Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales PDF

Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales Convergence ou divergence des différences culturelles ? Dimensions Conception universaliste Conception culturaliste Les différences p...

Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales Convergence ou divergence des différences culturelles ? Dimensions Conception universaliste Conception culturaliste Les différences persistent ou Postulat Les différences vont disparaître. augmentent. Conséquence Homogénéité culturelle Hétérogénéité culturelle Les pratiques de management Les pratiques de management sont fortement marquées par leur sont universelles, et peuvent Management culture d’origine et rencontrent des être transférées et appliquées résistances lors de leur application dans des contextes différents. dans d’autres contextes. Les structures et cultures Les structures et cultures d’organisation sont imposées Organisation d’organisation reposent sur des par la culture dominante et contextes spécifiques. acceptées sans contrainte. La négation de la culture peut La surestimation de la culture peut Risque engendrer des malentendus et constituer le principal élément Source : Barmeyer des conflits. d’explication des problèmes. (2007)  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales ▪Plusieurs travaux de recherche attestent de l’impact des cultures nationales sur la gestion et le management des entreprises. ▪ En particulier, les travaux d’Hofstede et ses collègues ont permis d’identifier six dimensions à l’origine de différences entre entreprises nationales: le degré de distance hiérarchique, le degré de tolérance face à l’incertitude, le niveau d’individualisme, le degré de masculinité, l’orientation à long terme et le degré de l’indulgence. ▪ D’autres modèles d’analyse (F. Trompenaars, F. Kluckhohn et F. Strodtbeck, E.T. Hall) sont venus conforter la thèse d’un lien entre la culture d’un pays et les préférences en matière de styles de management et d’environnement de travail. ▪En dépit de leurs intérêts, ces approches semblent aujourd’hui devoir être enrichies et complétées par d’autres modèles d’analyses qui tiennent compte des évolutions des marchés et de l’ouverture des frontières.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede ▪G. Hofstede a décrit les différences de cultures nationales de plus de cinquante pays, situés sur les cinq continents. Selon cet auteur, les dimensions culturelles influent sur la manière de percevoir l’espace, le temps et les relations interpersonnelles. ▪ Il établit des liens entre les modèles de gestion et les cultures nationales. En particulier, l’auteur identifie trois niveaux de réalité : la réalité individuelle, le collectif et l’universel. Il met en évidence, non seulement les différences entre cultures, mais aussi leurs similitudes. ▪La culture d’un pays se trouve ainsi définie selon six dimensions, indépendantes les unes des autres, et pouvant servir à décrire les styles de management propres à chaque culture nationale. ▪ Ces dimensions sont considérées source d’une influence sur le style de direction des entreprises, la motivation des salariés, les structures, ainsi que sur la manière d’appréhender et de gérer l’incertitude au sein des organisations.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede A. L’importance de la distance hiérarchique ▪La distance est définie par Hofstede, Hofstede et Minkov (2010) comme « le degré d’attente et d’acceptation d’une répartition inégale du pouvoir par les individus qui ont le moins de pouvoir au sein des institutions et des organisations d’un pays ». ▪La distance hiérarchique se mesure à la perception que le subordonné a du pouvoir de son chef et à ses conséquences en termes de comportement. Cette dimension correspond au degré d’inégalité attendu et accepté par les collaborateurs dans le cadre de relations hiérarchiques. ▪Dans le modèle d’Hofstede, la position géographique du pays est le premier élément déterminant. Plus le pays concerné est proche de l’équateur, plus la distance hiérarchique est grande.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede A. L’importance de la distance hiérarchique ▪La taille de la population constitue un deuxième élément de corrélation. Il existe en effet un lien entre une faible population et une distance hiérarchique court. ▪Parmi les autres critères, on peut citer la richesse du pays, la distribution des revenus à l’intérieur du pays, le poids de l’histoire comme éléments significatifs. ▪les entreprises des pays caractérisés par une distance hiérarchique élevée (faible) semblent privilégier une politique de centralisation (décentralisation), organisée autour d’une structure pyramidale (aplatie) avec un encadrement imposant (limité).  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede A. L’importance de la distance hiérarchique  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede B. L’orientation individualiste ou communautaire ▪« L’individualisme se rapporte aux sociétés dans lesquelles les liens entre les individus sont lâches, dans lesquelles tout individu est censé s’occuper de lui-même et de sa famille proche ». A l’inverse, concernant le collectivisme, « chaque individu est dès sa naissance, intégré à un groupe fort et cohésif, qui tout au long de la vie de l’individu le protège en échange d’une loyauté sans faille » (Hofstede, Hofstede et Minkov, 2010) ▪D’une façon générale on peut dire que les sociétés communautaires favorisent le temps passé en groupe, tandis que les sociétés individualistes valorisent le temps passé par les individus pour leur vie personnelle. ▪Selon Hofstede, il existerait un lien entre le niveau de développement économique d’une nation et la culture individualiste : les pays les plus riches adoptent les comportements les plus individualistes, alors que les pays les plus pauvres semblent conserver une vie communautaire.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede B. L’orientation individualiste ou communautaire ▪Dans les cultures individualistes, un conflit qui débouche sur un affrontement est considéré comme salutaire par tous ses membres. ▪Dans les cultures communautaires, il aura toutes les chances de faire perdre la face à l’un des deux protagonistes, situation jugée inacceptable. Ces cultures attachent en effet une grande importance au maintien d’une harmonie au moins formelle dans les relations intra ou inter-groupes. ▪la culture communautaire privilégie la loyauté et l’ancienneté, la culture individualiste mise avant sur la performance individuelle et la sélection naturelle.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede B. L’orientation individualiste ou communautaire ▪Dans une culture de type individualiste, les employés de l’entreprise éprouvent un besoin de trouver du temps libre pour leur vie personnelle et recherchent des moyens pour augmenter leur liberté d’action et relever des défis personnels. Autant d’aspects qui accentuent l’indépendance de l’individu vis-à-vis de son organisation. ▪Inversement, une culture communautaire se manifeste par la recherche d’un rôle social au sein de l’entreprise et un besoin de soutien et d’assistance via l’encadrement et les actions de formation. Ce type d’aspiration contribue par conséquent à renforcer la dépendance de l’individu envers l’organisation.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede B. L’orientation individualiste ou communautaire  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede C. La relation à l’incertitude et à l’ambiguïté ▪« le degré auquel les membres d’une culture se sentent menacés par une situation équivoque ou inconnue» (Hofstede, Hofstede et Minkov, 2010) ▪Cette dimension renvoie aux relations entre l’entreprise et son environnement, et sa capacité à faire face à l’imprévisibilité des événements. Elle fait par conséquent référence à la manière dont les membres d’une société abordent le risque. Elle permet d’expliquer certains comportements d’entreprise en vue de mieux contrôler l’incertitude environnementale. ▪Elle mesure notamment le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude provoquée par des événements futurs. Ce contrôle de l’incertitude peut se traduire par le recours à des plans et des outils de prévision (planification), la mise en place de procédures standardisées, la recherche de stabilité ainsi que par un besoin de discipline et d’ordre.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede C. La relation à l’incertitude et à l’ambiguïté ▪Le concept de « contrôle de l’incertitude » peut donc revêtir différentes formes, selon les pays concernés. Certaines cultures favorisent la prise de risque, d’autres son évitement ou sa maîtrise. ▪Il est à noter que cette variable culturelle a peu de relations avec le niveau de développement économique. Les origines de ce déterminant sont moins évidentes que pour la distance hiérarchique. ▪Dans les sociétés à faible contrôle de l’incertitude, leurs membres ont une tendance naturelle à se sentir en sécurité relative. ▪Dans les sociétés à fort contrôle de l’incertitude, les individus sont amenés à chercher des dispositifs pour faire face aux événements à venir. Ils présentent généralement un plus haut degré d’anxiété qui se manifeste par une plus forte émotivité et une certaine agressivité.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede C. La relation à l’incertitude et à l’ambiguïté  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede D. L’orientation masculine ou féminine des valeurs ▪Une société est dite masculine « quand les rôles sexués affectifs sont clairement distincts : les hommes sont censés être sûrs d’eux, robustes et concentrés sur la réussite matérielle, alors que les femmes sont censées être plus modestes, tendres et préoccupées de la qualité de la vie ». Une société est dite féminine « quand les rôles sexués et affectifs se confondent : les hommes et les femmes sont censés être modestes, tendres et préoccupés de la qualité de la vie » (Hofstede, Hofstede et Minkov, 2010) ▪Les valeurs masculine et féminine représentent les deux extrêmes d’un continuum allant de l’importance accordée aux valeurs de réussite et de possession (valeurs masculines) à l’environnement social ou à l’entraide (valeurs féminines). ▪Les valeurs féminines mettent l’accent sur l’environnement (qualité de la vie) et la cohésion sociale (solidarité/justice), tandis que les valeurs masculines insistent sur la réussite économique (performance et efficacité).  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede D. L’orientation masculine ou féminine des valeurs ▪Dans les cultures masculines, un travail de qualité élevée sera celui qui permet d’atteindre ses objectifs en termes de contribution et de valeur ajoutée (logique de réalisation). ▪ En effet, l’indice de masculinité se fond avec des critères comme la prédominance de la vie professionnelle (sur la vie privée), le rôle de l’ambition, la préférence pour les décisions individuelles ou encore la valorisation par le salaire. ▪En revanche, dans les cultures féminines, le travail qui sera apprécié, aura comme caractéristique d’avoir su créer une réelle coopération entre les salariés et des conditions de travail satisfaisantes (climat social, stabilité, réduction de l’anxiété, entente entre salariés). ▪En outre, dans les cultures masculines, les conflits seront souvent frontaux, ouverts et durs (logique d’affrontement). À l’inverse, dans les cultures féminines, les conflits ne devront pas s’officialiser, et seront réglés par l’écoute et l’empathie dans un souci de cohésion sociale.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede D. L’orientation masculine ou féminine des valeurs  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede E. L’approche à long terme versus à court terme ▪Cette dimension décrit l’horizon temporel d’une société. « l’orientation à long terme synonyme d’encouragement des vertus tournée vers l’avenir, en particulier la persévérance et le sens de l’économie. Son contraire, l’orientation à court terme, s’applique aux vertus liées au passé et au présent, notamment le respect de la tradition, la protection de ‘la face’ et le respect des obligations sociales » (Hofstede, Hofstede et Minkov, 2010) ▪L’approche à long terme concerne des sociétés attachées aux questions d’avenir et vise la réalisation d’objectifs (projection). Ces cultures favorisent les valeurs associées à une vision à long terme comme la persistance, l’épargne, l’économie ou la capacité d’adaptation. ▪À l’inverse, les sociétés orientées vers le court terme privilégient les valeurs liées au passé et au présent, comme la constance, le respect des traditions, la préservation (stabilité) ou la conformité aux obligations sociales, la protection de sa propre dignité (la face), le respect de la tradition et la réciprocité des politesses, faveurs et cadeaux..  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede E. L’approche à long terme versus à court terme  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede F. Les sociétés indulgentes versus rigoristes ▪ Les recherches ont également été complétées par l’introduction d’un dernier facteur de différenciation, considéré comme un apport nouveau dans les recherches en management interculturel : l’indulgence versus la retenue. ▪Pour G. Hofstede et M. Minkov, les sociétés ayant un taux élevé d’indulgence contribuent à développer des comportements hédonistes autour de la satisfaction des besoins immédiats et des désirs personnels (plaisirs de la vie). Dans ce type de cultures, la liberté d’expression est relativement importante. ▪À l’opposé, la notion de retenue définit les sociétés reposant sur des règles sociales strictes qui tendent à réguler ou décourager la satisfaction des pulsions individuelles. Elle reflète la conviction que les sociétés ont besoin d’être contenues et régulées par des normes sociales rigoureuses (rigidité morale ou religieuse). Cette position mène au conservatisme en matière de valeurs.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede F. Les sociétés indulgentes versus rigoristes  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede G. Approche comparative par pays Selon le traitement effectué par Hofstede, plus le chiffre indiqué se rapproche de 100, plus le critère est considéré comme pertinent.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede E. Projet GLOBE l Le projet GLOBE(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness ) est une extension du modèle de Hofstede. Ce projet inclut 160 chercheurs de 62 pays différents.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede E. Projet GLOBE  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.1 Le modèle fondateur d’Hofstede E. Projet GLOBE  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.2 Le modèle de Trompenaars Fons Trompenaars (1993) met en avant sept dimensions sur lesquelles il est possible d’établir des différences de cultures entre pays. ▪ Individualisme ou collectivisme ▪ Objectivité ou subjectivité ▪ Universalisme ou particularisme ▪ Culture diffuse ou limitée ▪ Statut attribué ou statut acquis ▪ Volonté ou refus de contrôler la nature ▪ Temps séquentiel vs synchrone ▪D’après cet auteur, le modèle de culture est composé de trois niveaux : un niveau « observable », un niveau « médiane » et un niveau « implicite ». ▪Ces dimensions sont considérées avoir une influence sur le style de management des entreprises, l’aspiration des salariés, ainsi que l’organisation et le fonctionnement.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.2 Le modèle de Trompenaars A. Individualisme ou collectivisme ▪L’individualisme se définit comme une orientation fondamentale vers soi même (égocentrisme). ▪Le collectivisme correspond, à l’inverse, à une orientation fondamentale vers la réalisation de buts et objectifs en commun Il intègre par conséquent la recherche de valeurs partagées (recherche du consensus). Le communautarisme est plus présent dans les cultures d’Asie et d’Amérique latine.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.2 Le modèle de Trompenaars B. Objectivité ou subjectivité ▪Les cultures « objectives » privilégient en effet les attitudes neutres, rationnelles, dépassionnées. Elles préfèrent éviter d’exprimer leurs sentiments surtout sur le lieu de travail. ▪Au contraire, les cultures « subjectives » font appel aux attitudes et émotions et n’hésitent pas à exposer leurs sentiments dans le cadre de relations professionnelles. ▪Les cultures où les individus cherchent à neutraliser l’affectivité se trouvent notamment dans les pays asiatiques, les pays de l’ex-bloc soviétique et en Europe du Nord.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.2 Le modèle de Trompenaars B. Objectivité ou subjectivité  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.2 Le modèle de Trompenaars C. Universalisme ou particularisme ▪Les cultures « universalistes » considèrent qu’une décision peut s’appliquer à tout problème quels que soient la situation ou le contexte. Elles sont par conséquent à la recherche de normes ou de règles communes à l’ensemble des composantes de l’organisation. ▪ À l’inverse, les cultures « particularistes » accordent une attention soutenue aux contraintes relationnelles et aux circonstances conjoncturelles. ▪Confrontée à un problème donné, la culture particulariste cherche avant tout une solution adaptée à la situation. À l’inverse, les cultures universalistes considèrent qu’une solution qui a résolu un problème une fois doit toujours être appliquée. ▪L’universalisme prédomine dans les pays développés, notamment dans les cultures occidentales comme en Amérique du Nord et en Europe du Nord.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.2 Le modèle de Trompenaars C. Universalisme ou particularisme  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.2 Le modèle de Trompenaars D. Culture diffuse ou limitée ▪La part d’intimité dévoilée aux autres dans le cadre professionnel peut varier selon les cultures. On peut ainsi distinguer les cultures « limitées » et les cultures « diffuses ». Les individus appartenant à une culture limitée effectueront un clivage entre leur vie privée et leur vie professionnelle. ▪À l’inverse, les représentants de cultures plus diffuses auront tendance à lier la vie privée à la vie professionnelle. ▪Dans les cultures asiatiques et africaines, le contexte est généralement élargi et les barrières entre les différentes sphères de la vie sont peu nombreuses.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.2 Le modèle de Trompenaars D. Culture diffuse ou limitée  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.2 Le modèle de Trompenaars E. Statut attribué ou statut acquis ▪Dans certaines cultures, le statut social est attribué en fonction de l’âge, de l’origine, de la profession ou du niveau des diplômes. Dans d’autres cultures, on l’acquiert par ses réalisations et actions personnelles. ▪Le statut attribué correspond au premier cas de figure et est conféré par un état de fait. Le statut acquis est quant à lui le résultat d’une action ou d’un travail. ▪On peut sur cette dimension prendre comme élément comparaison les politiques d’ascension sociale dans les entreprises. ▪Dans les pays du Moyen-Orient, d’Asie et d’Afrique, le statut est généralement attribué.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.2 Le modèle de Trompenaars E. Statut attribué ou statut acquis  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.2 Le modèle de Trompenaars F. Volonté ou refus de contrôler la nature ▪un autre facteur de différenciation culturelle concerne le rapport à l’environnement. Certaines cultures considèrent qu’elles peuvent influer sur la nature, en la contrôlant. D’autres, plus orientées vers l’extérieur, pensent que l’homme doit accepter les lois de l’environnement et souhaitent vivre en harmonie avec la nature. ▪Le contrôle de la nature prédomine en Amérique du Nord et en Europe occidentale.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.2 Le modèle de Trompenaars G. Temps séquentiel vs synchrone ▪L’orientation temporelle désigne la vision du temps, et notamment l’importance accordée au passé, au présent et au futur. ▪Deux conceptions s’opposent : l’approche privilégiant un temps séquentiel, qui correspond à une série d’événements s’enchaînant à intervalles réguliers, et celle privilégiant un temps synchronique, où le passé, le présent et le futur sont reliés. ▪Dans les cultures séquentielles, on préfère aborder les tâches les unes après les autres, tandis que dans les cultures synchroniques, on admet plus volontiers de gérer en parallèle plusieurs tâches. ▪En Europe du Nord et en Amérique du Nord, on trouve généralement une conception séquentielle du temps.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.2 Le modèle de Trompenaars G. Temps séquentiel vs synchrone  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.3 Le modèle de Kluckhorn-Strodtbeck ▪En 1961, Kluckhohn et Strodtbeck ont publié un ouvrage intitulé Variations in Value Orientation, dans lequel ils affinent leur modèle sur les valeurs culturelles. ▪Le modèle de Kluckhohn-Strodtbeck identifie les dimensions clés qui aident à analyser les valeurs culturelles: ▪ Rapport à la nature ▪ Relation au temps ▪ Attention accordée aux personnes ou aux tâches ▪ Relation à l’autre  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.3 Le modèle de Kluckhorn-Strodtbeck A. Rapport à la nature ▪En matière d’hypothèses culturelles, on trouve dans le rapport à la nature, une séparation nette entre les cultures orientées vers le contrôle de la nature et celles disposées à s’en accommoder, voire à s’y soumettre. ▪Ce choix met par conséquent en lumière deux visions ou conceptions de l’activité humaine, l’une centrée sur l’observation et la contemplation donnant une primauté à l’être, l’autre axée sur la réalisation et la volonté de faire. ▪Kluckhohn et Strodtbeck (1961) distinguent dans leur analyse, trois principales relations de l’homme à la nature : ▪ la subordination à la nature: les pays d’Afrique ▪ l’harmonie avec la nature: les pays d’Asie ▪ la domination sur la nature: Etats-Unis et Europe occidentale  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.3 Le modèle de Kluckhorn-Strodtbeck B. Relation au temps ▪La variable Temps est souvent une variable explicative de différences constatées entre certains modèles d’entreprises. ▪ Ainsi, dans de nombreuses organisations traditionnelles, le temps est abordé comme un élément cyclique (logique répétitive) qui peut justifier d’agir dans l’instant. Dans ce type de sociétés, il y a en effet un « droit naturel » au recommencement, dans la mesure où le temps vécu se reproduira à nouveau. ▪À l’inverse, dans les civilisations modernes, le temps est précieux et rare, et doit être géré et organisé, au risque de perdre en efficacité. ▪On peut ainsi distinguer les cultures orientées vers le passé (tradition) ou le présent (situation/contexte) (Afrique, Chine, Japon)et celles tournées vers le futur (buts) (États-Unis, France)..  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.3 Le modèle de Kluckhorn-Strodtbeck C. Attention accordée aux personnes ou aux tâches ▪Pour certaines cultures, la relation existe dès que les équipes commencent de manière effective à réaliser en commun un travail. La recherche de l’efficacité doit donc suffire à créer les bases d’une coopération entre les équipes. ▪À l’inverse, dans d’autres cultures, une relation de confiance doit exister avant que ne commence le travail. Des connaissances préalables doivent en effet permettre de s’assurer de la loyauté et des qualités du partenaire. L’exécution des tâches ne vient qu’après. ▪La priorité des tâches sur les personnes est caractéristique des cultures américaine et allemande, où les affaires reposent essentiellement sur les compétences des acteurs et la réalisation des objectifs. ▪En Asie, en Amérique latine et au Moyen-Orient, aborder la relation sous l’angle purement professionnel, peut au contraire éveiller les soupçons et apparaître comme une offense pour l’autre partie.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.3 Le modèle de Kluckhorn-Strodtbeck D. Relation à l’autre ▪Dans le cadre de sa relation avec les autres, les individus peuvent, en fonction de leur environnement culturel, adopter des attitudes différentes : la soumission, la dépendance mutuelle (ou interdépendance) ou l’indépendance. ▪ Une première option consiste à voir dans le rapport à l’autre, une relation asymétrique entre un dominant et un dominé qui n’a pas d’autres choix que de se soumettre. ▪ Un autre mode de relation consiste à établir des liens de dépendance mutuelle entre des individus liés par une communauté d’intérêts. ▪ Une dernière possibilité est de considérer que chaque individu est libre de ses actes et se doit d’assumer seul son développement. ▪Chacune de ces modalités permet ainsi de positionner les cultures en fonction de la place qu’elles accordent au groupe ou à l’individu en matière de responsabilité et de liberté.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.3 Le modèle de Kluckhorn-Strodtbeck D. Relation à l’autre ▪De la nature des relations vont ainsi découler des manières de penser et d’agir radicalement différents, selon que l’intérêt personnel ou collectif est au centre des préoccupations et que la réussite de l’individu relève ▪ d’une logique de domination (rapport de forces), ▪ de coopération (réciprocité) ▪ ou de compétition (émulation). ▪Cette conception différente des relations entre membres d’un même groupe social ne peut dès lors qu’avoir des conséquences sur le mode d’organisation des entreprises.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.4 La théorie des valeurs universelles de Schwartz ▪La théorie des valeurs universelles développées par Schwartz traite des valeurs de base que les individus reconnaissent comme telles dans toutes les cultures. ▪Elle identifie plusieurs valeurs de base, différentes en termes de motivations, et décrit la dynamique des oppositions et des compatibilités entre elles. Certaines valeurs sont en opposition, tandis que d’autres sont compatibles. ▪Si ces types de motivations humaines et la structure des relations qu’elles entretiennent sont universels, les individus et les groupes se distinguent nettement les uns des autres quant à l’importance relative qu’ils attribuent à ces différentes valeurs. ▪En d’autres termes, les personnes et les groupes ont différentes « hiérarchies » ou « priorités » de valeurs, ce qui permet de les différencier et de les distinguer. Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.4 La théorie des valeurs universelles de Schwartz Figure : Modèle théorique des relations entre les dix valeurs de base. (Schwartz, 2006) Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.4 La théorie des valeurs universelles de Schwartz Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.4 La théorie des valeurs universelles de Schwartz  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.4 La théorie des valeurs universelles de Schwartz Selon cette théorie, les cultures peuvent être représentées par 7 valeurs culturelles de base: ▪La conservation : valeurs fondées sur l’interdépendance, les relations sociales, où la sécurité, la conformité et la tradition sont prioritaires. Ces valeurs soulignent le statu quo et la bienséance, et consistent à éviter les actions des individus qui tentent de modifier l’ordre établi traditionnel (obéissance, respect des traditions, sécurité de la famille, l’auto-discipline). ▪La hiérarchie : valeurs mettant l’accent sur la légitimité de la hiérarchie, l’attribution des rôles et des ressources (pouvoir social, autorité, richesse). Avec la valeur de conservation, la hiérarchie constitue une valeur centrale du collectivisme, notion qui a été largement utilisée pour décrire les cultures et les sociétés (Hofstede, 1984 ; Triandis, 1990). ▪L’autonomie intellectuelle : valeurs qui situent la personne comme une entité autonome qui l’amène à réaliser ses propres projets et objectifs et à recourir à la curiosité, l’ouverture d’esprit et la créativité.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.4 La théorie des valeurs universelles de Schwartz ▪L’autonomie affective : orientation motivationnelle qui vise à réaliser des expériences positives et agréables (plaisir, passion, variété). Cette valeur partage avec l’autonomie intellectuelle, le fait d’être auto- centré et de penser avant tout à son intérêt personnel. Ces deux types de valeurs s’opposent au collectivisme (Schwartz, 1994). ▪Compétence : valeurs donnant la priorité à la domination de l’environnement grâce à l’affirmation de soi (l’ambition, le succès, le risque). Ce type de valeurs se rapproche de l’individualisme affectif, en partageant l’envie d’agir et de miser sur un changement des règles en vigueur (remise en cause du statu quo). ▪Harmonie : harmonie avec la nature et avec l’environnement (unité avec la nature, protection de l’environnement, respect de l’ordre établi). Ces valeurs sont en opposition avec la volonté de modifier la Société et ses règles et s’opposent donc aux valeurs de compétence. ▪Compromis égalitaire : typique des sociétés qui partagent une préoccupation pour le bien-être des autres (l’égalité, la justice sociale, la responsabilité).  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.4 La théorie des valeurs universelles de Schwartz ▪ Figure: Le modèle circulaire des sept valeurs types de Schwartz, 2008  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.4 La théorie des valeurs universelles de Schwartz Les valeurs culturelles selon Schwartz sont liées à la manière dont chaque groupe culturel apporte des réponses aux problèmes de base que rencontrent toutes les sociétés humaines. L’auteur mentionne trois problèmes fondamentaux: ▪Un premier enjeu fondamental concerne la définition des relations entre l’individu et le groupe. Schwartz (2008, 2009) met en avant deux solutions possibles pour faire face à ce problème : l’autonomie (intellectuelle ou affective) et l’incorporation. ▪Le deuxième problème correspond à la volonté de contrôler le comportement des individus dans l’objectif de maintenir le tissu social.. Deux solutions sont proposées par l’auteur pour résoudre ce problème : l’égalitarisme et la hiérarchie. ▪Le troisième enjeu porte sur l’utilisation des ressources humaines et naturelles. Deux solutions peuvent être préconisées : l’harmonie et la maîtrise.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.4 La théorie des valeurs universelles de Schwartz ▪ Les aires culturelles selon le modèle circulaire de Schwartz Source : Schwartz (2008)  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.4 La théorie des valeurs universelles de Schwartz Ces 7 valeurs culturelles (2009) sont structurées en deux dimensions bipolaires d’ordre supérieur : ▪Autonomie ou conservation. Proche de l’alternative « individualisme versus collectivisme », le principe qui organise cette dimension bipolaire est l’opposition entre la poursuite de valeurs qui profitent à l’individu, par opposition à la réalisation des valeurs qui bénéficient surtout au collectif, tournées vers le dépassement de soi. ▪Hiérarchie et compétences par rapport aux logiques de compromis égalitaire et d’harmonie. Alors que le premier groupe de valeurs est tourné vers la recherche de pouvoir (vision asymétrique des organisations), le second exige le sacrifice des intérêts d’une personne ou d’un groupe particulier pour maintenir l’environnement social et assurer ainsi l’équilibre de la Société.  Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.5 Le modèle de D’Iribarne ▪D’Iribarne propose ainsi un cadre d’analyse issu de l’histoire, de la philosophie politique et de l’ethnologie pour mieux appréhender ces valeurs sous-jacentes à l’action et permettre, in fine, au manager de traduire localement les principes d’action globaux d’une stratégie générique d’une FMN (firme multinationale). ▪La singularité de l’approche de d’Iribarne consiste à expliquer les comportements dans les organisations à partir des mythes fondateurs de chaque nation, qui imprègneraient tout individu de la société, et en particulier, dans le cadre de son travail. ▪Il développe son argumentation sur une étude réalisée dans trois usines situées dans trois pays différents, en France, aux Etats-Unis et aux Pays-Bas. Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.5 Le modèle de D’Iribarne Caractéristiques Logique de Logique du de Logique du contrat l’honneur consensus la logique (États-Unis) (France) (Pays-Bas) culturelle Remplir les devoirs Chercher à s’accorder Respecter fidèlement Sens du devoir dictés par la et respecter les accords les termes du contrat coutume passés Pluralité des Grande résistance aux Rapports À l’image d’une rapports, opacité pressions, transparence hiérarchiques relation client fournisseur dans les relations dans les relations Perception du Aversion envers le Contrôle des résultats Contrôle perçu contrôle contrôle accepté positivement Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.5 Le modèle de D’Iribarne Caractéristiques Logique de Logique du de Logique du contrat l’honneur consensus la logique (États-Unis) (France) (Pays-Bas) culturelle Interprétation Codification minutieuse Responsabilités Définition des individuelle des des droits et devoirs établies après les responsabilités responsabilités par le supérieur discussions Pas de sanctions Droit de sanctionner Sanctions fortement Sanctions avouées (protection selon le contrat rejetées de l’honneur) Coopération La coopération Grande coopération, relativement élevée, Qualité de la dépend de la étant donné l’attention étant donné le coopération qualité des relations accordée à ce que caractère précis des personnelles. pensent les autres devoirs Chapitre 2: Styles de management et cultures nationales 2.5 Le modèle de D’Iribarne Caractéristiques Logique de Logique du de Logique du contrat l’honneur consensus la logique (États-Unis) (France) (Pays-Bas) culturelle Désengagement, Problèmes Conflits ouverts, Part d’arbitraire, de mauvais traitement du rencontrés violence verbale subjectivité matériel, absentéisme et turnover Principe de Mœurs sous-tendant Organisation précise, Modes de modération avec les procédures données factuelles, régulation ajustements (honnêteté, fairness, prévisibilité, discussion informels bonne foi, etc.)