producto, servicio, progresiva o resultado único Proyectos Versus Operaciones Características Comunes: - Realizado por Personas. - Restringido por Recursos. - Se planifican y controlan. Características Diferentes: - Temporales y Únicos. - Repetitivos y Continuos. GESTIÓN DE PROYECTOS “Es la aplicación de conocimiento, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin de conseguir los requerimientos del mismo”. GESTIÓN DE PROYECTOS  Gestionar un proyecto incluye:  Identificar requerimientos.  Establecer objetivos claros y alcanzables.  Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo, y costo.  Adaptar las especificaciones, planes, y enfoques a las diversas preocupaciones y expectativas de los diferentes interesados. GESTIÓN DE PROYECTOS  Los gestores de proyecto se refieren a la triple restricción cuando gestionan requerimientos concurrentes de un proyecto. PMI El Project Management Institute (PMI®) es la asociación profesional para la gestión de proyectos sin fines de lucro más grande del mundo, formada por miembros en alrededor de 171 países. Sus principales objetivos son: Formular estándares profesionales. Generar conocimiento a través de la investigación. Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación. PMI El PMI ha desarrolla estándares de la profesión “Project Management” alrededor de todo el mundo. Uno de sus más conocidos estándares A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) es mundialmente reconocida y está aprobada como un estándar por el American National Standards Institute (ANSI) con más de 270.000 copias en circulación. Qué es el PMBOK ? PMBOK es la suma PMBOK reside en de conocimientos los practicantes y de la gestión de académicos proyectos PMBOK incluye practicas PMBOK está tradicionales y evolucionando prácticas constantemente innovadoras Propósito de la Guía PMBOK  Identificar el subconjunto del PMBOK que se reconoce generalmente como buena práctica:  Identificar: panorama general antes que descripción exhaustiva.  Reconocido generalmente: aplicable a mayoría de proyectos la mayor parte del tiempo.  Buena práctica: acuerdo general que su correcta aplicación aumenta probabilidades de éxito. Estructura de la Guía del PMBOK Sección I Sección II Sección III Cap 4. Gestión Integración Cap 3. Procesos de gestión Cap 1. Introducción Cap 5. Gestión Alcance de proyectos para un Cap 2. Ciclo de vida del Cap 6. Gestión Tiempo proyecto proyecto y organización Cap 7. Gestión Costos Cap 8. Gestión Calidad Cap 9. Gestión RRH Cap 10. Gestión Comunica ciones Cap 11. Gestión Riesgos Cap 12. Gestión Adquisición nes Areas de competencia  Contexto de la gestión de proyectos  La gestión de proyectos existe en un contexto amplio que incluye la gestión de programas, la gestión de portafolio, y la oficina de gestión de proyectos. Proyectos como Planeamiento Estratégico  Son medios de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización.  Se utilizan como medio para lograr el plan estratégico de la organización.  Son típicamente autorizados como resultado de:  Una demanda de mercado.  Una necesidad de la organización.  Una solicitud del cliente.  Un avance tecnológico.  Un requerimiento legal. Pregunta para discusión grupal Todos los siguientes son características de un proyecto excepto : A. Temporal B. Inicio y fin definidos C. Actividades interrelacionadas D. Se repite cada mes Pregunta para discusión grupal Respuesta : D Explicación : La alternativa D implica que el proyecto entero se repite cada mes. Generalmente, las únicas cosas que se pueden repetir en un proyecto son algunas actividades. El proyecto completo no se repite. IDEAS FINALES 1 El control es una política, no un requerimiento. 2 No se puede Gestionar lo que no se puede Medir. 3 Se aprecia, que una es la lógica del trabajo en el papel y otra la que se aprecia en la realidad in-situ. “ La lógica es el arte de equivocarse con conocimiento”. IDEAS FINALES 5 Un proyecto difícilmente sigue el curso planeado, por lo que las reprogramaciones son hechos reales y necesarios, para culminar un Proyecto. 6 Un buen Software es un facilitador, una herramienta que permite incrementar las probabilidades de éxito en la ejecución de procesos (en este caso de Gestionar Proyectos.). PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS Conocimientos Habilidades Gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas, y técnicas a las actividades del proyecto para lograr los requerimientos del proyecto Herramientas Técnicas La gestión de proyectos se realiza a través de procesos (usando los conocimientos, habilidades, herramientas, y técnicas) que Entrada Proceso Salida reciben entradas y generan salidas PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS  Un proceso es un conjunto interrelacionado de Entrada Proceso Salida acciones y actividades que se ejecutan para lograr un conjunto predefinido de productos, resultados, y servicios. PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS Para que un proyecto sea exitoso el equipo de proyecto debe:  Seleccionar los procesos apropiados de gestión de proyectos.  Cumplir con los requerimientos del proyecto para satisfacer las necesidades, deseos, y expectativas de los interesados.  Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos , y riesgos. PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS  El estándar (PMI) identifica aquellos procesos de gestión de proyectos que son reconocidos como buenas prácticas en la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo. PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS  Comunes a la mayoría de proyecto la mayor parte del tiempo.  Asociados entre ellos por tener un propósito integrado.  Su propósito es iniciar, planificar, ejecutar, controlar, y cerrar un proyecto.  Interactúan en una forma compleja que no puede ser totalmente descrita en un documento o gráfico.  Se pueden agrupar en áreas de conocimiento. GRUPOS DE PROCESOS DE LA GESTIÓN Iniciación Planificación Control Ejecución Cierre  GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN  Consiste en los procesos que facilitan la autorización formal para empezar un nuevo proyecto.  Los procesos de iniciación frecuentemente se hacen en forma externa al control del alcance del proyecto. GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN  Durante los procesos de iniciación:  Se refina la descripción inicial del alcance y los recursos que invertirá la organización.  Se selecciona al gestor de proyecto. GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN  Se documentan los supuestos y restricciones iniciales.  Se captura esta información en el Acta de Constitución (contrato) del proyecto, a cuya aprobación el proyecto se inicia formalmente.  El equipo de gestión de proyecto puede ayudar a escribir el Acta de Constitución (contrato) pero la aprobación y dotación de fondos se hace externamente al proyecto. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN  Se usan para planificar y gestionar un proyecto exitoso para la organización.  Recolectan información de diversas fuentes con distintos niveles de exactitud y extensión.  Desarrollan el Plan de Gestión del proyecto.  Identifican, definen, y maduran el alcance, tiempo, y costo del proyecto. Grupo de procesos de Planificación  GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN  Se usan para completar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto para lograr los requerimientos del proyecto.  El equipo de proyecto debe determinar que procesos se requieren para cada proyecto específico.  Involucran coordinar personas y recursos, así como integrar y ejecutar las actividades del proyecto según el plan de proyecto.  Aborda el alcance definido en la declaración de alcance e implementa los cambios aprobados. GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN GRUPO DE PROCESOS DE CONTROL  Observan la ejecución del proyecto para identificar problemas potenciales de una manera oportuna y tomar acciones correctivas cuando sea necesario.  El equipo de proyecto debe determinar qué procesos se requieren en el proyecto específico.  Beneficio clave es que la perfomance del proyecto se observa y mide regularmente para identificar variaciones del plan. Grupo de procesos de control GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE  Incluyen los procesos usados para terminar formalmente todas las actividades de un proyecto o fase, entregar el producto terminado a otros o cerrar un proyecto cancelado.  Verifica que los procesos definidos se hayan terminado en todos los grupos de procesos, para cerrar el proyecto o fase, y formalmente establecer su término. GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE INTERACCIONES ENTRE PROCESOS  Los grupos de procesos están enlazados por los objetivos que producen.  La salida de un proceso se convierte en un input para otro proceso o es un entregable del proyecto.  El grupo de procesos de planeamiento provee al grupo de procesos de ejecución un plan de gestión y éste plan frecuentemente se actualiza a medida que progresa el proyecto.  INTERACCIONES ENTRE PROCESOS  Los grupos de procesos casi nunca son discretos o eventos de una sola vez, mas bien son actividades traslapadas que ocurren en varios niveles de intensidad a través del proyecto.  INTERACCIONES ENTRE PROCESOS  Los grupos de procesos se repiten en cada fase a través del ciclo de vida del proyecto para conducir efectivamente al proyecto a su conclusión. CORRESPONDENCIA DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS  El PMI en su 6ta edición (2017) establece 49 procesos de gestión de proyectos y 10 Áreas de conocimiento, ordenándolos en una matriz de cinco Grupos de Procesos. Correspondencia de los procesos de gestión de proyectos Pregunta Durante qué Grupo de Proceso se crea el presupuesto detallado del proyecto : A. Iniciación B. Antes del ciclo de vida de la gestión del proyecto C. Planeamiento D. Ejecución Respuesta : C Explicación: El presupuesto se crea en la fase de planeamiento. Pregunta El Contrato se crea durante que proceso : A. Ejecución B. Planeamiento C. Cierre D. Iniciación Respuesta : D Explicación: El contrato se necesita antes de que se pueda comenzar el trabajo de planeamiento y ejecución. Pregunta La persona que debe estar en control del proyecto durante la fase de planeamiento es: A. Project manager B. Miembros del equipo C. Gerentes D. Sponsor Respuesta : A Explicación : El PMI aconseja que el project manager deba ser nombrado lo mas temprano posible en el proyecto, durante la fase de iniciación si es posible.  “La supervivencia de las empresas estará sustentada en qué tan bien son implementados sus proyectos y cuan rápidamente” Harold Kerzner, PhD  “El mayor desperdicio en los negocios es hacer bien, las cosas incorrectas” Henry Ford Ciclo de Vida del Proyecto y la Organización Ciclo de vida del proyecto y la organización Ciclo de Vida Los proyectos y la gestión de proyectos se realizan en un ambiente más amplio que el de proyecto en sí mismo Interesados El equipo de gestión de proyectos debe entender este contexto para poder seleccionar: - Fases del ciclo de vida Organización El ciclo de vida del proyecto  Los gestores de proyecto dividen el proyecto en fases para obtener un mejor control administrativo.  Colectivamente se conocen a estas fases como el ciclo de vida del proyecto.  Muchas organizaciones identifican un conjunto específico de ciclos de vida para ser usados en todos sus proyectos. El ciclo de vida del proyecto: ejemplo  Características del ciclo de vida del proyecto  Las fases del ciclo de vida del proyecto no son las mismas que los grupos de procesos de gestión de proyectos. Proyecto X Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase n Iniciación Planificación Grupos de Procesos Ejecución Seguimiento y Control Cierre Características del ciclo de vida del proyecto  Los niveles de costo y personal son bajos al inicio, altos durante las fases intermedias, y caen rápidamente al final. Características del ciclo de vida del proyecto  La capacidad de los interesados de influenciar las características finales del producto y el costo del proyecto es mayor al inicio, y luego se reduce, esto es debido al costo de los cambios. Características de las fases de proyecto  Para un control efectivo, cada fase se inicia formalmente, especificando que se permite y espera de ella. Sistema de gestión de proyectos  El sistema es un conjunto de procesos y funciones de control relacionadas, que se consolidan y combinan en un todo funcional y unificado.  Pueden ser formales o informales.  Ayudan al gestor de proyecto a guiar al proyecto a su conclusión. INTERESADOS EN EL PROYECTO  Son individuos u organizaciones activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses pueden ser afectados como resultado de la ejecución o conclusión del proyecto.  INTERESADOS EN EL PROYECTO Necesidades explícitas e implícitas PROYECTO Un proyecto exitoso empieza por una Requerimientos correcta definición de sus requerimientos Stakeholders o interesados Análisis de Interesados: traslada necesidades, deseos, y expectativas en requerimientos INFLUENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN Los proyectos son parte de una organización mas grande que el proyecto mismo El proyecto es afectado por la madurez de una organización Sistema de Oficina de gestión de gestión de proyectos proyectos Cultura y estilo Estructura organizacional Cultura y estilo de la organización  La cultura de la organización tiene una influencia directa sobre el proyecto, por ejemplo:  Un equipo de proyecto que proponga un enfoque inusual o de alto riesgo, tendrá mayor probabilidad de aceptación en una organización agresiva o emprendedora.  Un gestor de proyecto con un estilo altamente participativo podrá encontrar problemas en una organización jerárquica rígida. Estructura organizacional  La estructura de la organización ejecutante restringe la disponibilidad de recursos en un espectro que va de funcional a proyectizado. Rol de la Oficina de Proyectos  Muchas organizaciones se dan cuenta de los beneficios de desarrollar e implementar una PMO.  Puede existir en cualquier tipo de organización. Pregunta para discusión grupal Un project manager tiene muy poca experiencia, sin embargo ha sido asignado para dirigir un nuevo gran proyecto. Debido a que trabajará en una organización matricial para completar el proyecto, puede esperar que las comunicaciones sean : A. Simples B. Abiertas y exactas C. Complejas D. Difíciles de automatizar Respuesta : C Explicación : Debido a que un proyecto hecho en una organización matricial involucra personas de toda la organización, las comunicaciones son mas complejas. Pregunta para discusión grupal En una organización proyectizada el equipo de proyecto : A. Reporta a muchos jefes. B. No tiene lealtad hacia el proyecto. C. Reporta al gerente funcional. D. No tendrá siempre una posición fija. Respuesta : D Explicación : La principal debilidad de una organización proyectizada es que al final del proyecto, el equipo se dispersa pero no tiene un departamento funcional al cual regresar. Pregunta para discusión grupal Un project manager esta tratando de completar un proyecto de desarrollo de software pero no puede lograr suficiente atención para su proyecto. Los recursos están enfocados en completar trabajos relacionados con las operaciones de la empresa y el project manager tiene poca autoridad para asignar los recursos apropiados. En qué forma de organización debe estar trabajando el project manager en este momento? : A. Funcional B. Matricial C. Expeditor D. Coordinator Respuesta : A Explicación: En una organización funcional el project manager tiene el menor soporte para el proyecto y tiene poca autoridad para asignar recursos. CONCLUSIONES  PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS Ing. Oscar Ramos R. CARATULA Ingeniero Civil Código de Conducta  Apague los teléfonos celulares o mantenerlos en modo vibrador.  No genere conversaciones laterales. AGENDA  Seguridad.  Introducción.  Procesos de Planificación.  Ideas Finales. SEGURIDAD Lumbago : es un término para el dolor de espalda baja, en la zona lumbar, causado por un síndrome músculo esquelético, es decir, trastornos relacionados con las vértebras lumbares y las estructuras de los tejidos blandos como músculos, ligamentos, nervios y discos intervertebrales. Se origina por distintas causas y formas, siendo las más comunes el sobreesfuerzo físico y las malas posturas. Introducción RESUMEN Entrada Proceso PMI Proyecto PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Salida Iniciación Planificación GESTION DE PROYECTOS Control Ejecución Cierre INTERESADO TIPOS DE CONTRATOS ROLES Y RESPONSABILIDADES FASES PROGRAMAS /PORTAFOLIOS ORGANIZACIONES MATRICIALES Y PROYECTIZADAS  PREGUNTA PARA DISCUSIÓN GENERAL Ud. como Project Manager ha creado un proyecto, pero hasta ahora no puede lograr que lo aprueben. Su gerente y el jefe de su gerente, le han pedido que comience inmediatamente el proyecto. Cual de las siguientes es la mejor alternativa a tomar : A. Conformar un mejor y más fuerte proceso de control integrado de cambios. B. Mostrarle a su jefe el impacto de proceder sin autorización. C. Enfocarse en completar aquellos proyectos que sí tienen un contrato firmado. D. Empezar a trabajar pero solamente en aquellas tareas que están en la ruta critica. Respuesta : B Explicación: La mejor alternativa es evaluar y comunicar el impacto de proceder sin autorización. Esta es la única alternativa que puede prevenir futuros problemas. Las otras alternativas solo pretenden ignorar el problema. Planificación PLANIFICACIÓN Planificación es la etapa en la que se reúne información sobre el proyecto, se establece las metas, objetivos y se decide qué, cómo, quién y cuándo se hará para producir cada actividades del Proyecto. El resultado es el Plan Maestro del Proyecto, que servirá de documento base durante la Etapa de Ejecución. PLANIFICACIÓN “ La falta de Planificación de un proyecto…. Es la mejor planificación del fracaso del Proyecto….” PLAN MAESTRO Es un documento “Vivo” que describe como será ejecutado el proyecto y representa la forma cómo el equipo de proyecto esta pensando que enfrentará el proyecto en ese momento, a través de estrategias y tácticas que serán usadas en el avance del proyecto y en la mitigación de riesgos. PLAN MAESTRO OBJETIVO: Proveer una Línea Base de control que permita monitorear el cumplimiento de los objetivos del proyecto. CONTENIDO DEL PLAN MAESTRO PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE Muestra los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente) el trabajo requerido para completarlo exitosamente. PLANIFICACIÓN DE LOS TIEMPOS Se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la conclusión a tiempo del proyecto. PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS Se describe los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. PLANIFICACIÓN DE LOS RIESGOS Se describe los procesos involucrados en la identificación, análisis y control de los riesgos para el proyecto. Incluye: - Planificar la Gestión de Riesgos - Identificar los Riesgos - Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos - Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos PLANIFICACIÓN DEL PERSONAL Se describe los procesos involucrados en la planificación, adquisición, desarrollo y gestión del equipo del proyecto. PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIONES Se identifican los procesos involucrados en garantizar que la generación, recopilación, distribución, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Incluye: - Identificar a los Interesados. - Planificar las Comunicaciones. - Distribuir la Información. - Gestionar las Expectativas de los Interesados. - Informar el Desempeño. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD Se describe los procesos involucrados en planificar, dar seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los requisitos de calidad del proyecto. Incluye: - Planificar la Calidad. - Realizar el Aseguramiento de Calidad. - Realizar el Control de Calidad. PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES Se describe los procesos involucrados en la compra o adquisición de productos, servicios o resultados para el proyecto. Incluye: - Planificar las Adquisiciones. - Efectuar las Adquisiciones. - Administrar las Adquisiciones. - Cerrar las Adquisiciones. PLAN DE TRABAJO PLAN MASTER WORK PLAN PEP(PROJECT EXECUTE PLAN) PLANIFICACIÓN Se Planifica : El Alcance, Los Tiempos, Los Costos, El Riesgos, El Personal, Las Comunicaciones, La Calidad, Las Adquisiciones, etc. PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO PLANIFICACIÓN DE PROYECTO 1 CREACIÓN DEL PROYECTO Iniciación Planificación 2 AJUSTE Control Ejecución DEL PROYECTO Cierre 3 GRABACIÓN DE LÍNEA BASE CREACIÓN DEL PROYECTO 2 Definición de Actividades 3 Ordenación de Actividades 1 Plan de Alcance(WBS) 4 Estimación de la Duración de las Actividades 5 Desarrollo del Programa  1. Plan del Alcance (WBS) “Estructura de descomposición del proyecto (WBS): Descomponiendo el Proyecto en sus partes: subproyectos, áreas, especialidades, partidas, ítems, y definiendo sus entregables. Determinación de los Milestones: Constituidos por fechas importantes para el Proyecto  2. Definición de Actividades Proceso por el cual se identifican las actividades que se deben desarrollar, para cumplir con el proyecto 1. Obtenido de experiencias previas e históricas de especialistas y de otros proyectos previos. 2. Restricciones: Eventos que son fijados desde un inicio y se consideran restricciones al desarrollo normal del proyecto.  3. Ordenación de Actividades Proceso por el cual, luego de definir las actividades, se establece la lógica o estrategia para llevar a cabo el Proyecto, así como proceso por el cual se definen las relaciones entre las actividades. 1. Dependencias obligatorias: Aquellas que por su naturaleza no pueden ser obviadas. 2. Dependencias necesarias: Aquellas definidas por equipo de proyecto.  4. Estimación de las duraciones Proceso por el cual se estima la duración de las actividades, lo que implica estimar el número de unidades de tiempo, necesarias para realizar cada actividad del Proyecto.  4. Estimación Conocimientos previos de las duraciones 1. Lista de actividades Como se mencionó anteriormente, la misma es obtenida como resultado del proceso de definición de actividades. 2. Necesidades de recursos: Definición del tipo de recursos que son necesarios y en que cantidad, para estimar la duración de las actividades del Proyecto. 3. Capacidades de los recursos: La capacidades de los recursos, también influye en la duración de las actividades.  5. Programa de Obra Proceso por el cual, en base al análisis de la lista de actividades, su secuencia, su duración y las necesidades de recursos; se desarrolla el Programa del Proyecto. Supone la determinación de las fechas de comienzo y fin de las diferentes actividades y del Proyecto en general.  AJUSTE DEL PROYECTO 1 CREACIÓN DEL Iniciación Planificación PROYECTO Control Ejecución 2 AJUSTE DEL Cierre PROYECTO 3 GRABACIÓN DE LÍNEA BASE AJUSTE DEL PROYECTO En la mayoría de los proyectos será necesario ajustar el tiempo y el costo del proyecto debido a que el cronograma inicial no logra alcanzar los objetivos planteados en los documentos de iniciación del proyecto. AJUSTE DEL PROYECTO  LINEA BASE 1 CREACIÓN DEL Iniciación Planificación PROYECTO Control Ejecución 2 AJUSTE DEL Cierre PROYECTO 3 GRABACIÓN DE LÍNEA BASE LÍNEA BASE (BASELINE) Una Línea Base es una copia de un proyecto que permite comparar una línea base con el proyecto en curso para evaluar el progreso. La línea base es la foto del proyecto al termino de la etapa de planeamiento. Esta copia contiene una meta que se quiere alcanzar en términos de costo, tiempo y performance. Cuando se genera un plan meta, se puede especificar qué tipo de informaciones se desea grabar. GRACIAS  PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS Ing. Oscar Ramos R. CARATULA Ingeniero Civil Código de Conducta  Apague los teléfonos celulares o mantenerlos en modo vibrador.  No genere conversaciones laterales. AGENDA  Seguridad.  Introducción.  Procesos de Planificación.  Ideas Finales. SEGURIDAD Ruido y Pérdida de Audición: Los sonidos de alta frecuencia, la intensidad de los mismos y la duración, pueden producir cambios irreversibles en la audición. Se estima que más trabajadores son expuestos a ruido que a otros peligros laborales. Introducción PLANIFICACIÓN Se Planifica :El Alcance, Los Tiempos, Los Costos, El Riesgos, El Personal, Las Comunicaciones, La Calidad, Las Adquisiciones, etc. PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE ALCANCE DE PRODUCTO VS ALCANCE DEL PROYECTO Alcance del producto : características y funciones que caracterizan a un producto o servicio. Alcance del proyecto : trabajo que se necesita realizar para elaborar y entregar un producto con las características y funciones especificadas UNA VEZ INICIADO EL PROYECTO TENDREMOS LAS SIGUIENTES PREGUNTAS... ¿Cómo determinar qué trabajo se tiene que hacer en mi proyecto?. ¿Cómo asegurarme que se haga todo el trabajo previsto en mi proyecto?. ¿Cómo asegurarme que no se haga trabajo no previsto en mi proyecto? PLANEAMIENTO DEL ALCANCE Donde exista una definición escasa del alcance”, se puede esperar que los costos finales del proyectos sean más altos debido a los inevitables cambios los cuales rompen el ritmo del proyecto, causan retrabajos, aumentan la duración del proyecto y bajan la productividad y moral de la fuerza laboral. ¿CÓMO OBTENEMOS LAS RESPUESTAS? Desarrollando un proceso Elaborando un Plan formal de del Alcance planeamiento del alcance PREGUNTA : ¿QUÉ ES EL MÉTODO DELPHI? Es un método para consultar a los expertos, en el cual se les envía una solicitud de información, las respuestas se compilan, y los resultados se les devuelven para su revisión posterior. Este método tiene tres reglas : 1. No juntar a los expertos en el mismo ambiente. 2. Mantenga anónimas las identidades de los expertos. 3. Trate de lograr el consenso PREGUNTA DISCUSIÓN GENERAL Ud. como Project Manager ha sido asignado recientemente a un nuevo proyecto y ha recibido como input un Plan de Alcance detallada. Lo primero que debe hacer como Project Manager es : A. Crear el Plan de Proyecto. B. Confirmar que todos los Interesados (stakeholders) han proporcionado input para el Plan de Alcance C. Formar un equipo para crear un Plan de Procura exhaustivo D. Crear un Diagrama de Red de actividades de trabajo Respuesta : B Explicación: El Plan del Alcance es la base para futuras decisiones del proyecto y para confirmar el entendimiento del alcance entre los stakeholders. Debido a que esté Plan de Alcance es tan importante, lo que el Project Manager debe hacer primero, es asegurarse que todos los stakeholders han sido tomados en cuenta antes de continuar con el proceso de gestión del proyecto. Definición del Alcance DEFINICIÓN DEL ALCANCE Proceso de desarrollar y documentar progresivamente el trabajo del proyecto (alcance del proyecto) que produce el producto del mismo. 17 DEFINICIÓN DEL ALCANCE ⚫ Objetivos del proyecto. ⚫ Requerimientos del proyecto. ⚫ Limites del proyecto. ⚫ Entregables del proyecto. ⚫ Restricciones del proyecto. ⚫ Supuestos del proyecto. Pregunta : ¿Qué es una restricción? Son factores que limitan las opciones del equipo de proyecto en terminos de recursos, presupuesto, schedule, y alcance Pregunta : ¿Qué es una suposición? Son factores que para propósitos de planeamiento se consideran verdaderos, reales, o ciertos PREGUNTA PARA DISCUSIÓN GENERAL Cuales de las siguientes factores son Restricciones y cuales Suposiciones : 1. De preferencia no gastar mas de $ 28,000. 2. La máquina excavadora estará disponible desde el 12 de mayo. 3. El producto deberá estar listo para diciembre de este año. 4. No deberíamos tener problemas de clima en la zona de trabajo. 5. El costo unitario por tonelada de acero será de $4,500. 6. Obtendremos la licencia de construcción a mas tardar el 30 de junio. Respuesta : 1. De preferencia no gastar mas de $ 28,000 - RESTRICCIÓN 2. La máquina excavadora estará disponible desde el 12 de mayo - RESTRICCIÓN 3. El producto deberá estar listo para diciembre de este año - RESTRICCIÓN 4. No deberíamos tener problemas de clima en la zona de trabajo - SUPOSICIÓN 5. El costo unitario por tonelada de acero será de $4,500 - SUPOSICIÓN 6. Obtendremos la licencia de construcción a mas tardar el 30 de junio - SUPOSICIÓN WBS(Work Breakdown Structure)  WBS(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)  Es una herramienta para el tratamiento de problemas complejos en el contexto de la planificación basada en la estrategia de "descomposición jerárquica".  Sus elementos básicos fueron desarrollados en el Departamento de Defensa (DoD) estadounidense en los años 60. Para facilitar un enfoque y trabajo lógico en la planificación de proyectos de la defensa nacional.  El WBS se apoya en una forma de "modelado" que utiliza la forma de representación gráfica en "diagramas de árbol jerárquico".  WBS suministra un útil marco lógico para planificar y controlar las actividades de un proyecto o plan.  La construcción y uso de un WBS sigue ciertos principios, adquiridos a lo largo de experiencias con esta herramienta de planificación, y que ayudan a estructurar el trabajo de forma que mejore su efectividad y eficiencia.  WBS(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)  Desglose de la Estructura del Trabajo; o Estructura Detallada del Trabajo (EDT)..  WBS(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)  El WBS es un agrupamiento orientado a entregables, de elementos del proyecto, que organizan y definen el alcance total del trabajo del proyecto. Cada nivel descendente representa una definición detallada incremental, del trabajo del proyecto Pregunta : ¿Qué es un entregable? Entregable: Cualquier resultado mensurable, tangible, y comprobable, que debe ser realizado para completar un proyecto o parte del mismo. WBS(WORK BREAKDOWN STRUCTURE) WBS(WORK BREAKDOWN STRUCTURE) Trabajo no especificado en el WBS está fuera del alcance del proyecto. Sirve también para confirmar y desarrollar un entendimiento común del alcance del proyecto entre los stakeholders. PREGUNTA PARA DISCUSIÓN GENERAL El proyecto que esta a su cargo ya acabo la fase de diseño e ingreso en la fase de construcción. Ud. acaba de ser informado que el grupo encargado de la construcción esta teniendo serias dificultades para avanzar. Los diseños que fueron entregados por los tres equipos que trabajaron en forma simultanea dicha fase, han entregado diseños diferentes en su interpretación, presentación y en su nivel de profundidad. Cual es la causa mas probable del problema : A. Falta de capacidad técnica de diseño B. Falta de un cronograma detallado C. Falta de comunicación D. Falta de un WBS Respuesta : D Explicación : La causa más probable es la falta de un WBS, el cual hubiera aclarado a cada uno de los grupos de diseño, que es lo que se entendía por diseño, en que forma deberían haberlo trabajado, con que nivel de detalle, y con que presentación se debería haber alcanzado el resultado final. Verificación del Alcance ⚫¿Cómo asegurarme de obtener la aceptación del trabajo realizado en mi proyecto? Desarrollando un proceso formal de verificación del alcance VERIFICACIÓN DEL ALCANCE  PREGUNTA PARA DISCUSIÓN GENERAL La fase de construcción de un nuevo producto esta cerca de su termino. La siguiente fase son las pruebas. El proyecto esta dos semanas adelantado respecto a su cronograma. Sobre que tema debería estar mas preocupado el Project Manager en este momento, justo antes de ingresar a la siguiente fase? A. Verificación del alcance B. Control de calidad C. Reporte de performance de la fase D. Control del costo incurrido Respuesta : A Explicación : La Verificación del Alcance debe ser hecha al final de cada fase para verificar que el trabajo ha sido terminado correcta y satisfactoriamente, de acuerdo a los requerimientos, y sobretodo que ha sido aceptado por el usuario o cliente.  PREGUNTA PARA DISCUSIÓN GENERAL Ud. ha estado manejando un proyecto de 6 meses y ha tenido reuniones quincenales con los stakeholders del proyecto. Después de 5 meses y medio de trabajo, el proyecto esta en fecha respecto al schedule y dentro del presupuesto, pero los stakeholders no están satisfechos con los entregables. Esta situación diferirá la terminación del proyecto en un mes. El proceso más importante que hubiera podido preveer esta situación es: A. Monitoreo y control del riesgo. B. Control del schedule. C. Planeamiento del alcance. D. Control de cambios de alcance. Respuesta : C Explicación : Las alternativas A, B, y D son activadas desde control. Esta pregunta situacional trata de obtener una respuesta que prevenga el problema. Esto se hubiera podido hacer en la fase de planeamiento, cuando los entregables del proyecto se definen durante el Planeamiento del Alcance. ESTÁNDAR PARA LA ELABORACIÓN DEL WBS CONCEPTOS  Paquete de trabajo, un entregable al mas bajo nivel del WBS, cuando ese entregable se puede asignar a otro gestor de proyecto para su planeamiento y ejecución. Esto se puede lograr a través del uso de subproyectos donde los paquetes de trabajo se pueden descomponer adicionalmente en actividades CONCEPTOS  Diseño, el WBS :  Descompone el alcance total del proyecto en entregables y apoya la definición del esfuerzo de trabajo requerido.  Define clara y totalmente el alcance del proyecto en términos de entregables, de manera que los participantes del proyecto y los stakeholders los pueden entender. CONCEPTOS  Niveles, la profundidad de un WBS depende del tamaño y complejidad del proyecto, y del nivel de detalle requerido para planificarlo y gestionarlo. PANORAMA  El WBS tiene dos metas:  Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo necesario.  Asegurar que el proyecto no incluye trabajo innecesario.  Ambas metas son de gran importancia para el gestor de proyecto, si el WBS no alcanza ambas metas, el proyecto puede fracasar. COMUNICACIONES  El WBS facilita la comunicación de información relativa al alcance del proyecto, dependencias, riesgos, progresos, y performance, entre el gestor del proyecto y los stakeholders. REPORTE El WBS proporciona al equipo estructura base para reportar el progreso y el estado del proyecto.  La información se puede reportar por:  Fase, entregable, paquete de trabajo.  Todo lo anterior comparado con proyectos estructurados en forma similar.  Todo lo anterior relativo a costo, schedule, riesgo, alcance, y calidad. COMO CREAR UN WBS  Los elementos del WBS se pueden extraer de proyectos similares previos, o plantillas de proyectos estándar que contienen best practices reconocidas y aceptadas COMO CREAR UN WBS  Formule en su mente una visión del producto final?:  ¿Cuáles son sus partes constituyentes?  ¿Cómo trabajan juntas las piezas componentes?  ¿Qué se necesita hacer?  Estas ideas y preguntas intentan ayudar al gestor de proyecto a desarrollar una clara definición de lo que será el producto COMO CREAR UN WBS  Proceso general de desarrollo de un WBS:  Paso 1: Identificar el producto final del proyecto - que se debe entregar para lograr el éxito del proyecto.  Paso 2 : Definir principales entregables del producto. COMO CREAR UN WBS  Proceso general de desarrollo de un WBS :  Paso 3 : Descomponer principales entregables hasta un nivel de detalle apropiado para la gestión y el control integrado.  Paso 4 : Revisar y refinar el WBS hasta que los stakeholders acuerden que el proceso de planeamiento se puede culminar exitosamente, y que la ejecución y el control producirán los resultados deseados. FACTORES A CONSIDERAR  Cada elemento WBS debe representar un entregable simple y tangible.  Cada elemento WBS debe representar una suma de todos los elementos subordinados inmediatos inferiores.  Cada elemento WBS debe pertenecer a un solo padre o elemento WBS. FACTORES A CONSIDERAR  Los entregables deben descomponerse lógicamente al nivel que representa la forma en que serán producidos.  Los entregables deben ser únicos y distintos de sus pares, y deben ser descompuestos hasta el nivel de detalle requerido para planear y gestionar el trabajo de obtenerlos o crearlos. FACTORES A CONSIDERAR  Los entregables deben ser definidos y limitados en tamaño para un efectivo control, no tan pequeños que tengamos un costo de control excesivo ni tan grandes que sean inmanejables o que el riesgo sea muy grande. RETOS A CONSIDERAR  Los retos asociados al desarrollo del WBS son:  Balancear los aspectos de definición del proyecto con los requerimientos de recolección y reporte de datos.  Desarrollar un WBS que defina la relación lógica entre todos los componentes del proyecto.  Asegurar el desarrollo y utilización del WBS, evitar proceder directamente a las actividades. RETOS A CONSIDERAR  Evitar la creación de elementos WBS que no estén enfocados a entregables , por ejemplo estructurar el WBS estrictamente por proceso u organización.  Definir elementos WBS que representen apertura y cierre de estados tales como planeamiento, construcción, y pruebas.  Identificar y detallar todos los entregables claves del proyecto. NIVEL DE DETALLE  Preguntas que ayudan a determinar si se debe seguir descomponiendo el WBS:  ¿Hay necesidad de mejorar la exactitud de los estimados de costo y duración de los elementos del WBS?  ¿Hay más de un individuo o un grupo asignado como responsable de un elemento WBS?  ¿El contenido de un elemento WBS incluye más de un tipo de proceso de trabajo o mas de un entregable? NIVEL DE DETALLE  ¿Hay necesidad de conocer con mayor precisión los tiempos de los procesos internos de trabajo dentro de un elemento WBS?  ¿Hay necesidad de definir por separado los costos de los procesos de trabajo o entregables internos en un elemento WBS?  ¿Hay brechas significativas de tiempo en la ejecución de los procesos internos de trabajo de un elemento WBS? NIVEL DE DETALLE  ¿Los requerimientos de recursos cambian con el tiempo dentro de un elemento WBS?.  Difieren los pre-requisitos para los entregables internos dentro de un elemento WBS.  ¿Son confusos los criterios objetivo para medir el progreso de un elemento WBS?.  ¿Hay riesgos específicos que requieren enfocar la atención a una porción de un elemento WBS? NIVEL DE DETALLE  ¿Se puede cronogramar aparte una porción de trabajo dentro de un elemento WBS?.  ¿Es el elemento WBS comprendido clara y completamente por el gestor del proyecto, miembros del equipo, y otros stakeholders?.  ¿Hay algún stakeholder interesado en analizar el estatus y la performance de solo una porción del trabajo cubierto en un elemento WBS? PLANEAMIENTO DE RECURSOS, GESTIÓN, Y EL WBS  Aunque la identificación total de recursos es posterior en el proceso de planeamiento, puede ser útil entender como se hará y asegurar que el nivel de detalle del WBS es adecuado para este efecto.  Para preparar al WBS para un adecuado planeamiento posterior de recursos existe una lista de preguntas que servirán para determinar el mejor nivel de detalle CONSIDERACIONES ADICIONALES  La interrelación entre la especificación de requerimientos, WBS, el trabajo, planes de recursos, y schedules, proporciona información relativa a la relación entre costo, schedule, y performance.  Una vez desarrollado el WBS, es importante que los stakeholders conozcan el estado del proyecto en una forma regular. CONSIDERACIONES ADICIONALES  Para esto es importante:  Pensar en los mecanismos de control y reporte.  ¿Cómo se determinará la terminación de los elementos del WBS? CONCLUSIONES  PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS Ing. Oscar Ramos R. CARATULA Ingeniero Civil Código de Conducta  Apague los teléfonos celulares o mantenerlos en modo vibrador.  No genere conversaciones laterales. AGENDA  Seguridad.  Introducción.  Definición de Actividades  Estimación de Duraciones.  Ideas Finales. SEGURIDAD EPP( Equipos de Protección Personal) Protege a un solo trabajador y se aplica sobre el cuerpo del mismo, cuyo objeto primordial es el de proteger al trabajador frente agresiones externas de tipo físico, químico y biológico, y que existieran o se generaran en el desempeño de una actividad laboral determinada. OJOS Y CARA CABEZA MANOS Y BRAZOS CUERPO PIES  PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO Procesos Simples Operaciones Procedimientos Definición de las Actividades  DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES  Implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar.  Identificará los productos entregables al nivel mas bajo de la EDT (WBS) o paquetes de trabajo.  Proporciona una base para estimar, establecer el cronograma, ejecutar, supervisar, y controlar el trabajo del proyecto. WBS CASA DE CAMPO 1.Estudio 2.Diseño 3.Construcción 4.Acabados 5.Gestión 3.1 3.2 3.3 3.4 Cimentación E/I Áreas E/I Áreas Habilitación descanso recreación Otras áreas 5.1 5.2 Planeam Control 2.1 2.2 Maqueta Planos LISTA DE ACTIVIDADES PROYECTO CASA DE CAMPO Cimentacion: 3.1 Cimentación a1 Excavación de zanjas. a2 Colocación de Concreto Cimiento Corrido. a3 Encofrado de Sobre Cimiento. a4 Colocación de Concreto de Cimiento a5 Relleno. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES Entrada principal para este proceso: DEFINICIÓN DE Estructura de Desglose del Trabajo (WBS) ACTIVIDADES DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES Descomposición ⚫ Subdivide el entregable en componentes más pequeños (actividades) y más fáciles de manejar. ⚫ Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del paquete realizan esta definición. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES Planificación Gradual Permite la planificación de elaboración progresiva, mientras que el largo plazo se planifica para componentes de la WBS a un nivel relativamente alto y en el corto plazo se planifica en detalle. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES os de la Actividad ⚫ Incluyen: Identificador, Códigos, Descripción, Predecesoras/sucesoras, DEFINICIÓN Relaciones lógicas, DE Adelantos/atrasos, Requisitos ACTIVIDADES de recursos, Fechas impuestas, Restricciones/asunciones ⚫ Pueden incluir: Persona responsable, Zona geográfica, Tipo de actividad. ¿Qué es el “hidden work” ? Es un término usado para describir actividades que no están definidas en la lista de actividades, pero que son necesarios para completar el proyecto. ¿Qué ejemplos típicos tenemos del “hidden work” ? Entregable y Activid. de : Project Management. Coordinaciones. Revisiones Aprobaciones Rework en pruebas Rework en ajustes ¿Qué es el “Hito(Milestones)” ? Un hito es una tarea de duración cero que simboliza un evento importante en el proyecto. En el cronograma deberían existir varios hitos que informen la fecha estimada en que pensamos cumplirlos, y que luego en la ejecución compararemos con la fecha real. Los hitos son la forma más abarcativa de monitorear la ejecución de un proyecto. La recomendación es colocar algunos hitos dentro del plan solamente como señal de que llegamos a un punto importante en el proyecto. Ejemplos de Hitos Fin de Ingeniería Civil. Inicio de Construcción. Entrega de terreno. Entrega del Frente A. Gracias  PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS Ing. Oscar Ramos R. CARATULA Ingeniero Civil Código de Conducta  Apague los teléfonos celulares o mantenerlos en modo vibrador.  No genere conversaciones laterales. AGENDA  Seguridad.  Introducción.  Procesos de Planificación.  Ideas Finales. SEGURIDAD CAUSAS DE LESIONES EN LAS MANOS Falta de prestarle atención a los detalles y a los procedimientos de seguridad El aburrimiento del trabajo rutinario. Distracciones en el trabajo. Joyas y Ropas sueltas.  PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO Procesos Simples Operaciones Procedimientos Estimación de la Duración de las Actividades  ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES  Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo, cantidad prevista de recursos a ser aplicada, y períodos laborales necesarios.  Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimación. ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Del proceso anterior  ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Juicio de Expertos Este juicio guiado por información histórica debe usarse cuando sea posible. Miembros individuales del equipo también pueden aportar. Si no se cuenta con esto, las estimaciones son inciertas y arriesgadas. EL JUICIO EXPERTO ES MUY IMPORTANTE PARA LA ESTIMACIÓN...  ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Estimación Paramétrica ⚫Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad ¿Qué son las Métricas? Son ratios recolectados a lo largo del tiempo por las organizaciones con alto grado de madurez en Project Management, y que se basan en resultados de proyectos reales.  ESTIMACIÓN DE UN NUEVO PROYECTO Proyecto CV-SIEB : Bases de Estimacion Hecho por : AVL Fecha : 27.04.05 Version 1.0 Entregable Dimension Tipo Ratio Estimacion Observaciones Cant Unidad Tarea (hr) Curso virtual : Sist de Inf e-business 1.0 Investigacion 1.1 Libros x 245 pags 245 pags RD 0.0562 14 RD=resource driven 1.2 Articulos x 39 pags 39 pags RD 0.0666 3 1.3 Web 1.3.1CRM 2 hr TD 2 TD=time driven 1.3.2 Selling Chain Management 2 hr TD 2 1.3.3 ERP 2 hr TD 2 1.3.4 SCM & e-fulfillment 2 hr TD 2 1.3.5 e-procurement 2 hr TD 2 1.3.6 Business Intelligence 2 hr TD 2 2.0 Diseño del Curso 2.1 Syllabus 15 pags RD 0.9411 14 2.2 Programacion de Actividades 5 pags RD 0.9411 5 2.3 Revision y Aprobacion 1 hr TD 1 3.0 Desarrollo de Contenidos 3.1 Parte introductoria comun 10 pags RD 1.2530 13 3.2 Modulo 1 3.2.1 Contenido Unidades/Temas 8 pags RD 1.2530 10 3.2.2 Banco de preguntas 12 pregs RD 0.3692 4 3.2.3 Lectura 1 5 pags RD 0.4081 2 3.2.4 Caso 1 5 pags RD 0.4081 2 3.3 Modulo 2 3.3.1 Contenido Unidades/Temas 8 pags RD 1.2530 10 3.3.2 Banco de preguntas 12 pregs RD 0.3692 4 ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Estimación por Tres Valores Más probable, Optimista, Pesimista Duración= (1 Optimista+ 4 Mas Probable+ 1 Pesimista) / 6  ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Análisis de Reserva Reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchón. Pueden ser un porcentaje de la duración de la actividad, una cantidad fija de períodos, o calcularse mediante el análisis cuantitativo de riesgos. La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse, o eliminarse cuando haya información mas precisa. ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES Las duraciones son las ESTIMACION DE Valoraciones cuantitativas LA DURACION DE LAS de la cantidad probable de ACTIVIDADES períodos laborables necesarios. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES  Implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma.  Las actividades deben estar ordenadas lógicamente con relaciones adecuadas, así como también adelantos y atrasos, para poder desarrollar posteriormente un cronograma realista y factible. ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES alquilar equipo limpieza acumular retirar maleza en maleza comprar zona de acceso materiales limpieza transportar equipos y materiales contratar capataz y acumular retirar cuadrilla desperdicios en desperdicios zona de acceso alquilar volquete 10 tons ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Lista de Actividades. ESTABLECIMIENTO Atributos de la Actividad. DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Lista de Hitos. ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Método de Diagramación por Precedencia (PDM) ⚫ Utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas mostrando dependencias. ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES PDM (Precedence Diagramming Method):  Las actividades se representan en cajas unidas mediante flechas.  Las flechas representan los distintos tipos de Dependencias. ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Determinación de dependencias: ⚫ Obligatorias: inherentes a la naturaleza del trabajo. ⚫ Discrecionales: mejores prácticas, secuencias preferidas, o experiencia. ⚫ Externas: relación con actividades que no pertenecen al proyecto. ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Predecesora Sucesora Fin-a-comienzo Hay 4 tipos de Fin-a-fin dependencias o relaciones de precedencia: Inicio-a-inicio Inicio-a-fin ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Método de Diagramación con Flechas (ADM) ⚫ Utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias. ⚫ Menos usado que el anterior. ⚫ Sólo utiliza dependencias de fin a inicio y puede requerir el uso de actividades ficticias para definir correctamente las relaciones lógicas. ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES ADM (Arrow Diagramming Method):  Las actividades se representan en flechas, que confluyen en nodos.  Solo se trabaja con dependencias “Fin-a-inicio”.  Se pueden usar actividades ficticias para el secuenciamiento. Actividad ficticia (línea punteada) para garantizar que D se ejecuta antes que C ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES La programación de obras permite la aplicación de un modelo matemático-lógico, el cual determina el uso económico de los recursos disponibles. Entre estos modelos se encuentran del camino o Ruta Critica. Se destacan Los Modelos PERT y el CPM. El problema de la administración de Proyectos surgió con el proyecto de armamentos del sistema balístico para submarinos Polaris 1958. Con Tantos componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva forma de planificar proyectos. ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES  El PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión) fue desarrollada por científicos de la Oficina Naval de Proyectos especiales Booz Allen y Hamilton además de las División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft.  Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la división UNIVAC de la Remington Rand, desarrollaron el Método de la Ruta Crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de Proyectos de Plantas Químicas DuPont. El CPM es idéntico al Pert en Concepto y Metodología. La diferencia entre ellos es simplemente el método por el medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyectos ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES  Redes deterministicas – CPM (Critical Path Method)  Topología deterministica  Duraciones deterministicas  Redes semiprobabilisticas – PERT (Program Evaluation and Review Technique)  Topología deterministica  Duraciones probabilisticas  Redes probabilisticas (Estocásticas)  Topología probabilisticas  Duraciones probabilisticas ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES  Fueron diseñados para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del Proyecto.  Exponen la “Ruta Critica” de un proyecto, es la secuencia de actividades que determina la duración del proyecto. Las fechas de inicio y finalización tempranas se calculan mediante un recorrido hacia adelante, usando una fecha de inicio especificada. Las fechas de inicio y finalización tardías se calculan mediante un recorrido hacia atrás, a partir de una fecha de finalización especificada, que generalmente es la fecha de finalización temprana del proyecto determinada durante el cálculo del recorrido hacia adelante. Es el camino más largo para el proyecto.  Pert/CPM identifican estas actividades y las holguras (Tiempo de retrasos ). ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES  Consiste en calcular dos tiempos para cada actividad: su comienzo más temprano (ES,early start) y su comienzo más tardío (LS, late start).  El cálculo se realiza en dos pasadas, una hacia delante y la otra hacia atrás. ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES  Se empieza con la tarea inicial, cuyo comienzo más temprano, ES, será el instante 0.  No se puede calcular el ES de una actividad si previamente no se ha calculado el de todas sus predecesoras.  El ES de una tarea i será el máximo ES de sus predecesoras (max_pred), más la duración de max_pred. ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES  Se empieza con la tarea final, cuyo comienzo más tardío, LS, será el mismo que su ES (calculado previamente).  No se puede calcular el LS de una actividad si previamente no se ha calculado el de todas sus sucesoras.  El LS de una tarea i será el mínimo LS de sus sucesoras, menos la duración de i. ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES  El conjunto de todas las actividades cuyo ES y LS coinciden, se denomina camino crítico.  La actividad inicial y final siempre pertenecen al camino crítico.  El tiempo total del proyecto será el ES (ó LS)de la actividad final, más su duración.  Cualquier retraso en una actividad del camino crítico producirá un retraso en el proyecto. ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES  Las actividades fuera del camino crítico tienen un rango de movilidad marcado por la diferencia entre [ES,LS], Denominado Holgura.  Un retraso en una actividad no crítica puede no tener efecto en la duración del proyecto, si el retraso no es suficientemente grande.  Un retraso en una actividad no crítica puede cambiar la composición del camino crítico.  Conclusión: No todos los retrasos son críticos. ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Actividad Predecesoras Duración 1 - 3 Semanas 2 1 3 Semanas 3 1 6 Semanas 4 2 8 Semanas 5 3,4 4 Semanas  Calcular la duración del proyecto y la Ruta Critica. ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 2 3sem 4 8sem 1 3sem 5 4sem 33 6sem ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 2 3sem 4 8sem 0 1 3sem 5 4sem 33 6sem ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 2 3sem 4 8sem 0 3 1 3sem 5 4sem 33 6sem ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 2 3sem 4 8sem 0 3 1 3sem 5 4sem 33 6sem ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 2 3sem 4 8sem 0 3 1 3sem 5 4sem 33 6sem ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 2 3sem 4 8sem 0 3 1 3sem 5 4sem 33 6sem ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 0 3 1 3sem 5 4sem 33 6sem ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 14 0 3 1 3sem 5 4sem 33 6sem ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 33 6sem ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 33 6sem ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 33 6sem ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 9 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 33 6sem ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 9 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 33 6sem ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 33 6sem ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 18 33 6sem ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 14 18 33 6sem ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 14 18 33 6sem 14 ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 14 18 33 6sem 8 14 ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 14 18 8 33 6sem 8 14 ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 14 18 5 8 33 6sem 8 14 ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 14 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 14 18 5 8 33 6sem 8 14 ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 6 14 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 14 18 5 8 33 6sem 8 14 ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 6 6 14 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 14 18 5 8 33 6sem 8 14 ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 3 6 6 14 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 14 18 5 8 33 6sem 8 14 ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 3 6 6 14 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 14 18 5 8 33 6sem 3 8 14 ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 3 6 6 14 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 14 18 0 3 33 6sem 8 14 ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 3 6 6 14 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 14 18 0 3 33 6sem 8 14 ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 3 6 6 14 2 3sem 4 8sem 3 6 6 14 14 18 0 3 1 3sem 5 4sem 3 9 14 18 0 3 33 6sem 8 14 RUTA CRITICA  Consiste en calcular dos tiempos para cada actividad: su comienzo más temprano (ES,early start) y su comienzo más tardío (LS, late start).  El cálculo se realiza en dos pasadas, una hacia delante y la otra hacia atrás. COMIENZO MAS TEMPRANO  Se empieza con la tarea inicial, cuyo comienzo más temprano, ES, será el instante 0.  No se puede calcular el ES de una actividad si previamente no se ha calculado el de todas sus predecesoras.  El ES de una tarea i será el máximo ES de sus predecesoras (max_pred), más la duración de max_pred. COMIENZO MAS TARDÍO  Se empieza con la tarea final, cuyo comienzo más tardío, LS, será el mismo que su ES (calculado previamente).  No se puede calcular el LS de una actividad si previamente no se ha calculado el de todas sus sucesoras.  El LS de una tarea i será el mínimo LS de sus sucesoras, menos la duración de i. RUTA CRITICA  El conjunto de todas las actividades cuyo ES y LS coinciden, se denomina camino crítico.  La actividad inicial y final siempre pertenecen al camino crítico.  El tiempo total del proyecto será el ES (ó LS)de la actividad final, más su duración.  Cualquier retraso en una actividad del camino crítico producirá un retraso en el proyecto. RUTA CRITICA  Las actividades fuera del camino crítico tienen un rango de movilidad marcado por la diferencia entre [ES,LS], Denominado Holgura.  Un retraso en una actividad no crítica puede no tener efecto en la duración del proyecto, si el retraso no es suficientemente grande.  Un retraso en una actividad no crítica puede cambiar la composición del camino crítico.  Conclusión: No todos los retrasos son críticos. RUTA CRITICA-EJEMPLO  Calcular la duración del proyecto y la Ruta Critica COMPRESIÓN DE TIEMPOS  Crashing: Es la técnica de mover recursos de una actividad no crítica a otra crítica, con el fin de reducir la duración del proyecto. COMPRESIÓN DE TIEMPOS  Fast-tracking: Consiste en empezar una actividad o fase antes de concluir su predecesora lógica. Esta técnica introduce un alto riesgo en el proyecto. TIEMPOS TECNOLÓGICOS  Consiste en empezar una actividad o fase después de un periodo obligatorio de espera.(Tiempo tecnológico) Ejemplo : para poder realizar el desencofrado de una losa se tiene que esperar un plazo de 14 días luego del vaciado. COMPRESIÓN DE TIEMPOS COMPRESIÓN DE TIEMPOS ALGORITMO DE CALCULO DE LOS PARÁMETROS DE TIEMPO DE LA RED PREGUNTA Usted es el Project Manager en un gran proyecto de construcción. Mientras está trabajando con su equipo para desarrollar un diagrama de red, se da cuenta que existen una serie de actividades que se pueden trabajar en paralelo, pero que deben terminar en una secuencia especifica. ¿Qué tipo de método de secuenciamiento requiere para manejar estas actividades? A. Método de diagramación por precedencias. B. Método de diagramación con flechas. C. Método del camino crítico. D. Método de diagramación condicional. Respuesta: A Explicación: La respuesta implica relaciones “fin a fin” entre actividades, y esto es soportado por el método de diagramación por precedencias. El método de diagramación con flechas no soporta este tipo de relaciones. El método del camino crítico no es un método de diagramación. El método de diagramación condicional tiene que ver con condicionales y lazos, y no aplica en este caso.  PREGUNTA Usted es el Project Manager en un gran proyecto de desarrollo de software. Mientras está trabajando con su equipo para desarrollar un diagrama de red, el DBA sugiere que la calidad se puede mejorar si el modelo de datos es aprobado previamente por la gerencia antes de proseguir con los otros elementos del diseño. El apoya esta sugerencia mostrando un artículo de una destacada revista de desarrollo de software ¿Cuál de las siguientes alternativas describe MEJOR el caso mencionado? A. Dependencia Obligatoria B. Dependencia Discrecional C. Dependencia Externa D. Heurística Respuesta: B Explicación: La situación no es obligatoria (respuesta A) ni está motivada por una fuente externa (respuesta C). Una heurística o “rule of thumb” es una regla práctica que se puede usar consistentemente, que no es el caso descrito. La situación es un caso de método sugerido o preferencial, de manera que la mejor respuesta es la B (dependencia discrecional). NIVELACIÓN DE RECURSOS  El uso de un excesivo número de recursos en un cierto instante del proyecto, mientras que dicho uso es limitado en otras fases, es una mala práctica.  Si el tiempo no es un factor crítico, se recomienda equilibrar los recursos.  Para ello, se tienden a alargar en duración las actividades sobrecargadas, disminuyendo de esta manera los recursos asociados. NIVELACIÓN DE RECURSOS  NIVELACIÓN DE RECURSOS I) MÉTODO SUCESIVO II) MÉTODO PARALELO III) MÉTODO EN CADENA CADENA DE CONSTRUCCIÓN RITMICA CICLOGRAMA GRACIAS!