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Wertschöpfungsbegriff Verständnis im betriebswirtschaftlichen Kontext Klassisches Verständnis der BWL beleuchtet Wertschöpfung aus zwei Perspektiven Internes Strategisches Rechnungswesen...

Wertschöpfungsbegriff Verständnis im betriebswirtschaftlichen Kontext Klassisches Verständnis der BWL beleuchtet Wertschöpfung aus zwei Perspektiven Internes Strategisches Rechnungswesen Management Wertschöpfung entspricht der Differenz zwischen Umsatz und eingekaufter Leistung Diese Interpretation ist für Management von KKV-Positionen nicht anwendbar, da … 1) der Kunde nicht an dieser Wertschöpfung partizipiert. 2) ausschließlich Vorleistungen im Zuge der Differenzbildung berücksichtigt werden. 3) Ressourcenverbrauch auf Kundenseite (Opportunitätskosten) nicht berücksichtigt werden. 6 hhu.de  Wertschöpfungsbegriff Verständnis im Kontext des Lehrbuchs 1. Kundennutzen, anstatt Umsatz bildet die Grundlage für die Berechnung der Wertschöpfung 2. In Differenz der Wertschöpfungsberechnung fließen nicht nur Vorleistungen, sondern gesamter durch Erzeugung des Kundennutzen induzierter Ressourcenverbrauch ein 3. Bei der Wertschöpfung wird nicht nur Ressourcenverbrauch des Unternehmens, sondern auch Ressourcenverbrauch auf Kundenseite (Zeit- & Energieaufwand) berücksichtigt 7 hhu.de  Wertschöpfungsbegriff Unterschiede zwischen klassischem- und KKV-Management-Verständnis 8 hhu.de  Wertentstehung auf Kundenseite Service Dominant Logic (SDL) Berücksichtigung des kundenseitigen Ressourcenverbrauch bereits in der Wertschöpfung Unternehmen können keinen Wert für Kunden generieren, sondern nur die Voraussetzungen hierfür schaffen Wert einer Anbieterleistung entsteht durch die Verwendung seitens der Kunden Je besser der Anbieter den Konsum-/Nutzenprozess auf Kundenseite versteht, desto genauer kann er sein Angebot auf Bedürfnisse anpassen 10 hhu.de  Wertentstehung auf Kundenseite Customer Dominant Logic (CDL) Wert entsteht in der Lebenswelt eines Konsumenten Erfahrungen (Customer Experience) der Konsumenten beeinflussen Wertempfindung und Wertgenerierung „The ultimate outcome of marketing should not be the service but the customer experience and the resulting value-in-use for customers in their particular context. Thus, the central question is how companies can support customers‘ ongoing activity and experience structures.“ (Heinonen et al, 2010, S. 543) 11 hhu.de  Wertschöpfungsmaximierung und -verteilung Grundlage Je höher die Wertschöpfung, desto größer der Verteilungsspielraum umso wahrscheinlicher ist es, dass eine effektive und effiziente Marktposition in Form eines KKV erreicht werden kann Unter Effektivitätsgesichtspunkten muss Kunden so viel der Wertschöpfung überlassen werden, dass ein Nettonutzenvorteil erzielt wird Verbleibender Rest der Wertschöpfung muss hinreichend groß sein, um Wirtschaftlichkeit sicherzustellen Beide Bedingungen müssen simultan erfüllt sein, um eine KKV-Position zu realisieren 13 hhu.de  Maximierung der Wertschöpfung Teilschritte der Wertschöpfungsmaximierung Teilschritte der Wertschöpfungsmaximierung Informatorische Basis Handlungsmöglichkeiten Kundenanforderungen (inkl. zeit- und 𝑁 − 𝑘 − 𝑂𝐾! − 𝑂𝐾" à max. energiebasierter Opportunitätskosten) 𝑁 # − 𝐾 # − 𝑂𝐾!# − 𝑂𝐾"# = 0 Übersetzung 𝑁 𝑘 𝑂𝐾! 𝑂𝐾# 𝑘 (bewerteter) Zahlungsbereit- 𝑂𝐾! 𝑂𝐾# ? Ressourcenver- schaft für die brauch zur Erfüllung Erfüllung der von Kunden- Kunden- 𝑁 𝑂𝐾! 𝑂𝐾# 𝑘 anforderungen anforderungen 16 hhu.de  Informatorische Basis Identifikation kundennutzenstiftender Elemente und Opportunitätskostentreiber Aufdecken von Kundenanforderungen als Marktforschungsaufgabe mit folgenden Problemstellungen hinsichtlich der Messung: Nr. Schwierigkeit im Rahmen der Erfassung von Konsequenzen für den Marktforschungsprozess Kundenanforderungen 1 Kundenanforderungen sind mehrdimensional Prozess soll merkmalssensitiv ausgelegt sein 2 Einzelne Merkmale haben eine unterschiedlich relevante Verfahren soll unterschiedliches Gewicht quantifizieren können Bedeutung 3 Reale Kaufentscheidungen sind durch Zielkonflikte Verfahren soll die Zielkonflikte realer Kaufentscheidungen gekennzeichnet zumindest simulieren können 4 Kundenanforderungen unterscheiden sich zwischen Kunden ? Verfahren soll die Heterogenität von Kundenanforderungen abbilden können 5 Beitrag von Leistungsmerkmalen zum Kundennutzen ist höchst Prozess ist an den subjektiven Konstruktionen von Kunden subjektiv auszurichten 6 Merkmale, die Kundennutzen stiften, können den Kunden Verfahren soll bewusste und unbewusste Kundenanforderungen bewusst oder unbewusst sein identifizieren 18 hhu.de  Methoden der empirischen Sozialforschung Methodenspektrum Beobachtungen Befragungen Experimente Selbst- und Fremdbeobachtung Qualitative- und quantitative Labor- und Verfahren Feldexperimente ? 19 hhu.de  Methoden der empirischen Sozialforschung Verfahrensauswahl zur Quantifizierbarkeit von Leistungsmerkmalen und Opportunitätskosten Qualitative Verfahren sind hierzu in der Regel nicht geeignet Hinsichtlich etablierter quantitativer Verfahren kann zwischen direkter und indirekter Präferenzmessung differenziert werden Bei direkten Verfahren wird relative Bedeutung einzelner Merkmale direkt abgefragt Freie Gewichtung: Kunden bestimmen Gewicht eines Merkmals auf (nicht nominierter Skala) à Kriterien werden tendenziell eher übergewichtet Konstantsummen-Verfahren: Eine bestimmte vorgegeben Menge an Punkten ist auf die einzelnen Leistungsmerkmale zu ? verteilen à schwächt Übergewichtung einzelner Kriterien ab, führt jedoch bei einigen Kriterien zu kognitiver Überlastung Bei indirekten Verfahren wird die Gewichtung implizit ermittelt Conjoint-Analyse: Transformation alle Nutzen- und Opferkomponenten in eine Einheit 20 hhu.de  Methoden der empirischen Sozialforschung Beispiel: Conjoint-Analyse anhand einer Hoteldienstleistung I Voruntersuchung hat ergeben, dass 3 Merkmale besonders wichtig für den Kundennutzen sind: Zimmergröße Badezimmergröße Frühstücksangebot Hinsichtlich der Opportunitätskosten konnten neben dem Preis auch zeit- und energiebasierte Opportunitätskostentreiber identifiziert werden ? Zeitbasierte Opportunitätskosten v.a. von der Geschwindigkeit der Prozesse (bspw. Check-In, Fahrstuhl) determiniert Energiebasierte Opportunitätskosten v.a. von der Orientierung im Hotel (bspw. Finden der Toiletten, Restaurants) determiniert 21 hhu.de  Methoden der empirischen Sozialforschung Beispiel: Conjoint-Analyse anhand einer Hoteldienstleistung II 1. Festlegung von Merkmalen und deren Ausprägungen Merkmale Merkmalsausprägungen Zimmergröße 20 m² 30 m² 40 m² Badezimmergröße 10 m² 15 m² 10 m² Frühstück Basis Standard Luxus Preis 60 100 140 Prozessgeschwindigkeit standard ? sehr schnell Orientierung schwierig einfach 22 hhu.de  Methoden der empirischen Sozialforschung Beispiel: Conjoint-Analyse anhand einer Hoteldienstleistung II 2. Kombination der Ausprägungen zu Stimuli Vollständiges Conjoint-Design: 3*3*3*3*2*2 = 324 Stimuli (hypothetische Leistungsangebote) Vollständiges Design führt zu Überlastung der Probanden à daher reduziertes Design (repräsentative Teilmenge aus dem vollständigen Design) Durch Kombination von Ausprägungen jedes Merkmals entstehen sog. hypothetische Leistungsangebote 100 €, einer schnellen Prozessgeschwindigkeit und einer schwierigen Orientierung ? Bspw.: Zimmergröße von 20 m², einer Größe des Badezimmers von 15 m², einem Standard-Frühstück, einem Preis von Leistungsangebote werden nun den potentiellen Käufern mit der Bitte vorgelegt, diese in eine Präferenzreihenfolge zu bringen Rangreihung sei bspw.: Meist präferiertes Angebot sei 11, vor Angebot 1 auf Platz zwei und Angebot 3 auf dem dritten Platz 23 hhu.de  Methoden der empirischen Sozialforschung Beispiel: Conjoint-Analyse anhand einer Hoteldienstleistung III 3. Freilegung der Stimulipräsentation Angebot 1 Angebot 3 Angebot 6 Angebot 11 Zimmergröße: 20 m² Zimmergröße: 20 m² Zimmergröße: 20 m² Zimmergröße: 30 m² Badezimmer: 15m² Badezimmer: 10 m² Badezimmer: 15 m² Badezimmer: 10 m² Frühstück: Basis Frühstück: Standard Frühstück: Luxus Frühstück: Basis Preis: Prozess: 60 € Standard Preis: 100 € Preis: Prozess: 140 € Standard ? Preis: Prozess: 60 € Standard Prozess: Standard Orientierung: schwierig Orientierung: schwierig Orientierung: schwierig Orientierung: schwierig 24 hhu.de  Methoden der empirischen Sozialforschung Beispiel: Conjoint-Analyse anhand einer Hoteldienstleistung IV 4. Rangreihung durch die Probanden Angebot 11 Angebot 1 Angebot 3 Angebot 6 ? 25 hhu.de  Methoden der empirischen Sozialforschung Beispiel: Conjoint-Analyse anhand einer Hoteldienstleistung V 5. Schätzung der Teilnutzenwerte (1/2) Teilnutzenwert Proband 1 Proband 2 Zimmergröße 20 m² 0,1 0,1 30 m² 0,33 0,2 40 m² 0,66 0,4 Badezimmergröße 10 m² 0,1 0,1 15 m² 0,33 0,66 20 m² 0,99 ? 0,99 Frühstück Basis 0,1 0,1 Standard 0,15 0,33 Luxus 0,3 0,66 26 hhu.de  Methoden der empirischen Sozialforschung Beispiel: Conjoint-Analyse anhand einer Hoteldienstleistung VI 5. Schätzung der Teilnutzenwerte (2/2) Teilnutzenwert Proband 1 Proband 2 Preis 60 € 3 2 100 € 0 0 140 € -3 -2 Prozessgeschwindig- standard -0,33 -0,66 keit ? sehr schnell 0 0 Orientierung schwierig -0,66 -0,2 einfach 0 0 27 hhu.de  Methoden der empirischen Sozialforschung Beispiel: Conjoint-Analyse anhand einer Hoteldienstleistung VII 6. Schätzen von Zahlungsbereitschaften Teilnutzenwert Proband 1 Proband 2 Zimmergröße 30 m² 0,33 0,22 Badezimmergröße 15 m² 0,33 0,66 Frühstück Luxus 0,3 0,66 Prozessgeschw. sehr schnell 0 0 Orientierung einfach 0 0,96 ? 0 1,52 Summe Preis max.* 112,67 € 130,20 € 28 * 100 € + [0.95/(3/40)] bzw. 100 € + [1,51/(2/40)] hhu.de  Übersetzung von Kundenanforderungen in Ressourcenverbrauch Informatorische Basis Ermittlung von Kundenanforderungen hinsichtlich nutzensteigender/ nutzenmindernder Leistungsmerkmale als essentielle Grundlage der Wertschöpfungsmaximierung Integrative Betrachtung wertsteigender/wertmindernder Elemente eines Leistungsangebotes (aus Kundensicht) und dem damit einhergehenden Ressourcenverbrauch (aus Unternehmenssicht) erlaubt Aussagen über unterschiedliche Wertschöpfungskonfigurationen Ermittlung der informatorischen Basis in zwei Teilschritten: 1. Kundenanforderungen müssen in Produktionsprozesse übersetzt werden 2. Entsprechender Ressourcenverbrauch muss je nach Erfüllungsniveau der Kundenanforderung eruiert werden 30 hhu.de  Übersetzung von Kundenanforderungen in Ressourcenverbrauch Teilschritte zur Ermittlung der Kosten unterschiedlicher Nettonutzenkonstellationen 31 hhu.de  House of Quality Beispiel anhand einer Hoteldienstleistung I Drei unterschiedliche Frühstückskonfigurationen: Basis, Standard, Luxus Kosteninformationen zum Abschätzen der Wertschöpfung der Varianten notwendig à 1. Schritt: Mithilfe der Überschneidungsmatrix werden technische Elemente eines Hotelfrühstücks und die jeweils erforderlichen Ausprägungen in den 3 Frühstücksvarianten identifiziert: Basis Standard Luxus Sortimentsbreite eng breit sehr breit Sortimentstiefe sehr flach flach sehr tief Individualisierung nein bei Eierspeisen vollständig Öffnungszeiten Restaurant 6 bis 9 5 bis 9 5 bis 12 Bezugsquelle der Waren Großhandel Frischedienst ? Feinkostlieferant Anzahl des Personals 6 9 12 Qualifikation des Kochs Meisterprüfung mehrjährige Erfahrung Sternekoch Warenpräsentation funktional ansprechend extravagant Anzahl Plätze 20 30 40 32 hhu.de  House of Quality Beispiel anhand einer Hoteldienstleistung II à 2. Schritt: Einzelne Zellen der Matrix sind weiter zu spezifizieren und mit Kosteninformationen zu hinterlegen Basis Standard Luxus Sortimentsbreite 0,20 € 0,34 € 0,90 € Sortimentstiefe 0,10 € 0,29 € 0,70 € Individualisierung 0,00 € 0,12 € 0,70 € Öffnungszeiten Restaurant 0,85 € 0,90 € 1,00 € Bezugsquelle der Waren 0,70 € 0,90 € 1,40 € ? Anzahl des Personals 1,20 € 0,90 € 2,40 € Qualifikation des Kochs 1,75 € 1,80 € 5,00 € Warenpräsentation 0,10 € 2,20 € 0,70 € Anzahl Plätze 2,10 € 0,30 € 4,20 € Stückkosten 7,00 € 10,00 € 17,00 € 33 hhu.de  House of Quality Beispiel anhand einer Hoteldienstleistung III à Analog hierzu müsste für die weiteren Nutzenkomponenten „Zimmergröße“ & „Badezimmergröße“ sowie die Ausprägungen der zeit- und energiebasierten Opportunitätskosten vorgegangen werden à Auf Grundlage dieser Kosteninformationen und den Nutzenwerten einer Conjoint-Analyse kann dann die Wertschöpfung aller 108! Konfigurationen bestimmt werden à hier ein Auszug: Nutzen 𝑶𝑲𝑬 𝑶𝑲𝒕 Teilnutzenwerte Kosten Nr. ZG BZG FS OR PG ZG BZG FS OR PG NN ZB ZG BZG FS OR PG K WS 1 20 10 B s S 0,1 0,1 0,1 -0,33 -0,66 -0,69 90,80 12 23 7 2 5 49,00 41,80 2 20 10 S s S 0,1 0,1 0,15 -0,33 -0,66 -0,64 91,47 12 23 10 2 5 52,00 39,47 3 20 10 L s S 0,1 0,1 0,3 -0,33 -0,66 -0,49 93,47 12 23 17 2 5 59,00 34,47 … 22 40 15 B s S 0,66 0,33 0,1 -0,33 -0,66 0,1 101,33 24 27 7 2 5 65,00 36,66 23 24 40 40 15 15 S L S s S S 0,66 0,66 0,33 0,33 0,15 0,3 -0,33 -0,33 -0,66 -0,66 0,15 0,3 102,00 104,00 24 24 27 27 ? 10 17 2 2 5 5 68,00 75,00 34,00 29,00 … 96 30 15 L e ss 0,33 0,33 0,3 0 0 0,96 112,80 14 27 17 6 10 74,00 38,80 97 30 20 B e ss 0,33 0,99 0,1 0 0 1,42 118,93 14 32 7 6 10 69,00 49,93 … 108 40 20 L e ss 0,66 0,99 0,3 0 0 1,95 126,00 24 32 17 6 10 89,00 37,00 34 hhu.de  Analytischer Rahmen Das Zusammenspiel der Wertschöpfungstreiber I Einzelkomponenten der zu maximierenden Wertschöpfung: Nutzenstiftung für den Kunden vermehrt die Wertschöpfung Energiebasierte Opportunitätskosten für den Kunden vermindern die Wertschöpfung Zeitbasierte Opportunitätskosten für den Kunden vermindern die Wertschöpfung Ressourcenverbrauch (Kosten) für die Unternehmen vermindert die Wertschöpfung 𝑁 − 𝑂𝐾! − 𝑂𝐾" − 𝑘 36 hhu.de  Analytischer Rahmen Das Zusammenspiel der Wertschöpfungstreiber II Im Wertschöpfungsmaximum muss die erste Ableitung gleich null sein: 𝑁 # − 𝑂𝐾!# − 𝑂𝐾"# − 𝑘 # = 0 Im Wertschöpfungsmaximum entspricht der Grenznutzen der Summe aus Grenzopportunitätskosten und Grenzkosten: 𝑁 # = 𝑂𝐾!# + 𝑂𝐾"# + 𝑘 # 37 hhu.de  Analytischer Rahmen Bedingungen für das Wertschöpfungsmaximum Im Wertschöpfungsmaximum befinden sich steigernde und mindernde Komponenten im Gleichgewicht Durch keine Veränderung des Leistungsangebotes könnte ein höherer Nutzen erzeugt werden, der nicht mit überproportional höheren Kosten/Opportunitätskosten einherginge Keine Möglichkeit, Kosten/Opportunitätskosten zu reduzieren, ohne dass gleichzeitig der Nutzen überproportional zurückginge Entspricht der typischen ökonomische Kondition für ein Optimum 38 hhu.de  Analytischer Rahmen Grenzwertschöpfung Vorliegendes Postulat ist nicht die maximale Wertschöpfung, sondern eine durch Entscheidung geschaffene zusätzliche Wertschöpfung à Die Grenzwertschöpfung einer Entscheidung sollte entsprechend größer null sein: 𝑁 # − 𝑂𝐾!# − 𝑂𝐾"# − 𝑘 # > 0 39 hhu.de  Analytischer Rahmen Vier Wertschöpfungstreiber Wertschöpfungssteigernde Entscheidungen können je einen der vier Wertschöpfungs- treiber primär adressieren 𝑁 # > 𝑂𝐾!# − 𝑂𝐾"# − 𝑘 # 𝑘 # < 𝑁 # − 𝑂𝐾!# − 𝑂𝐾"# 𝑂𝐾"# < 𝑁 # − 𝑂𝐾!# − 𝑘′ 𝑂𝐾!# < 𝑁 # − 𝑂𝐾"# − 𝑘′ 40 hhu.de  Analytischer Rahmen Konkreter Anwendungsfall – Wertschöpfungssteigernde Korrelation Entscheidungen sind in jedem Fall wertschöpfungssteigernd und sinnvoll, wenn … der Nutzen wächst und gleichzeitig Kosten & zeit- und energiebasierte Opportunitätskosten zurückgehen, die energiebasierten Opportunitätskosten sinken und gleichzeitig der Nutzen wächst und Kosten sowie zeitbasierte Opportunitätskosten sinken, die zeitbasierten Opportunitätskosten sinken und gleichzeitig der Nutzen wächst und Kosten sowie energiebasierte Opportunitätskosten sinken oder die Kosten sinken und gleichzeitig der Nutzen wächst und sowohl zeit- als auch energiebasierte Opportunitätskosten sinken. 41 hhu.de  Analytischer Rahmen Konkreter Anwendungsfall – Wertschöpfungsmindernde Korrelation Entscheidung führt zu Erhöhung der Wertschöpfung bei einer der vier Variablen, gleichzeitig sinkt sie aber infolge der nicht intendierten Veränderung bei einem der anderen Treiber Entscheidungen sind sinnvoll, weil wertschöpfungssteigernd, bei denen … der Nutzenzuwachs größer ist als die gleichzeitige Steigerung der Summe aus Kosten und zeit- und energiebasierten Opportunitätskosten die Senkung der energiebasierten Opportunitätskosten größer ist als der gleichzeitige Nutzenrückgang und die Steigerung der Kosten sowie zeitbasierten Opportunitätskosten die Senkung der zeitbasierten Opportunitätskosten größer ist als der gleichzeitige Nutzenrückgang und die Steigerung der Kosten sowie energiebasierten Opportunitätskosten die Senkung der Kosten größer ist als der gleichzeitige Nutzenrückgang und die Steigerung von zeit- und energiebasierten Opportunitätskosten 42 hhu.de