Chapitre 2 : La segmentation et le diagnostic stratégique PDF

**Chapitre 2 : La segmentation et le diagnostic stratégique** **I. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE : LE PREALABLE AU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE** 1. **Définitions** **La segmentation stratégique** consiste à découper l'entreprise en unités homogènes tant sur le plan interne que sur le plan externe appel...

**Chapitre 2 : La segmentation et le diagnostic stratégique** **I. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE : LE PREALABLE AU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE** 1. **Définitions** **La segmentation stratégique** consiste à découper l'entreprise en unités homogènes tant sur le plan interne que sur le plan externe appelés **Domaine d'Activité Stratégique (DAS) --ou *Strategic Business Unit (SBU) ou segment stratégique.*** ***Un DAS est défini comme une sous partie de*** l'organisation à laquelle il est possible d'allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. Il intègre les produits et services qui requièrent **les mêmes compétences **, commercialisés sur des marchés possédant **des facteurs clés de succès identiques** et faisant face **aux mêmes concurrents **.  A noter que chaque DAS fait l'objet d'un diagnostic et d'une proposition stratégique( business strategy) pour obtenir un réel avantage concurrentiel. Exemple : Danone possède 4 DAS : - Produits laitiers - Eaux - Nutrition infantile - Nutrition médicale L'activité Eaux de Danone ( Evian , volvic, Aqua...) doit décider quelle stratégie business adopter face è l'activité eaux de Nestlé ( Vittel, contrex, perrier...). La dénomination *segmentation stratégique ne doit* pas être confondue avec celle de *segmentation marketing :* - ***La segmentation** **marketing*** on segmente la clientèle en fonction des besoins, des comportements et des modes d'achat afin d'adapter les produits aux différentes cibles de consommateurs. La [segmentation marketing ](https://www.manager-go.com/marketing/segmentation.htm)aboutit sur des couples produits-marchés. - **La segmentation stratégique** consiste à subdiviser l'organisation selon des combinaisons spécifiques de marchés, concurrents et technologies. Les décisions vont au-delà et engagent l\'entreprise sur le moyen et long terme** **: diversification, croissance externe\... Elles concernent **des choix d\'investissements et d\'affectation de ressources**. 2. **Les critères de segmentation :** Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentation stratégique peut être réalisée à la fois par un découpage par différence et par un regroupement par analogie. a. **Segmentation par découpage** Le découpage consiste à considérer l\'entreprise globalement et à tenter d\'identifier les différents segments stratégiques qui constituent son activité. Le découpage est le résultat d\'une analyse des différences entre chacune des activités en se fondant sur les critères suivants : - *le type de clientèle concernée* : industries / grand public, sexe / âge / catégories socioprofessionnelles / style de vie. - *la fonction d\'usage* : besoins / critères d\'achat - *les circuits de distribution* : type du réseau de distribution (exemple : grande distribution) - *la concurrence* : présence de concurrents identiques dans deux produits - *la technologie* : type de techniques industrielles, fabrication à l\'unité ou en série, à la chaîne ou en continu - *la structure des coûts* : comparaison des coûts partagés et des coûts spécifiques b. **Segmentation par regroupement** Le regroupement, quant à lui, consiste à considérer les produits de l\'entreprise pour les regrouper en segments stratégiques. Le regroupement s\'appuie sur les analogies en se basant sur deux critères : - *la substituabilité* : deux produits sont directement substituables sur le marché (similitude concernant la clientèle, la fonction d\'usage et leur mode de distribution). Exemple : eau plate et eau gazeuse. - *le partage de ressources* : en particulier la structure des coûts (compétences particulières et sources de synergie). La synergie provient de la combinaison de deux activités qui, exercées en commun, sont mises en œuvre plus efficacement que lorsqu\'elles sont exercées séparément. c. **Le marché pertinent** Qu\'il s\'agisse de découpage ou de regroupement, il ne faut pas ignorer, lors de la segmentation stratégique, un autre critère, celui du marché pertinent. -- Chaque segment stratégique a ses propres frontières géographiques qui sont soit locales, régionales, nationales ou internationales. Cette délimitation géographique permet aux entreprises de mieux identifier leurs concurrents et de spécifier leurs parts de marché sur chaque segment. **Remarques :** -- Chaque segment stratégique possède ses propres critères et sa propre frontière à un moment donné, mais ces derniers peuvent changer avec le temps. -- Ces modifications peuvent provenir d\'un changement de l\'un ou de plusieurs facteurs clés de succès, notamment de ceux liés à la technologie, qui peuvent parfois entraîner des changements radicaux. -- La segmentation stratégique doit donc être révisée périodiquement suivant les évolutions de l\'environnement concurrentiel. 3. **Les difficultés de la segmentation stratégique** - **Raisonner à la bonne échelle :** une segmentation trop fine conduit à sous-estimer, donc à sous valoriser, le partage des coûts et les effets de synergie. une segmentation trop agrégée conduit à surestimer les mêmes facteurs, mais surtout à négliger la spécificité des compétences requises par chaque activité. - **Respecter la double logique de l\'offre et de la demande :** si on privilégie la demande, on risque d\'aboutir à une approche trop marketing. si on privilégie l\'offre, on risque de conduire une entreprise à penser qu\'elle peut façonner son propre segment stratégique - **Segmentation et structure organisationnelle :** le cadre structurel de l\'entreprise peut constituer un handicap majeur à l\'inventaire des segments stratégiques car il ne recoupe que rarement ces derniers. ceci peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles de nuire à l\'identification des segments et à la définition de stratégies cohérentes\... - **Portée de la segmentation stratégique** l\'expérience montre qu\'une mauvaise segmentation conduit à l\'échec, tandis qu\'une analyse pertinente est un atout pour réussir. il n\'existe pas de méthode infaillible pour réussir la segmentation, mais seulement une démarche itérative, où le résultat d\'une segmentation donnée est confronté en permanence aux effets qu\'elle produit sur la stratégie. **II.LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE :** La définition des stratégies est naturellement précédée d'une phase de diagnostic stratégique. Cette phase est essentielle dans la mesure où elle oriente les alternatives stratégiques qui seront envisagées et les décisions qui seront prises, compte tenu des objectifs retenus par la DG. Le diagnostic repose sur deux approches complémentaires : - ***Le*** ***diagnostic externe de l'environnement*** - ***Le diagnostic interne de l'entreprise*** LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE - ppt video online télécharger A. **Le diagnostic externe : Analyse de l'environnement** Le but du diagnostic externe est déceler les facteurs environnementaux qui ont une influence effective ou potentielle positive (**opportunité)** ou négative (**menace)** sur la performance et le développement de l'entreprise. - Décrire **les forces du macro-environnement** d'une organisation en utilisant notamment le modèle **PESTEL**. - Utiliser le modèle des **5(+1) forces de la concurrence** afin **d'identifier la dynamique concurrentielle** à laquelle est confronté un **domaine d'activité stratégique (DAS)**. - Identifier **les facteurs clés de succès.** Tous ces concepts peuvent aider à répondre à des questions fondamentales : - Dans quelle mesure l'environnement est-il susceptible de favoriser ou d' handicaper la situation concurrentielle et la performance de l'organisation ? - Quelles sont les menaces ou opportunités qui peuvent apparaître dans le futur ? - Quels sont les facteurs clés de succès à maîtriser ? 1. **Analyse du macro-environnement : le modèle PESTEL :** La strate environnementale la plus générale est souvent appelée le ***macro-environnement.*** Il s'agit des facteurs globaux qui --dans une plus ou moins large mesure --ont un impact sur pratiquement toutes les organisations. Le modèle PESTEL peut aider à déterminer quelles tendances *politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales peuvent affecter les organisations.* L'objectif de cette analyse est triple : - de caractériser et comprendre le contexte actuel dans lequel l'entreprise se développe - d'anticiper ses évolutions futures - de déduire les conséquences stratégiques pour les entreprises du secteur 2. **Analyse de l'industrie  : le modèle des (5+1) forces de Porter ** Au sein de cet environnement général, la strate suivante est constituée par ce que l'on appelle une *industrie,* ou *secteur d'activité peut être définie comme un ensemble d'organisations proposant* la même offre de biens ou de services ou plus largement comme un groupe d'entreprises proposant des offres étroitement substituables. *Ce modèle permet de comprendre l'évolution de la* dynamique concurrentielle au sein d'une industrie, au travers de **l'identification et de la hiérarchisation des facteurs clés de succès** de l'environnement. - Le modèle doit être utilisé au niveau d'un seul DAS par domaine. - Plus l'influence des forces est importante, moins le secteur est attractif. - Les forces évoluent avec le temps et elles ne sont pas indépendantes. - L'identification des forces les plus importantes est un premier pas pour mettre en évidence les FCS de l'industrie. ***Quelles sont alors les forces qui conditionnent la concurrence au sein d'une industrie?***  Le **modèle des 5 forces de la concurrence**, défini par Michael Porter **, consiste à identifier les** fondements de la concurrence dans une industrie. Il découle de ce postulat que la notion de concurrence doit être élargie : sera considéré comme concurrent tout ce qui peut réduire la capacité d'une entreprise à générer du profit et plus largement tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degré de liberté stratégique. a. **[L'*intensité concurrentielle (rivalité entre concurrents existants)*]** ***constitue* la première force de la concurrence.** L'intensité concurrentielle dépend d'une série de facteurs : - *Concentration de l'industrie* :plus la concentration est forte , moins la concurrence est intense. - *La croissance de l'activité *: un marché en forte croissance permet aux entreprises de croître sans recourir à des baisses de prix, alors qu'un marché en récession crée de très fortes tensions. - *Diversité des concurrents :* Plus les concurrents se ressemblent, plus la concurrence est âpre car il est très probable que l'un d'aux cherche à dominer les autres. - *Différenciation des produits :* lorsque la différenciation est forte, la concurrence est monopolistique ce qui améliore la profitabilité du secteur car elle valorise chaque offre. - *Les barrières à la sortie :* qui limitent la possibilité d'un concurrent de se retirer comme une forte intensité capitalistique, investissements non transférables à d'autres domaines, coût de licenciement. Plus les barrières de sortie sont élevée plus l'intensité concurrentielle renforcée. b. **[Le *pouvoir de négociation des clients et des distributeurs*]** ***peut donc être considéré comme la deuxième force de la concurrence.*** - *Concentration des clients* ( ex la grande distribution : Carrefour, Auchan, E.leclerc, Monoprix) - *Les entreprises sont nombreuses et dispersées* - *Le coût du transfert* ( remplacement ) *est faible* - *La menace d'intégration des clients* ex les marques propres de distributeurs c. **[Le *pouvoir de négociation des fournisseurs*] *est* donc la troisième force de la concurrence.** - *Les fournisseurs sont concentrés* ex l'industrie du diamant De Beers a imposé ses prix et ses procédures de vente - *Il n'existe pas de produit de remplacement* - *Les coûts de transfert sont élevés * - *Les fournisseurs constituent une menace d'intégration en aval* Ex Samsung a fait irruption sur le marché des ordinateurs et téléphones portables tout en continuant à approvisionner les autres constructeurs en composants électroniques ou bien les compagnies aériennes ont renforcé leur pouvoir de négociation, face aux agences de voyage depuis qu'elles ont ouvert des sites de réservation en ligne. - *Les fournisseurs différencient leurs produits ou services* ce qui rend la substitution très difficile. d. **[La *menace des substituts*] *constitue ainsi la quatrième force*** - L'aluminium est un substitut pour l'acier dans l'industrie automobile - Les boissons de cola sont désormais menacées par des jus de fruits - L'électricité nucléaire ou solaire est une énergie alternative au pétrole - Le TGV est un substitut au transport aérien - Les opérations laser de l'œil est un substitut aux lentilles de contact - Les smartphones se substituent aux microordinateurs e. **[La *menace des entrants potentiels (barrières à l'entrée)*] *est ainsi la cinquième* force de la concurrence.** - *Le ticket d'entrée dans l'industrie* : investissement requis - *Les économies d'échelle* : un volume de production à grande échelle permet de réduire les coûts unitaires et accumule l'expérience. - *Les avantages des coûts indépendants de la taille* : l'antériorité dans l'industrie rend l'imitation de leur avantage difficile et coûteuse) - *La différenciation des produits* : un nouvel entrant va avoir du mal à créer une nouvelle différenciation dans un secteur où les offres sont déjà très différenciées et possèdent des clients fidèles. - *L'accès aux réseaux de distribution et aux fournisseurs* : certains concurrents vont tenter de contrôler l'accès aux matières premières afin de limiter l'arrivée de nouveaux entrants ou bien certains distributeurs ont des contrats d'exclusivité avec certaines marques. - *Les règlements et barrières légales* : dans certains domaines, l'obtention d'une licence, d'une autorisation administrative, d'une norme particulière, les brevets, des lois.... f. **[Le *rôle de l'État*] *représente la sixième force.*** 3. **Analyse des groupes concurrentiels : le concept de groupes stratégiques ** Pour compléter l\'analyse concurrentielle, Porter a introduit le concept de groupes stratégiques. Il s'agit de la strate environnementale la plus proche de l'organisation à savoir celle des concurrents et des marchés. Il s\'agit d\'identifier **des groupes d\'entreprises** poursuivant des stratégies comparables. En effet, au sein de la plupart des industries, on rencontre des organisations présentant des caractéristiques distinctes qui leur permettent de se concurrencer sur des bases différentes. Cela permet d\'analyser la lutte concurrentielle interne au secteur/segment, c\'est-à-dire la rivalité entre les firmes du secteur/segment considéré sur la base des dimensions suivantes : - le degré de spécialisation - l\'image de marque - la politique de prix - le mode de distribution - l\'étendue des services annexes à l\'offre - le niveau de la qualité de l\'offre - le degré d\'intégration verticale - la maîtrise technologique (leader, imitateur) - la position en terme de coûts - les relations avec d\'autres firmes (groupes, société mère\...) - les relations avec les pouvoirs publics. La méthode consiste à représenter graphiquement, généralement en deux dimensions, une typologie de la concurrence. Cette représentation graphique s\'appelle carte des groupes stratégiques. La position de chaque entreprise du secteur est évaluée sur chacune des dimensions d\'analyse retenues. Chaque groupe ou regroupement de firmes est caractérisé par un profil stratégique similaire. L'analyse des groupes stratégique a 3 intérêts : ➔ Repérer les positionnements stratégiques types et anticiper leur évolution ➔ Analyser et comprendre leurs caractéristiques, leur degré de performance et les déterminants de leur performance ➔ Suggérer des manœuvres stratégiques soit de renforcer et développer la position concurrentielle de l'entreprise groupe stratégique automobile 4. ***La matrice des systèmes concurrentiels : le modèle BCG II (1981)*** Cette matrice, connu pour son instrumentalité, permet de préciser les caractéristiques dominantes de la concurrence sur un segment à partir de deux critères d\'évaluation : -- le nombre de sources de différenciation concurrentielle concevables, et -- l\'importance de l\'avantage concurrentiel qu\'il est possible de construire dans le segment. Chaque système concurrentiel a des facteurs clés de succès et des distributions de rentabilité différents, ce qui donne une caractérisation du contexte concurrentiel du domaine d\'activité et une idée sur son attrait. La matrice B.C.G. permet alors d\'identifier le système concurrentiel dominant sur un segment stratégique. 5. **La valeur et l\'attrait d\'un domaine d\'activité : le concept de cycle de vie** ***Qu\'est-ce qui pousse une entreprise à entrer dans tel ou tel domaine d\'activité, d\'y rester ou de s\'en retirer ?*** En effet, tout domaine d\'activité a un certain attrait, dont l\'évaluation permet à l\'entreprise de décider d\'y entrer ou non. Toutefois, cet attrait évolue dans le temps et surtout en fonction du cycle de vie de l\'activité. Le concept de cycle de vie ou de maturité d\'une activité est calqué sur l\'idée de cycle de vie d\'un produit. **B. Le diagnostic interne : analyse des ressources de l'organisation** *Le diagnostic interne* conduit l'entreprise à une meilleure connaissance de *ses ressources*, de *ses capacités* et de *ses dysfonctionnements internes* qui vont constituer autant de freins ou au contraire de leviers dans la conduite d'une stratégie de développement. **Les forces** : caractéristiques internes sur lesquelles l'entreprise va pouvoir s'appuyer pour maîtriser les facteurs clés du succès du secteur ou du segment stratégique sur lequel elle est positionnée. **Les faiblesses** : font référence à des retards, des manques ou des limites internes par rapport aux facteurs clés de compétitivité et de performance du secteur. Pour évaluer le potentiel interne de l'entreprise et sa capacité stratégique, 3 techniques sont utilisées : ➔ Le diagnostic fonctionnel ➔ L'analyse de la chaine de valeur ➔ L'analyse des ressources et des compétences fondamentales  Les ressources sont classées en 4 catégories : **Les *ressources physiques****, telles que les équipements, les bâtiments ou la capacité* de production. La nature de ces ressources, leur âge, leur condition, leur localisation ou leur potentiel déterminent largement leur utilité en termes d'avantage concurrentiel. **Les *ressources financières****, qui incluent toutes les sources de liquidités, c'est-à dire* les augmentations de capital, la gestion de trésorerie, la gestion des dettes et des créances et la qualité des relations avec les apporteurs de fonds (actionnaires, banquiers, subventions, etc.). **Les *ressources humaines****, notamment le nombre et le profil démographique des* personnes employées dans l'organisation. **Le capital intellectuel constitue l'essentiel des ressources intangibles d'une organisation**. Il inclut les brevets, les marques, les systèmes de gestion, les bases de données clients ou encore les relations avec les partenaires. Les ressources doivent être : - **valorisables.** - **rares.** - **non substituables** - **difficiles à imiter.** http://luttealbi.free.fr/index1.htm/image\_078.jpg L'efficacité et l'efficience des ressources physiques ou financières ne dépendent pas seulement de leur existence mais aussi de la manière dont on les gère, de la coopération entre les individus, de leur adaptabilité, de leur capacité d'innovation, des relations avec les clients et les fournisseurs, et de l'expérience et de l'apprentissage sur ce qu'il convient de faire et ce qu'il est préférable d'éviter. Les **compétences sont** les activités et les processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources.  Toute offre valorisable sur un marché s'appuie sur une série d'activité, liées entre elles, qui contribuent de manière différenciée et progressive à la création de valeur finale pour le client. *La chaîne de valeur* permet de comprendre comment l'entreprise crée de la valeur pour ses clients en produisant ses produits ou services et ainsi, d'identifier ses sources d'avantage concurrentiel. L'objectif est donc de définir une *chaîne de valeur optimale* qui crée plus de valeur qu'elle n'engendre de coûts. - **Activités principales** - *La logistique interne* : activités logistiques (amont) de réception, de stockage et de manutention interne. - *La production* : transformation des matières et sous-ensembles en produits finis - *La logistique externe* : activités de livraison des biens et services au client - *La commercialisation (marketing) et vente* : moyens et méthodes utilisées pour faire connaitre l\'offre de l\'entreprise, la faire apprécier et déclencher l\'achat - *Les services* : activités associées à l\'offre principale (formation, maintenance\...) - **Activités de soutien** - *Les approvisionnements* : activités liées aux achats de matière, de marchandises, de fournitures diverses, mais également de moyens de productions. - *Le développement technologique* : concerne aussi bien les systèmes d\'information que la R&D, la gestion des connaissances\... - *La gestion des ressources humaines* : ensemble des activités de recrutement, rémunération, motivation, formation, gestion de carrière\... - *L\'infrastructure de la firme* : direction générale et autres - *Fonctions communément appelées \"support\"*, telles la comptabilité, le juridique... Cette décomposition facilite l\'identification des compétences nécessaires pour chaque fonction. -- La comparaison de ces **compétences (requises)** avec celles **(détenues)** de l\'entreprise met en évidence ses forces et ses faiblesses et l\'analyse permet d\'identifier les sources d\'avantages concurrentiels accessibles à l\'entreprise. **L\'analyse de la chaîne de valeur** - - - - - - **La coordination entre les opérations** L\'entreprise est membre d\'un système de chaînes de valeurs (fournisseurs et distributeurs). D\'où l\'importance d\'une coordination plus efficace avec les partenaires amont et aval pour construire un avantage concurrentiel. La dénomination *SWOT est l'acronyme de strengths, weaknesses, opportunities, threats, soit forces, faiblesses (de l'organisation), opportunités et menaces (de l'environnement).* L'**analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l'analyse de l'environnement** et de l'analyse de la capacité stratégique de l'organisation. Dans les deux cas, on cherche à établir une adéquation entre d'une part ***la capacité stratégique de l'organisation*** (on peut définir la **capacité stratégique d'une organisation comme l'aptitude** de ses ressources et compétences à lui permettre de survivre et de prospérer. L'obtention d'un avantage concurrentiel passe nécessairement par la possession d'une capacité stratégique que les concurrents ne détiennent pas et auront des difficultés à imiter.) et d'autre part les ***facteurs clés de succès de l'environnement***, soit en modifiant l'une (par acquisition de nouvelles ressources et compétences), soit en modifiant les autres (en s'adressant à un nouveau marché ou en cherchant à transformer les pratiques établies sur le marché existant). **Les choix stratégiques issus du modèle SWOT :** Il existe 2 types de stratégie possible : ➔ **Stratégies offensives** : Tirer profit des évolutions environnementales favorables à l'entreprise en exploitant ses opportunités de développement et en mobilisant ses forces et ses compétences distinctives. Cela peut passer parfois par l'acquisition des ressources manquantes et la réduction des faiblesses de l'entreprise. ➔ **Stratégies défensives** : l'entreprise peut chercher à se protéger des évolutions défavorables de son environnement. Situation de faiblesse. Elle pourra s'appuyer sur sa capacité stratégique existante (ses forces et compétences) et développer des moyens internes pour gérer ces menaces en réduisant ses faiblesses. **Limites du modèle SWOT** Le SWOT suppose que le Diagnostic interne et le diagnostic externe sont une série d'étapes séquentielles interdépendantes. Dans la réalité ces étapes sont imbriquées les unes aux autres et interdépendantes.