Apuntes DC - Marketing

TEMA 1: MK de orientación estratégica al mercado: objetivo de empresa => lograr ventajas competitivas (conjunto de características/atributos de un producto o marca, que dan una cierta superioridad sobre sus productos competidores inmediatos, debe ser sostenible en el tiempo y defendibles frente a la competencia) para formular y ejecutar estrategias (conjunto de decisiones preparadas previamente para dar respuesta a las amenazas y oportunidades externas, a las fortalezas y debilidades internas en la empresa, tomando en consideración las posibles reacciones del adversario/competidor y la naturaleza de la limitación de recursos). Los fundamentos del éxito empresarial son únicos y exclusivos para c/u, la condición estratégica es saber adaptarse tanto a las oportunidades que ofrece el mercado como a las capacidades organizativas, la fuente de capacidad estratégica y de competitividad está en los propios recursos y competencias de la empresa, siempre que no sean sustituibles por otros ni fácilmente imitadas. Recursos: activos tangibles (físicos, tecnológicos, humanos y organizativo) e intangibles (son con los que realmente compite cualquier organización). Capacidades: conjunto de habilidades de los empleados y de rutinas organizativas que permiten realizar una actividad de forma diferenciada. Requisitos de las capacidades: la dificultad de ser imitadas y su exclusividad. Un recurso o capacidad solo será fuente de ventaja competitiva si es: valioso para neutralizar amenazas y aprovechar oportunidades, raro entre la competencia actual y potencial, difícilmente imitable por los competidores. Orientación al mercado: se pretende conciliar la orientación al consumidor y la competencia por medio de la orientación al mercado, que surge para dar mayor satisfacción a los consumidores sin olvidar la presencia de competidores y alcanzar efectivamente los objetivos de la empresa. Elementos de la orientación al mercado: generación de información o inteligencia del mercado (recoger y tratar información sobre necesidades y preferencias de consumidores y de otros factores exógenos como competidores, tecnología y regulación gubernamental, que influyen en esas necesidades y preferencias actuales que incidirán en las futuras), difusión de la información (disponible y tratada hasta conseguir llegar a todos los departamentos e individuos que lo integra, es importante la comunicación horizontal inter e intra departamental y la comunicación vertical) y respuesta de la organización (acciones surgidas de la generación y difusión de la información sobre necesidades y deseos de consumidores, estrategias de la competencia y factores ambientales). MK en la economía de la empresa: representa la actividad comercial desarrollada en un entorno complejo e incierto debido a la intensidad, velocidad y variedad de los cambios que se producen, provocando modificaciones en los sistemas de dirección para responder a nuevas iniciativas, por lo tanto, la organización dispone: *planificación estratégica: analiza amenazas y oportunidades del mercado/entorno, así anticiparse a ellas, para ello debe formular estrategias que busquen aprovechar recursos y capacidades internas y así obtener ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible de la competencia. Nivel de formulación de las estrategias: nivel corporativo (determina la misión de la organización, los negocios en los que va a competir y su estructura organizativa), estrategia de negocio (saber cómo competir en c/u de los negocios que ejecuta) y estrategia funcional (determinar cursos de acción que deben seguirse en c/u de las áreas funcionales). *dirección estratégica: consiste en la formulación, implantación y control de las estrategias, preocupado por el entorno y por tener recursos y capacidades distintivas que lo hagan competitivo. Las funciones del mk y su coordinación con la dirección estratégico se desarrollan por medio del: ^Mk estratégico: comprender el mercado y el entorno, delimitar y segmentar el mercado relevante, valorar los segmentos (conocer tamaño y crecimiento de demanda) y posicionamiento estratégico, analizar la competencia, la necesidad de proporcionar ventajas a terceros, realizar alianzas estratégicas y analizar los cambios del entorno genérico, además de realizar análisis interno de la propia organización, sus recursos tangibles e intangibles y sus capacidades distintivas y rutinas organizativas y en la formulación de objetivos y estrategias orientadas al mercado para definir una ventaja competitiva. ^Mk operativo: elabora políticas comerciales, programas y planes de mk, coordina las actividades de mk-mix con otras áreas funcionales, desarrolla un mk interno y de relaciones, ejecuta y controla los programas y planes de mk diseñados. Proceso de dirección de MK: directores de mk toman importantes decisiones en función del mercado donde opera la organización: mercados de gran consumo (decidir el tipo de consumidores a dirigir la oferta, el desarrollo de un producto superior al de los competidores, como distribuirlo y como comunicar la posición de la empresa con fuerza y de forma creativa), mercados industriales (enfrentar mercados profesionales bien formados e informados, debiendo demostrar que sus productos ayudan a alcanzar los objetivos de beneficios de la empresa compradora, la fuerza de venta, precio y reputación de la empresa fabricante, fiabilidad y calidad son las variables más importantes al decidir), mercado global (resolver problemas y decisiones adicionales: en que países entrar y como entrar, adaptar características de sus productos y sistemas de comunicación a la cultura de cada país, fijar el precio considerando las restricciones legales, los distintos tipos de negociación y las condiciones de compra-venta) y sector no lucrativo (tener cuidado al fijar el precio debido al limitado el poder de compra, precios reducidos influyen sobre las características y la calidad que se pueden ofrecer, al vender al sector público hay que cumplimentar múltiples formularios y muchas de las compras se hacen mediante subastas, eligiéndose la oferta de menor precio cuando las características de las ofertas son iguales). *Cambios en la dirección de mk en el siglo XXI: -mk como responsable de toda la empresa: el mk afecta a todos los departamentos de la empresa y estos a su vez influyen en los clientes, quienes son fuentes de prosperidad para la empresa, es importante el trabajo multidisciplinar en equipo para gestionar los procesos clave, asimismo se le está dando mayor importancia en la gestión adecuada de los principales procesos de negocio, como la creación de nuevos productos, la adquisición y retención de clientes y el cumplimiento de pedidos. -organización por segmentos de consumidores: las empresas se centran en los segmentos de consumidores. -compra de B/S a terceros: las empresas optan por tener sus propias marcas en vez de sus propios activos físicos, subcontratando con mayor frecuencia las actividades a empresas externas, ya que al externalizar las actividades pueden reducir sus costes y a su vez mantienen las actividades básicas. -colaborar con menos proveedores: profundizando en los acuerdos de colaboración con proveedores y distribuidores clave, ya no consideran a los intermediarios como clientes, sino que los tratan como colaboradores y así generar valor para los consumidores finales. -descubrir nuevas fortalezas: deben actualizar constantemente sus programas de mk, innovar B/S y mantener el contacto con los consumidores para conocer a tiempo la evolución de sus necesidades, buscando nuevas ventajas y no solo confiar en sus fortalezas pasadas. -primar los activos intangibles: gran parte del valor de la empresa proviene de los activos intangibles (marcas, imagen de empresa, Responsabilidad Social Corporativa (RSC), base de clientes, empleados, relaciones con distribuidores/proveedores y capital intelectual). Los activos intangibles se están convirtiendo en uno de los elementos clave para el éxito de las empresas en un mundo que es cada vez más competitivo. Estos son bienes activos que necesitan de una dinámica de comunicación y una gestión activa. Las principales causas de que no se comuniquen son: el desconocimiento de ellos, su escasa consideración como fuente de valor en la empresa, excesiva visión a corto plazo de los beneficios para la empresa, falta de implicación del CEO, deficiente coordinación entre las áreas que participan en la comunicación de intangibles. -crear marcas a partir de resultados y de comunicación integrada: combinar diversas herramientas que creen una imagen de marca consistente para los consumidores. -ofrecer productos en internet y vía móvil: los consumidores tienen acceso a imágenes de productos, pueden leer sus especificaciones, comprar al mejor precio y en las mejores condiciones, con solo hacer click cumplimentan un pedido y pagan. Las compras entre empresas o "business to business" (B2B) también son más frecuentes en Internet. Cada vez es más sencillo hacer venta personal por medios electrónicos, gracias a los cuales el comprador y el vendedor pueden verse las caras en la pantalla del ordenador. -intentar ser la mejor empresa que atiende mercados objetivos bien definidos: la selección del público objetivo es más sencilla gracias a la proliferación de revistas, canales de televisión y grupos de noticias de Internet especializados, las empresas están realizando inversiones considerables en sistemas de información como clave para reducir costes y obtener ventajas competitivas; recopilando información sobre compras de los diferentes clientes, sus preferencias, características demográficas y rentabilidad. -centrarse en el valor de vida de los clientes: centrarse en clientes, productos y canales más rentables a l/p, calculando el valor de vida de cada cliente, diseñando ofertas y fijando precios para poder obtener Bº a lo largo de toda la vida del cliente, se le da más importancia a la retención de clientes, sin embargo, atraer un cliente nuevo puede llegar a costar hasta cinco veces lo que cuesta retener a un cliente existente. -intentar conseguir mayor cuota de cliente: las empresas consiguen cuota de cliente ofreciendo una gran variedad de ventajas a los clientes efectivos. Para ello, forman a sus empleados en la venta cruzada y en la identificación a tiempo de las oportunidades de venta. -ser una empresa global (o combinación de local con global): combinación de la centralización con la descentralización para equilibrar mejor la adaptación local y la estandarización global, así fomentar la iniciativa y el espíritu emprendedor a nivel local a la vez que se mantienen las directrices y los estándares globales necesarios. Se trata de marcar la diferencia en un mercado globalizado. -concentrarse en resultados de mk: los altos directivos van más allá de los resultados de ventas y estudian los resultados de mk para interpretar qué ocurre con la cuota de mercado, el índice de abandono de clientes, la satisfacción de los usuarios, la calidad del producto y otros indicadores, los cambios en los indicadores de mk sirven para predecir los cambios en los resultados financieros futuros. -concentrarse en los intereses de todos los partícipes sociales: los altos directivos son conscientes de la importancia que tiene crear prosperidad para todos los colaboradores y clientes, por ello desarrollan políticas y estrategias para hacer que los resultados sean equilibrados para todos los partícipes sociales. *Mk de relaciones: la orientación de una organización hacia la satisfacción de consumidores a l/g (dentro de la orientación al mercado) se materializa en relaciones duraderas, por lo que deberá invertir en una amplia variedad de actividades para lograr la repetición de compra y estimular lealtad de clientes presentes y futuros. El cliente satisfecho se muestra más predispuesto a repetir compra y ser más leal que los que han sido tratados deficientemente. El elemento clave de una estrategia de mk de relaciones orientada a la creación de clientes satisfechos es que “es más fácil perder clientes y es muy difícil lograr que regresen después de tener una experiencia desagradable con el producto o la organización”. Actividades de mk para lograr buenos resultados: -proceso de decisión de los clientes: buscan maximizar sus expectativas de valor teniendo en cuenta las limitaciones del coste del producto, su accesibilidad y la renta personal, actúan según las exceptivas creadas, obteniendo una percepción del valor recibido que afecta a su nivel de satisfacción y a su probabilidad de compra, después de la compra se forma un juicio de valor proporcionado por las distintas ofertas y actúa posteriormente de acuerdo con eso. El nivel de satisfacción después de la compra dependerá de expectativas previas, el nivel de satisfacción sería el resultado de comparar su percepción de los beneficios de un B/S con las expectativas de beneficios a recibir por el mismo, es decir, es una función entre el valor percibido y las expectativas, una satisfacción alta crea una preferencia racional y un vínculo emocional con la marca, logrando una alta fidelidad del cliente. -valor percibido: es la diferencia entre el valor total que recibe y el coste total en el que incurre. El valor total recibido es el conjunto de ventajas que espera recibir el cliente y el coste total o la suma de todos los valores negativos, es el conjunto de costes que tendrá que aceptar el cliente a la hora de valorar, adquirir, utilizar y tirar el B/S. -creación de expectativas: forma sus expectativas a partir de sus experiencias, de comentarios de amigos y otras personas que le influyan, así como de la información de la empresa y competencia. Si la empresa eleva las expectativas demasiado es probable que el cliente quede insatisfecho, las empresas que tienen más éxito son aquellas que proporcionan el nivel de servicio que el cliente espera. -fidelizar clientes: la clave para lograr una elevada lealtad de los clientes está en ofrecerles un elevado valor añadido, seguir sus expectativas y su satisfacción y controlar los logros de sus competidores en estas áreas, las empresas intentan desarrollar lazos más fuertes de lealtad con sus clientes finales, pero ahora es difícil complacer a los clientes porque cada vez son más exigentes, menos tolerantes y están acorralados por más competidores que les ofrecen ofertas mejores o similares. La generalización de las marcas blancas y los servicios de bajo coste provocan una igualación de los productos, que las marcas sólo pueden combatir ofreciendo estrategias de creación de valor como: servicios de atención al cliente (impulsa fidelización y aporta valor diferencial, identificando las necesidades de cada segmento y cada perfil de cliente para crear una oferta que sea de interés mediante la personalización, también se realiza una búsqueda de perfiles de clientes -grupo de compradores que comparten los mismos atributos de un producto- por lo que se debe mantener constante conversación con los clientes para suplir sus necesidades), mejor precio y producto. El índice de lealtad se calcula teniendo en cuenta el índice de satisfacción, la tasa de retención y el índice de recomendación. Fidelidad ¹ Repetición de compra -atracción y retención de clientes: para aumentar las ventas y Bº hay emplear tiempo y recursos considerables para captar nuevos clientes, aunque no basta con solo atraer nuevos clientes sino que hay que conservarlos, por eso la empresa tiene que: encontrar una unidad de medida de la pérdida de clientes derivadas de su deslealtad y valorar su nivel, distinguir entre las diferentes causas de pérdida e identificar aquellas que se pueden gestionar mejor, estimar cuánto se pierde cuando pierde a un cliente de forma innecesaria, calcular cuánto costaría reducir la tasa de pérdida de clientes y escuchar a los clientes. El mk debe atraer nuevos clientes pero también retenerlos y crear relaciones duraderas, un cliente muy satisfecho: permanece leal a la empresa más tiempo, compra más a medida que la empresa introduce nuevos productos y actualiza los existentes, habla en términos favorables de la empresa y sus productos, presta menos atención a las marcas competidoras y su publicidad, es menos sensible a variaciones de precios, ofrece ideas sobre productos a la empresa y es más barato atenderle que a los nuevos clientes puesto que las transacciones son rutinarias. -paradoja de los clientes satisfechos que abandonan la empresa: cuando el consumidor percibe que está recibiendo gran valor por un precio bajo, seguramente decidirá contratar nuevos servicios; si la empresa no está preparada para ajustar velozmente su oferta, la calidad del servicio decaerá y acabará registrándose la curiosa paradoja del cliente satisfecho que abandona la compañía. Responsabilidad ética y social en el mk: *Responsabilidad ética: ética (principios y valores morales personales que gobiernan las acciones y decisiones de un individuo o de un grupo de individuos), legalidad de las decisiones de mk (leyes son normas que regulan la sociedad y son ejecutables en los tribunales). Factores que influyen en el comportamiento ético del mk: cultura social y normas (la cultura o conjunto de valores, ideas y actitudes aprendidas y compartidas entre los miembros de un grupo, sirve como fuerza socializadora y dicta lo que es éticamente correcto. Los valores de las sociedades afectan a las relaciones legales y éticas entre los individuos, los grupos, las instituciones y las organizaciones empresariales), cultural empresarial y prácticas de la industria (comprenden las reglas del juego, los límites entre el comportamiento competitivo y el no ético y los códigos de conducta. La cultura empresarial afecta a la conducta ética en las relaciones de intercambio entre vendedores y compradores y a la conducta competitiva entre vendedores), cultura corporativa y expectativas (refleja valores, creencias y objetivos compartidos por empleados que afectan al comportamiento individual y del grupo. La cultura de una empresa se muestra en el vestido -ropa informal frente a ropa formal-, en cómo está estructurada el entorno de trabajo -despachos cerrados frente a despachos abiertos- y en cómo se recompensa a los empleados -opciones sobre acciones frente a horas extras-. La cultura se observa también en las expectativas de comportamiento ético presente en los códigos éticos -declaración formal de principios éticos y de normas de conducta- y en las acciones éticas de la alta dirección y de los trabajadores). *Responsabilidad social en el mk: no solo se basa en la satisfacción de las necesidades del consumidor sino también en proporcionar bienestar a la sociedad. La responsabilidad social significa que las empresas son parte de una sociedad más grande y son responsables de sus acciones ante esa sociedad. -responsabilidad del Bº: obtener el máximo beneficio para sus propietarios y sus accionistas; la especulación se produce cuando una empresa consigue Bº excesivos, a veces aprovechándose de la escasez de recursos fijando precios extremadamente elevados, empleando mano de obra infantil o mano de obra no bien remunerada. -responsabilidad de los participantes: obligación que tiene una organización ante aquellos a quienes puede afectar el logro de los objetivos (consumidores, empleados, suministradores y distribuidores. -responsabilidad social: obligaciones que tienen las organizaciones para preservar el entorno medioambiental y hacia el público en general. Las empresas han respondido a la preocupación del medioambiente mediante lo que se denomina mk verde -esfuerzos de mk para producir, promover y reclamar productos respetuosos con el medio ambiente-, respondiendo a la preocupación por el bienestar público en general a través del mk de causa -contribución para obras de caridad de una empresa ligada directamente a los ingresos procedentes de los consumidores y generados por la promoción de uno de sus productos-. esta definición distingue el mk de causa de las contribuciones de caridad de una empresa, que son los donativos directos. Las empresas desarrollan, implantan y evalúan sus esfuerzos de responsabilidad social mediante una auditoría social, que es una valoración sistemática de los objetivos, estrategias y rendimientos de la empresa, en términos de responsabilidad social. El desarrollo sostenible implica la realización de negocios de forma que a la vez que se progresa económicamente, se protege el entorno y la sociedad. *ética del consumidor y su responsabilidad social: tienen la obligación de actuar de forma ética y responsable en el proceso de intercambio y uso de los productos. Algunas prácticas poco éticas de los consumidores son: reclamaciones de garantía después del periodo legal, las devoluciones fraudulentas de mercancía, proporcionar información inexacta en las solicitudes de crédito, la manipulación de los contadores, pinchar las líneas de TV por cable, piratear música, películas y software a través de Internet y realizar reclamaciones falsas a los seguros. Este tipo de comportamientos puede estar influido por: la creencia de que un consumidor puede realizar impunemente estos actos y que merece la pena hacerlos y la idea de que el acto está justificado o dirigido por fuerzas externas al individuo "todo el mundo lo hace". La compra, el uso y la disposición de productos respetuosos con el medio ambiente están relacionados con la responsabilidad social del consumidor. Los consumidores cada vez parecen ser más sensibles a los problemas ecológicos. Sin embargo, los consumidores pueden no querer sacrificar su comodidad o no querer pagar precios más altos para proteger el entorno y la sociedad carece de los conocimientos para tomar decisiones informadas relacionadas con la compra, el uso y la disposición de productos. TEMA 2: DEFINICIÓN Y DELIMITACIÓN DEL MERCADO DE REFERENCIA Mercado de referencia: intersección de un conjunto de productos sustitutivos o alternativas tecnológicas que satisfacen una misma necesidad o función concreta del conjunto de compradores potenciales. ^desde el lado de la oferta: todos los productos (en cualquiera de sus características físicas, incluso aunque no haya coherencia funcional) demandados por consumidores y englobados en un mismo conjunto de alternativas de compra. El consumidor considera como alternativa de compra todos los productos sustitutivos. El mercado estará definido por todos aquellos productos considerados adecuados para satisfacer una misma necesidad. ^desde el lado de la demanda: conjunto de consumidores que comparten una misma necesidad o función genérica y están dispuestos a satisfacerla a través del intercambio. En el mercado de referencia hay: -compradores: desean satisfacer la misma necesidad y no son homogéneos (ej consumidores que tienen distinta capacidad adquisitiva para satisfacer la necesidad de comer). -alternativas estratégicas o productos: productos sustitutivos (satisfacen una misma necesidad), pueden ser entre sí muy diferentes tecnológicamente (ej comparación de bollería industrial y artesanal, ambos satisfacen la necesidad de comer). -función genérica: la función genérica que desempeña un producto no es tan buscada como muchas de las funciones derivadas y añadidas (ej un carro que cubre la necesidad o función genérica de trasladar a una persona de un lugar a otro es más buscado por la comodidad, el prestigio…). *mercado de referencia en la gestión empresarial: -compradores: aquellos que buscan satisfacer la misma necesidad genérica. Todas las empresas no pueden competir en cubrir la totalidad de la necesidad genérica, se dividirá a los compradores en grupos con identidad propia o segmentos estratégicos de mercado. Desde el punto de vista de la demanda, no todos los compradores comprarán los mismos productos para satisfacer la misma necesidad. -necesidad o función genérica: se ha de diferenciar entre función o necesidad genérica que trata de satisfacer un producto y los atributos o Bº que el consumidor puede percibir como importantes criterios de elección. -alternativas tecnológicas: formas o tecnologías concretas para satisfacer una necesidad genérica del consumidor, se asemeja al concepto de producto desde el lado de la oferta. La industria son todos los fabricantes que, usando una tecnología específica, producen cosas que satisfacen una necesidad común de los compradores. Producto-mercado surge de la intersección entre un macrosegmento o segmento estratégico, una necesidad genérica y una tecnología. ·unidad estratégica de negocio: es una parte de una empresa que se enfoca en una estrategia específica para competir en el mercado. Esta unidad puede ofrecer uno o varios B/S y se basa en la combinación de un tipo de mercado, una tecnología y una función específica que se quiere cumplir; definiendo a qué parte del mercado quiere dirigirse la empresa y qué B/S quiere ofrecer en esa área. Puede adaptarse para ser más efectiva en la competencia, alineando sus estrategias con las necesidades del mercado y de los consumidores. Como unidad organizativa diseña una estrategia competitiva claramente diferenciada y el producto-mercado surge de la intersección macrosegmento/alternativa tecnológica/función genérica. Estrategias de cobertura y redefinición del mercado de referencia: se ha de tener en cuenta todos los productos sustitutivos, todos los grupos de consumidores y a la necesidad genérica que se ha de satisfacer. Mercado relevante: parte del mercado de referencia en la que la empresa realmente compite. Estrategias alternativas de cobertura del mercado de referencia: A de especialización basada en la dimensión tecnológica (consiste en especializarse sobre una forma tecnológica específica de satisfacer a todos los grupos de compradores que buscan el mismo beneficio básico), B de especialización basada en la dimensión compradores (opta por satisfacer una necesidad genérica de un solo grupo de compradores en todas las formas tecnológicas posibles), C de concentración en un único producto-mercado (define su campo de actividad de manera restrictiva en una alternativa tecnológica o producto, una función genérica y un grupo de consumidores, es la estrategia del que busca una cuota de mercado elevada en un nicho bien diferenciado), D de cobertura selectiva (introducir varios productos en varios mercados sin vínculo entre ellos, es una estrategia de diversificación que responde a un comportamiento oportunista) y E de cobertura completa del mercado de referencia (proponer un surtido completo para satisfacer las necesidades de todos los grupo de compradores). El mercado se puede ampliar por: la entrada de nuevos grupos de consumidores lo que significa una adopción/difusión a nuevos grupos de compradores, los productos son progresivamente adoptados por otros grupos de compradores y la tasa de ocupación del mercado crece; la redefinición de la necesidad genérica al aparecer productos que combina la satisfacción de varias necesidades o la aparición de nuevas alternativas tecnológicas para satisfacer una misma necesidad, lo que significa una sistematización que propicia la extensión del mercado hacia nuevas necesidades genéricas, también la aparición de nuevos productos que incorporan o reagrupan funciones a veces distintas y finalmente un proceso de sustitución o cambio tecnológico de extensión hacia nuevas tecnologías. Las mismas funciones destinadas a los mismos grupos de compradores son realizadas por tecnologías nuevas y más rentables. Se debe considerar: que la empresa necesita más de un único mercado de referencia para situar todas sus unidades de negocios, que es cuando se satisface dos necesidades genéricas diferentes y no existe homogeneidad alguna en las dimensiones tecnológicas y de compradores y que opere en una unidad inferior al producto-mercado, cuando una empresa no cubre satisfactoriamente la totalidad de un producto-mercado. División del mercado en áreas de producto-mercado: el tamaño del mercado está definido por sus límites y puede reflejar su universo o segmento/mercado objetivo (grupo de clientes), también se puede identificar por su nombre. ^Tamaño de mercado: se define en unidades físicas o monetarias. -potencial del mercado (cantidad que podría venderse): máximo de unidades de una categoría de producto que puede vender todas las empresas de una zona geográfica y un periodo de tiempo definido. -predicción del mercado (lo que debería venderse): estimación de ventas de una categoría de productos para todas las empresas incluida la que hace la predicción en una zona geográfica y en un tiempo definido, se calcula al sumar todas las ventas de una categoría de productos concreta de todas las empresas al final del año. -potencial de ventas: nº máximo de ventas del producto que es capaz de producir, vender o servir anualmente. -predicción de ventas: pronóstico de ventas para un año de su línea de productos, se origina en las predicciones de ventas e ingresos realizados en el potencial de venta. ^Valoración de la cuota de mercado: proyección de cuál será la parte del mercado que la empresa tendrá el próximo año, orienta a la planificación del mk-mix, se usa la penetración del mercado (tipo de cuota que se usa para identificar la parte de mercado que la empresa tiene que crecer, su importancia radica cuando el crecimiento de una empresa procede de un mercado determinado ese crecimiento se obtiene por medio de la competencia o del mercado que quede disponible, además el punto de saturación establece la localización del punto final de mercado. ^Interpretación de la cuota de mercado: mostrando productos individuales o la totalidad de la línea de productos, cada producto es lanzado para un tipo concreto de cliente (perfil y estatus). Perfil del cliente [(atributos compartidos por clientes que forman un grupo), se usan para afinar adecuadamente los segmentos de mercado y los mercados objetivos], Estatus del cliente (relación entre empresa-cliente nuevo, actual o anterior, define el valor de los clientes con relación a las actividades de mk de la empresa). Cuota de mercado por producto hace referencia a los tipos de clientes y refleja las nuevas ventas realizadas a nuevos clientes, las nuevas ventas realizadas a clientes actuales y/o las repeticiones de ventas a clientes actuales o anteriores. Los porcentajes totales de cuota de mercado incluirán ventas por producto y cliente comparadas con las realizadas por la competencia. ^Cuota de mercado: forma de clasificación de una empresa respecto a sus competidores. CM en relación con la competencia = predicción de ventas al final del año / predicción del mercado CM en relación con el mercado = predicción de ventas al final del año / potencial del mercado Ejemplo 1: Sector: discoteca, ocio y entretenimiento Localización: Ibiza Año: 2019 Costo de las entradas: 40-60€ en promedio 50€ Apertura del local: 2 veces por semana (viernes y sábado) 2019 tuvo 52 semanas y abrió 104 días Capacidad de 3000 personas Nº de habitantes Ibiza: 49.693 Mercado objetivo: jóvenes entre 18-29 años 7.227 y turistas 2.700.000 (4 días de pernoctación, según fuente secundaria) Potencial de mercado: 7227 + 2.700.000 = 2.707.227 apróx 1- 50€*7227*104 = 37.580.400 2- 50€*2.700.000*4 = 540.000.000 Total: 577.580.400 €/año Predicción de mercado: 450.000.000 de venta en 2018 Potencial de venta: 50€ * 3000 * 104 = 15.600.000 €/año 2018 Predicción de ventas: 250.000 – 300.000 = 275.000 personas (fuentes secundarias) => 275.00 * 50€ = 13.750.000€ C.M con respecto al mercado = predicción de ventas / potencial de mercado => 13.750.000 / 577.580.400 = 2,38% C.M con respecto a la competencia = predicción de ventas / predicción de mercado => 13.750.000 / 450.000.000 = 3,05% Ejemplo 2: Localización: Valladolid Año: 2022 Venta total: 1500 carros Concesionario A: 200 carros => CM: 200/1500 *100 = 13.3% Concesionario B: 550 carros => CM: 550/1500 *100 = 36.6% => líder del mercado Concesionario C: 450 carros => CM: 450/1500 *100 = 30% Concesionario D: 300 carros => CM: 300/1500 *100 = 20% ·Relación entre cuota de mercado y rentabilidad: Cuota de Mercado (representa la porción del mercado que controla una empresa en comparación con sus competidores, una mayor cuota de mercado generalmente indica una posición competitiva más fuerte); Rentabilidad (capacidad de una empresa para generar ganancias en relación con sus costos e ingresos). Tener un de la cuota de mercado no equivale a que aumenta la rentabilidad, ambas tienen su origen en la misma fuente “ventaja competitiva sostenible” que permite satisfacer una necesidad de un consumidor más eficazmente o hacerlo en forma más eficiente, es así como cuando una empresa tiene una ventaja competitiva sostenible puede conseguir mayores márgenes a través de precios mayores o coste menores sin sufrir pérdidas de cuota de mercado. Cómo llegar a los mercados globales: marca global (marca comercializada bajo el mismo nombre en múltiples países, con programas de mk parecidos y coordinados, tienen la misma formulación del producto o el mismo concepto de servicio, proporcionan los mismos beneficios a los consumidores y utilizan una publicidad consistente en c/u de los distintos países y culturas específicas, aunque pueden adaptarse a países y culturas específicas y esa adaptación se utiliza solamente cuando es necesario para conectar mejor la marca con los consumidores de los distintos mercados). El comercio mundial está dirigido por la competencia global entre empresas globales para consumidores globales, la competencia surge cuando las empresas fabrican y comercializan B/S en todo el mundo. La competencia global entre empresas globales se concentra frecuentemente en la identificación y persecución de los consumidores globales. Los consumidores globales son grupos que viven en distintos países con necesidades parecidas o buscan características y Bº parecidos en B/S. Existen empresas internacionales (comercializan B/S en otros países de la misma forma que lo hacen en el suyo), empresas multinacionales (consideran al mundo formado por mercados únicos y comercializan sus productos de forma distinta en c/u de ellos, usan una estrategia de mk multidoméstico: emplean tantas variaciones de productos, o nombres de marca y programas de publicidad como países en los que se desarrollan sus negocios) y empresas transnacionales (consideran al mundo como un sólo mercado y enfatiza más las necesidades y deseos universales del consumidor que las diferencias entre las culturas, usan una estrategia de mk global: estandarizan las actividades de mk cuando hay similitudes en las culturas y se adaptan cuando las culturas son distintas). Las empresas globales realizan de forma continuada exploraciones del entorno de conjuntos de factores ambientales: fuerzas sociales, económicas, tecnológicas, competitivas y normativas, destacando la cultural, la económica y la política-normativa. Se debe considerar la sensibilidad de las culturas de la sociedad para desarrollar relaciones de intercambio frutíferas, realizando un análisis intercultural (estudio de las semejanzas y de las diferencias entre los consumidores de dos o más naciones o sociedades), lo que implica la comprensión y apreciación de los valores -modos de conducta o estados de existencia socialmente preferidos y que tienden a permanecer en el tiempo-, costumbres, símbolos culturales -son cosas que representan ideas o conceptos- y el lenguaje. Finalmente, una vez que una empresa ha decidido entrar en el mercado global, debe seleccionar una forma de entrar en ese mercado: la exportación, las licencias o franquicia, las joint venture -empresas conjuntas- y la inversión directa. TEMA 3: ANÁLISIS DE LA DEMANDA GLOBAL DEL MERCADO Y DE UNA MARCA La demanda de un producto o demanda de mercado es el volumen de unidades físicas o monetarias que adquiere un grupo de compradores en un lugar y tiempo dado, bajo unas condiciones del entorno y un determinado esfuerzo comercial. la demanda puede delimitarse atendiendo a las dimensiones: producto, mercado y tiempo. Dimensión producto: demanda global o volumen total de B/S demandados en un determinado sector o mercado (ej demanda del sector lácteo), demanda de empresa o volumen total de B/S demandados a una determinada empresa, es decir, la parte de la demanda global que le corresponde a una empresa (ej demanda de leche de la empresa pascual), demanda de línea de producto o volumen total de B/S demandados entre las diferentes marcas, modelos o versiones que tiene una empresa dentro de una línea con características afines (ej demanda de los derivados lácteos de la empresa Pascual) y demanda de marca o volumen total demandado de un artículo específico con una concreta (ej demanda de la leche desnatada marca Pascual). la relación o cociente entre la demanda de una marca y la demanda global de cuota de mercado. La dimensión mercado se refiriere a los diferentes grupos de compradores que pueden considerarse al demandar un B/S. Abarca desde la demanda de un comprador individual hasta la demanda total del mercado pasando por la demanda de los diferentes segmentos de mercado que se definen según distintos criterios. En esta dimensión se incluye el ámbito geográfico: mercados locales, regionales, nacionales o internacionales La dimensión tiempo permite delimitar el horizonte temporal en el que se mide la demanda: corto, medio y largo plazo. La distinción entre estas 3 dimensiones temporales es fundamental para la planificación y gestión de mk, ya que mientras el medio y largo plazo afecta al nivel estratégico, el c/p se corresponde con el nivel táctico. Tomando como nivel de empresa, podemos establecer que su demanda dentro de cualquier producto- mercado, es una variable dependiente que viene explicada por unas variables o factores explicativos incontrolables y controlables por la empresa. Variables incontrolables por la empresa: ^Variables del comprador-consumidor o características de los consumidores-compradores que influyen sobre la demanda de la empresa (nº de consumidores, poder de compra, hábitos de compra… ^Variables de la competencia relacionadas con la identificación de los competidores actuales, la intensidad de la competencia pues existen competidores directos y menos directos; las estrategias competitivas que están siguiendo, lo que permite identificar grupos estratégicos o grupos de empresas con características parecidas que persiguen estrategias competitivas similares y la competencia potencial que se puede incorporar y sus comportamientos competitivos que afectan directamente a la cuota de mercado. ^Variables del entorno general que influyen en la demanda con independencia de la actividad comercial de las empresas, pudiendo dar lugar a oportunidades y amenazas que es necesario identificar y comprender. Dichos factores externos podemos clasificarlos en: tecnológicas, política, económica, sociocultural y demográfica. Las variables no son controlables, las empresas del mercado pueden emprender acciones para cambiar a l/p algunas de ellas. Los cambios en el entorno del mk son una fuente de oportunidades y de amenazas que es necesario gestionar. Exploración del entorno: proceso de adquisición continuada de información sobre sucesos que se producen fuera de la organización para identificar e interpretar posibles tendencias. En relación con el análisis de la demanda, ¿cómo ha de actuar la empresa respecto a las variables de entorno? identificando aquellas que le afectan, midiendo su influencia en la demanda, previendo su evolución, y planificando/ejecutando individual o colectivamente acciones dirigidas a modificar algunas de estas variables. Variables controlables de la empresa, se clasifican en: ^Variables estratégicas: el producto y la distribución, su horizonte de planificación se sitúa en el medio y largo plazo en el ámbito de la estrategia comercial, pero hay aspectos de estas variables sobre los que hay que tomar decisiones de tipo táctico, tales como el envase, etiquetado, etc. ^Variables tácticas: el precio y la comunicación, su horizonte de planificación es el corto plazo. Esfuerzo de mk: es la actuación de la empresa sobre el conjunto de variables controlables, tanto estratégicas como tácticas, estando dirigidos a alcanzar los objetivos de ventas que establezca la empresa. Esfuerzo de mk relativo: cuando el esfuerzo de mk de una marca se relaciona con el conjunto de esfuerzos de mk de las marcas competidoras, es la relación del esfuerzo de mk de una marca respecto a la suma de los esfuerzos realizados por todas las marcas que actúan en el mercado. Elasticidad de la demanda: la elasticidad mide la influencia que tienen los factores controlables sobre la demanda, que se define como la variación porcentual que se produce en la cantidad demandada (Q) respecto al porcentaje de cambio en el nivel de factor controlado (F), es una medida cuantitativa de la sensibilidad de la demanda frente a uno de sus factores determinantes. el conocimiento de la elasticidad tiene una gran importancia para el responsable de mk, a través de ella puede anticipar el impacto que sobre la demanda tendrá un cambio planificado en el nivel de una variable de control. Tipos de elasticidades: ·elasticidad directa mide la sensibilidad de la demanda frente a una de sus variables controlables. ·elasticidad cruzada: mide el efecto que la demanda de una marca x tienen sobre las acciones adoptadas por otra marca competidora y en una de sus variables controlables. Ej si la elasticidad de la demanda de la marca A respecto al precio de B es 2, significa que un incremento (decremento) del precio de B en 1 % provoca un incremento (decremento) de un 2 % en la demanda de A. Cuando la elasticidad cruzada toma valor 0, indica que no existe ninguna relación entre las marcas comparadas, pero cuando toma valores distintos de 0 señala la presencia de una interrelación entre las marcas consideradas. Es de gran utilidad en el estudio del comportamiento de los competidores y de la influencia que este pueda tener sobre la empresa. ·elasticidad a c/p: mide el efecto inmediato que sobre la demanda tiene una alteración en uno de sus factores determinantes. ·elasticidad a l/p: mide la acumulación de los efectos instantáneos y diferidos de un factor determinante sobre la demanda. ·elasticidad crítica o implícita: se establece una condición o restricción sobre el valor que debe tomar la elasticidad del mercado (en relación con el factor determinante considerado) para que se alcance un objetivo. Es de gran utilidad en la toma de decisiones, ya que permite al responsable de mk establecer límites a la validez de las decisiones adoptadas. Enfoques y métodos de previsión de la demanda: la evolución de la demanda en el futuro es necesario conocerla para planificar las acciones de mk. esta información es imprescindible para la toma de decisiones, como el grado de aceptación del mercado ante una ¯de precios o su respuesta a una promoción de ventas en grandes superficies minoristas de forma que permitan la obtención del Bº buscado. Previsión de mercado: es la demanda de mercado correspondiente a un nivel de gasto, cuando en un momento dado del tiempo sólo puede existir un determinado nivel de gastos en actividad de mk dentro de un sector. Para realizar la previsión del mercado o demanda se necesita información sobre los factores de influencia o variables explicativas. El método estadístico mejor conocido de hacer previsiones es la extrapolación de tendencias (implica proyectar hacia el futuro un patrón observado en datos del pasado). Cuando el patrón queda reflejado mediante una línea recta, se trata de una extrapolación lineal de tendencias. Cuota de mercado de una marca; determinación y análisis de sus componentes: la definición de la demanda parte del concepto del mercado potencial que es el límite superior de la demanda en la cual reacciona según un conjunto de factores determinantes. La respuesta del mercado habitualmente estimadas se refiere a la demanda global y a la demanda de marca. Para calcular ambas demandas se tienen en cuenta las limitaciones existentes en función de cuatro dimensiones: esfuerzo de mk total de todas las empresas que concurren al mercado, conjunto de factores ambientales, tiempo que determinará el grado de difusión y adopción de los productos y oferta de productos en el mercado y su adaptación a las necesidades y deseos de los compradores. Potencial máximo teórico: la demanda alcanza el techo cuando tiene en cuenta todas las posibilidades de consumo que están desarrolladas, el mercado reacciona aprovechando todas ellas. A partir de este se realiza un proceso secuencial teniendo en cuenta las sucesivas limitaciones anteriores hasta calcular la demanda global y de marca. Método de proporción en cadena: es la determinación del tamaño de la demanda y puede calcularse partiendo del potencial máximo ^Potencial máximo teórico (PMT): todos los consumidores potenciales que pueden ser usuarios reales. ^Potencial máximo realizable (PMR) los consumidores potenciales que solo pueden acceder a los productos desarrollados y a las oportunidades de uso que proporcionan estos productos. Es necesario que los productos estén desarrollados para poder acceder a ellos. Tasa de desarrollo: es medida por la oferta y diversidad de los productos y su adaptación a las necesidades del mercado. PMR=PMT*Tasa de desarrollo ^Potencial máximo actual (PMA): son las posibilidades reales de la demanda en función del tiempo transcurrido desde la incorporación del producto al mercado para que sea consumido y su adopción por los consumidores, se representa por la tasa de difusión. PMA=PMR*Tasa de difusión ^Demanda global (DG): a partir del potencial máximo actual las empresas desarrollan unos esfuerzos de mk concretos, según los recursos existentes y sus objetivos, actúan conjuntamente en el mercado con una determinada tasa de realización. DG=PMA*Tasa de realización ^Demanda de marca: es aquella parte del esfuerzo de mk desarrollado en comparación con el esfuerzo de mk total, a la demanda global se le aplica la tasa de penetración de una marca en el mercado. DM=DG*Tasa de penetración Demanda de marca: se puede calcular según el esfuerzo integrado de mk, este es el indicador de las ventas realizadas por una empresa en un determinado mercado, es una función que está determinada por cuatro factores explicativos Qj= f (Ej, I, Mh, Mi) Qj: demanda de la marca i Ej: variables del entorno general I: efecto inercia que mide el grado de estabilidad de las ventas de la marca i Mh: esfuerzo de mk de la competencia Mi: esfuerzo de mk de la marca i (variables hasta cierto punto controlables) Esta función representa las ventas de la marca i en términos absolutos, pero para tener una idea más útil de la evolución de la demanda de una marca es preciso tener presente la evolución de la marca global del mercado, llevando a plantear la demanda de marca en términos relativos a través de la cuota de mercado, representada por: Mi=Qj/Q Mi: cuota de mercado de la marca i Qj: demanda de la marca i Q: demanda global del mercado Al calcular la cuota de mercado se elimina el impacto de las variables del entorno, ya que en principio se supone que ejercen la misma influencia en todas las empresas. Esto no es del todo cierto en la realidad, porque ante determinados cambios de variables del entorno las empresas difieren en su situación para hacer frente a los mismos. Los factores que influyen en el o ¯ de la cuota de mercado se conocer por medio de una teoría bastante generalizada que postula que las cuotas de mercado de los distintos competidores son proporcionales a los esfuerzos de mk de c/u de ellos, representado por: mi=Mi / ∑nh=1Mh mi: cuota de mercado de la empresa i Mi: esfuerzo de mk de la empresa i (u.m) Mh: esfuerzo de mk de todas las empresas del sector (u.m) Esta forma de determinar la cuota del mercado se aplica mucho en la práctica empresarial, muchas empresas establecen el presupuesto comercial en función de la cuota de mercado que desea obtener. Ej para incrementar la cuota del mercado en un 10% se aumenta también los gastos de mk en un 10%. En la realidad esta teoría difiere debido a que no siempre la cuota de mercado es proporcional en el esfuerzo de mk realizado, se intenta dar respuesta a la divergencia por medio de las siguientes hipótesis: ^Hipótesis del efecto cualitativo: puede ocurrir que las empresas difieran en la efectividad con que gastan su presupuesto comercial, originando diferencias cualitativas en el esfuerzo de mk que justifican el hecho de que una empresa aumente su cuota de mercado de forma repentina sin incrementar los gastos de mk. ^Hipótesis de factores aleatorios: en un periodo determinado, la cuota de mercado puede no ser proporcional al esfuerzo de mk debido a múltiples factores aleatorios como una pérdida o ganancia de clientes importantes, una ruptura de stocks... ^Hipótesis del ajuste retardado: los cambios en la cuota de mercado no son instantáneos en el tiempo, sobre todo, si son debidos a decisiones que afectan a variables estratégicas, cuyas repercusiones se aprecian a l/p. ^Hipótesis de no linealidad en la cuota de mercado: el de esfuerzo de mk relativo puede producir rendimientos no lineales, crecientes o decrecientes en la cuota de mercado. Ej una campaña publicitaria mantenida durante un periodo largo, al principio tendrá unos rendimientos crecientes y posteriormente tenderán a ser decrecientes. Para actuar ante un cambio en la cuota de mercado es necesario conocer las causas por las que no coincide con el esfuerzo de mk relativo, analizar la importancia de las hipótesis anteriormente mencionadas y su influencia en la obtención de una determinada cuota de mercado. Modelo explicativo de selección e intercambio de marca: en la elección de una marca por parte de los compradores puede influir las compras realizadas anteriormente (efeto inercia) o pueden que no influyan como en el caso de compras por impulso. Se produce la influencia de compras anteriores cuando los clientes son fieles a una marca o cambian de marca al no estar satisfechos con la que adquirieron en su compra anterior. La valoración de este fenómeno de inercia en la cuota de mercado se ha de tener presente que la probabilidad de comprar una determinada marca puede estar influida por las compras anteriores. Hipótesis para valorar el efecto de las compras precedentes: ^considerar que la probabilidad de compra en el momento (t+1) es la misma que en el momento (t), los consumidores cuando compran una determinada marca no tienen en cuenta la marca que han elegido en su compra anterior, por lo que para prever en términos probabilísticos la elección de una marca se utilizan los modelos de orden cero (modelo simple de elección y modelo Hendry). ^considerar que la elección de marca que se realice en la última compra depende de todas las compras anteriores y no solo de la última, se supone que existe un efecto experiencia en la elección de una marca, las compras más recientes tienen más influencia que las compras lejanas, se usa los modelos de aprendizaje que tiene mayor utilidad para productos de alta frecuencia de compra. ^considerar que la probabilidad de compra de una marca en el momento (t+1) depende exclusivamente de la marca comprada en el momento (t), la elección previa de una marca afecta la decisión posterior, estableciéndose esta relación de dependencia respecto a la última compra efectuada, Para predecir la participación relativa en el mercado de una serie de marcas referidas a un mismo producto se una el modelo de Markov de primer orden, aplicable en el supuesto de productos cuya frecuencia de compra es relativamente baja. A partir de las probabilidades de transición se puede realizar un diagnóstico de la dinámica del mercado, analizar el grado de fidelidad y cambio de marca existente, así como prever la evolución de las cuotas de mercado, pero siempre bajo una hipótesis subyacente al modelo que constituyen ciertas limitaciones de aplicación en la práctica: el tamaño del mercado permanece constante, no se producen nuevas entradas/salidas de empresas en el mercado, todos los consumidores compran el producto, las frecuencias de compras son regulares, los consumidores compran igual cantidad de productos y tienen los mismos patrones de fidelidad y cambio de marca y los patrones de compra observados se mantendrán a lo largo del tiempo. A pesar de estas limitaciones que hacen difícil llegar a una descripción realista de lo que sucede en el mercado, este modelo puede considerarse como un instrumento válido de aproximación a la dinámica de intercambio de marcas. TEMA 4: ÁNALISIS DE LA COMPETENCIA Y LOS COMPETIDORES Perspectivas y niveles en la definición de la competencia: el estudio de la competencia entre empresas es importante debido a los frecuentes cambios en los gustos de los consumidores, la globalización de los mercados, los ciclos de vida cada vez más cortos por el rápido cambio tecnológico y por un crecimiento cada vez más lento de los mercados. La identificación y evaluación de la competencia es uno de los puntos básicos en el análisis de las oportunidades del mk, para poder valorar una oportunidad de mk se debe tener en cuenta la competencia, ya que muy rara vez la empresa se encuentra sola en su mercado, lo normal es que haya presencia de otras empresas competidoras que traten de satisfacer la misma necesidad de los mismos clientes, limitando el atractivo de la oportunidad comercial descubierta. Es como en un entorno muy competitivo y donde los mercados son cada vez más estrechos, no basta con identificar al cliente y adaptar nuestra oferta a sus necesidades y deseos, saber lo que el cliente desea no es suficiente cuando otras empresas están satisfaciendo sus deseos. Se necesita que la oferta hecha por la empresa a sus clientes sea más eficaz que la que han hecho sus competidores, es por lo que la identificación de los competidores, el conocimiento de sus características y las formas de actuar es algo imprescindible para aumentar la estrategia de la empresa. Sin embargo, el estado de la competencia en un mercado no se limita a las empresas rivales que allí operan, existen otras fuerzas rivales que afectan a la empresa y limitan sus oportunidades de mk. Producto: conjunto de atributos cuyo grado de presencia o ausencia son los que marcan las similitudes y disparidades entre los productos. Competencia desde la perspectiva del consumidor: 1- Competencia en la forma del producto: el conjunto de productos dotados con los mismos atributos y con cantidades similares de c/u de ellos, son productos dirigidos al mismo producto-mercado. Dadas las similitudes entre los competidores, ahí es donde se genera la competencia más severa. Desde la óptica de la empresa se trata de la competencia entre grupos estratégicos, la tarea del mk es convencer en el segmento de mercado al que se dirige el producto de que es el mejor entre los que se constituye en la misma forma del producto. 2- Competencia en la categoría de producto: conjunto de productos con similares atributos, pero con diferente grado de presencia de estos. Desde la óptica de la empresa se corresponde con la competencia a nivel de la industria, la tarea del mk es persuadir a los consumidores de que el producto elegido es el mejor en su categoría. 3- Competencia genérica: incluye a todos aquellos productos que resuelven la misma necesidad básica del consumidor. Se asimilaría en el lado de la oferta con el concepto de competencia actual, la tarea del mk es convencer al mercado que el producto que fabrica la empresa es el más deseable para satisfacer la necesidad genérica. 4- Competencia a nivel de presupuesto: son todos aquellos B/S que luchan por el mismo presupuesto del consumidor. Se asimilaría en el lado de la oferta con el concepto de competencia potencial coma la tarea del marketing es informar a los consumidores de que invertir en este producto genérico es el modo más satisfactorio de gastar el presupuesto disponible. ·Competencia actual: grupo de fabricantes que operan en la misma industria y comercializan productos sustitutivos. Los productos sustitutivos no son una amenaza competitiva porque entran en la definición de mercado, se configuran como parte del grado de rivalidad existente: constituirían una amenaza permanente en la medida que el reemplazo de un producto por su producto sustitutivo puede hacerse en cualquier momento, se agravara cuando bajo el impacto de un cambio tecnológico y/o relación calidad/precio del producto empeora significativamente. En el proceso de sustitución puede ocurrir que surjan nuevos y agresivos competidores dispuestos a cuestionar las prácticas convencionales de las empresas del sector. ·competencia potencial: se debe tener en cuenta las amenazas de entradas de nuevos competidores. Las razones de una empresa para entrar a un nuevo mercado son: que se trate de un mercado con elevadas tasas de crecimiento y de rentabilidad actuales o futuras, que esté habiendo un proceso de liberalización económica o de regulación de los mercados y existan barreras de entradas bajas y que las empresas hasta entonces ajenas a ese mercado lleven a cabo un proceso de diversificación. ® existencia de barreras de entrada para los nuevos competidores ® proceso de desarrollo de nuevos productos. Una empresa, además de competir desde la óptica del consumidor, también compite sobre los mismos recursos, por las actividades de mk cuando rivalizan en distribución, promociones de ventas o medios publicitarios. Los fabricantes que comercializan sus productos a través de hipermercados compiten por el espacio o lineal de ventas -competidores en distribución-. Lo importante para un director de mk no es saber si dos productos compiten (que seguro lo hacen), sino en qué grado compiten. La elección de uno u otro nivel de análisis tiene significativas y diferentes implicaciones para el desarrollo de la estrategia de mk y para la gestión del producto. Análisis de competencia en la forma de producto es el más adecuado cuando se toman decisiones a c/p. Análisis de competencia genérica es importante para las decisiones con repercusión a m-l/p, dado que el cambio tecnológico y la modificación de las preferencias de los consumidores pueden destrozar categorías enteras de productos. Los productos que compiten por el presupuesto pueden ser vistos como complementarios, serían productos rivales, pero no enemigos ya que pueden suponer aliados en futuras cooperaciones. -Miopía competitiva: concentrarse en los competidores reales y olvidar a los competidores latentes y potenciales, esto ha provocado que algunos negocios queden abocados a la extinción. Factores determinantes del grado de rivalidad competitiva: la rivalidad/competencia que una empresa sufre en un determinado momento -competencia actual-, es un indicador de los recursos que se necesitan para conseguir sus objetivos en ese mercado. Las variables que la empresa deber estimar para proceder a un diagnóstico de la rivalidad del mercado son: la competencia directa, la competencia potencial, los productos sustitutivos, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los distribuidores, el nº de competidores y el grado de diferenciación de los productos. Por tanto, la identificación y evaluación de estas variables es de vital importancia para poder diseñar una estrategia de mk y explotar las oportunidades comerciales descubiertas. ·Competencia directa: empresas que actúan dentro del sector, con independencia de la tecnología utilizada, tratan de atender los mismos grupos de clientes. La rivalidad surge cuando uno o más competidores tratan de mejorar su cuota de mercado y adoptan medidas para lograrlo, en la medida en que estos comportamientos son observados por el resto de los competidores, dan lugar a acciones de respuestas para contrarrestarlos. Es importante conocer la intensidad de la competencia dentro del sector ya que condiciona el grado de atractivo de este, cuando la competencia es muy intensa debido al gran nº de empresas y a la poca diferenciación de los productos, el precio se convierte en el instrumento clave de la lucha competitiva y se puede provocar un ¯ continua de los precios que ¯ los Bº dentro del sector y se convierte en poco atractivo, las ofensivas campañas publicitarias y lanzamientos de productos nuevos son instrumentos que se han utilizado para poder competir de manera eficaz en un mercado o segmento. La intensidad de la competencia viene determinada por un conjunto de factores que están interrelacionados: --el nº de empresas: a mayor nº de empresas dentro del sector, mayor intensidad de la competencia entre las mismas. -la diferenciación del producto lleva asociada una menor rivalidad o competencia: cuando los productos están poco diferenciados, la competencia entre las empresas es muy fuerte y se basa fundamentalmente en el precio y en el servicio al cliente. -el grado de concentración: los mercados con un alto grado de concentración son más hostiles a los agentes extraños, para calcularlo se tiene en cuenta: el nº y tamaño de las empresas, definido por alguna variable como la cifra de ventas, el nº de empleados…, utilizando estas variables se han construido diversos índices que miden el grado de concentración, tanto en términos absolutos como relativos: ◦ Los indicadores absolutos miden cuál es la cuota de mercado de la n mayores empresas del sector, ◦ Los indicadores relativos miden el grado de desigualdad entre los tamaños de las empresas considerados. En sectores muy concentrados o dominados por un pequeño nº de empresas, el líder puede imponer una cierta disciplina y ejercer un papel de coordinador mediante el liderazgo en precios. -un exceso de capacidad de producción trae consigo rivalidad entre las empresas porque luchan entre ellas para colocar sus excedentes. -el crecimiento del mercado: un crecimiento lento implica una fuerte lucha entre las empresas pues sólo podrán crecer a costa de sus competidores. -la similitud de los competidores entre sí, hace más alta la competencia. -los CF y los costes de almacenamiento: cuando son elevados, las empresas se sienten presionadas a utilizar toda su capacidad productiva para reducir el impacto de estos costes. Esto provoca un ¯ de precios para las ventas, por lo que la competencia se vuelve muy fuerte. Cada sector industrial tiene una estructura de costes específica que determina, en gran medida, su comportamiento estratégico. Las empresas deben afanarse por reducir los costes más relevantes. -las estrategias adoptadas por las empresas pueden provocar un enfrentamiento continuo y violento entre ellas si no se fijan unas reglas de juego. La existencia de barreras de salida dificulta a las empresas que puedan abandonar el sector, forzándolas a mantener una fuerte competencia con sus rivales. Tipos de barreras de salida que se pueden utilizar: 1.- los activos especializados que no pueden ser adaptados a otra actividad como el bajo valor residual de los equipos debido a la superespecialización o a la obsolescencia de estos. 2.- los elevados costes fijos de salida tales como contratos laborales, costes de reinstalación… 3.- las barreras emocionales que la alta dirección muestra ante el abandono del negocio. 4.- las restricciones sociales y gubernamentales que dificultan o impiden que la empresa abandone el sector. ·Competencia potencial: el riesgo de que nuevas empresas entren en un sector puede influir en la intensidad de la competencia, puesto que añade más capacidad de producción, presionando a los precios y la agresividad comercial. Para evaluar este riesgo, se consideran las barreras que dificultan la entrada y las posibles respuestas de las empresas ya instaladas contra los recién llegados, como bajar precios o hacer campañas publicitarias. Si las barreras son altas, las represalias son fuertes y el riesgo de nuevas entradas disminuye. Además, la facilidad de entrada varía según el sector. Factores que actúan como barreras de entrada a un sector: ^Las economías de escala son reducciones en los costes unitarios que se logran al aumentar la producción. Actúan como una barrera para nuevas empresas, ya que deben empezar con una gran producción para ser competitivas en costes. Pueden surgir de costos conjuntos, distribución o procesos de integración. ^La diferenciación del producto crea una barrera de entrada, ya que los nuevos competidores deben invertir mucho para cambiar la lealtad de los clientes hacia marcas ya establecidas. Si no hay fuertes barreras de imagen o marca en un mercado, es porque la competencia no es alta.Las necesidades de capital tanto al activo fijo como al circulante. Cuando el volumen de capital necesario para instalarse en un sector es elevado dificulta la entrada de nuevos competidores. ^El coste de transferencia es el gasto o esfuerzo, ya sea real o psicológico, que enfrenta un comprador al cambiar de proveedor y elegir una nueva empresa en lugar de las que ya conoce. ^El acceso a canales de distribución puede ser una barrera importante, ya que los distribuidores a menudo no quieren trabajar con nuevas empresas. Esto puede llevar a las nuevas empresas a crear sus propios canales. Además, las empresas establecidas pueden tener desventajas de costes por razones como patentes, experiencia, ubicaciones privilegiadas, fácil acceso a materias primas o subvenciones, lo que las hace más competitivas. ^La política gubernamental puede crear normas que dificulten la entrada de nuevas empresas en un sector. Además, la decisión de nuevos competidores de entrar también depende de las posibles represalias de las empresas ya establecidas. La intensidad de estas represalias varía según la reputación de agresividad de las empresas, sus recursos, su compromiso con el sector y el lento crecimiento del mercado. ·Productos sustitutivos: constituyen otra de las fuerzas que influyen sobre la intensidad de la lucha competitiva dentro del sector. El peligro de la sustitución para el sector proviene de aquellos otros productos que, a través de distintas tecnologías, atienden la misma función básica para el mismo grupo de compradores. También considerar como sustitutos aquellos otros productos que pueden integrar varias funciones básicas y pueden atender al grupo de compradores (ej un fabricante de aparatos de televisión decide integrar en un sólo producto, la televisión y el vídeo: el nuevo modelo puede ser considerado como un producto sustituto de los vídeos). La amenaza de los productos sustitutos se centra fundamentalmente en la relación calidad-precio. Así, cuando se produce un cambio tecnología que modifica esa relación, en beneficio del producto sustituto, la sustitución puede producirse. Por lo tanto, aunque la amenaza de sustitución es permanente, se debe vigilar prioritariamente aquellos productos que, siendo potencialmente sustitutivos, pueden mejorar su relación calidad-precio. ·Poder de negociación de los proveedores y de los distribuidores: un segmento no resulta atractivo si los proveedores de la empresa tienen la posibilidad de los precios o de ¯ la cantidad ofertada. Las mejores estrategias de defensa consisten en crear relaciones satisfactorias con los proveedores y distribuidores o utilizar diversas fuentes de aprovisionamiento y distribución. El atractivo de un segmento se ¯ si los distribuidores tienen una gran capacidad de negociación o si va en . Factores que influyen en el poder de negociación de los distribuidores y proveedores: ^concentración relativa de cada grupo (proveedores o distribuidores) respecto a la empresa o al sector considerado: el grupo que este más concentrado respecto al otro tendrá un poder de negociación superior y podrá imponer sus condiciones en la relación de intercambio. ^calidad relacionada: si el valor del B/S está determinado por la calidad de las materias primas que el fabricante adquiere de sus proveedores, estos poseerán frente al fabricante un poder de negociación importante (ej la situación de los fabricantes de ordenadores frente a los fabricantes de chips microprocesadores). ^diferenciación de los productos: si el proveedor tiene muy diferenciado sus productos, su poder de negociación , ya que le dificulta al fabricante la posibilidad de sustitución por otros productos. Un mercado altamente segmentado no puede ofrecer un gran potencial de rentabilidad en c/u de los segmentos por lo tanto será baja la rivalidad por competir en cada segmento. ^coste de transferencia o de cambio: consecuencia de los anteriores y se mide por los costes que es necesario afrontar para cambiar de proveedor o distribuidor. Pudiendo ser materiales o psicológicos, así a veces el coste percibido es muy superior al coste real. Cuantos mayores sean estos costes mayores será la dependencia del fabricante respecto a su proveedor o distribuidor y mayor el poder de negociación del distribuidor. ^reparto del valor añadido dentro de la relación proveedor-fabricante o distribuidor-fabricante: quien domine una mayor proporción del valor añadido obtendrá un mayor poder de negociación. ^concentración de los intercambios da mayor poder de negociación al que se convierte en el único cliente o en el único proveedor: la posición de los pequeños fabricantes locales que venden toda su producción a gigantes de la distribución como confiere a este un gran poder sobre aquéllos. ^posibilidades de integración hacia delante, absorbiendo a sus distribuidores, el poder de negociación del fabricante frente a otros distribuidores; un razonamiento análogo se puede utilizar para el fabricante que tiene posibilidades de integrarse hacia atrás, absorbiendo a sus proveedores. Métodos de identificación de los competidores: para analizar a los competidores primero se deberá analizarlos, recurriendo a: ·clasificación estándar según el sector industrial - conjunto de empresas que realizan la misma actividad principal y ofrece productos o clases de productos que pueden sustituirse unos por otros- (SIC en el ámbito internacional y CNAE en el ámbito nacional, está basada en las similitudes físicas de los productos). ·análisis de grupos estratégico -conjunto de empresas de un determinado sector industrial con características productivas similares, que siguen estrategias homogéneas-: la estabilidad de estos se mantiene porque existen entre ellos barreras a la movilidad debido a circunstancias por las que una empresa de un grupo estratégico no puede cambiarse de grupo sin incurrir en un alto coste de cambio). La configuración de los diferentes grupos estratégicos se realiza identificando las características específicas de las estrategias de las empresas de cada grupo y las estrategias distintivas entre grupos. Para definir y caracterizar estas estrategias se emplean variables objetivas (grado de especialización de la gama de productos; la imagen de marca; la política de precios; la forma de distribución; los servicios añadidos al producto; la calidad del producto; la política comercial; el grado de integración vertical; el dominio tecnológico; la posición en términos de costes; las relaciones con la sociedad matriz…). La estrategia de una empresa puede ser caracterizada por el conjunto de decisiones que se toma sobre c/u de estas variables. Si las decisiones son similares constituyen un grupo estratégico. El concepto de grupo estratégico es útil para realizar un adecuado análisis de competidores por diversas razones: es más factible analizar los competidores en grupos, que individualmente, proporciona reflexiones válidas sobre el entorno competitivo, es probable que las empresas pertenecientes a un grupo estratégico reaccionen de forma similar ante las oportunidades de la industria y así el intento de conocer anticipadamente las estrategias futuras de los competidores puede verse ayudado por la previa identificación de los grupos estratégicos y análisis de los grupos estratégicos nos permite tener una visión más completa de la competencia dentro del sector. Análisis de los competidores: se ha de construir un sistema de vigilancia de la competencia que gira en torno a: ¿cuáles son los principales objetivos de la competencia? y ¿cuáles son los recursos, capacidades y las estrategias utilizadas actualmente para alcanzar dichos objetivos? Para responder a estas preguntas se necesita acudir a determinadas fuentes de información. Pero, no todas las empresas tienen sistemas formales diseñados para recoger y analizar la información que permanentemente se genera sobre los competidores, algunas razones son: exceso de confianza que provoca el éxito del producto, fijándose en sus competidores cuando ellos ya han conquistado una parte importante de su mercado, insensibilidad hacia la competencia que lleva a desconocer dónde recoger la información necesaria y cómo analizarla y ciertas consideraciones de carácter ético que lleven a las empresas a creer que son métodos ilegales. El presupuesto para la obtención de datos sobre los competidores no ha de ser un problema porque hay muchas fuentes de información gratis y otras de bajo coste. Es importante tener una estructura que guíe y permita consolidar la recogida periódica de datos y su análisis, es así como la falta y el exceso de información es peligroso. Así que es importante diseñar un sistema de inteligencia competitiva. Pasos principales para diseñar un sistema de inteligencia competitiva: 1.- Establecimiento del sistema: identificar los diferentes tipos de información competitiva, buscar las mejores fuentes informativas y designar a una persona para que gestione el sistema y sus servicios. 2.- Recogida de datos: recoger continuamente sobre el equipo de ventas, canales de distribución, proveedores, empresas de investigación de mercado, asociaciones de comercio, sobre empresas que negocian con la competencia, sobre competidores vigilantes y sobre datos publicados. Debiendo desarrollar métodos de investigación sobre la competencia sin violar preceptos éticos o legales. El análisis de la competencia debe iniciarse por las fuentes secundarias de información u otras informaciones ya elaboradas, ya que son menos costosas, más fáciles de obtener y cubren las cuestiones básicas que se precisan conocer. También, ante un problema específico, la empresa puede diseñar un proceso de recogida de información ad hoc: distribuidores, consumidores, fuerza de ventas, proveedores..., siendo estas potenciales fuentes de información. 3.- Evaluación y análisis de los datos: se contrasta la validez y el nivel de confianza de los datos recogidos para que se interpreten y organicen de manera apropiada. El análisis de los competidores varía según el tipo de producto: productos industriales (las principales fuentes son: los vendedores de la empresa, la publicidad sectorial -útil para determinar el segmento elegido y la ventaja diferencial) y bienes de consumo (las principales fuentes son: publicidad de los competidores, concretamente la publicidad en TV puede ser evaluada por el propio mensaje -ventaja diferencial-, por los programas en los que aparece -segmento mercado objetivo- y por la propia naturaleza del medio). De igual manera la simple observación proporciona información sobre actividades de mk de la competencia. Lo importante es tener una alta sensibilidad sobre lo que está pasando en el mercado. 4.- Difusión y respuesta: la información clave se envía a las personas relevantes encargadas de tomar decisiones y se responde a las preguntas de los gestores acerca de la competencia. En un sistema bien diseñado, los gestores reciben información periódica sobre la competencia por medio de llamadas o informes. Los gestores también pueden contactar con el departamento de inteligencia si necesitan ayuda para interpretar un repentino movimiento de la competencia, cuando quieren averiguar cuáles son sus puntos fuertes y débiles o cuando quieren discutir cuál es la respuesta más probable de un competidor ante un determinado movimiento de la compañía. Fortalezas y debilidades: de toda la información que se recoge en el análisis de competidores, es importante considerar los puntos fuertes y puntos débiles de la empresa en comparación con sus competidores. Así los gestores realicen un análisis de valor del cliente, se debe considerar para la ejecución análisis: identificar los principales atributos que los consumidores valoran del producto y del vendedor, valorar la importancia relativa que los consumidores conceden a los diferentes atributos. Si difieren demasiado en sus apreciaciones, deben clasificarse en varios segmentos, ponderar los comportamientos de la empresa y de la competencia sobre los diferentes atributos, así como su importancia relativa. Los consumidores clasifican por orden de eficacia de la empresa y de sus competidoras en c/u de los atributos y examinar cómo perciben los clientes de un segmento específico el comportamiento de la empresa en comparación con el competidor específico más importante, atributo por atributo. Si la oferta de la empresa es superior a la oferta de la competencia a todos los niveles, puede subir sus precios (lo que supone un mayor margen de beneficios) o mantenerlos y ganar así una mayor cuota de mercado y controlar las valoraciones de los consumidores a lo largo del tiempo, la empresa debe repetir periódicamente los análisis de valor de los consumidores, así como la situación de la competencia, según vayan cambiando las características del entorno. Tipos de competidores: realizado el análisis de valor del cliente, la empresa puede centrarse en el ataque a su competidor teniendo en cuanta la tipología de competidores: °Competidores fuertes vs débiles: las empresas dirigen sus ataques contra los competidores débiles porque requieren menos recursos y tiempo por cada punto de cuota obtenida, pero en el proceso la empresa consigue poca mejora en sus capacidades, así que debería competir también con los más fuertes, para mantenerse al día, incluso los competidores fuertes tienen puntos débiles y la empresa podrá intentar ser vista como un competidor a tener en cuenta. °Competidores similares vs diferentes: las empresas compiten con competidores similares a sí mismos, al mismo tiempo la empresa debería identificar competidores más diferentes. °Competidores buenos vs malos: cada industria contiene competidores buenos y malos, por lo que debe apoyar a los buenos competidores y atacar a los malos. Los buenos son los que se comportan según las reglas de la industria, hacen previsiones realistas sobre su crecimiento potencial, fijan precios en relación con los costes, favorecen una industria saludable, se limitan a una porción o segmento de la industria, motivan a otros a ¯ sus costes o a mejorar la diferenciación y aceptan el nivel general de participación y Bº; los malos tratan de comprar cuota en lugar de ganarla, adquieren grandes riesgos, invierten en sobrecapacidad y rompen el equilibrio industrial. Para vigilar la competencia: es necesario hacer una evaluación de los objetivos de los competidores, identificados los principales competidores y sus estrategias, algunos luchan por maximizar sus propios Bº aunque pueden diferir en la importancia que dan a los Bº a c-l/p y otros luchan por maximizar las cuotas de mercado. El conocimiento de los objetivos de los competidores permite hacer pronósticos sobre si está satisfecho con su situación actual o si va a emprender algún cambio en su comportamiento estratégico, pudiendo intuir su agresividad, conocer el peso relativo de los distintos objetivos de la competencia permite a la empresa anticipar sus reacciones, el conocimiento de los objetivos de la competencia sirve para indicar los mercados donde la empresa intenta desarrollarse y para intuir la intensidad de la actividad del competidor. Respecto al tipo de objetivos, interesa conocer cuáles son sus objetivos financieros (futuras inversiones, sus objetivos respecto al nivel de ventas, a la participación en el mercado o la rentabilidad) y sus objetivos no financieros (ser un líder tecnológico, dominar un nuevo canal de distribución). Factores que influyen en los objetivos de la competencia: el tamaño de la empresa, su historia, el equipo de gestión y la situación financiera. Si el competidor forma parte de una empresa más grande, se espera saber si la empresa matriz busca en ella crecimiento que genere tesorería o considera la empresa como la principal fuente de ingresos de la propia empresa matriz. También es necesario conocer la prioridad con la que los competidores se plantean el cumplimiento de los objetivos y el plazo de tiempo que se marcan para ello. Objetivos de la competencia: Crecimiento ( cuota de mercado sacrificando Bº Þ ¯ de precios, publicidad, más promociones, ampliación de canales de distribución) invierte + recursos en actividades de comercializacion bajando precios; Mantenimiento (sostenimiento de cuota de mercado frente a competidores); Recolección (priorizar Bº sobre cuota de mercado, prioriza ganar dinero aunque implique no crecer en tamaño, hay competidores dependientes de una empresa matriz extranjer (reciben apoyo financiero de la empresa matriz permitiendo no preocuparse por las pérdidas a c/p, trabajan para establecer una base sólida en el mercado), hay competidores de propiedad familiar (estan más interesados en asegurar Bº a l/p, ya que el éxito del negocio puede afectar directamente a la familia que lo dirige) y empresas diversificadas (aquí el análisis es más complicado porque tienen diversas líneas de opciones estrategicas). Conocer los objetivos de los competidores proporciona informacion sobre sus estrategias. Análisis de recursos, capacidades y estrategias de los competidores: evaluar aspectos directivos (imagen, estilo de dirección) y funcionales (departamentos de la empresa), estudiar la posición competitiva y la cartera de productos, conocimiento de los supuestos que los competidores tienen sobre sí mismos y el sector (si un competidor se ve como líder en calidad y cree que la calidad es importante para los clientes, es poco probable que baje precios. Entender estas creencias ayuda a identificar "puntos ciegos", que son áreas donde el competidor no ve riesgos o problemas importantes. Esto puede ser una oportunidad para atacarlos), análisis de estrategias pasadas y presentes (conocer cómo se han comportado los competidores antes y qué están haciendo ahora nos ayuda a predecir su futuro. Si un competidor se enfoca en ¯ costos y tiene éxito, probablemente intentará su cuota de mercado y podría ¯ precios), personalidad y experiencia de los directivos (saber cómo son los líderes de la competencia puede darnos pistas sobre sus decisiones y estrategias), cultura organizacional (la forma en que una empresa valora a sus clientes influye en su estrategia, ej si una empresa ve a sus clientes como distantes, le costará implementar una buena estrategia de servicio al cliente), estructura de costes (analizar cómo están organizados los costos de un competidor es útil para anticipar sus decisiones de precios, especialmente si compiten en base a costos bajos), barreras de salida (entender las dificultades que tiene un competidor para abandonar el mercado. Esto puede influir en sus decisiones estratégicas) y puntos fuertes y débiles (evaluar lo que los competidores hacen bien y mal nos ayuda a diseñar nuestra propia estrategia, al conocer sus debilidades, estas pueden ser atacadas y al conocer sus fortalezas, se puede estar mejor preparado para defenderse). Posiciones que ocupa una empresa según el mercado al que se dirige: dominante (controla el comportamiento de la competencia y tiene un amplio abanico de estrategias para escoger), fuerte (puede asumir acciones independientes sin arriesgar su posición a l/p, manteniendo su posición al margen de las acciones de la competencia), favorable (tiene un importante potencial y oportunidades ventajosas para mejorar su posición), sostenible (opera en un nivel suficientemente satisfactorio para garantizar su continuidad en el negocio, pero vive a la sombra de la empresa dominante y las probabilidades de que mejore su posición están por debajo del promedio), débil (su rendimiento es insatisfactorio, pero puede mejorar, debería cambiar o plantearse el abandono) e inviable (su rendimiento es insatisfactorio y no puede mejorar). Las empresas deberían prestar atención a tres variables en el análisis de su competencia: Cuota de mercado: la cuota de que dispone el competidor en el mercado escogido. Cuota de notoriedad: el % de consumidores que nombraron al competidor en respuesta a la pregunta: "Nombre a la primera compañía que le viene a la mente en esta industria" Cuota de preferencia: el % de consumidores que nombraron al competidor en respuesta a la pregunta. "Nombre a la compañía a la que ud preferiría comprar el producto". Tendencias en el estudio de la dinámica competitiva: -Evaluación competitiva comparada o benchmarking: proceso que permite analizar a otras empresas para identificar y adoptar sus puntos fuertes, con el objetivo de mejorar la propia organización. Es útil en entornos de cambio moderado y para la cuota de mercado. Este proceso es continuo, se aplica a diversas áreas de la empresa y ayuda en la mejora general. Se compara con competidores y líderes del mercado para reducir sus ventajas competitivas y alcanzar la excelencia. Es fundamental para las empresas que buscan automejorarse constantemente. -Hipercompetencia: este modelo es útil para entornos con violentos y rápidos cambios que obligan a las empresas a un análisis dinámico. Estos entornos se caracterizan por ciclos de vida de productos más cortos, avances tecnológicos frecuentes, la entrada de nuevos competidores y cambios en el mercado. La flexibilidad, agresividad e innovación son clave, ya que erosionan rápidamente las ventajas de las empresas establecidas. Por lo que es crucial contar con un sistema constante de recolección y análisis de información sobre la competencia para redefinir las ventajas empresariales. Las empresas deben continuamente crear y reemplazar sus ventajas competitivas antes de que sean imitadas. A l/p el éxito radica en una estrategia dinámica que fomente la creación, destrucción y recreación constante de ventajas a corto plazo. TEMA 5: EVALUACIÓN DEL ATRACTIVO DEL MERCADO Se debe medir el atractivo que los mercados representan con el fin de elegir los segmentos objetivos. Análisis del atractivo del mercado: análisis cuantitativo y estático de las ventas con el que se persigue la medición del nivel de demanda actual y potencial y análisis de la evolución dinámica del mercado para realizar una previsión del CVP o curva de ventas, después de aplicar el modelo se analiza la evolución del mercado competitivo y luego el proceso del cambio tecnológico y cómo es la difusión de las innovaciones. Modelo del ciclo de vida del producto: los mercados están en permanente movimiento porque algunas fuerzas crean estímulos o presiones para el cambio, haciendo que un producto evolucione en el tiempo logrando que el CVP tenga valor como instrumento de gestión. Factores que unen fuerzas y causan variaciones en el comportamiento del producto durante el CVP y en las ventas de cada clase de producto: ·Inestabilidad de la demanda o inestabilidad de los hábitos de consumo: generada por la permanente E/S de consumidores en el mercado. ·Inestabilidad de la oferta o dinamismo de las empresas: de sus objetivos y estrategias, abarcan los cambios en el diferente nº de empresas operando en el mercado y el análisis del conjunto de fuerzas que determinan la rivalidad u hostilidad en el mercado. ·Proceso de cambio tecnológico o innovación en productos y procesos: dan lugar a una ventaja en costes o a soluciones más avanzadas y mejores. Otra fuerza difícil de prever pero que se debe estudiar son las tendencias del entorno circundante o factores exógenos de tipo demográfico, tendencias económicas, regulación legal…, que pueden en un momento interrumpir o acelerar la vida de un producto. Enfoques teóricos: evolución de mercados competitivos, proceso de cambio tecnológico y de difusión de las innovaciones. tipos de inestabilidades que pueden darse en el mercado y teorías para analizar el atractivo del mismo Evolución de los mercados competitivos: teoría de la evolución del mercado explicado desde la perspectiva de la oferta mediante el proceso de evolución en mercados competitivos: mercados nuevos atraen a un nº creciente de competidores hasta que la capacidad se satura y no es posible la supervivencia de todos ellos, los competidores entrantes en el mercado persiguen diferentes estrategias en función de sus recursos y el riesgo e incertidumbre del mercado ¯ con el tiempo, pero la intensidad competitiva . Clasificación de estrategias: 1) orden de entrada en el mercado: r-estrategias (estrategias propias de empresas que entran en el mercado en los primeros momentos, siendo r la tasa de crecimiento natural del nº de los participantes en un nuevo mercado) y k-estrategias (estrategias propias de las empresas que entran en el mercado cuando los participantes o competidores son numerosos, siendo k el límite superior del crecimiento del mercado). 2) diversidad de recursos y capacidades: empresas especialistas (concentran su oferta en un estrecho segmento de mercado con la confianza de que pueden tener éxito por su especial habilidad para aprovechar alguna ventaja en la explotación de parcelas específicas del mercado) y empresas generalistas (invierten cantidades en tecnología, producción y distribución para lograr ser líderes del mercado; no son muy hábiles a la hora de explotar segmentos de mercado por la inercia que muestran sus estructuras, pero obtienen importantes sinergias de la total cobertura del mercado). Elementos determinantes para optar por un tipo u otro de estrategia: el entorno y la disponibilidad de recursos de la propia empresa. En entornos de gran variabilidad, las empresas necesitan diferentes respuestas estratégicas para sobrevivir por lo que se requieren numerosas empresas especialistas para satisfacer los múltiples requerimientos de este. En entornos estables no se precisan de grandes cambios estratégicos y las empresas generalistas pueden subsistir eficientemente en ellos. Tipología de estrategias: Estados de evolución del mercado y las estrategias que determinan el éxito para c/u de ellos: Mercados embrionarios: formados por empresas pioneras en desarrollar un mercado muy nuevo, suelen ser r- especialistas que no tienen acceso a gran cantidad de recursos y son conscientes de la elevada incertidumbre a la que tienen que hacer frente, tienden a concentrarse en actividades que requieren niveles relativamente bajos de inversión y estructuras simples. Será la incertidumbre en la disponibilidad de recursos y su inexperiencia lo que provoque una importante tasa de fracasos. Pero cuentan con la oportunidad de que el nº de competidores es bajo y la competencia no es muy intensa. Las empresas que sobreviven serán aquellas que: establecen la versión estándar de la forma de sus productos y están en monopolio el tiempo suficiente hasta que se amplía el nº de empresas en el mercado de forma que puedan reinvertir recursos y competir en la fase de desarrollo del mercado. Mercados en desarrollo: rápido crecimiento en ventas y creciente identificación de las necesidades homogéneas de los consumidores, atractivos para la entrada de muchas empresas, principalmente generalistas, que se benefician de economías de escala al ofrecer productos estandarizados de alta calidad. También hay empresas polimorfistas, con carteras diversificadas, que entran en estos mercados en crecimiento, pero tienen menos oportunidades de sinergia, salvo en dirección y finanzas. Mercados maduros: concentración de empresas, con un pequeño nº de líderes que maximizan las economías de escala, usualmente generalistas, las empresas especialistas llenan nichos no atendidos por los líderes y el mercado se reparte entre generalistas y especialistas, y los polimorfistas tienden a fracasar más frecuentemente. Proceso de cambio tecnológico: se extiende mientras se producen pequeñas modificaciones en el producto que son interrumpidas por grandes avances tecnológicos, también aparecen innovaciones menores y cambios revolucionarios. Ambos tipos de innovaciones afectan tanto al producto como al proceso de fabricación. Ello se explica a través de la ley del progreso (la tecnología está en continuo avance) y la ley del límite (se establece una barrera superior a la ley del progreso). Cuando la unidad de análisis es un producto, domina la ley del límite porque se considera una tecnología concreta y cuando la unidad de análisis es la necesidad genérica, se impone la ley del progreso porque se pueden aplicar todas las tecnologías que satisfacen la misma necesidad genérica. Proceso de difusión de las innovaciones: innovación (es la aplicación original y portadora de progreso de un descubrimiento, de una invención o simplemente de un concepto). Hay que distinguir entre innovación del producto (afecta a productos originales introducidos para satisfacer la necesidad de un mercado, generalmente son el resultado exitoso de acometer una estrategia de diferenciación) e innovación de proceso (recuerda la novedad en el proceso de fabricación, gestión, organización y comercialización de un producto o servicio, generalmente es el resultado de una estrategia de eficiencia en costes). Proceso de adopción: es el tiempo que transcurre desde que un individuo percibe por primera vez una innovación hasta que finalmente es adoptada por él. Puede implicar: la compra, el uso/consumo o la aceptación de una decisión o cualquier otra acción. Se trata del tiempo transcurrido desde la recepción de una información sobre la existencia de una novedad y la decisión personal de responder a ella. Etapas del proceso de adopción: atención (se percibe por primera vez la innovación, pero se carece de información), interés (se procede a la búsqueda de información sobre la innovación), evaluación (se analizan los bº y costes del nuevo producto), prueba (se comprueba la utilidad del producto) y adopción (compra del producto). Proceso de difusión: recoge la expansión de una innovación hasta su aceptación masiva por el mercado, el proceso es el siguiente: innovadores (pequeño grupo de personas o instituciones que compran un producto nuevo, abiertos al cambio y buscan información sobre novedades, suelen tener un nivel educativo alto y están dispuestos a asumir riesgos), adoptadores iniciales (son más cautelosas con las novedades, pero tienen credibilidad y pueden influir en otros, ayudan a comunicar el nuevo producto a potenciales compradores), mayoría temprana (quienes adoptan el producto antes que la mayoría, pero no son necesariamente líderes de opinión, se suman a la tendencia antes que otros), mayoría tardía (escépticos que adoptan la innovación solo después de que muchos ya lo han hecho y han tenido experiencias positivas) y rezagados (adoptan el producto solo cuando ya es común y se considera una tradición). Para difundir las innovaciones se ha utilizado principalmente el modelo de Bass (propone que cualquier usuario potencial de un nuevo producto que no lo haya comprado todavía en un momento determinado se sentirá inducido a hacerlo impulsado por dos fuerzas diferenciadas: el impacto que sobre el sistema social tiene la innovación y la presión que ejercen sobre él los usuarios previos), el modelo tiene limitaciones (presupone la estabilidad del entorno, no considera las compras por repetición y no tiene en cuenta algunas otras fuerzas que afectan a la tasa de difusión como son las interaccio

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