Questions and Answers
Welche Aussage trifft auf die zeitbasierten Opportunitätskosten zu?
Was bedeutet die Annahme eines linearen Zusammenhangs zwischen der für die Nutzenrealisierung erforderlichen Zeit und den daraus folgenden Opportunitätskosten?
Was unterscheidet die zeitbasierten Opportunitätskosten von anderen Opportunitätskosten?
Wie können zeitbasierte Opportunitätskosten reduziert werden?
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Was ist ein Beispiel für eine Zeitreduktion?
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Was ist eine Möglichkeit der Grenzkostenreduktion im Kontext von Dienstleistungen?
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Was ist ein wichtiger Schritt bei der Ermöglichung paralleler Zeitverwendung bei Dienstleistungen?
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Was bedeutet die Zeitsouveränität des Kunden im Kontext der Opportunitätskostenreduktion?
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Was ist ein Ziel der parallelen Zeitverwendung bei Dienstleistungen?
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Was ist ein Ergebnis der Zeitreduktion im Kontext von Sachleistungen?
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Was ist die Bedeutung des Kundennutzens für die Wertschöpfung?
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Woher ergeben sich Optionen zur Schaffung von Kundennutzen?
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Was bedeutet die Steigerung des Kundennutzens?
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Was ist ein Ergebnis der Steigerung des Kundennutzens?
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Welche Strategie verfolgt ein Unternehmen, wenn es sich auf eine oder wenige Dimensionen der Anforderungen konzentriert?
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Was ist das Hauptziel der ersten zwei Schritte der Analyse zur Konkretisierung nutzenstiftenden Spielverhaltens?
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Wie kann ein Unternehmen bei Erfahrungseigenschaften informationsökonomisch begründetes Risiko für Kunden reduzieren?
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Was ist ein Kennzeichen des Tiefenfokus-Ansatzes?
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Wie kann eine Wertschöpfung im Normalfall erreicht werden?
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Wie korrelieren Kosten und Nutzen im Normalfall?
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Was muss bei der Aggregation von Nutzen zu einem Gesamtnutzen berücksichtigt werden?
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Was ist eine Annahme bei der Betrachtung von alternativen Nutzenbündeln?
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Was ist ein wichtiger Aspekt bei der Berücksichtigung der Korrelation zwischen den Dimensionen des Kundennutzens?
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Study Notes
Reduktion zeitbasierter Opportunitätskosten
- Zeitbasierte Opportunitätskosten können durch eine Veränderung der Opportunitätskosten von 𝑂𝐾𝐹# zu 𝑂𝐾𝐹$ reduziert werden.
- Es gibt zwei Möglichkeiten, zeitbasierte Opportunitätskosten zu reduzieren: Zeitreduktion und Grenzkostenreduktion.
Differenzierung von Sach- und Dienstleistungen
- Zeitreduktion vermindert Integrations-, Warte- und Transferzeiten bei Dienstleistungen.
- Zeitreduktion verkürzt die notwendige Produktionszeit bei Sachleistungen.
- Grenzkostenreduktion bietet opportunitätsrelevante Zeitverwendungen bei Dienstleistungen an.
- Grenzkostenreduktion erhöht die Kundenautonomie bei Sachleistungen.
Parallele Zeitverwendung bei Dienstleistungen
- Opportunitäten des Kunden müssen identifiziert werden, um parallel verwendbare Zeitverwendungsalternativen anzubieten.
- Das Unternehmen muss diese Opportunitäten auf ihre Wertschöpfungspotenziale prüfen.
- Ein Portfolio paralleler Zeitverwendungswünsche muss evaluiert werden, um die Minderung von zeitbasierten Opportunitätskosten vs. Steigerungen von Kosten und energiebasierten Opportunitätskosten zu bestimmen.
Erhöhung der Zeitsouveränität
- Der Kunde entscheidet über den Zeitraum der Kundenintegration, nicht der Anbieter.
- Der Kunde ist zeitsouverän, wenn er für die Integration in den Dienstleistungsprozess einen Zeitraum wählt, der bei ihm relativ geringe Opportunitätskosten verursacht.
Zeit des Kunden als Produktionsfaktor
- Zeitbasierte Opportunitätskosten entstehen, wenn die Realisation eines Nutzens Zeitaufwand des Kunden erfordert.
- Der Kunde muss sich als externer Faktor in den Dienstleistungserstellungsprozess integrieren, insbesondere bei persönlichen Dienstleistungen.
Zusammenhang zwischen Zeitbedarf und Opportunitätskosten
- Zeitbasierte Opportunitätskosten aus Kundensicht als „Opfer“ im Tausch für einen Nutzenzuwachs.
- Es gibt einen linearen Zusammenhang zwischen der für die Nutzenrealisierung erforderlichen Zeit und den daraus folgenden Opportunitätskosten.
- Opportunitätskosten resultieren aus Verdrängung einer alternativen, ebenfalls nutzenstiftenden Zeitverwendung.
Steigerung des Kundennutzen
- Der Kundennutzen ist der einzige Treiber, der die Wertschöpfung ceteris paribus erhöht.
- Der Kundennutzen ist nicht nominal skaliert und fällt je nach Ausmaß der Bedürfnisbefriedigung unterschiedlich hoch aus.
Optionen zur Schaffung von Kundennutzen
- Homogenität des Kundenproblems in einer Spielarena geht mit Heterogenität der kundenseitigen Anforderungen an die Problemlösung einher.
- Optionen zur Schaffung von Kundennutzen ergeben sich aus interpersoneller Heterogenität und nicht-nominaler Skalierung der Problemlösungen.
Breite-Tiefe-Optionsraum zur Schaffung von Kundennutzen
- Breite-Dimension: Höherer Kundennutzen durch Ansprache mehrerer Dimensionen der Problemlösung.
- Tiefe-Dimension: Anstreben einer höheren Güte der Problemlösung in jeweiliger Dimension.
Prototypen im Kontext der Schaffung von Kundennutzen
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- Spezialist: Unternehmen fokussiert sich auf eine oder wenige Dimensionen der Anforderungen, in denen aus Kundensicht maximale Güte angestrebt wird.
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- Generalist: Unternehmen stellt sich auf alle Dimensionen gleichmäßig mit niedriger Güte ein.
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- Tiefenfokus: Einige Dimensionen werden nicht adressiert, dafür in den Gewählten wird eine höhere Güte angestrebt, als bei Generalisten.
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- Breitenfokus: Alle Dimensionen werden bedient, jedoch mit variierender Güte im Gegensatz zu den Generalisten.
Vier Analyseschritte zur Konkretisierung nutzenstiftenden Spielverhaltens
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- Für jede Kundenanforderung zu klären, ob sie einem Idealvektor- oder Idealpunktmodell folgt.
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- Für jede Eigenschaft ist deren informationsökonomischer Status zu reflektieren.
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- Die Korrelation zwischen den einzelnen Dimensionen des Kundennutzens ist zu beachten.
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- Angesichts der Mehrdimensionalität ist die Aggregation zu einem Gesamtnutzen zu betrachten.
Kundennutzen und Nutzen
- Annahme, dass jedes alternative Nutzenbündel gleich effizient produziert wird.
- Im Normalfall werden Nutzen- und Kostensteigerung positiv korreliert sein.
- Wertschöpfung steigt nur, wenn die Zunahme des Kundennutzen größer ist, als der damit verbundene Kostenanstieg oder ein sinkender Kundennutzen mit stärker sinkenden Kosten verbunden ist.
Wertschöpfung im Zusammenspiel von Kosten- und Nutzenveränderungen
- Normalfall: Kosten und Nutzen sind positiv korreliert.
- Sonderfall: Kosten und Nutzen sind negativ korreliert.
- Wertschöpfung im Zusammenspiel von Kosten- und Nutzenveränderungen bleibt nur dann konstant, wenn der Nutzenzuwachs gleich der Kostenzunahme ist.
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