BW07 Kurs 2_SoSe24_6.Vorlesung. (1) PDF

Optionen zur Wertschöpfungssteigerung Steigerung des Kundennutzen Der Kundennutzen hat eine exponierte Rolle im Spielverhalten aufgrund seines hohen Stellenwerts für die Effektivität des Markthandelns Der Kundennutzen ist der einzige Treiber, der die Wertschöpfung cet...

Optionen zur Wertschöpfungssteigerung Steigerung des Kundennutzen Der Kundennutzen hat eine exponierte Rolle im Spielverhalten aufgrund seines hohen Stellenwerts für die Effektivität des Markthandelns Der Kundennutzen ist der einzige Treiber, der die Wertschöpfung ceteris paribus erhöht – ohne Kundennutzen ist eine Wertschöpfung unmöglich „Kundennutzen ist das Ergebnis der Befriedigung eines Kundenbedürfnisses“ Der Kundennutzen ist nicht nominal skaliert Er fällt je nach Ausmaß der Bedürfnisbefriedigung unterschiedlich hoch aus Die bevorzugte Variationsrichtung ist die Steigerung 16 hhu.de  Steigerung des Kundennutzen Struktur 17 hhu.de  Steigerung des Kundennutzen Optionsraum zur Schaffung von Kundennutzen Homogenität des Kundenproblems in einer Spielarena geht mit Heterogenität der kundenseitigen Anforderungen an die Problemlösung einher Innerhalb eines Marktes haben Kunden eine sehr ähnliche Problemstellung, jedoch unterschiedliche Ansprüche an eine potentielle Problemlösung Optionen zur Schaffung von Kundennutzen ergeben sich aus à interpersonelle Heterogenität führt zu Mehrdimensionalität der Problemlösungen à nicht-nominaler Skalierung der Problemlösungen 19 hhu.de  Steigerung des Kundennutzen Breite-Tiefe-Optionsraum zur Schaffung von Kundennutzen à Breite-Dimension: Höherer Kundennutzen durch Ansprache mehrere Dimensionen der Problemlösung à Tiefe-Dimension: Anstreben einer höheren Güte der Problemlösung in jeweiliger Dimension 20 hhu.de  Steigerung des Kundennutzen Prototypen im Kontext der Schaffung von Kundennutzen 21 hhu.de  Steigerung des Kundennutzen Prototypen im Kontext der Schaffung von Kundennutzen 1. Spezialist: Unternehmen fokussiert sich auf eine oder wenige Dimensionen der Anforderungen, in denen aus Kundensicht maximale Güte angestrebt wird 2. Generalist: Unternehmen stellt sich auf alle Dimensionen gleichmäßig mit niedriger Güte ein 3. Tiefenfokus (Mischform der o.g. Extremtypen): Einige Dimensionen werden nicht adressiert, dafür in den Gewählten wird eine höhere Güte angestrebt, als bei Generalisten 4. Breitenfokus (Mischform der o.g. Extremtypen): Alle Dimensionen werden bedient, jedoch mit variierender Güte im Gegensatz zu den Generalisten 22 hhu.de  Steigerung des Kundennutzen Vier Analyseschritte zur Konkretisierung nutzenstiftenden Spielverhaltens I Bei einer isolierten Perspektive fokussieren die ersten beide Schritte die Nutzenstiftung im Hinblick auf eine einzelne Kundenanforderung 1. Für jede Kundenanforderung zu klären, ob sie einem Idealvektor- oder Idealpunktmodell folgt 2. Für jede Eigenschaft ist deren informationsökonomischer Status zu reflektieren Bei Erfahrungseigenschaften: Wie kann informationsökonomisch begründetes Risiko für Kunden reduziert werden? 24 hhu.de  Steigerung des Kundennutzen Vier Analyseschritte zur Konkretisierung nutzenstiftenden Spielverhaltens II Zwei beziehen sich in integrativer Perspektive auf Zusammenspiel einzelner Dimensionen des Kundennutzens 3. Die Korrelation zwischen den einzelnen Dimensionen des Kundennutzens ist zu beachten Variationsrichtung identisch unterschiedlich positiv Isolierte Betrachtung Integrierte Betrachtung ausreichend erforderlich Korrelation negativ Integrierte Betrachtung Isolierte Betrachtung erforderlich ausreichend 4. Angesichts der Mehrdimensionalität ist die Aggregation zu einem Gesamtnutzen zu betrachten Berücksichtigung der relativen Bedeutung einzelner Anforderungen der Kunden 25 hhu.de  Steigerung des Kundennutzen Kundennutzen und Nutzen Annahme, dass jedes alternative Nutzenbündel gleich effizient produziert wird Niveau der Effizienz ist in diesem Zusammenhang irrelevant Kostenunterschied ist lediglich auf Nutzendifferenz zurückzuführen Im Normalfall werden Nutzen- und Kostensteigerung positiv korreliert sein Wertschöpfung steigt nur, wenn die Zunahme des Kundennutzen größer ist, als der damit verbundene Kostenanstieg oder ein sinkender Kundennutzen mit stärker sinkenden Kosten verbunden ist: !"#$%&' > 1, wenn Δ𝑁𝑢𝑡𝑧e𝑛 und Δ𝐾𝑜𝑠𝑡e𝑛 > 0 !()*$&' respektive !"#$%&' < 1, wenn Δ𝑁𝑢𝑡𝑧e𝑛 und Δ𝐾𝑜𝑠𝑡e𝑛 < 0 !()*$&' 27 hhu.de  Steigerung des Kundennutzen Wertschöpfung im Zusammenspiel von Kosten- und Nutzenveränderungen Normalfall: Kosten und Nutzen sind positiv korreliert („je höher der Nutzen, desto höher die Kosten“): „Einer wertschöpfungssteigernden Nutzenerhöhung steht typischerweise eine wertschöpfungsmindernde Kostenzunahme gegenüber.“ Hinsichtlich einer Wertschöpfungssteigerung kommt es auf das Verhältnis der Veränderungen an Ist der Nutzenzuwachs größer als die Kostenzunahme, steigt die Wertschöpfung Ist der Nutzenzuwachs kleiner als die Kostenzunahme, sinkt die Wertschöpfung 28 hhu.de  Steigerung des Kundennutzen Wertschöpfung im Zusammenspiel von Kosten- und Nutzenveränderungen 29 hhu.de  Steigerung des Kundennutzen Wertschöpfung im Zusammenspiel von Kosten- und Nutzenveränderungen Sonderfall: Kosten und Nutzen sind negativ korreliert: Wachsende Effektivität zieht nicht abnehmende, sondern zunehmende Effizienz nach sich. à Nutzen und Kosten wirken sich positiv auf die Wertschöpfung aus à Hebel auf die Zielgröße des Spielverhaltens entsprechend große à für Unternehmen besonders attraktiv 30 hhu.de  Reduktion zeitbasierter Opportunitätskosten Zeit des Kunden als Produktionsfaktor Zeitbasierte Opportunitätskosten entstehen, wenn die Realisation eines Nutzens Zeitaufwand des Kunden erfordert à Zeit des Kunden als Produktionsfaktor v.a. im Bereich persönlicher Dienstleistungen: Kunde muss sich als sog. externer Faktor in Dienstleistungserstellungsprozess integrieren im Bereich Sachleistungen, wenn Sachleistung ihren Nutzen erst im Zuge der Verwendung/Weiterverarbeitung entfaltet 32 hhu.de  Reduktion zeitbasierter Opportunitätskosten Zusammenhang zwischen Zeitbedarf und Opportunitätskosten Zeitbasierte Opportunitätskosten aus Kundensicht als „Opfer“ im Tausch für einen Nutzenzuwachs à wertschöpfungsmindernd Annahme eines linearen Zusammenhangs zwischen der für die Nutzenrealisierung erforderlichen Zeit und den daraus folgenden Opportunitätskosten Opportunitätskosten resultieren aus Verdrängung einer alternativen, ebenfalls nutzenstiftenden Zeitverwendung à Zeitreduktion und Grenzkostenreduktion als Option zur Senkung zeitbasierter Opportunitätskosten 33 hhu.de  Reduktion zeitbasierter Opportunitätskosten Zeitreduktion Zeitreduktion von 𝑡! auf 𝑡": Zeitbasierte Opportunitätskosten können durch Reduktion der für die Nutzenrealisierung erforderlichen Zeit vermindert werden Sinken Ansprüche an das Zeitbudget des Kunden, werden weniger alternative Zeitaufwendungen verdrängt à die Opportunitätskosten werden reduziert (𝑂𝐾𝑡! auf 𝑂𝐾𝑡" bei 𝑂𝐾𝐹# ) 34 hhu.de  Reduktion zeitbasierter Opportunitätskosten Grenzkostenreduktion Grenzkostenreduktion setzt am funktionalen Zusammenhang zwischen Zeit und Opportunitätskosten an Es gilt nicht mehr länger 𝑂𝐾𝐹#! sondern 𝑂𝐾𝐹$∗ (durch eine geringe Steigung und damit geringere Grenzkosten gekennzeichnete Funktion) à zeitbasierten Opportunitätskosten sinken bei unverändertem Zeitbedarf im gleichen Maße wie bei einer Zeitreduktion von 𝑡! auf 𝑡" unter Bedingung der Funktion 𝑂𝐾𝐹# Zwei Möglichkeiten für Beeinflussung des Funktionsverlaufes: 1. Dem Kunden können parallele Zeitverwendungen ermöglicht werden 2. Zeitsouveränität des Kunden kann erhöht werden 35 hhu.de  Reduktion zeitbasierter Opportunitätskosten Analytische Trennung Zeitreduktion und Grenzkostenreduktion sind keine sich ausschließenden Optionen zur Senkung zeitbasierter Opportunitätskosten Ungeachtet der Komplementarität ist eine analytische Trennung im Managementprozess ist ratsam, da eine identische Senkung der Opportunitätskosten durch eine Verkürzung von 𝑡! auf 𝑡" (zeitreduziert) oder eine Veränderung der Opportunitätskosten von 𝑂𝐾𝐹# zu 𝑂𝐾𝐹$ (grenzkostenreduziert) möglich ist 36 hhu.de  Reduktion zeitbasierter Opportunitätskosten Differenzierung von Sach- und Dienstleistungen Konkretisierung der Optionen Zeitreduktion und Grenzkostenreduktion unterscheidet sich: Integration in einem Dienstleistungsprozess Nutzenstiftung durch Verwendung einer Sachleistung Integration in einem Nutzenstiftung durch Verwendung einer Dienstleistungsprozess Sachleistung Zeitreduktion Verkürzung von Integrations-, Warte- und Verkürzung der notwendigen Transferzeiten Produktionszeit Grenzkostenreduktion - Angebot opportunitätsrelevanter Erhöhung der Kundenautonomie Zeitverwendungen - Erhöhung der Zeitsouveränität des Kunden 37 hhu.de  Reduktion zeitbasierter Opportunitätskosten Parallele Zeitverwendung bei Dienstleistungen Hinsichtlich Grenzkostenreduktion besteht bei Dienstleistungen eine erste Alternative im Angebot opportunitätsrelevanter Zeitverwendungsalternativen Opportunitäten des Kunden müssen identifiziert werden Diese müssen bzgl. wertschöpfungssteigernder Ermöglichung durch das eigene Unternehmen geprüft werden Portfolio paralleler Zeitverwendungswünsche ist bzgl. des Potenzials zur Wertschöpfungssteigerung zu evaluieren jeweils die Minderung der zeitbasierten Opportunitätskosten vs. etwaigen Steigerungen von Kosten und energiebasierten Opportunitätskosten 38 hhu.de  Reduktion zeitbasierter Opportunitätskosten Erhöhung der Zeitsouveränität Nicht der Anbieter entscheidet über den Zeitraum der Kundenintegration, sondern der Kunde Kunde ist zeitsouverän, wenn er für die Integration in den Dienstleistungsprozess einen Zeitraum wählt, der bei ihm relativ geringe Opportunitätskosten verursacht Spektrum alternativer Zeitverwendungsmöglichkeiten ist tendenziell klein Verdrängte Alternativen hätten einen vergleichsweise geringen Nutzen gestiftet Beispiel: Netflix vs. TV-Programm 39 hhu.de