Production and Operations Management - Chapter 1 (PDF)

‫م‪.‬د‪.‬محمود فهد عبد علي‬ ‫ادارة الانتاج ‪‬‬ ‫والعمليات‬ ‫الفصل الاول‬ ‫مدخل ادارة الانتاج والعمليات‬ ‫‪ -2‬وظيفة االنتاج والعمليات ‪ /‬هي من الوظائف الحيوية والرئيسية في منشات االعمال وخاصة‬ ‫الصناعية واالنتاجية‪.‬‬ ‫الوظائف االساسية لمنشأت االعمال ‪-:‬‬ ‫أ‪ -‬وظيفة االنتاج والعمليات‪.‬‬ ‫ب‪ -‬و...

‫م‪.‬د‪.‬محمود فهد عبد علي‬ ‫ادارة الانتاج ‪‬‬ ‫والعمليات‬ ‫الفصل الاول‬ ‫مدخل ادارة الانتاج والعمليات‬ ‫‪ -2‬وظيفة االنتاج والعمليات ‪ /‬هي من الوظائف الحيوية والرئيسية في منشات االعمال وخاصة‬ ‫الصناعية واالنتاجية‪.‬‬ ‫الوظائف االساسية لمنشأت االعمال ‪-:‬‬ ‫أ‪ -‬وظيفة االنتاج والعمليات‪.‬‬ ‫ب‪ -‬وظيفة التسويق‪.‬‬ ‫ت‪ -‬وظيفة ادارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫ث‪ -‬وظيفة ادارة الموارد المالية‪.‬‬ ‫ج‪ -‬وظيفة ادارة المعارف والمعلومات‪.‬‬ ‫وظائف االدارة ‪-:‬‬ ‫أ‪ -‬التخطيط‬ ‫ب‪ -‬التنظيم ج‪ -‬التوجيه‬ ‫د‪ -‬الرقابة‬ ‫وهذه هي الوظائف التقليدية لالدارة او المدير وهناك من يضيف ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬وظيفة صنع الق اررات وحل المشاكل‬ ‫ب‪ -‬ادارة االزمات‬ ‫ت‪ -‬ادارة الصراع‬ ‫‪ -1‬وحتى تبقى المنظمة حية وناجحة تحتاج الن تقوم بعدد كبير من النشاطات التي يتحقق منها الربح‬ ‫وهذه النشاطات قد تكون سلعة تنتجها كصناعة الثالجة او التلفزيون او السيارة او الدراجة الهوائية او أي‬ ‫سلعة اخرى‪.‬‬ ‫او تكون خدمة تقدمها كخدمات المصارف او خدمات شركات التامين وخدمات النقل والخدمات القانونية‬ ‫والطبية وغيرها‪.‬‬ ‫اذاً منشأة االعمال تكون على نوعين ‪ -:‬منشاة صناعة السلع المادية ( الصناعية) ‪ ،‬انتاجية‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫م‪.‬د‪.‬محمود فهد عبد علي‬ ‫ادارة الانتاج ‪‬‬ ‫والعمليات‬ ‫‪ -3‬ولكي تحقق المنشاة هذه النشاطات تحتاج الى وظيفة نطلق عليها وظيفة االنتاج والعمليات ‪.‬‬ ‫‪ -4‬في الماضي كان يطلق على هذه الوظيفة بوظيفة االنتاج ‪ Production‬فقط وذلك الن المختصين‬ ‫حصروا اهتمامهم للصناعة فاهملوا االعمال التجارية والخدمية‪.‬‬ ‫اما في الوقت الحاضر فاالهتمام لم يعد مقتص ار على الصناعة فقط بل تعدى ذلك الى االعمال الخدمية‬ ‫والتجارية لذلك اطلق المختصون على هذه الوظيفة االنتاج والعمليات‪.‬‬ ‫وعندما نستخدم تسمية العمليات نقصد بها االنتاج والعملبات وعندما نستخدم تسمية االنتاج ايضا تعني‬ ‫االنتاج والعمليات انتاج السلع وتقديم الخدمات‪.‬‬ ‫‪ -5‬وبقدر ماتكون هذه الوظيفة كفوءة ومتطورة من حيث تقديم السلع الخفيفة واعادة تصميم وتطوير السلع‬ ‫الحالية تكون الموقف التنافسي للمنظمة اي تكون المنظمة متميزة‪.‬‬ ‫المنشاة التي تستطيع ان تقدم منتجات جديدة بأستمرار وتعمل على تطويرها واعادة تصميمها للمستهلك‬ ‫وبالسبل الممكنة تكتسب ميزة تنافسية على منافسيها‪.‬‬ ‫‪ -6‬االنتاج ‪Production‬‬ ‫االنتاج هو مجموعة من النشاطات والفعاليات االنتاجية التي تجعل االشياء اكثر فائدة واكثر قيمة اي عملية‬ ‫تحويل المواد االولية الى سلع وخدمات جاهزة لالستعمال لغرض االستغالل او االستخدامات االخرى‪.‬‬ ‫كذلك االنتاج هو عملية خلق السلع والخدمات من خالل اجراء عمليات التحويل للمدخالت للحصول على‬ ‫المخرجات المطلوبة‪.‬‬ ‫‪ -‬مواد‬ ‫ اموال‬‫‪ -‬افراد‬ ‫ مكائن‬‫‪ -‬ارض‬ ‫المدخالت‬ ‫ التصنيع‬‫‪ -‬التجميع‬ ‫‪ -‬استخراج‬ ‫التحويل‬ ‫‪ -‬سلع‬ ‫والخدمات‬ ‫المخرجات‬ ‫‪3‬‬ ‫ادارة الانتاج ‪‬‬ ‫والعمليات‬ ‫م‪.‬د‪.‬محمود فهد عبد علي‬ ‫‪ -7‬مدير االنتاج ‪-:Production Manager‬‬ ‫هو الشخص المسؤول عن ادارة النشاطات االنتاجية في المنشاة الصناعية والخدمية ويجب ان يكون مدير‬ ‫االنتاج من االشخاص ذوي الخبرة واالختصاص‪.‬‬ ‫ويقوم مدير االنتاج والعمليات بممارسة كافة الوظائف االدارية من التخطيط والتنظيم والتسويق والرقابة ‪.‬‬ ‫فمدير االنتاج يخطط من اجل الحصول على الموارد المالية المطلوبة والمكائن واالفراد الذين يقومون بتشغيل‬ ‫هذه المكائن وكذلك يخطط للحصول على المواد االولية الالزمة لالنتاج وكل مايتعلق بالعملية االنتاجية‪.‬‬ ‫ويقوم مدير االنتاج بعمليات التنظيم من خالل تقسيم العمل بين االطراف وتحديد الصالحيات والمسؤوليات‬ ‫وتوجيه االفراد من اجل انجاز االعمال المناطة بهم ‪،‬كما يقوم مدير االنتاج والعمليات بالتوجيه من خالل‬ ‫قيادة العاملين باالنتاج وتحديدهم لطرق واساليب مختلفة من اجل تحقيق اهدافهم ومدير االنتاج والعمليات‬ ‫يراقب االنشطة والفعاليات المختلفة التي تنفذ من قبل العاملين في قسمه‪.‬‬ ‫اضافة لهذه الوظائف يقوم بالتخطيط والتنظيم ولمدير االنتاج والعمليات العديد من المسؤوليات الغير مباشرة‬ ‫والمباشرة‪.‬‬ ‫المسؤوليات الغير مباشرة ‪ /‬مشاركة االدارات االخرى مثل التسويقوادارة الموارد المالية وادارة الموارد البشرية‬ ‫ومحاورتهما بكل االمور التي تتعلق بادارة االنتاج والعمليات علما ان هذه االدارات ال تعمل بمعزل عن بعض‬ ‫‪ ،‬وعلى سبيل المثال ‪..‬مدير االنتاج يحاور مدير التسويق بخصوص االعالن والتوزيع والترويج وجودة‬ ‫المواد االولية المستخدة وتسعير المنتجات ‪.‬‬ ‫كذل مدير االنتاج يحاور مدير ادارة الموارد البشرية بخصوص تنسيب العاملين الجدد لقسم االنتاج ونقل‬ ‫الموظفين الحاليين في قسم االنتاج الى االقسام االخرى‪.‬‬ ‫كما ان مدير االنتاج يحاور مدير ادارة الموارد المالية بخصوص الحوافز المالية او المادية وبخصوص‬ ‫االموال االزمة لشراء تكنلوجيا االنتاج‬ ‫المسؤوليات المباشرة ‪ /‬ان المسؤوليا المباشرة لمدير االنتاج والعمليات تتمثل باالتي‪-:‬‬ ‫‪ )2‬دراسة االهداف االستراتيجية الدارة العمليات‪.‬‬ ‫‪ )6‬االشراف على تصميم المنتج والعمليات‪.‬‬ ‫‪ )3‬تطوير استراتيجية العمليات المنظمة‪.‬‬ ‫‪ )4‬تخطيط ورقابة العمليات‪.‬‬ ‫‪ )1‬تحسين ادارة العاملين‪.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ادارة الانتاج ‪‬‬ ‫والعمليات‬ ‫‪Input‬‬ ‫م‪.‬د‪.‬محمود فهد عبد علي‬ ‫‪Feedback‬‬ ‫‪Out Put‬‬ ‫التغذية العكسية‬ ‫المدخالت‬ ‫‪concertino process‬‬ ‫المخرجات‬ ‫ افراد‬‫العمليات التحويلية‬ ‫‪ -‬سلع‬ ‫‪ -‬مواد‬ ‫‪ -‬مكائن‬ ‫‪ -‬تجميع‬ ‫خدمات‬ ‫‪ -‬معدات‬ ‫‪ -‬استخراج‬ ‫‪ -‬اموال‬ ‫‪ -‬ارض‬ ‫‪ -‬تصنيع‬ ‫و‬ ‫‪ -‬تعليب‬ ‫ معلومات‬‫‪ -‬طاقة‬ ‫السيطرة‬ ‫‪Control‬‬ ‫نظام االنتاج والعمليــــــات‬ ‫يبين الشكل اعاله ان نظام ادارة االنتاج والعمليات هو مجموعة من المدخالت التي تتفاعل مع بعضها‬ ‫البعض من خالل العمليات االنتاجية التحويلية للحصول على مخرجات باالضافة الى السيطرة الفعالة عن‬ ‫طريق التغذية العكسية وهذا يعني ان نظام ادارة االنتاج والعمليات يتكون من خمسة عناصر اساسية ‪-:‬‬ ‫المدخالت ‪ ،‬العمليات التحويلية ‪ ،‬المخرجات ‪ ،‬السيطرة ‪ ،‬التغذية العكسية‬ ‫‪5‬‬ ‫ادارة الانتاج ‪‬‬ ‫والعمليات‬ ‫م‪.‬د‪.‬محمود فهد عبد علي‬ ‫أ ) المدخالت ‪-:Inputs‬‬ ‫تشمل مجوعة المدخالت على كافة الموارد المادية وغير المادية الموجودة في المنظمة ‪ ،‬مثل المواد البشرية‬ ‫والموارد المالية والمواد بمختلف انواعها والمعدات والمكائن وخاصة المستخدم منها في االنتاج ‪ ،‬كما ويمكن‬ ‫ان تشمل المدخالت عن المعرفة البشرية كالمعلومات والخبرات المتراكمة والمهارات المختلفة ‪.‬‬ ‫ب) العمليات التحويلية ‪-:Conversion processes‬‬ ‫وهي العمليات التي من خاللها تغير شكل وخصائص المخرجات الملموسة ‪..‬وتشمل العمليات التحويلية‬ ‫على االساليب االجرائية والطرق التكنلوجية والقواعد والخطوات المستخدمة في تحويل المدخالت الى‬ ‫مخرجات‪.‬‬ ‫ج) المخرجات ‪-:Output‬‬ ‫هي صافي النتائج التي يتم الحصول عليها من العمليات التحويلية وتكون هذه المخرجات ملموسة ‪،‬‬ ‫كالسيارات والمالبس ‪....‬الخ‪.‬‬ ‫او غير ملموسة كالخدمات ‪.‬‬ ‫د) السيطرة ‪-:Control‬‬ ‫ه ييي نظ ييام فرع ييي م يين نظ ييام ادارة االنت يياج والعملي ييات ال ييذي يس يياهم ف ييي تحقي ييق التكام ييل م ييابين الم ييدخالت‬ ‫والعمليييات التحويلييية والمخرجييات لغييرض المراقبيية واتخيياذ االج يراءات التصييحيحية للعمليييات االنتاجييية وتركييز‬ ‫فعاليات السيطرة عادة على كميات االنتاج وجودة االنتاج وكلف االنتاج‪.‬‬ ‫هـ) التغذية العكسية ‪-:Feedback‬‬ ‫تظهر التغذية العكسية بأشكال مختلفة منها الشفوية والمكتوبة او على صيغة معلومات ‪..‬والعنصر االساسي‬ ‫للتغذية العكسية في نظام االنتاج والعمليات هي االتصاالت التي ترتبط مابين المدخالت والعمليات التحويلية‬ ‫والمخرجات من جهة وبين ادارة السيطرة من جهة اخرى‪.‬‬ ‫‪6‬‬ ‫م‪.‬د‪.‬محمود فهد عبد علي‬ ‫ادارة الانتاج ‪‬‬ ‫والعمليات‬ ‫الفصل الثاني‬ ‫مدخل تعريفي الى ادارة استراتيجية الشركة‬ ‫‪ -1‬تعريف االستراتيجية ‪-: Strategy‬‬ ‫يرجع اصل االستراتيجية الى المنافسة ‪،‬والمنافسة اساسها االستثمار بالشيء وعدم السماح للطرف االخير‬ ‫المنافس) من كسبه‪....‬لذلك فان كال من المتنافسين يضع االستراتيجية الخاصة به للفوز على الخصم ‪.‬‬ ‫وق ييد ظه يير مص ييطلح االس ييتراتيجية الول مي يرة ف ييي االدارة العس ييكرية اذ ان القائ ييد العس ييكري بأمكان ييه ان يس ييتخدم‬ ‫الميوارد والوسيائل المتاحيية لتحقييق اهدافييه والمتمثلية بكسييب الحيرب ومين دون المواجهيية العسيكرية فييي كثيير ميين‬ ‫االحيان ‪...‬مثال قطع االمدادات عن العدو‪...‬محاصرة العدو‪...‬بث االشاعات بين صفوف العدو‪.‬‬ ‫وبعد الحرب العالمية الثانية انتقل مفهوم االستراتيجية الى العلوم االخرى ومنها علم ادارة االعميال ‪...‬واخيذت‬ ‫الجامعي ييات الغربيي يية بت ي ييدريس هي ييذا المفه ي ييوم ضي ييمن من ي يياهج ادارة االعمي ييال تح ي ييت عن ي يوان االدارة االس ي ييتراتيجية‬ ‫‪.Management of Strategy‬‬ ‫وهناك العديد من الكتاب والباحثين عرض الستراتيجية بعبارات مختلفة اال انها تعبر عن نفس المفهوم ‪..‬ومن‬ ‫اهمها تعريف شاندلر ‪ Chandler‬الذي عرضها كما يلي ‪-:‬‬ ‫ تحديييد االهييداف االساسييية طويليية االمييد للمنظميية واختيييار ط ارئييق واسيياليب العمييل ‪.‬وتخصيييص الم يوارد‬‫الضرورية لتحقيق تلك االهداف ‪.‬‬ ‫‪ -2‬مستويات االستراتيجية ‪-:‬‬ ‫هناك ثالث مستويات لالستراتيجية في الشركة وهي ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬استراتيجية الشركة ‪Corporate strategy‬‬ ‫تسعى االستراتيجية على مستوى الشركة الى اكتشاف الطرق والوسائل التي تستطيع الشركة من خاللها تطوير‬ ‫اهدافها االساسية‪.‬‬ ‫وهذه االستراتيجية ه ي من مسؤولية االدارة العليا في الشركة اذ تقوم االدارة العليا باتخاذ التدابير واالجراءات‬ ‫الالزمة للتخطيط المستقبلي طويل االجل ‪.‬‬ ‫ومن خالل هذه االستراتيجية يتم تحديد الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية وذلك القناص الفرص‬ ‫واغتنامها ومواجهة التهديدات في ان واحد كالتكنلوجيا مثال فهي فرصة لمن يمتلكها وتهديدا اذا امتلكها‬ ‫المنافس‪.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ادارة الانتاج ‪‬‬ ‫والعمليات‬ ‫م‪.‬د‪.‬محمود فهد عبد علي‬ ‫ومن خالل هذه االستراتيجية ايضا يتم تحيد نقاط القوة وتعزيزها ‪،‬وتالفي او استبعاد نقاط الضعف وتجاوزها‬ ‫والتخلي عنها ‪.‬‬ ‫كما تسعى استراتيجية الشركة الى تطوير محفظة موارد الشركة من خالل التركيز على استغالل المقدرات‬ ‫الجوهرية والمحافظة عليها واستدامتها ‪...‬وكذلك التركيز على تطوير راس المال البشري المتمثل بالمعارف‬ ‫والمهارات التي تمتلكها قوى العمل داخل الشركة ‪...‬وتطوير راس المال االجتماعي المتمثل بالعالقات داخل‬ ‫الشركة مابين االقسام وعالقات الشركة مع االطراف الخارجية كالزبائن والمجهزين وجميع اصحاب المصالح‪.‬‬ ‫ب‪ -‬استراتيجية االعمال ‪-: Business strategy‬‬ ‫تركز استراتيجية االعمال على تحسين الموقف التنافسي للمنتجات والخدمات في صناعة معينة او قطاع‬ ‫معين اذن هي استراتيجية على مستوى القطاع‪.‬‬ ‫والقطاع قد يتكون من مجموعة من المنتجات المتشابهة كالمنتجات الكهربائية او المنتجات المنزلية او‬ ‫المنتجات الرياضية او أي نوع آخر من المنتجات التي تنتجها الشركات المختلفة‪.‬‬ ‫وتعامل االدارة هذه الوحدة كوحدة مستقلة لها كل الصالحيات في وتطوير استراتيجيتها الخاصة بها في ضوء‬ ‫استراتيجية واهداف الشركة‪.‬‬ ‫وتركز هذه االستراتيجية على هامش ربح القطاع‪...‬فمثال اذا كانت الشركة تنتج منتجات كهربائية ‪،‬فكيف‬ ‫نستخرج هامش ربح القطاع؟‬ ‫نأخذ كل الشركات التي تقوم بانتاج المنتجات الكهربائية وتطرحها لنفس السوق‪...‬ثم تأخذ معدل العائد على‬ ‫االستثمار ‪ ROI‬لكل هذه الشركات من نشرة سوق االوراق المالية ‪...‬ونجمع ‪ ROI‬لكل هذه الشركات‬ ‫ونقسمه على عددها ‪ ،‬والناتج يطلق عليه هامش ربح القطاع‪.‬‬ ‫فاذا كان هامش ربح القطاع ‪ %60‬مثال وان الشركة المعنية حققت معدل عائد االستثمار ‪.. %21 ROI‬‬ ‫فهذا يعني ان هناك خلالً باستراتيجية اعمالها وينبغي عليها ان تعدل استراتيجية االعمال الحالية بما يضمن‬ ‫لها تحقيق ‪ ROI‬اعلى من هامش ربح القطاع او مساوياً له في االقل ‪.‬‬ ‫كيف يمكن تعديل االستراتيجية ؟‬ ‫‪ -2‬من خالل تحسين جودة منتجاتها ورفع السعر ‪.‬‬ ‫‪ -6‬من خالل تخفيض تكاليف المواد االولية او اجور االيدي العاملة ‪.‬‬ ‫‪ -3‬من خالل الغاء بعض الوحدات ذات االداء الضعيف‪.‬‬ ‫ج‪ -‬استراتيجية الوظيفة ‪-: Functional strategy‬‬ ‫‪8‬‬ ‫م‪.‬د‪.‬محمود فهد عبد علي‬ ‫ادارة الانتاج ‪‬‬ ‫والعمليات‬ ‫يمكن ان تتكون الشركة من مجموعة وحدات استراتيجية ‪ ،‬ميثال شيركة معينية ليديها اربعية مصيانع فكيل مصينع‬ ‫يعتبر وحدة اعمال استراتيجية ‪ ،‬وبنفس الوقت كل مصينع يتكيون مين مجموعية اقسيام وظيفيية ‪ ،‬وكيل قسيم مين‬ ‫هذه االقسام يضع االستراتيجية الخاصة به على شرط ان تكون فيي ضيوء اسيتراتيجية وحيدة االعميال‬ ‫المصنع) واستراتيجية الشركة‪.‬‬ ‫مثال قسم االنتاج يضع االستراتيجية الخاصة على مستوى وظيفية وهكذا‪...‬‬ ‫وتركز هذه االستراتيجية على تعظيم انتاجية الموارد كالموارد البشرية والمواد االولية ‪ ،‬االموال‪ ،‬المكائن‪.‬‬ ‫‪ -‬كيف نعظم انتاجية الموارد البشرية ‪..‬من خالل التدريب والتحفيز ‪.‬‬ ‫‪ -‬كيف نعظم انتاجيية الميواد االوليية ‪...‬وذليك مين خيالل عيدم الخيزن لفتيرات طويلية لتالفيي التليف والتقيادم ‪..‬‬ ‫وشراء النوعيات الجديدة‪.‬‬ ‫ كيف نعظم انتاجية االموال‪..‬وذلك من خالل استثمارها في مشاريع ذات صافي قيمة مالية ‪ NPV‬موجبة‪.‬‬‫ كيف نعظم انتاجية المكائن والمعدات ‪...‬وذلك من خالل صيانتها المستمرة وحسن استخدامها‪.‬‬‫والشكل ادناه يوضح تسلسل مستويات االستراتيجية في منظمة اعمال كبيرة‬ ‫استراتيجية الشركة‬ ‫استراتيجية االعمال‬ ‫االستراتيجية الوظيفية‬ ‫مستوى القطاع‬ ‫د‪ -‬استراتيجية العمليات ‪-: Operations strategy‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ادارة الانتاج ‪‬‬ ‫والعمليات‬ ‫م‪.‬د‪.‬محمود فهد عبد علي‬ ‫كثي اًر ما يستخدم مصطلح استراتيجية التصنيع ‪ Manufacturing strategy‬بدالً من مصطلح‬ ‫استراتيجية العمليات" في ادبيات الفكر االستراتيجي الدارة االنتاج والعمليات ‪ ،‬وخاصة قبل ظهور وانتشار‬ ‫"‬ ‫مصطلح " استراتيجية العمليات" وقد كان ذلك بسبب االهتمام والتركيز على المنظمات الصناعية التي غالبا‬ ‫ماتنتج منتجات مادية ملموسة ‪ ،‬مقابل انحسار االهتمام بمنظمات صناعة وتقديم الخدمة ‪ ،‬ومع انتشار‬ ‫وظهور صناعة وتقديم الخدمات على مدى واسع والتي اخذت تشكل اهمية توازي انتاج السلع ‪ ،‬فقد انتشر‬ ‫استخدام مصطلح " استراتيجية العمليات" للداللة على استراتيجية المنتجات والخدمات في الوقت نفسه ‪.‬‬ ‫فالعمليات تعني جميع النشاطات المقترنة بتحويل الموارد الى سلع وخدمات‪.‬‬ ‫ان استراتيجية العمليات هي حلقة الوصل التي تربط الق اررات التي تتخذ في اطار وظيفة العمليات‬ ‫باالستراتيجية التنافسية لوحدة االعمال واالستراتيجية الكلية الرئيسية للشركة ‪.‬‬ ‫اوالً ‪ /‬االهداف ‪-:‬‬ ‫يسعى مدراء العمليات الى تحقيق عدد من االهداف وهي ‪-:‬‬ ‫‪ -2‬الكلفة ( ‪ : ) Cost‬اذا تسعى ادارة العمليات الى تخفيض كلف االنتاج مقارنة بالمنافسين والوصول الى‬ ‫اسعار تنافسية تعزز من الميزة التنافسية للمنتوج في السوق‪.‬‬ ‫‪ -1‬الجودة ( ‪ : )Quality‬اذ تتضمن الجودة جانبان االول جودة التصميم والثاني جودة المنتوج كما يدركها‬ ‫المستهلك في صورة منفعتها المادية او النفسية‪.‬‬ ‫‪ -3‬الزمن ( ‪ : )Time‬يتضمن هذا الهدف طول دورة االنتاج أي الزمن الالزم إلنتاج السلعة او الخدمة ‪،‬‬ ‫وكذلك الزمن الالزم إليصالها الى المستهلك اذ يعد تقليص هذا الزمن واحدة من االسبقيات التنافسية المهمة‪.‬‬ ‫‪ -4‬المرونة (‪ : )Flexibility‬ويقصد بها مرونة التصميم ومرونة الحجم ‪ ،‬أي قدرة الشركة على تقديم‬ ‫منتجات جديدة او االستجابة في كمية االنتاج‪.‬‬ ‫‪ -5‬االبداع ( ‪ : ) Innovation‬يتناول موضوع االبداع جانبي المنتوج والعملية ‪ ،‬فالشركات تسعى إلشباع‬ ‫حاجات ورغبات المستهلك بتقديم منتجات جديدة ومتطورة تلبي رغباته ‪..‬كما ان عليها تطوير عمليات‬ ‫االنتاج بما يؤدي الى تقليل الكلف وتحسين الجودة‪.‬‬ ‫وهذه االهداف الخمسة يطلق عليها االسبقيات التنافسية التي اذا ما حققتها الشركة يمكن لها ان تكسب ميزة‬ ‫تنافسية على منافسيها‪.‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ادارة الانتاج ‪‬‬ ‫والعمليات‬ ‫م‪.‬د‪.‬محمود فهد عبد علي‬ ‫ثانياً ‪ /‬الق اررات ‪ -:‬تنقسم الق اررات ذات العالقة بمجال العمليات الى قسمين هما‪:‬‬ ‫‪ -2‬الق اررات االستراتيجية‪ :‬وهي الق اررات بعيدة المدى وتتضمن االتي ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬اختيار الموقع وترتيب المصنع‪.‬‬ ‫ب‪ -‬تصميم العمل‪.‬‬ ‫ج‪ -‬تحديد الطاقة االنتاجية ‪.‬‬ ‫د‪ -‬اختيار التكنلوجيا المناسبة‪.‬‬ ‫هي ‪ -‬اختيار وتصميم المنتجات ‪.‬‬ ‫و‪ -‬اختيار المعدات والعمليات‪.‬‬ ‫ز‪ -‬تصميم عملية االنتاج‪.‬‬ ‫ح‪ -‬توظيف الموارد البشرية وتطويرها ‪.‬‬ ‫‪ -1‬الق اررات التشغيلية‪ :‬وهي الق اررات القصيرة االجل المتعلقة بتشغيل النظام االنتاجي والسيطرة عليه‬ ‫وتتضمن االتي ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬التخطيط االجمالي ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬تخطيط االحتياجات من المواد‪.‬‬ ‫ت‪ -‬جدولة العمليات‪.‬‬ ‫ث‪ -‬الصيانة المعولية‪.‬‬ ‫ج‪ -‬الجودة‪.‬‬ ‫ح‪ -‬السيطرة على االداء‪.‬‬ ‫خ‪ -‬السيطرة على الكلف وتحسينها‪.‬‬ ‫‪11‬‬ ‫م‪.‬د‪.‬محمود فهد عبد علي‬ ‫ادارة الانتاج ‪‬‬ ‫والعمليات‬ ‫الفصل الثالث‬ ‫التنبؤ بالمبيعات ‪Sales forecasting‬‬ ‫التنبؤ بالطلب ‪Demand forecasting‬‬ ‫اولا ً ‪/‬تعريف التنبؤ‪ :‬هو علم وفن توقع االحداث في المستقبل وهو محاولة لتقدير حاجة السوق من‬ ‫سلعة او خدمة معينة‪.‬‬ ‫وتعد عملية التنبؤ من النشاطات المهمة التي تسبق عملية تخطيط الطاقة االنتاجية وتخطيط االنتاج ‪.‬‬ ‫وتؤثر نتائج التنبؤ في عدد غير قليل من الق اررات االخرى التي تتخذ في اطار نظام االنتاج ومن االمثلة على‬ ‫ذلك هي الق اررات المتخذة في شان خطط االنتاج االجمالية وتحديد مستويات المخزون وتخفيضاالحتياجات‬ ‫من الموارد وجداول االنتاج الرئيسية والتخطيط للقوى العاملة وتحديد راس المال الالزم لتمويل العمليات‬ ‫االنتاجية‪.‬‬ ‫وهناك العديد من العوامل التي تؤثر في عملية التنبؤ بالطلب ويمن تقسيمها الى مجموعتين ‪-:‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫العوامل الخارجية ‪ /‬وهي القوى الموجودة خارج الشركة والتي اليمكن للشركة التحكم بها‬ ‫والسيطرة عليها ومن االمثلة على هذه العوامل هي الخالة العامة لالقتصاد ‪ /‬قوانيين حماية البيئة‬ ‫‪،‬قوانيين حماية الصناعة الوطنية ‪،‬تشريعات الضريبة ‪،‬اذواق المستهلكين ‪،‬دخول المستهلكين ‪،‬مدى‬ ‫توفر توفر المنتجات البديلة واسعار المنتجات المنافسة ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬ ‫العوامل الداخلية‪ /‬هي الق اررات التي تتخذ من قبل الشركة وباستطاعة الشركة السيطرة عليها‬ ‫والتحكم بها ومن االمثلة على ذلك اسعار منتجات الشركة ‪،‬جودة السلع والخدمات ‪،‬الحمالت‬ ‫االعالنية والترويجية ‪،‬االنتشار الجغرافي لقنوات التوزيع ‪،‬سياسة الشركة في معالجة الطلبيات المتاخرة‬ ‫‪،‬حوافز رجال البيع ‪،‬تصميم المنتج ‪،‬مزيج المنتجات‪...‬الخ‪.‬‬ ‫العوامل المؤثرة بالتنبؤ‬ ‫العوامل خارجية‬ ‫العوامل الداخلية‬ ‫‪12‬‬ ‫م‪.‬د‪.‬محمود فهد عبد علي‬ ‫ادارة الانتاج ‪‬‬ ‫والعمليات‬ ‫عوامل خارجية اليمكن السيطرة عليها‬ ‫عوامل داخلية خاصة يمكن التحكم بها‬ ‫‪ -‬الحالة العامة لالقتصاد‬ ‫‪ -‬حوافز رجال البيع‬ ‫‪ -‬قوانيين حماية الصناعة الوطنية‬ ‫‪ -‬اسعار منتجات الشركة‬ ‫‪ -‬تشريعات الضريبة‬ ‫‪ -‬جودة السلع والخدمات‬ ‫‪ -‬دخول المستهلكين‬ ‫‪ -‬سياسة الشركة في معالجة الطلبيات المتاخرة‬ ‫‪ -‬قوانيين حماية البيئة‬ ‫‪ -‬اذواق المستهلكين‬ ‫ مدى توفر المنتجات البديلة‬‫‪ -‬اسعار المنتجات المنافسة‬ ‫‪ -‬االعالن والترويج‬ ‫ االنتشار الجغرافي لقنوات التوزيع‬‫‪ -‬تصميم المنتج‬ ‫‪ -‬مزيج المنتجات‬ ‫ثانياً‪ /‬اساليب التنبؤ ‪ :‬وتنقسم الى قسمين‪:‬‬ ‫‪ )2‬االساليب النوعية للتنبؤ بالطلب‪.‬‬ ‫‪ )6‬االساليب الكمية للتنبؤ بالطلب‪.‬‬ ‫‪-1‬الاساليب النوعيةللتنبؤ بالطلب ‪-:‬‬ ‫أ‪ -‬تقديرات رجال البيع ‪ /‬تعتبر من ادق الطرق وذلك التصال رجال البيع الدائم بالزبائن لذا يمكن تقسيم‬ ‫الطلب حسب المناطق جغرافية عديدة النتشار رجال البيع‪ ،‬ومن عيوب هذه الطريقة احتمالية التحيز‬ ‫الشخصي لرجال البيع‪ ،‬مما يؤدي الى عدم قدرة رجال البيع على التمييز بين رغبات الزبائن وحاجات‬ ‫الزبائن‪.‬‬ ‫ب‪ -‬اسلوب لجنة الخبراء ‪ /‬تسخدم هذه الطريقة عندما يستدعي احياناً تعديل التنبؤات التي اجريت‬ ‫لمواجهة الظروف االستثنائية كالوقوع في حدث عالمي يزعزع التنبؤات التي اجريت من قبل الشركة‬ ‫او كالترويج‪ ،‬ومن عيوبها ارتفاع او المبالغة لتكلفة عملية التنبؤ بسبب تباين خبرات الخبراء‪.‬‬ ‫ت‪ -‬التقديرات الشخصية‪ /‬تلجأ عدد من الشركات في تقدير الطلب اعتماد على الخبرة الشخصية‬ ‫المتراكمة خالل عددا من السنوات ‪،‬وهذا االتجاه غير مكلف وال يحتاج الى تخصيص معين‪،‬وتستخدم‬ ‫هذه الطريقة نتائج التقديرات الخاصة بالمستعملين والمستهلكين والموزعين الناتجة عن دراسات‬ ‫مخططة كبحوث التسويق ودراسات السوق‪.‬‬ ‫‪13‬‬ ‫م‪.‬د‪.‬محمود فهد عبد علي‬ ‫ادارة الانتاج ‪‬‬ ‫والعمليات‬ ‫ث‪ -‬طريقة دلفي ‪ /‬تعتمد هذه الطريقة جدوالً يحتوي على مجموعة من االسئلة عن التنبؤ بالطلب وذلك‬ ‫اعتماداً على مايقدمه مجموعة من الخبراء واالستشاريين اذ تقدم االراء مدعمة باالدلة والبراهين الى‬ ‫خبراء اقدم من الجما عة االولى وتعاد اليهم مرة اخرى وفيها مجموعة من االسئلة واالستفسارات الى‬ ‫ان يتم التوصل الى نتائج مقبولة‪.‬‬ ‫الاساليب الكمية للتنبؤ بالطلب‪ :‬هناك مجموعة من االساليب الكمية للتنبؤ بالطلب او بالمبيعات‬ ‫سنتناولها كما يلي‪-:‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫تحليل السلاسل الزمنية‪Time Series Analysis‬‬ ‫يوضح تحليل السالل الزمنية كيف يتغير مؤشر انتاجي معين ميع الزمن‪،‬فقيد تكيون المبيعيات الكليية السينوية‬ ‫وعلييى مييدى عشيير سيينوات سييابقة مؤش ي ار انتاجيياً ولكيين التغييرات التييي تحصييل نتيجيية تيياثير متغي يرات عييدة قييد‬ ‫يجعييل التنبييؤ خيياطيء او يمكيين د ارسيية احييدى الظ يواهر بموجييب هييذه الطريقيية لمعرفيية التغي يرات التييي ط يرأت‬ ‫عليها خالل مدة زمنية معينة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫طريقة المتوسط البسيط ‪Simple Average method‬‬ ‫ان اسهل طريقية للتنبيؤ بالطليب هيي طريقية المتوسيط البسييط ‪،‬وتعتميد عليى حسياب المتوسيط البسييط كاتجياه‬ ‫للتنبؤ ‪.‬وحسابها يساعد عليى االخيذ بيالمتغيرات الموسيمية خيالل سينة واحيدة لتقيديرات شيهرية او ربيع سينوية‬ ‫وتعتمد على المعادة التالية‪:‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪Fd= ‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪ = Fd‬الطلب المتنبأ به‬ ‫‪ = D‬الطلب الحقيقي‬ ‫‪ = N‬عدد المشاهدات الفترات)‬ ‫مثال‪ //‬اذا كانت مبيعات شركة ‪ ) y‬خالل اربعة اشهر السابقة كما مبين في الجدول الثاني‬ ‫‪..‬والطلوب‪ :‬التنبؤ بمبيعات الشهر الخامس بطريقة المتوسط البسيط‪.‬‬ ‫‪Sales‬‬ ‫المبيعات(آالف الدوالرات)‬ ‫‪Month‬‬ ‫الشهر‬ ‫‪14‬‬ ‫م‪.‬د‪.‬محمود فهد عبد علي‬ ‫ادارة الانتاج ‪‬‬ ‫والعمليات‬ ‫‪D 3036 40 42‬‬ ‫‪Fd =  ‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪148‬‬ ‫=‬ ‫الف وحدة ‪ 37‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪4‬‬ ‫وقد تكون هذه الطريقة غير موضوعيةالن االتجاه العام للطلب الحقيقي في هذه الشركة هو الزيادة من‬ ‫شهر الى شهر في حين اظهر لنا التنبؤ بهذه الطريقة انخفاض الطلب للفترة الخامسة‪.‬‬ ‫الفصل الرابع‬ ‫تخطيط وتطوير المنتوج‪ /‬الخدمة‬ ‫‪Product Service Planning & Development‬‬ ‫‪15‬‬ ‫م‪.‬د‪.‬محمود فهد عبد علي‬ ‫ادارة الانتاج ‪‬‬ ‫والعمليات‬ ‫تخطيط وتطوير المنتوج الجديد‪:‬‬ ‫تعبر االستراتيجية الرئيسية للمنظمة عما موجود في رسالة المنظمة‪ ،‬فاالستراتيجية اذن تعرف رسالة‬ ‫المنظمة في الوقت الذي تسعى الى تحقيق تلك الرسالة وتجيب عن اسئلة مهمة مثل‪:‬‬ ‫‪ -‬ماهو نوع العمل الذي تمارسه المنظمة؟‬ ‫ ماالذي ينبغي ان تكون عليه المنظمة بعد ‪ 1‬او ‪ 20‬سنوات من اآلن؟‬‫‪ -‬من هم زبائن المنظمة ؟‬ ‫تساعد االجابة على مثل هذه االسئلة في تحديد نوع المنتجات والخدمات التي سوف تقدمها المنظمة الى‬ ‫السوق‪.‬فعلى الرغم من ان التخطيط لهذا النطاق يتحقق او يتم في مستوى االستراتيجية الرئيسية‪ ،‬اال انه‬ ‫يمثل نقطة البداية المنطقية لصياغة استراتيجية العمليات‪.‬كما ان معرفة خصائص المنتجات والعمليات‬ ‫تمكن مدير العمليات من تصميم نظم االنتاج او العملية )‪ (process Design‬وتشغيلها بكفاءة في‬ ‫المنظمة‪.‬ومن هذا تتضح لنا اهمية تخطيط وتطوير المنتوج‪ /‬الخدمة‪.‬‬ ‫االسباب التي تدفع المنظمات لتطوير المنتوج الحالي او تقديم منتوج جديد‪.‬‬ ‫هناك العديد من االسباب التي تدفع المنظمات لتطوير المنتوج الحالي اوتقديم منتوجات جديدة‪.‬واهمها‬ ‫مايلي‪:‬‬ ‫‪ -2‬التغيرات االقتصادية‪:‬‬ ‫مثال في حاالت االنكماش االقتصادي او حاالت ارتفاع معدالت التضخم فان المنظمات تبحث في تقديم‬ ‫منتوج جديد او تطوير منتوجها الحالي وبمواصفات يقبلها المستهلك تماشيا مع الظروف االقتصادية السائدة‪.‬‬ ‫‪ -6‬التغيرات االجتماعية والديموغرافية‪:‬‬ ‫ان للتغيرات االجتماعية والديموغرافية‬ ‫السكانية) دور مهم في قبول بعض السلع وعدم قبول بعضها‬ ‫اآلخر‪.‬ويقصد بالتغيرات ا الجتماعية هي العادات والتقاليد والمعتقدات السائدة في كل مجتمع‪ ،‬اما التغيرات‬ ‫السكانية فيقصد بها تركيبة السكان من ذكور واناث وكبار السن وشباب واطفال‪ ،‬فكل شريحة من هؤالء‬ ‫تبحث عن المنتوج الذي يناسبها‪.‬‬ ‫‪ -3‬التغيرات التكنلوجية‪:‬‬ ‫ان التطورات التكنلوجية المتسارع ة تدعوا المنظمات بمختلف انواعها الى تطوير منتوجها الحالي او تقديم‬ ‫منتوجات جديدة ‪ ،‬وابسط مثال على ذلك الحواسيب الشخصية‪ ،‬فمثال الحاسوب القديم يتكون من اربعة اجزاء‬ ‫وهي وحدة المعالجة والشاشة ولوحة المفاتيح والماوس‪.‬في حين ان الحاسوب الجديد الالبتوب) يتكون من‬ ‫‪16‬‬