5) Strategisches Marketing

Analytischer Rahmen

• Im Wertschöpfungsmaximum muss die erste Ableitung gleich null sein: 𝑁 # − 𝑂𝐾!# − 𝑂𝐾"# − 𝑘 # = 0
• Der Grenznutzen entspricht der Summe aus Grenzopportunitätskosten und Grenzkosten: 𝑁 # = 𝑂𝐾!# + 𝑂𝐾"# + 𝑘 #
• Im Wertschöpfungsmaximum befinden sich steigernde und mindernde Komponenten im Gleichgewicht

Bedingungen für das Wertschöpfungsmaximum

• Keine Veränderung des Leistungsangebotes könnte ein höherer Nutzen erzeugen, ohne dass gleichzeitig der Nutzen überproportional zurückginge
• Keine Möglichkeit, Kosten/Opportunitätskosten zu reduzieren, ohne dass gleichzeitig der Nutzen überproportional zurückginge

Grenzwertschöpfung

• Die Grenzwertschöpfung einer Entscheidung sollte entsprechend größer null sein: 𝑁 # − 𝑂𝐾!# − 𝑂𝐾"# − 𝑘 # > 0

Vier Wertschöpfungstreiber

• Wertschöpfungssteigernde Entscheidungen können je einen der vier Wertschöpfungstreiber primär adressieren:
  • 𝑁 # > 𝑂𝐾!# − 𝑂𝐾"# − 𝑘 #
  • 𝑘 # < 𝑁 # − 𝑂𝐾!# − 𝑂𝐾"#
  • 𝑂𝐾"# < 𝑁 # − 𝑂𝐾!# − 𝑘′
  • 𝑂𝐾!# < 𝑁 # − 𝑂𝐾"# − 𝑘′

Konkreter Anwendungsfall – Wertschöpfungssteigernde Korrelation

• Entscheidungen sind in jedem Fall wertschöpfungssteigernd und sinnvoll, wenn …
  • der Nutzen wächst und gleichzeitig Kosten & zeit- und energiebasierte Opportunitätskosten zurückgehen
  • die energiebasierten Opportunitätskosten sinken und gleichzeitig der Nutzen wächst und Kosten sowie zeitbasierte Opportunitätskosten sinken
  • die zeitbasierten Opportunitätskosten sinken und gleichzeitig der Nutzen wächst und Kosten sowie energiebasierte Opportunitätskosten sinken
  • die Kosten sinken und gleichzeitig der Nutzen wächst und sowohl zeit- als auch energiebasierte Opportunitätskosten sinken

Konkreter Anwendungsfall – Wertschöpfungsmindernde Korrelation

• Entscheidung führt zu Erhöhung der Wertschöpfung bei einer der vier Variablen, gleichzeitig sinkt sie aber infolge der nicht intendierten Veränderung bei einem der anderen Treiber
• Entscheidungen sind sinnvoll, weil wertschöpfungssteigernd, bei denen …
  • der Nutzenzuwachs größer ist als die gleichzeitige Steigerung der Summe aus Kosten und zeit- und energiebasierten Opportunitätskosten
  • die Senkung der energiebasierten Opportunitätskosten größer ist als der gleichzeitige Nutzenrückgang und die Steigerung der Kosten sowie zeitbasierten Opportunitätskosten
  • die Senkung der zeitbasierten Opportunitätskosten größer ist als der gleichzeitige Nutzenrückgang und die Steigerung der Kosten sowie energiebasierten Opportunitätskosten
  • die Senkung der Kosten größer ist als der gleichzeitige Nutzenrückgang und die Steigerung von zeit- und energiebasierten Opportunitätskosten

Das Zusammenspiel der Wertschöpfungstreiber I

• Einzelkomponenten der zu maximierenden Wertschöpfung:
  • Nutzenstiftung für den Kunden vermehrt die Wertschöpfung
  • Energiebasierte Opportunitätskosten für den Kunden vermindern die Wertschöpfung
  • Zeitbasierte Opportunitätskosten für den Kunden vermindern die Wertschöpfung
  • Ressourcenverbrauch (Kosten) für die Unternehmen vermindert die Wertschöpfung

Wertschöpfungsmaximierung und -verteilung

• Je höher die Wertschöpfung, desto größer der Verteilungsspielraum
• Unter Effektivitätsgesichtspunkten muss Kunden so viel der Wertschöpfung überlassen werden, dass ein Nettonutzenvorteil erzielt wird
• Verbleibender Rest der Wertschöpfung muss hinreichend groß sein, um Wirtschaftlichkeit sicherzustellen

Wertschöpfungsbegriff

• Berücksichtigt nicht nur Ressourcenverbrauch des Unternehmens, sondern auch Ressourcenverbrauch auf Kundenseite (Zeit- & Energieaufwand)
• Service Dominant Logic (SDL): Unternehmen können keinen Wert für Kunden generieren, sondern nur die Voraussetzungen hierfür schaffen
• Wert einer Anbieterleistung entsteht durch die Verwendung seitens der Kunden

Wertentstehung auf Kundenseite

• Customer Dominant Logic (CDL): Wert entsteht in der Lebenswelt eines Konsumenten
• Erfahrungen (Customer Experience) der Konsumenten beeinflussen Wertempfindung und Wertgenerierung
• The ultimate outcome of marketing should not be the service but the customer experience and the resulting value-in-use for customers in their particular context

Analytischer Rahmen

• Das Zusammenspiel der Wertschöpfungstreiber:
  • Nutzenstiftung für den Kunden vermehrt die Wertschöpfung
  • Energiebasierte Opportunitätskosten für den Kunden vermindern die Wertschöpfung
  • Zeitbasierte Opportunitätskosten für den Kunden vermindern die Wertschöpfung
  • Ressourcenverbrauch (Kosten) für die Unternehmen vermindert die Wertschöpfung

Wertschöpfungsmaximierung und -verteilung

• Je höher die Wertschöpfung, desto größer der Verteilungsspielraum
• Umso wahrscheinlicher ist es, dass eine effektive und effiziente Marktposition in Form eines KKV erreicht werden kann
• Unter Effektivitätsgesichtspunkten muss Kunden so viel der Wertschöpfung überlassen werden, dass ein Nettonutzenvorteil erzielt wird
• Verbleibender Rest der Wertschöpfung muss hinreichend groß sein, um Wirtschaftlichkeit sicherzustellen

Maximierung der Wertschöpfung

• Teilschritte der Wertschöpfungsmaximierung:
  • Informatorische Basis
  • Handlungsmöglichkeiten
  • Kundenanforderungen (inkl. zeit- und energiebasierter Opportunitätskosten)