Appunti di Logistica Industriale (2018-19) - PDF

Appunti per il corso di LOGISTICA INDUSTRIALE Prof. lng. Teresa Murino AA. 2018/19 Contenido 1. CAPITOLO 1 - La logistica industriale..................................................................................... 7 1.1. Evoluzione della logística.............................

Appunti per il corso di LOGISTICA INDUSTRIALE Prof. lng. Teresa Murino AA. 2018/19 Contenido 1. CAPITOLO 1 - La logistica industriale..................................................................................... 7 1.1. Evoluzione della logística.............................................................................................. 7 1.2. Il sistema logistico....................................................................................................... 10 1.3. Supply Chain Management: figure di riferimento................................................... 13 1.4. Supply Chain Management: le tipologie di reti............................................................ 14 1.5. I sette principi del Supply Chain Management......................................................... 15 1.6. Misurazione dell'efficienza di una Supply Chain...................................................... 18 1.7. Supply Chain Management: funzionalità e benefici................................................... 18 2. CAPITOLO 2: Concetti base della produzione industriale................................................. 20 2.1. La logistica industriale affronta problematiche di...................................................... 24 3. CAPITOLO 3 - SISTEMI PRODUTTIVI.................................................................................... 27 3.1. 3.1Introduzione........................................................................................................... 27 3.2. Processo produttivo.................................................................................................... 29 3.3. La produzione.............................................................................................................. 30 3.4. Tipologie di produzione ed aspetti caratterizzanti i sistemi produttivi.................. 31 3.5. La produzione a rtigianale........................................................................................ 34 1) Gestione della produzione.......................................................................................... 35 2) Gestione della logistica............................................................................................... 35 3) Gestione delle risorse umane..................................................................................... 36 4) Gestione di fornitori e clienti...................................................................................... 37 3.6. La produzione di massa............................................................................................ 37 5) Gestione della produzione.......................................................................................... 38 6) Gestione della logistica............................................................................................... 39 7) Gestione delle risorse umane.................................................................................... 40 8) Gestione di fornitori e clienti..................................................................................... 40 3.7. Classificazione dei sistemi produttivi......................................................................... 41 9) Classificazione a tre assi............................................................................................... 43 10) Classificazione impiantistica - matrice prodotto/processo..................................... 46 11) Tem pi di produzione e di mercato (Classificazione di J. C. Wortmann)......... 47 3.8. La gestione dei flussi prod uttivi: le logiche push e pull............................................ 51 12) Buffer di protezione................................................................................................ 54 4. CAPITOLO 4: Il Iayout di un impianto industriale................................................................ 55 4.1. 4.1 Layout della struttura............................................................................................ 56 13) Definizione di layout................................................................................................ 56  4.2. Obiettivi dello studio del layout................................................................................ 57 4.3. Elementi fondamentali per il progetto del layout..................................................... 60 4.4. I principali tipi di layout.............................................................................................. 61 14) Layout a punto fisso................................................................................................ 61 15) Layout per processo (job shop, Iayout funzionale, o produzione per reparti)....... 62 16) Layout per linea di prodotto................................................................................... 63 17) Layout a celle........................................................................................................... 63 18) Layout ad U.............................................................................................................. 64 19) Layout ibridi............................................................................................................. 66 20) Caratteristiche dei tipi di Iayout........................................................................... 66 4.5. Fasi temporali di un layout.......................................................................................... 69 4.6. Studio del layout......................................................................................................... 70 21) Analisi del processo produttivo............................................................................... 71 22) Considerazioni di carattere economico sul layout.................................................. 72 4.7. Strumenti per lo stuio del layout................................................................................ 73 23) Il foglio del processo operativo monoprndotto...................................................... 74 24) Il foglio del processo operativo multiprodotto....................................................... 75 25) Il foglio origine - destinazione................................................................................. 78 26) Group Technology - Tecnologia a gruppi................................................................ 79 4.8. Tecniche per l'ottimizzazione del Layout.................................................................... 85 4.9. GROUP TECHNOLOGY................................................................................................. 90 27) Campo di applicazione............................................................................................ 90 28) Classificazione e codifica......................................................................................... 92 29) Carta PFA............................................................................................................... 102 30) Vantaggi della Group Technology......................................................................... 120 31) Ostacoli all'implementa zione della Group Technology........................................ 120 5. CAPITOLO 5 - Packaging.................................................................................................... 120 5.1. Definizioni e funzionalità........................................................................................... 120 5.2. lmballaggio e ambiente............................................................................................ 123 5.3. Sistema "imballaggio-prodotto"............................................................................... 125 32) Definire il contesto............................................................................................... 126 33) Definire le caratteristiche del mercato.................................................................... 126 34) Definire il sistema di distribuzione........................................................................ 128 35) Definire l'uso del sistema e del prodotto in particolare....................................... 129 36) Descrivere i possibili difetti e danneggiamenti.................................................. 130 5.4. lmballaggio primario o imballaggio di vendita.......................................................... 130 37) Esigenze tecnico funzionali................................................................................... 131 38) Esigenze economiche............................................................................................ 133  39) Esigenze ambientali.............................................................................................. 133 40) Esigenze di sicurezza............................................................................................. 134 5.5. Imballaggio secondario o imballaggio multiplo........................................................ 135 5.6. Imballo terziario o imballaggio di trasporto.............................................................. 136 41) Requisiti deWimballaggio terziario....................................................................... 138 42) Casse e contenitori................................................................................................ 140 43) Roll......................................................................................................................... 142 44) Pallet...................................................................................................................... 142 45) Classificazione dei pallet...................................................................................... 144 46) Standard di riferimento......................................................................................... 147 47) Formazione delle u.d.c. pallettizzate.................................................................... 151 48) Gestione dei parchi pallet...................................................................................... 155 49) Slip sheet............................................................................................................... 155 5.7. Innovazione nel packaging alimentare...................................................................... 158 50) Intelligent packaging............................................................................................. 159 51) Active packaging.................................................................................................... 160 6. I magazzini industriali........................................................................................................ 161 6.1. Introduzione.............................................................................................................. 161 6.2. Funzioni e ruolo del magazzino................................................................................. 161 6.3. Classificazione ed evoluzione delle funzionalità....................................................... 162 6.4. Aree funzionali di un magazzino............................................................................... 166 6.5. Sistemi di stoccaggio manuale di unità di carico pallettizzate.................................. 167 52) Sistemi di stoccaggio di unità di carico di piccole dimensioni............................... 173 6.6. Magazzini automatizzati............................................................................................ 177 Un ulteriore tipologia di magazzini statici è rappresentata dai magazzini automatici. Si tratta di magazzini con scaffalature bifrontali in cui i carelli a forche utilizzati per le operazioni di carico e scarico sono sostituiti con trasloelevatori che si muovono lungo i corridoi del magazzino.............................................................................................................................. 177 6.7. Aree di ricevimento merci......................................................................................... 179 53) Progettazione delle banchine di ricevimento merce............................................ 181 6.8. Progettazione delle aree di stoccaggio manuali....................................................... 184 54) Aggregazione degli articoli per categorie omogenee di stoccaggio...................... 185 55) Vincoli esterni........................................................................................................ 186 56) Determinazione della ricettività e della potenzialità di movimentazione richieste 187 57) Scelta delle tipologie di magazzino....................................................................... 194 58) Dimensionamento dell'area di stoccaggio............................................................ 196 59) Determinazione della superficie di stoccaqqio richiesta...................................... 196 60) Magazzino con scaffalature bifrontali e carrelli a forche retrattili....................... 197  61) Magazzino con scaffalature bifrontali e con carrelli trilaterali............................. 198 62) Magazzini automatici serviti da trasloelevatore................................................... 198 63) Magazzini live storage........................................................................................... 199 64) Criteri di allocazione dei prodotti a magazzino..................................................... 212 65) Determinazione del numero di carrelli per la movimentazione........................... 217 66) Parametri di prestazione delle aree di stoccaggio................................................ 218 6.9. Esercizio dimensionamento magazzino.................................................................... 220 7. MOVIMENTAZIONE DEI MATERIALI.................................................................................. 227 7.1. Introduzione.............................................................................................................. 227 7.2. 7.2 Sistemi di Handling Unitarizzabili........................................................................ 229 67) 7.2.1 I Transpallets................................................................................................ 229 68) 7.2.2 I Carrelli industriali....................................................................................... 230 69) Gli AGV Automatic Guided Vehicle....................................................................... 234 70) Sistemi di Trasporto vincolato............................................................................... 238 71) I trasportatori fissi................................................................................................. 239 72) I frasportatori mobili vincolati............................................................................... 241 73) I trasportatori moblll non vincolati....................................................................... 244 7.3. Handling dei materiali sfusi (bulk materials)............................................................. 247 74) Elevatori a tazze.................................................................................................... 247 75) Trasportatori a Nastro........................................................................................... 252 76) Trasportatori ad Attrito......................................................................................... 255 77) Trasportatori a Coclea........................................................................................... 258 8. Gestione dei materiali....................................................................................................... 260 8.1. La distancia base (bill of materials - BOM)................................................................ 260 8.2. La gestione dei materiali........................................................................................... 263 78) Tecniche di gestione delle scorte.......................................................................... 267 79) Item a domanda indipendente: modelli deterministici........................................ 267 8.3. Modelli a lotto fisso di riordino (EOQ e EPQ)............................................................ 268 80) Modelli a intervallo fisso di riordino (EOI)............................................................ 284 81) EOI multiple items................................................................................................. 287 82) Item a domanda indipendente: modelli probabilistici.......................................... 289 8.4. Metodi indiretti per la determinazione della lead time demand............................. 292 83) Caso con domanda variabile e lead time costante............................................... 292 84) Caso con domanda costante e lead time variabile............................................... 293 85) Caso con domanda e lead time variabili............................................................... 293 8.5. Calcolo della scorta di sicurezza ottimale................................................................. 294 8.6. Calcolo della scorta di sicurezza ottimale - Politica a lotto fisso di riordino - Approcci basati sul costo di stockout................................................................................................... 294  86) Caso con backorder: costo di stockout per outage............................................... 298 87) ESERCIZIO 1:.......................................................................................................... 299 88) ESERCIZIO 2: caso con backorder e costo di stockout per unità in backorder...... 302 8.7. Calcolo della scorta di sicurezza ottimale................................................................. 308 89) Approcci basati sul service level............................................................................ 308 90) Costi connessi con il livello di servizio................................................................... 309 8.8. Calcolo della scorta di sicurezza ottimale................................................................. 311 91) Politica a intervallo fisso di riordino...................................................................... 311 8.9. Analisi ABC e ABC incrociata..................................................................................... 312 92) Analisi ABC incrociata............................................................................................ 315 8.10. Sistemi a domanda dipendente............................................................................ 317 93) Il Material Requirement Planning (MRP).............................................................. 317 1. CAPITOLO 1 - La logistica industriale Definire univocamente cosa si intende con il termine logistica non e una cosa semplice, poiché il piu delle volte questo viene impiegato per indicare approcci alla gestione tra loro molto differenti per ampiezza delle attivita coinvolte e per finalità sottese. In generale si puo affermare che la logistica abbraccia quell 'insieme di tecniche, metodologie, strumenti ed infrastrutture impiegate nella gestione del flusso fisico e del correlato flusso informativo, dall'acquisizione delle materie prime sui mercati di acquisto fino alla distribuzione dei prodotti finiti collocati presso il consumatore. A tale definizione puo essere affiancata la seguente: la Logística e il processo con cui si gestiscono in maniera strategica il trasferimento, la trasformazione e lo stoccaggio di materiali, componenti e prodotti finiti a cominciare dai fornitori , passando attraverso le aziende produttrici e distributrici, sino ad arrivare ai consumatori; si evidenzia l 'aspetto di trasversalita rispetto ai differenti attori che intervengono nel flusso (definizione di Martín Christopher). Per evitare qualsiasi ambiguita, pero, e bene ricostruire sinteticamente le tappe fondamentali che hanno segnato l'evoluzione della logística aziendale, in modo da poteme illustrare l'estensione che ha portato ai nostri giorni al concetto di Supply Chain Management. 1.1. Evoluzione della logística Per molti anni, il ruolo della logística è rimasto confinato al presidio di specifiche attività -generalmente legate all'organizzazione dei magazzini e dei trasporti - di supporto ai processi di approvvigionamento, produzione e distribuzione. Le prime timide forme di evoluzione verso la gestione di un insieme strutturato di attivita si registrano nel corso degli anni Settanta, allorché le aziende incominciano a ricercare miglioramenti nell'ambito della d istribuzione fisica (dal magazzino di stabilimento al cliente) attraverso opportuni interventi di razionalizzazione volti all'ottimizzazione dei d iversi segmenti del ciclo distributivo. A partire dagli anni Ottanta, in seguito all'introduzione nelle aziende in modo sufficientemente pervasivo di nuove logiche gestionali (material requirements planning, just in time, ecc.), l'attenzione si sposta repentinamente sulla gestione dei materiali : viene coniata l'espressione «logistica dei materiali» (o altri sinonimi quali «logistica industriale» o «materials management>) per indicare le attività volte ad assicurare la corretta acquisizione, movimentazione e gestione dei materiali al fine di garantire il costante e tempestivo rifomimento alla produzione e agli altri enti utilizzatori. La fase successiva del percorso evolutivo segna in realta un radicale cabiamento perché comporta la trasfonnazione della logistica da insieme di attivita operative a sistema interfunzionale che si pone come mezzo per il raggiungimento di piu elevati Jivelli di performance. Emerge il cóncetto di logistica integrata, sintetizzato in modo preciso nella definizione proposta dal Council of Logistics Management nel 1986 secondo cui essa rappresenta il processo per mezzo del quale pianificare, attuare e controllare il flusso delle materie prime, dei semilavorati e dei prodotti finiti, e dei relativi flussi di infonnazioni, dal luogo di origine al luogo d i consumo, in modo da renderlo ilpiU possibile efficiente e conforme alle esigenze dei clienti. Anche altri Autori riflettono questa nuova concezione definendo Ja logística come il processo con il quale gestire in maniera strategica il trasferimento e lo stoccaggio, attraverso e in varíe infrastrutture aziendali, di materie prime, componenti e prodotti finiti affinché possano giungere dai produttori ai consumatori. L'ultimo stadio del processo evolutivo conduce alla nascita del concetto di Supply Chain Management (SCM). E bene a questo punto definire prima cosa si intende per Supply Chain. (SC) M. S. Jayashankar, ricercatore dell'Istituto di Robotica della Camegie Mellon University, definisce la se come: "una rete di entita di business, autonome o semimttonome, collettivamente responsabili de/le attivita di acquisto, produzione e distribuzione associate con una opiu famiglie diprodotti collegatt'. Gli stud iosi Lee e Bi llington [3) danno una definizione simile: "La Supply Chain e una rete di opporlunita che procura le materie prime, le trasforma in semilavorali e inprodotli finiti e li consegna ai clienti attraverso un sistema di distribuzione". Una definizione analoga, nel 1998, e utilizzata alla Penn State University : "La Supply Chain e una rete di facilities e di opzioni di distribuzione che ha Jo scopo di eseguire le funzioni di acquisto dei materiali, Ja trasformazione di questi materiali in prodotti finiti e la distribuzione al cliente di questi ultimi'. Invece la definizione d i SCM utilizzata, nel 1997, al Massachusetts Institute of Technology (MIT) è: “Il SCM è un approccio integrato, orientato al processo, per l ’ acquisto, la produzione e la consegna di prodotti e servizi al cliente. La sfera d'azione del SCM include subfornitod, fornitori, operazioni interne, clienti commerciali, clienti della distribuzione ed utilizzatorifinali. II SCM copre la gestione del flusso dei materiali, delle informazioni e del capitale". Nella Figura 1.1 e riportato l'esempio di una catena molto semplice per un singolo prodotto, dove le materie prime sono acquistate dai rivenditori, trasformate in prodotti finiti in un singolo step, trasportate ai centri d i distribuzione ed infine acquistate dai clienti. Quest'ultimo stadio dell'evoluzione del concetto di logística e caratterizzato dalla presa di coscienza da parte delle aziende che il miglioramento nella gestione dei flussi all'intemo della catena logística non puo prescindere dal fattivo coinvolgimnto degli attori esterni, soprattutto di quelli che possono contribuire a elevare il valore FIGURA 1.1 percepito dal cliente. In questa ottica, il concetto di SCM non deve essere inteso come sinonimo di logistica integrata, ma come un nuovo approccio di management in cui la singola azienda diventa parte di una rete di entità organizzative che integrano i propri processi di business per fom ire prodotti, servizi e informazion i che creano valore per il consumatore. Si allarga ulterionnente lo spettro delle fasi interessate perché in questa prospettiva legata ai processi di business diviene particolannente importante anche il processo di sviluppo del prodotto, all'intemo del quale il contributo di organizzazioni steme, in specie i fomitori di primo livello, assutrie una rilevanza davvero strategica al fine di generare valore per il cliente finale. Guardando all'evoluzione che nel tempo hanno avuto le attivita logistiche all 'intemo delle aziende, è possibile constatare che il concetto di integrazione stesso si e evoluto nel tempo passando attraverso alcune fasi tipiche rappresentate nella figura 1.2. Figura 1.2a Figura 1.2b Lo stadio uno e tipico delle aziende in cui la responsabilita circa le attivita logistiche e frammentata tra più enti fra loro indipendenti. Una tale gestione comporta:  esigenze di scorta tra le diverse attivita per sopperire alla mancanza di integrazione;  sistemi di controllo e modalita d i gestione delle attivita tra loro indipendenti;  barriere organizzative tra i singoli enti aziendali. Lo stadio due coinvolge l'integrazione tra alcune attivita, con particolare enfasi sui principali elementi connessi al flusso dei materiali e dei prodotti. Lo stadio tre richiede l'integrazione di tutte le attivira della catena logistica e la pone sotto una unica unita di controllo; l'integrazione interna e realizzata mediante sistem i di pianificazione e controllo delle attiviti che sono totalmente integrati. Lo stadio quattro e ilpasso verso l'integrazione con gli elementi estemi all'azienda, i clienti e i fornitori. L'integrazione con ifornitori comporta u n cam iamen to negl i atteggiamenti e i fomitori. negli approcci: da antagonismo a cooperazione reciproca.  La coperazione si esplica attraverso il coinvolgimento dei fornitori nella progettazione e sviluppo di un nuovo prodotto, la spedizione di componenti di alta qualità direttamente alle linee di assemblaggio dell’azienda cliente, lo scambio di informazioni tecniche e tecnologiche, lo sviluppo di contratti di fornitura d i lungo periodo. L'integrazione con il mercato richiede, in maniera análoga, un d iverso atteggiamento verso il cliente e la messa in atto di tutte quelle azioni necessarie per garantire all'azienda le informazioni circa le real i esigenze e bisogni del cliente in tennini d i caratteristiche attese del prodotto e dei servizi. Infine, lo stadio cinque rappresenta l'ultima frontiera dei sistemi logistici: la logística inversa. Con tale tem ine si intende raggruppare l'insieme di attività volte alla raccolta, al trasporto e all'immagazzinamento e al riciclaggio/rifabbricazione di prodotti fuori uso, invenduti, da riparare, componenti disassemblate, merce da smaltire. Tali operazioni, dunque, sano volte al recu pero del valore di beni ormai non più utilizzati, affinché quanto c'e ancora di riutilizzabile in essi non venga inutilmente perduto. A quest'ultimo stadio, di grandissima attualita, sara dedicato ilprossimo capitolo. 1.2. Il sistema logistico Come si e visto nel precedente paragrafo, il processo logistico viene interpretato come un sistema che ha la funzione di garantire il collegamento tra clienti e fomitori, sía all 'estemo, sia all'intemo dell'azienda stessa. Tale sistema e costituito da un insieme di attivita inerenti a due flussi principali: il flusso fisico del valore aggiunto ed il flusso infonnativo sui fabbisogni. Uno degli attributi chiave dalla definizione appena data e proprio quello d i gestione integrata: cioe la logistica e, o dovrebbe essere, una funzione trasversale che attraversa i tradizionali settori dell'azienda raggruppando le mansioni concementi il flusso dei materiali precedentemente distribuite in questi diversi settori. L'errore frequentemente compiuto nei primi anni dell' implementazione della funzione logística e stato, come visto, quello d i attribuirle puramente il ruolo di coord inamento della distribuzione física che e invece solo una delle mansioni di questa funzione. Poi col passare del tempo, e l'accumularsi di esperienza, si e compreso che la gestione dei materialí deve essere condotta con una visione assolutamente unitaria del problema: solo in questo modo puo portare notevoli miglioramenti di efficienza ed efficacia della gestione aziendale. Il sistema logístico, nella sua globalita, puo essere scomposto in sottosistemi tra loro continuamente interattivi: a. sistema logistico acquisitivo: si occupa della movimentazione dei materiali in entrata. L'approvvigionamento riguarda gli acquisti e la movimentazione dei materiali, componenti e prodotti finiti dal fomitore ai magazzini dello stabilimento di produzione o di assemblaggio. Con il  termine "materiali" si indicano le merci in entrata, indipendentemente dalla condizione che esse siano pronte o meno per una rivendita immediata. Con iltermine "prodotto", invece, si intende qualcosa di finito, pronto per la consegna al cliente; quindi un prodotto è il risultato dell'aggiunta di un certo valore al materiale originale, che ha origine dalle attivita di produzione, smistamento o assemblaggio realizzate dall'azienda. Obiettivo fondamentale dell'approvvigionamento e di garantire la disponibilita di un assortimento di materiali necessari all'attivita produttiva nel momento e nella quantita giusta, con la qualita e col prezzo giusto. Per raggiungere tale obiettivo, e fondamentale controllare e coordinare i flussi dei materiali; il controllo puo essere di due tipi:  Controllo centralizzato - consiste nella gestione dei materiali, relativi ad una entita della catena, considerando il livello di scorte del sistema totale. Un típico esempio e il controllo basato sull' echelon inventory, in cui si considerano le scorte di tutti i livelli superiori della catena. Un elemento estremamente importante, per l'implementazione di tale política, e la conoscenza dei dati riguardanti le scorte degli altri elementi della catena;  Contrallo decentralizzato - questo tipo di elemento di controllo si riferisce al livello delle scorte di una particolare unita di business della catena. Alcuni esempi tipici di questo tipo di politica sono: La política based-stock, ordini basati sull'MRP (senza infonnazioni sullo stato delle scorte degli altri agenti), con Iivello di riordino costante o a quantita di riordino costante. b. sistema logistico produttivo (logistica industriale) costituisce un supporto alla produzione in quanto presiede al controllo delle scorte dei materiali in lavorazione, o Scorte di processo, nelle varie fasi del processo produttivo; gestice il flusso dei materiali coinvolti nel processo di lavorazione e di montaggio, comprendendo sia l'area del magazzino sia quella propriamente produttiva; c. sistema logistico distributivo: attraverso la gestione della distribuzione fisica governa il flusso dei prodotti finiti dall’impresa verso il cliente esterno, punto di arrivo del canale di distribuzione. E costituito da un insieme di attivita, ricezione ed evasione degli ordini, gestione, immagazzinaggio e movimentazione del le scorte, trasporto delle merci in uscita all'intemo di un canale d i distribuzione, finalizzate ad assicurare il servizio al cliente. Attraverso lo svolgimento di queste attivita nella maniera ritenuta pill opportuna, e possibile conseguire l'obiettivo fondamentale di cui la distribuzione física deve farsi garante, ovvero la generazione di redd iti consegu ibile assicurando al cliente il servizio strategicamente ottimale, al  costo piu basso possibile. Una delle piu recenti tecniche di supporto logístico distributivo e il Distribution Requirements Planning (DRP), che ha lo scopo di mon itorare le scorte lungo I' intera rete distributiva provvedendo all'automatica gestione delle stesse in funzione delle politiche logistiche specificate. Anche in questo caso il sistema di controllo assume un ruolo chiave, infatti da esso dipende la coordinazione dei flussi di prodotti che si muovono da un agente ad un altro della catena e le modalita di gestione dei carich i e il controllo del percorso che, a seconda della dispon ibilitit delle informazioni su l percorso globale, puo essere fatto sia in modo centralizzato che decentralizzato. d. sistema logistico inverso si occupa del percorso a ritroso che dovra fare un prodotto ormai non piU utilizzato, per poter raggiungere nuovamente il luogo di produzione affinché possa essere, più o meno parzialmente, recuperato. Il flusso fisico dei prodotti non puo sussistere senza il parallelo flusso di informazioni sui fabbisogni (Figura 1.3) che consiste nella raccolta e nel coordinamento delle informazion i che fluiscono ai diversi livelli aziendali. Le infonnazioni, intese come ordini e previsioni, provengono direttamente dai clienti e dalle indagini di mercato e consentono di ind ividuare e quantizzare i materiali ed i prodotti finiti necessari in ciascu n punto del sistema logistico. Il flusso delle informazion i e costitu ito da quattro fasi:  previsione di vendita;  gestione degli ordini consuntivati'  preparazione del programma generale di produzione;  pianificazione dei fabbisogni Figura 1.3 La previsione degli acquisti da parte di clienti o mercati specifici e una stima di tipo statistico, avente un orizzonte temporale che va da tre mesi ad un anno; costituisce iIprimo tentativo dell'azienda dí quantificare e programmare il processo logistico. Le vendite previste nella prima fase si concretizzano successivamente nella fase di gestione degli ordini realmente pervenuti all'azienda da parte dei clienti. Tramite questa attivita e possibile adattare alle effettive richieste del mercato, espresse tramite dati consuntivi, i piani di produzione e di approvvigionamento dei materiali , formulati in precedenza in base alle previsioni, che si rivelano quasi sempre essere in eccesso o in difetto. Dall'analisi dei dati relativi di vendita, alla gestione degli ordini, alla situazione delle scorte viene compilato il prospetto dei fabbisogni per la distribuzione per un detenninato orizzonte di pianificazione. Integrando tale prospetto con i dati relativi alla possibilita ed alle capacita produttive disponibili e possibile stilare il programma di produzione o Master Production Schedule (MPS), che specifica come l'azienda intende utilizzare la propria capacita produttiva in un intervallo di tempo determinato. Ultimo aspetto del fiusso del le in formazi on i e la pian ificazione dei fabbisogn i d i material i, nota come Materials Req u irements Plann ing (MRP). Attraverso l 'uso della d istinta base, l'MRP esplode i programm i di produzione nei componenti da produ tTe o da acquistare. L'elemento d i contro!lo delle informazioni e una degli elementi essenziali in quanto rivolto al coord inamento degli elementi operanti ne! sistema logistico. I flussi informativi si possono distinguere in :  Informazioni a cui si puo accedere direttamente: si riferiscono alle inforrnazion i che si propagano istantaneamente quali ad esempio il livello delle scorte, la capacita allocata, stati straordinari di un sistema produtti vo d i un nodo della catena, etc. o anche la posizione di un carico che e stato spedito.  Informazioni periodiche: sono Je informazioni scambiate tra gli elementi di prod uzione e di trasporto per comunicare dei cambiamenti nella strategia di business, (le variazioni possono essere temporanee, come ad esempio le vend ite promozionali, o permanenti nel caso si tratti d i variazion i dovute a reingegnerizzazione dei processi o dei prodotti). Le informazion i period iche dovtebbero essere inviate a tutti gli elementi della catena al fine di migliorare l'efficienza dell'intera SC 1.3. Supply Chain Management: figure di riferimento Una SC, come visto nel paragrafo precedente, e costituita essenzialmente dalle entita coinvolte nel processo di produzione e distribuzione, qu indi, da un punto di vista delle organ izzazion i, puó essere vista come un'entita astratta costituita da multiple layers sostenuti dalle connessioni organizzative e dai processi di business si sviluppano attraverso le interazion i delle entita che costituiscono ciascun livello. Iruoli piu sign ificativi di una SC possono essere distinti in due categorie: Ruoli leggati alla produzione  Dettaglianti e grossisti: Sano i punti di vendita in cui ilconsumatore finale acquista il prodotto;  Centri di distribuzione: Sano le entita coinvolte nella ricezione dei prodotti dal punto di prod uzione ed eseguono un 'attivita di stoccaggio e distribuzione ai dettaglianti o ai grossisti;  Impianti di produzione: Sono quelle entita in cui i componen ti sano assem blati per arrivare al prodotto finito, rientrano in questa categoria tutti i fornitori e subfornitori presenti nella catena logística; Ruoli legati al" servizio"  Aziende di trasporto: sono quelle entita che si occupano delle operazione di trasferimento fisico dei beni.  Aziende di servizi: sono quelle entita che forniscono servizi necessari alla coordinazione e allo svolgimento delle attivita della SC. Le entita di business sano legate da flussi di materiali e infonnazioni generati dalle relazioni tra le entita stesse. I flussi sano l'oggetto delle attivita che caratterizzano le aziende, sono lo strumento fondamentale per la comprensione d ell'ambiente in cui esse operano e per il coordinamento. Da un punto di vista organizzativo tutti gli elementi visti sopra sono com posti essenzialmente da tre componenti:  Funzioni interne: che includono tutte le attivita e i processi impiegati per la trasfonnazione delle materie prime fomite dalla rete dei fomitori o per la creazione del servizio. Tali attivita comprendono quelle primarie di gestione della produzione, dell'esecuzione degli ordini e di coordinamento dei flussi intemi.  Fattori esterni a monte: rappresentano tutte le entita a monte con cui l’impresa ha delle relazioni per il reperimento degli input che rientrano direttamente o indirettamente nel processo produttivo. Le funzioni chiave di questo elemento sano l'acquisto e la gestione dei materiali, la gestione delle relazioni con i fomitori, lo scambio di informazioni per il coordinamento delle attivita interne con le operazioni delle varíe entita a monte.  Fattori esterni a valle: riguardano le attivita che coinvolgono le entita a valle nella SC, ovvero, i centri di distribuzione e le entita che consentono il trasferimento dei prodotti al consumatore finale. Le attivita coinvolte sono quelle di esecuzione degli ordini, della gestione del magazzino dei prodotti finiti e delle spedizioni, nonché, della logística inversa e delle informazioni che arrivano dalle entita a valle. 1.4. Supply Chain Management: le tipologie di reti La struttura di una SC è varia e dipende dalle aziende che ne entrano a far parte e dalle relazioni che tra loro si stabiliscono. Le reti sono generalmente costituite per volan ta di una entita piu forte, detta leader, che generalmente assume anche il ruolo di coordinatare dell'attivita econom ica. Un tipico esempio d i questo e rappresentata dalla General Motors che ha costituito una vera e propria citta in cui sano collocati tutti i fomitari.  Reti verticali - Rappresentano la catena logistica che include le entita ai diversi livelli: fomitori, produttori distributori e Je entita operanti nel canale di distribuzione come grossisti e dettaglianti. Questo tipo di rete ha ricevuto notevole attenzione negli ultimi anni, anche soprattutto per Ja sua minore complessita rispetto alle altre tipologie di catena logística. le aziende che decidono d i sviluppare un tipo di coordinamento vertica!e non devano far fronte a resistenze dovute alla concorrenza interna tra elementi che operano allo stesso livello; Ja rete e facilmente schematizzabile e le relazioni tra i nodi che la  compongona sono anali:zzabili anche analíticamente. Nella figura sotto riportiamo lo schema di questo tipo di rete che è simile a quello relativo alla SC (figura 1.4). FIGURA 1.4 Reti orizzontali – sono le reti in cui le entita lavorano ad uno stesso livello svolgendo quindi la stessa attivita. Questo tipo di rete e caratterizzata da relazioni di collaborazioni tra entita quando la capacita produttiva di una sola non e sufficíente a soddisfare l'intera richiesta. Esempi di relazioni in questo tipo di catena, che hanno ricevuto notevole attenzione negli ultimi anni allo scopo di aumentare il livello di servizio e lo sfruttamento della capacita produttiva, sono: il transhipment, attivita che consente iI trasferimento dei prodotti tra entita ad uno stesso livello della catena di distribuzione e che consente di gestire le scorte riducendone il Iivello pur mantenendo il livello di servizio stabilito; la subfornitura, con tale attivita una azienda puo aumentare la propria capacita di soddisfare la domanda cedendone una parte ad aziende che svolgono la stessa attivita. Questo tipo di reti avranno un ampio sviluppo nel futuro ·in quanto consentono di migliorare la prestazione della SC e riducono per il livello di riorse impiegate. E’ dunque un sistema basato sulla cooperazione in un ambiente comunque competitivo. Un esempio totalmente particolare, che rientra in questa categoria, sarà rappresentato dal futuro accordo delle società automobilistiche giapponesi che intendono scambiare tra di loro i dati della domanda per migliorare il sistema di previsione. 1.5. I sette principi del Supply Chain Management Per bilanciare la domanda dei clienti e le esigenze di crescita dei profitti, molte compagn ie si stanno muovendo nella direzione d i un miglioramento del SCM. Questi sforzi riflettono i serte principi del SCM, sviluppati dagli statunitensi Anderson, Favre e Britt del MTT di Boston. Tali principi, se perseguiti tutti insieme, permettono alle compagnie d i m igliorare il controllo dei costi, l'utilizzazione dei beni esistenti, iI ritomo del capitale investito e la soddisfazione del cliente finale. Rifiutando la visione tradizionale d i una compagnia e delle sue partí come entita funzionali distin te, i tre studiosi pensano che la vera misura del successo e data da un buon coordinamento delle attivita della se rivolte alta creazione del valore per i clienti insieme ad un aumento della profittabilita di ogni ar;iello della catena. Principio 1: Segmentare i clienti in base ai bisogni e adattare al SC a servire questi segmenti profittevoltemente La segmentazione ha tradizionalrnente raggruppato i clienti per industria, prodotto, o canale di distribuzione, adottando un approccio del tipo "one-sizefits-all" per sodd isfare Je loro esigenze, ilanciando i costi e i profitti tra i segmenti e all'intemo di questi. Il risultato típico e nelle paro le di un manager: ''Noi non riusciarno a comprendere pienamente il valore del cliente relativamente ai servizi offertigli." Ma la segmentazione dei clienti in base ai bisogni permette alla compagnia di sviluppa re un portafoglio d i servizi adatti ai vari segmenti. Le indagini d i mercato, le interviste e la ricerca industriale sono stati gli strumenti tradizionali per defin ire i criteri chiave di segrnentazione. Oggi, ¡ produttori piu sviluppati rivolgono la propria attenzione a tecniche anal itiche avanzate come la Cluster Analysis per misurare il profitto marginale di ogni segmento, altri si rivolgono ad altri criteri quali il suppo1to tecnico e le attivita d i pianificazione. La ricerca puó anche stabilire i servizi valutati da tutti i clienti rispetto a quelli valutati solo da certi segmenti. Poi la compagnia dovrebbe applicare un processo interfunzionale per sviluppare un menu di programmi di SC e creare pacchetti di servizi specifici che combinino i servizi base utili a tutti, con servizi che sono maggiormente richiesti da particolari segmenti, tutto allo scopo d i trovare il grado di segmentazione necessario alla massimizzazione del profitto. Principio 2: Adattare la rete logistica alle ricltieste di servizio e alla profittabilita dei segmenti di clienti Molte compagnie hanno implementato la loro rete logística per andare incontro alle richieste del loro cliente medio, altre, invece, per soddisfare solo un segmento di clienti. Ma tutto cio con il risultato di non riuscire né ad utilizzare pienamente gli assets, né di migliorare il livello di servizio ai propri clienti. Per molte industrie andare incontro alle esigenze logistiche del singolo cliente e stata una fonte d i differenziazione piu importante del prodotto, largamente non differenziato. Un'industria della caita trova radicali differenze tra la domanda dei grandi editori, che hanno grossi lead time, e le piccole tipografie, che richiedono consegne entro le 24 ore. Per servire in modo efficiente e con profitto entrambi i segmenti, !'industria dovra pensare di sostituire all'un ico magazzino centrale una rete logistica a più Iivelli, con tre centri di distribuzione e piu magazzini per risposte veloci, situati nei pressi delle piccole tipografie. La rete Jogistica dovra essere piu complessa e piu flessibile di quella tradizionale e coinvolgere partner logistici, il numero di magazzini e la loro locazione, nonché la struttura dovranno cambiare, ed infine bisognera utilizzare strumenti di supporto alle decisioni "real- time". Principio 3: Ascoltare i segnali del mercato e allineare la pianificazione della domanda lungo tutta la SC, assicurando previsioni consistenti e allocazione ottimali delle risorce La previsione della domanda storicamente e avvenuta a compartimenti stagni: molti coinvolgerne ógni anello, dai forn itori dei fornitori ai clienti dei clienti, casi da sviluppare insieme le previsioni. Tutto cio aiuta poi ad accorgersi in tem po dei segnali di aliarme della domanda, celati nelle promozioni ai clienti 0 nei tipi d i ord in i e di tener con to delle capacita e dei limiti dei propri distributori e trasportatori. Principio 4: Differenziare i prodotti e velocizzare la conversione alla Supply Chain. I prod uttori, nella maggior parte dei casi, basano gli obiettivi della produzione sulle proiezíoni della domanda d i prodotti finiti, accumulando scorte per far fronte agli errori delle previsioni. Quindí, fissati i lead times, l'unico modo per ridurre i costi e ridurre i tempi di set-up, ottimizzare la produzione e utilizzare tecniche di just-in-time. L'approccio del SCM pu nta invece a sfruttare le grand i possibilita offerte dalle strategie meno tradizionali , quali la mass- customization, mai utilizzate. Molti produttori ritardano Ja differenziazione del prodotto all'ultimo momento possibile, cosi da rispondere alle sempre piu pressanti esigenze d i differenziazione del mercato e nello stesso tempo evitando di incrementare le scorte a magazziho. Un esempio interessante e quello di alcuni produttori di portalampada, che hanno risolto i loro problem i di differenziazione del prodotto, detenninando il punto d i leva ne! quale un portalampada standard diventa un 'unitil d i confezionamento diversificato. Cio avviene allorquando viene imballato in 16 modi differenti per soddisfare le richieste di ogni cliente. I produttori hanno inoltre concluso che la demanda complessiva di portalampada e relativamente stabile e facile da prevedere, mentre la domanda relativa al prodotto d iversificato e molto pi u variabile. La soluzione da essi elaborata e la seguente: produrre portalampada in fabbrica e imballarli nel centro di d istribuzione, rispettando il tempo di consegna. Questa strategia ha praticarnente avuto l'effetto di dimezzare le quantita inventariali. Tradizionalmente i produttori hanno basato i propri obiettivi su proiezion i della domanda di prodotti finiti e hanno accumulato scorte per far fronte agli errori di previsione. Questi produttori tendono a considerare fissi i lead times, come un'unica finestra temporale di tempo durante la quale convertire i materiali in prodotti che van no incontro alle esigenze dei clienti. Sapendo che il tempo e denaro, molti produttori, con prudenza, stanno invece diventando sempre piu capaci di reagire ai segnali provenienti dal mercato mediante una riduzione dei lead times lungo tutta la catena, velocizzando la trasformazione dei materiali nel prodotto finito secando le richieste del cliente. Questo approccio accresce la loro flessibilita nel prendere decisioni sul tipo di prodotto non appena arriva la domanda. Principio 5: Gestire strategicamente i fornitori e ridurre il costo tola/e dei materiali e servizj che si hanno a disposizione. Detenninati a pagare il prezzo piu basso possibile per i materiali, i produttori non hanno generalmente stretto rapporti con i fomitori. Per gestire in modo efficiente la Supply Chain bisogna che lo schema sia pill flessibile. I produttori dovrebbero spingere ipartners a cond ividere l'obiettivo di ridurre icosti lungo tutta la catena cosi da abbassare i prezzi su! mercato ed incrementare imargini di guadagno. Ma alcune compagnie non sono ancora pronte ad una política di questo tipo, per la mancanza di requisiti fondamentali come la conoscenza di tutti i loro costi di fornitura (materiale diretto e indiretto), di riparazione e produzione, dei costi di utilies, dei trasporti, e di qualsiasi altra voce riguardante i costi, che servono ad una conoscenza essenziale alla determinazione del miglior modo di acquisire ogni tipo di materiale o servizio utile all'azienda. Data la loro posizione sul mercato, i produttori devano considerare come sollecitare ordini di breve periodo competitivi, siglare contratti a lungo tennine e intrecciare relazioni strategiche con i fomitori. Quind i un'ecce!Iente gestione dell'intera catena richiede creativita e flessibilita. Creativita significa variabilita dei prezzi, indicizzandoli e non negoziando prezzi.fissi, in modo che fornitori e produttori condividano benefici e difficolta delle fluttuazioni dei prezzi. Principio 6: Sviluppare una strategia che, oltre a coinvolgere tutta la Supply Chain, supporti anche livelli multipli di decisione e dia una chiara visione del flusso dei prodotti dei servizi e delle informazioni Per sostenere la reingegnerizzazione dei processi molte compagnie stanno sostituendo sistemi.inflessibili e poco integrati con siemi "enterprise-wide" (letteralmente "impresa allargata"). Tali sistemi, purtroppo, pur elaborando una gran quantita di dati, non riescono a tradurli in azioni da intraprendere nel mondo reale. Un sistema ideale dovrebbe essenzialmente integrare capacita di tre tipi:  Nel breve termine dovrebbe essere capace di gestire le transazioni con frequenza quotidiana, e gestire iI commercio elettronico che si svolge Iungo tutta la catena, in modo da allineare costantemente la domanda e l'offerta.  Nel medio tennine dovrebbe facilitare la pianificazione supportando I'MPS (Master Plan Schedule) e la pianificazione della domanda e delle spedizioni e allocare le risorse efficientemente.  Nel lungo termine dovrebbe fomire l'analisi strategica di strumenti quali i modelli di rete integrata, che aiutano i manager a valutare le altemative di impianto, dei centri di distribuzione, dei fomitori e dei terzisti. Nonostante i grandi investimenti in tecnología, poche aziende stanno acquisendo tutte e tre le capacita: isistemi enterprise-wide di oggi rimangono legati all'intemo dell'azienda, non condividendo con 1propri partners la informazioni utili al mutuo successo. Paradossalmente le informazioni che molte compagnie richiedono più urgentemente per migliorare la gestione della supply chain risiedono al di fuori dei propri sistemi e poche compagnie sono adeguatamente connesse per ottenere le informazioni necessarie. Principio 7: Adottare misure di performance che valutino la Supply Chain nella sua interezza per raggiungere un successo collettivo nell'arrivare al cliente finale efficacemente ed efficientemente. Per misurare le proprie prestazioni molte compagnie guardano al proprio interno ed applicano una serie di misure adatte ad organizzazioni di tipo funzionale. In una getione ottimale della supply chain occorre adottare misure applicabili ad ogni anello della catena e che includano sia unità di misura finanziarie che di servizio. In primo luogo, si misura il Servizio in termini "ordine perfetto" (l'ordine che arriva al posto giusto, nel momento giusto, nelle quantità e nelle cond izioni qualitative giuste). Tale tipo di m isura non solo tiene conto dell'intera catena, ma inquadra le performance dal punto di vista corretto, quello del cliente. Per ciò che concerne le m isure finanziarie, occorre misurare la reale vantaggiosità del servizio, identificando i costi e le entrate reali delle attività richieste per servire i vari centri di costo. Le misure tradizionali dei costi si basano su sistem i di costo che allocano i costi generali ai vari centri di costo indifferentemente; queste ultime tendono a mascherare i costi reali della supply chain, focalizzandosi sul tipo di costo piuttosto che su l costo delle attività, e ignorando il grado di controllo che ognuno ha o non ha sui driver dei costi. Per ottenere il massimo beneficio dall'Activity Based Costin g (ABC) occorre possedere una Infonnation Technology (IT) sofisticata, che contenga specificamente un data warehouse. Per facilitare la misurazione delle performance, molte compagnie stanno sviluppando report comuni. Questi report aiutano i partners commerciali a lavorare con gli stessi obiettivi, dando loro profonda comprensione di come ogni compagnia contribuisce alla partnership e mostrando come livellare i propri assets complementari e le proprie skills per il bene dell'alleanza. 1.6. Misurazione dell'efficienza di una Supply Chain Dopo aver analizzato tutte le caratteristiche più importanti di una SC, bisogna passare allo studio degli strumenti necessari per valutare correttamente l'efficienza della rete. Quest'ultima può essere misurata in termini di: disponibilità, risposta, qualità, agilità. La disponibilità riguarda la capacità che ha l'intero sistema d i soddisfare costantemente le richieste da parte dei clienti finali. Il parametro classico di riferimento è la percentuale degli ordini evasi rispetto al totale degli ord ini ricevuti. Riguarda essenzialmente la definizione delle scorte e dei punti di stoccaggio all'interno del canale di fornitura, tale da lim itare, con il livello minimo d i risorse impiegate, il numero di rotture di stock entro definiti limiti temporali. La risposta del sistema si riferisce alla durata del ciclo dell'ordine, cioè al tempo intercorso tra la ricezione di un ord ine da parte del cliente e la consegna della spedizione. È legata anche all'affidabllità, ovvero al rispetto della data di consegna pattuita. Corrisponde, in pratica, alla velocita e alla regolarita nel le consegne in tutto il network. I parametri di misurazione riguardano il tempo medio della durata del ciclo ed i ritard i di consegna, come la percentuale di ordini evasi entro la data di consegna prestabilita. La qualita del servizio si riferisce al modo in cui viene effettuata l'attivita logística globale per quanto conceme la confonnita della consegna rispetto all'ordine ricevuto, l'integrita della merce spedita, l'assistenza. post vendita, la soluzione di problemi imprevisti. I parametri di valutazione della qualita sono orientati alla misurazione dei seguenti elementi: info1mazion i e supporto al prodotto. Questi parametri misurano la capacita dell'azienda di offrire un supporto pre e post vend ita in termin i di infonnazioni e servizi. Oggi, la capacita di una azienda di dare informazion i al cliente sulla situazione delle scorte e degli ordini, emessi e pian ificati, e ritenuta di vitale impo11anza, secanda solo alla , disponibilita.del prodotto.- Un numero sempre maggiore di clienti preferisce conoscere esattamente il contenuto e itempi di evasione dell'ordine, per poter affrontare, in tempo utile, eventuali problemi provocati da situazioni di fuoriscorta L'altro criterio di valutazione collegato alla qualita riguarda il supporto al prodotto in ogni momento della transizione commerciale. Un'azienda dimostra la sua capacita di dare un supporto al prodotto offiendo consigli tecnici oltre a servizi di riparazione e manutenzione. L'agilita e intesa come la capacita del sistema di adattare rapid amente le attivita logistiche alle mutevoli richieste del mercato. Questo elemento e correlato alla bonta del sistema iformativo, che lega il cliente finale a tutti gli elementi della caten del valore aggiunto, e alle doti d i flessibilita di ogni azienda interessata. Quando , le aziende ali' interno di una catena di fornitura si focalizzano sull'utente finale e possibile considerare molti ind icatori, tuttav ia, come evidenziato nella Tabella 2, questi posson o essere aggregati in termini di Qualita, Servizio, Costo e Tempo. FIGURA 1.1 L'integrazione di queste componenti rappresenta il valore totale di un prodotto per l'utente finale. FORMULA 1.7. Supply Chain Management: funzionalità e benefici A questo punto si può passare ad illustrare quali obiettivi può avere il SCM: riduzione del prezzo dei prodotti, time-to-market, differenziazione, consolidamento in mercati di nicchia. Il ruolo dell'ICT (Information and Comunication Technology) nel SCM e' quello di supportare una base informativa per i diversi soggetti coin volti, pennettere l'ottimizzazione del servizio al clien te, aum entare la velocita d i comunicazi one, ridurre i costi di processo, tracciare le informazioni, consentire reazioni veloci ad eventi imprevisti che si verifichino lungo la caten a virtuale. Uno dei metodi informatici piu utilizzati per evitare cali di efficienza e mantenere fluido il flusso informativo lungo la catena logistica e il ricorso alle tecnologie ERP (Enterprise Resource Planning) che comprendano i moduli necessari alla gestione dell'intera catena del valore (tra cui SCM). Questa soluzione si adatta in modo partico lare a quelle aziende che possiedono magazzini e impíanti produttivi d islocati in Iocalita distanti tra loro e dalla sede aziendale. Attraverso questa soluzione ibenefici otten ibili sono:  saturazione d i risorse e utilizzo di materiali;  maggiore velocita nel prendere decision i per rispondere adeguatamente a tutte le variazion i, sia interne che esteme, che impattano sul nonnale flusso di approvvigionamento-produzione-delivery;.  migliore utilizzo delle risorse e riduzione delle giacenze di magazzino;  miglior servizio e migliore infotmazione al cliente. L'ottimizzazione del SCM puo anche essere schematizzata su tre livelli (figura 1.5):  sul piano strategico si tratta di definire la struttura e l'utilizzo del network fisico per raggiungere gli obiettivi di business al minor costo;.  sul piano tattico l'SCM riguarda le attivita di previsione della domanda, produzione, della distribuzione e del trasporto e dei relativi metod i di gestione;  sul piano operativo, riguarda la programmazione della operazioni e della trasmissione in tempo reale delle infonnazioni che consentono di avere la conoscenza dello stato del singolo stabilimento. Figura1.5 In sintesi, i principali obiettivi di un sistea SCM sono:  diminuzione dei costi di inventario legando la produzione alla - domanda: le applicazion i utilizzano complessi algoritmi di pianificazione per prevedere la domanda sulla base delle infonnazioni contenute nel database;  riduzione dei costi totali diproduzione velocizzando il flusso di merci all'intern del processo produttivo e migliorando il flusso informativo tra l'aziend i fornitori, i d istributori. Assicurando la connettivita tra le varie parti della SC, queste applicazion i permettono alle aziende di diminuire i tempi morti, le scorte e prevenire i colli di bottiglia nel processo produttivo;  miglioramento della soddisfazione del cliente offrendo velocita di consegna e personalizzazioni di prodotto. I principali benefici legati all'adozione di soluzioni seM sono chiaram ente identificati dalle tre “C”: cooperazione: attraverso la comunicazione e lo scambio di infonnazioni relative a livello delle corte, dati previsionali, trend di vendita, trend della demanda, il livello di cooperazione tra isoggetti presenti lungo la se aumenta in modo significativo; coordinantento: il coord inamento delle operazion i pennette di ddurre i tempi tra l'ordine e la consegna, adottando un approccio just in time; comunicazione: la comunicazione attraverso protocollo IP e il trasferimento di documenti tram ite EDI consentono di mon itorare in m odo efficace le diverse fasi di gestione dell'ordine. Adottando una soJuzione SCM, le aziende possono ricavare u Jteriori vantaggi in piu aspetti della loro attivita: riduzione del capitale circolante, che puó essere ottenuta tram ite minori scorte e tram ite un ciclo cash to cash piu veloce; efficienza degli investimenti, ottenibile effettuando un rid imensionamento dei magazzm1 e avendo una maggior dispon ibilita d i infonnazioni a suppo110 del processo decisionale in area  produ zione (es. scelta make or buy di alcun i componenti del prodotto finale); miglioramento del servizio al clientefinale; riduzione dei costi, ottenibile automatizzando le operazioni ripetitive quotidiane, il compart.o packaging e le spedizioni; increniento dei ricavi, raggiunto grazie alla possibilita di personalizzazione del prodotto. Attualmente i sistemi SCM non sono molto diffusi, benché sia prevista una folle crescita delle installazioni nei prossimi anni: tale evoluzione sarà sostenuta anche dalla rapida diffusione di Internet e dell'e-commerce, attività che porta con sé un ripensamento della catena logistica. Ciò che, sino ad oggi, ha ostacolato una più ampia adozione di soluzioni SCM, o che comunque ha frenato la decisione di implementarle, è stato principalmente la resistenza al cambiamento organizzativo, seguito dai costi di implementazione e da lunghi tempi per l'integrazione. 2. CAPITOLO 2: Concetti base della produzione industriale Definizione impianto industriale L'impianto industriale è un insieme di macchine, attrezzature e servizi atti a permettere la trasformazi one di materie prime in prodotti finiti. Diapositiva La logistica industriale risponde in modo integrato alle problematiche inerenti la produzione industriale fabbricazione, assemblaggio, controllo qualità la gestione dei flussi fisici movimentazione in ingresso ed in uscita, movimenta zione interna (asservimento), stoccaggio Mission e campo applicativo della funzione logistica Diapositiva Entrando nelle «Operations» Diapositiva Fabbricazione Assemblaggio Movimentazione interna (asservimento) Stoccaggi Movimentazione in ingresso e in uscita Work-ln-Process (WIP) 2.1. La logistica industriale affronta problematiche di 1) Progettazione definizione della configurazione del sistema produttivo progettazione dei sistemi di stoccaggio progettazione del layout del reparto produttivo calcolo del numero di macchine dimensionamento dei sistemi di movimentazione dei materiali 2) Gestione definizione delle politiche di gestione delle scorte pianificazione degli acquisti pianificazione della produzione controllo del- WIP e dell'avanza mento della produzione pianificazione delle spedizioni per la distribuzione dei prodotti finiti ai clienti finali Obiettivi In generale, massimizzare il livello di servizio al cliente, che implica soddisfare gli ordini dei clienti nella quantità, nel luogo e nel tempo richiesti garantire il livello qualitativo richiesto minimizza re i tempi di risposta ed il costo di produzione (spesso obiettivi concorrenti) Definizioni Throughput (TH) (produttività, cad:nza produttiva ). E' l'output medio del sistema (macchina, impianto, linea) per unita di tempo (es: pezzi/h) Cycle Time (CT) (tempo di attraversa mento, anche detto throughput time, flow time, sojourn time) è il tempo medio che un ordine di produzione impiega per attraversare il sistema Inventory ( I ): il livello medio delle scorte nel sistema, come somma delle scorte medie in tutti i magazzini e del WIP medio in lavorazione Utilization ( U) (utilizzo, tasso di utilizzo, coefficiente di utilizzo) : La frazione di fempo per la quale una macchina (una risorsa) è  impegnata a lavora re una parte  ferma per cause interne (setup, guasto, ecc.) (si può anche dire, la frazione di temp o per la quale la macchina non si trova ferma per mancanza di parti da lavorare, cioè per cause esterne) Diapositivas Esempio: una macchina lavora in modo continuativo sequenze di 10 pz, a l ritmo di 2 minuti al pezzo, e tra una sequenza e l'a ltra deve fare un setup di 4 minuti. Quanto vale te? Qua le è il suo tasso di utilizzo se deve soddisfa re una domanda di 1pz ogni 3 minuti?  Effettive processing rate ( re) : produttività effettiva di una risorsa (es: pezzi/h). E' la massima produttività che la risorsa riesce a raggiungere quando è continuamente alimentata di pezzi da lavorare. Tiene a nche in considerazione idetrattori.   Bottleneck rate (rb ) (produttività del collo di bottiglia) : in un flusso produttivo, il bottleneck rate è la produttività (es: pezzi/h} della risorsa produttiva (es: macchina} che ha il più elevato tasso di util izzo Questa risorsa è la «più lenta» nel flusso.  Raw process time (T0) (tempo totale di processamehto) è la somma dei tempi medi effettivi di processamento che una parte subisce nell'attraversare il sistema. Il flusso logistico/ produttivo Diapositiva Legge di Little In un qualsiasi sistema, osservato allo stato stazionario (lungo tempo di osservazione), che realizza un flusso di produttività media TH, con una scorta media I ed un tempo di attraversamento CT, vale la seguente relazione Diapositiva 3. CAPITOLO 3 - SISTEMI PRODUTTIVI 3.1. 3.1Introduzione Nella teoria economica, s'intende per "produzione" l'attività: che realizza la combinazione di ben definite risorse, materiali e/o immateriali, per dare luogo ad altre risorse - a loro volta materiali e/o immateriali - non altri menti disponibili. Ovvero un sistema produttivo può essere anche definito: come "un insieine di elementi interagenti che pianificano e svolgono le loro attività avendo come obiettivo comune la produzione diprestabiliti beni e/o servizi". Un sistema produttivo deve essere in tal senso considerato alla stregua di un organismo vivente. Con riferimento allo schema di Fig. 3.1 esso e' quindi paragonabile ad una macrocellula, piu' o meno grande ed evoluta che vive e si sviluppa in un ambiente esterno dal quale preleva le fonti di sostentamento e gli input di conoscenza e verso il quale invia gli output costituiti dai risultati delle sue elaborazioni interne. I gangli e la membrana esterna rappresentano rispettivamente imezzi di comunicazione e l'involucro protettivo del "cuore" della cellula stessa. La cellula "sistema produttivo" (Fig. 3.1) vive in un'ambiente esterno con quale e' solitamente collegata mediante una serie di funzioni aziendali (marketing, finanza, amministrazione, personale, ecc.). Figura celula Tali funzioni fungono da interfaccia tra ambiente esterno e "nucleo produttivo" (technical core) del sistema cui e' riservato il compito di svolgere le attivita' di produzione di beni e/o di seivizi. Gli ordini recepiti dai olienti identificano qual itativarriente, e quantitativamente i fabbisogni di risorse necessarie all'azienda. Il principale obiettivo d i un qualsivoglia sistema prod uttivo puo' essere identificato nel : 'IProaurre il bene o il servizio desiderato al minimo costo". Obiettivi collaterali da perseguire possono essere d i volta in volta scelti dall'azienda tra quelli qui d i seguito esemplificativamente elencati:  volume di produzione;  costi totali, ovvero inerenti ad una particolare tipologia di risorse (manodopera, energia, materie prime, ecc.);  coefficiente d i utilizzazione degli impianti;  qualita' ed affidabilita' del prodotto;  rispetto delle date d i consegna;  redditivita' e/o rientro degli investimenti effettuati;  flessibilita' alle variazioni nelle caratteristiche del prodotto;  flessibilita' alle variazioni nelle caratteristiche della domanda. Ovviamente tali obiettivi collaterali non possono essere tutti perseguiti contemporaneamente; molto spesso infatti essi possono addirittura risultare in contrasto tra di loro. Un sistema produttivo e' costituito da un insieme di elementi (macchinari, manodopera, attrezzature, procedure info1mative e gestionali, ecc.) la cui funzione e' quella di trasformare un predeterminato input di risorse (materie prime, danaro, conoscenze, ecc.) in un desiderato insieme di beni o di servizi. In tale form ulazione ampia del concetto di "produzione" rientra dunque qualsiasi processo di trasformazione (fisica, chimica, biologica, "nello spazio", "nel tempo") concepito per realizzare beni materiali e/o servizi. Rispondono in questo senso al concetto di produzione sia le attività tipiche delle imprese manifattu riere sia quelle svolte dalle aziende agricole, zootecniche, assicurative, ospedaliere, creditizie, ecc. La qualifica di produzione "industriale", in accordo col significato stesso d i industria, intende principalmente sottol ineare i criteri con cui è organizzata e gestita l'attività produttiva (com unque essa sia final izzata, alla produzione di beni ovvero di servizi), evidenziando cioè i caratteri di ripetibilità del prodotto e di iteratività di un processo i cui risultati costitu iscono oggetto di programmazione e di controllo in ord ine a prefigurati obiettivi quali-quantitativi. 3.2. Processo produttivo Il processo produttivo è un procedimento tecnico per realizzare un determinato prodotto. Consiste in una serie sequenziale di operazioni che permettono la lavorazione e la trasformazione degli input di produzione al fine di ottenere un prodotto finale. Le operazioni del processo produttivo possono essere compiute dall'uomo (lavoro), da sistemi meccanici- automatici o da combinazioni di entrambi (uomo + macchina). I processi produttivi sono fortemente legati alla conoscenza tecnica di un'epoca e tendono ad evolvere con il progresso scientifico. Il processo produttivo è, quindi, soltanto un modo tra tanti per produrre un determinato prodotto. La scelta di un processo produttivo piuttosto che un altro è legata sia ai vincoli economici che ai vincoli tecnici dell'impresa.  Vincolo tecno ogico. Il vincolo tecnologico consiste nei processi produttivi realizzabili sulla base delle conoscenze tecnologiche e scientifiche dell'impresa o, più in generale, dell'uomo in una dete1minata epoca.  Vincolo economico. Alcuni processi produttivi possono essere tecnicamente realizzabili ma econom icamente poco convenienti (es. fusione nucleare). Un processo produttivo economicamente non conveniente in un determinato momento temporale potrebbe diventare conveniente nel tempo col progredire della conoscenza scientifica o con il mutare delle cond izioni economico-sociali. Generalmente, il vincolo tecnologico delimita la frontiera èie l'insieme dei processi produttivi possibili-mentre il vincolo economico determin il sottoinsieme dei processi produttivi. fattib'ili. Nella figura 3.2 si utilizzano gli insiemi per indicare l'insieme dei processi produttivi tecnicamente realizzabili (blu) e il sottoinsieme dei processi produttivi economicamente realizzabili (verde). processi produttivi al di fuori dell'insieme del vincolo tecnologico indica i processi tecnicamente non ancora realizzabili (grigio). Figura 3;2:processi produttivi Ogni impresa sceglie il processo produttivo più conveniente sulla base delle condizioni di ambiente (capitale, concorrenza, brevetti, domanda, ecc.) e delle informazioni a sua disposizione (know-how). In condizioni razionali l'imprend itore opta per il processo produttivo che consente di minimizzare i costi di produzione a parità d i quantità e qualità del prodotto ottenuto o, in alternativa, di massimizzare la produzione a parità di costi. La scelta dei processi produttivi non è una decisione d'impresa di breve periodo in quanto gli investimenti per avviare un processo produttivo gli impianti (costi fissi) sono ammortizzati nel medio-lungo periodo. Nel breve periodo l'impresa può soltanto modificare il regime di utilizzo del processo produttivo (costi variabili) ossia la quantità di produzione ottenibile in ogni ciclo produttivo (output). Un processo produttivo è un particolare combinazione di input e output per la produzione di un determinato bene. La tecnologia è, invece, l'insieme di tutti i processi produttivi disponibili per la produzione di un determinato bene. 3.3. La produzione La produzione è una attività mediante la quale sono combinati i fattori produttivi (risorse, infonnazioni, tecnologia, capitale, lavoro ecc) per crear un bene o un servizio. Il processo di trasformazione ha luogo nelle imprese, che decidono sia la quantità di produzione (output) sia la modalità di produzione (processo produttivo e tecnologia). Al termine del prodotto produttivo l'impresa ha realizzato il prodotto (bene/servizio) ed utilizzato in parte le risorse iniziali. La produzione può essere descritta dal punto di vista fisico tramite la figura 3.3: Figura 3.3: fl usso fisico della produzione I fattori produttivi (input) entrano nel processo per essere combinati e trasformati nel prodotto finale (output). La "scatola" al centro dello schema racchiude in sé la tecnologia e il modo di produzione prescelto dall'impresa. Una genrica funzione di produzione può essere scritta nel seguente modo: Y=f(L,K) dove Y=produzione; L=lavoro, K=capitale La funzione di produzione raggruppa tutti i fattori produttivi in soli due fattori: il lavoro el il capitale. Il lavoro comprende tutte quelle prestazioni umane manuali o intellettuali che contribuiscono alla produzione dei beni o dei servizi. Nel capitale sono, invece comprese tutti fattori diversi dal lavoro (es. Macchinari, materie prime, capitale finanziario, ecc.) L’attività produttiva può essere destinata alla produzione di beni economici fisici o di servizi. Può, inoltre, essere specializzata nello scambio e nel commercio delle merci. A seconda della tipologia del prodotto le attività di produzione sono suddivise in settori produttivi (primario, secondario terziario). La quantità di produzione ottenibile è determinata dal vicolo tecnologico dell’impresa. Ad esempio, se i macchinari di una impresa consentono produrre a pieno regime fino a 100 unità di prodotto al giorno, allora non potrá produrne di più. Per farlo dovrà aumentare i macchinari (capitale) o cambiare la tecnologia utilizzata con una più efficiente. Nel breve periodo l'impresa può modificare soltanto la leva della quantità di produzione, prendendo come dati costanti gli impianti e la tecnologia. Nel lungo periodo, invece, può cambiare anche la tecnologia e la capacità di produzione degli impianti. Come si può facilmente osservare, oltre al prodotto finale (output) la produzione genera anche delle esternalità. Con questo termine si indicano gli effetti esterni che, pur non avendo valore per l'impresa, hanno un impatto sulla società esterna. Un esempio tipico di esternalità negativa è l'inquinamento. La produzio e non è determinata soltanto dal vincolo tecnologico. In via generale, la scelta della quantità di produzione e del modo di produzione sono dete1minati essenzialmente dal vincolo economico. Il precedente schema input-output della produzione seguiva un approccio fisico. Proviamo a riscriverlo in chiave economica. Figura 3.3 Al posto dei fattori produttivi troviamo i costi dei fattori. Ogni fattore produttivo ha un prezzo di aqcquisto sul mercato (salario, costo di trasporto, costo delle materie prime ecc). La stessa tecnologia ha un prezzo di acquisto in termini di know-how, di ricerca e di capitale investito. In un mercato concorrenziale l’impresadovrà sceglire la tecnologia, il mix dei fattori produttivi e la quantità di produzione facendo sempre in modo che i ricavi totali siano superiori ai costi totali. Ciò significa che la produzione dovrà essere venduta su l mercato in quantità sufficiente per coprire i costi della produzione. In questa ottica l'impresa dovrà agire sulla produzione tenendo in conto la domanda d i mercato e la concorrenza. Conclud iamo evidenziando come nel secondo schema abbiamo sostituito il term ine esternalità con costi e ricavi sociali. Una estemalità negativa, ad esempio l'inquinamento, è un costo per la società (costo sociale). Anche se l'impresa che lo causa non lo considera tale, il costo sociale entra a far parte dei costi di produzione di altre imprese o delle fam iglie. L'inverso accade con le esternalità positiva ed i ricavi sociali. temi produttivi. 3.4. Tipologie di produzione ed aspetti caratterizzanti i sistemi produttivi Parlare di industria manifatturiera e tentare di individuarne al suo interno delle tipologie fondamentali, è un impegno arduo, caratterizzato da grandi possibilità di ricadere in affermazion i scontate o addirittura errate. Tale difficoltà trae origine innanzitutto dalla natura stessa dell'industiia manifatturiera che risulta di per sé un molto articolata e complessa. Inoltre essa risulta fortemente influenzata, più che in altri settori industriali, da alcun i macro- fattori quali:  contesto socio-economico in cui si opera;  epoca storica di riferimento;   settore merceologico. In tal senso una trattazione che pretendesse di essere esaustiva si rivelerebbe non attendibile. Nel porsi di fronte alla problematica dell'analisi dell'industria manifattu riera e nel tentare di identificare le caratteristiche pecu liari di ciascuna categoria di industria occorre procedere in maniera molto accorta. Il criterio di classificazione utilizzato nel presente lavoro è basato su un attento studio sia della situazione attuale, sia dell'evoluzione storica dell'industria manifatturiera. Nel corso di detto studio si sono cercate le caratteristiche comuni a tutte le industrie del settore; tuttavia si è owiamente riservata particolare attenzione a quelle delle industrie manifatturiere trainanti, prima tra tutte l'industria automobilistica. I dati ottenuti sono stati generalizzati, depurando i risultati d elle componenti che riflettono situazione socio-econom iche contingenti, pmtico lari epoche storiche o elementi di singoli settori merceologici. Da un'analisi comparata dei dati, ottenuta med iante uno studio dell'evoluzione storica e della situazione attuale dell'industria man ifatturiera, si è rilevato che le industrie del settore possiedono talune caratteristiche comuni, raggruppabili in insiem i tipologici. In tal senso, al fine di razionalizzare il processo d i analisi dell'industria manifatturiera moderna2 e delle sue verosimili evoluzioni, si è riten uto oppo1tuno definire tre possi bili tipologie di sistemi produttivi manifatturieri, a secondo che essi attuino una: produzione artigianale - produzione di massa - prod uzione snella. Figura 3.5: La classificazione di un’industria manifatturiera in una delle tre tipologie dianzi indicate dipende dal valore assunto da alcuni parametri e da talune caratteristiche in corrispondenza della singola azienda di volta in volta presa in considerazione. A ciascuna delle tre d ifferenti tipologie di industrie man ifatturiere fa riscontro un diverso criterio di organizzazione e gestione del sistema.produttivo. La contemporanea presenza di aziende classificabili in una delle tre tipologie è.stata riscontrata in diverse epoche storiche, in diversi contesti socio-economici, in diversi settori merceologici. Sicché appare lecito affermare che la classificazione di un'industria in una delle tre tipologie dinanzi indicate non dipende da macro-fattori esterni. La classificazione dell'azienda dipende esclusivamente da fattori interni aziendali e più specificatamente dal criterio generale d i management impiegato. 1A: sua volta il criterio generale di gestione aziendale dipende dai criteri impiegati tlall'azienda per gestire i quattro fondamentali fattori produttivi (produzione, logistica, risorse umane, clienti/fornitori) presenti in ogni sistema produttivo. A secondo dei criteri utilizzati da un'azienda per la: - gestione della produzione; - gestione dellalogistica; -. gestione delle risorse umane; - gestione Clei fornitori e dei clienti; si potrà asserire che l'azienda opera una produzione artigianale, una produzione di massa, ovvero una produzione snella. In quanto segue si illustreranno i criteri di gestione dei quattro fattori produttivi generalmente impiegati in corrispondenza delle tre tipologie di industrie manifatturiere in precedenza definite. Al fine di classificare un'azienda è dunque sufficiente analizzare i criteri con i quali essa gestisce iquattro fondamentali fattori della produzione. Tale classificazione viene dunque effettuata sulla base di decisioni interne prese dall'azienda. I macro-fattori estern i al sistema produttivo non influenzano la classificazione dell'azienda. Tuttavia, al fine di comprendere meglio la struttura ed il funzionamento d i una 'singola azienda, è opportuno che, oltre alla sua classificazio'ne, venga anche operata un'analisi di taluni aspetti aziendali tipologicamente presenti in ogni sistema produttivo ma caratterizzanti il singolo sistema di volta in volta preso in considerazione. Tale aspetti caratterizzanti u n sistema produttivo possono essere sostanzialmente riuniti in cinque categorie:  aspetti commerciali;  aspetti tecnico/progettuali;  aspetti sociali;  aspetti economici;  aspetti qualitativi. Tali aspetti dipendono dalla tipologia di produzione attuata dal management aziendale. Inoltre, contrariamente a quanto avviene per gli elementi caratterizzanti la tipologia di appartenenza di un'industria, i suddetti cinque aspetti risultano anche d ipendenti da macro-fattori esterni. Quindi, gli aspetti caratterizzanti non servono a classificare un'azienda, bensì a comprenderne meglio le modalità operative. Nel presente capitolo saranno illustrati i criteri impiegati per la gestione dei quattro fondamentali fattori produttivi, in corrispondenza di ciascuna delle tra diverse tipologie di produzione in precedenza introdotte. Sicché confrontando i criteri di gestione impiegati da una singola azienda con quelli generalmente utilizzati in una categoria sarà possibile effettuare una rapida classificazione dell'azienda in esame. Nel paragrafo successivo saranno illustrati i cinque aspetti caratterizzanti un'azienda, così come essi generalmente si configurano in corrispondenza delle tre possibili tipologie d i produzione ipotizzate. 3.5. La produzione artigianale Per produzione artigianale si intende una tipologia di industria manifatturiera simile sotto molti aspetti all'artigianato, ma distinta da questo in tennini di organizzazione aziendale e soprattutto di volumi di produzione. Come è noto, molte tipologie di industrie man ifatturiere traggono origine dall'ariigia nato; è dunque naturale aspettarsi che inizialmente tutte queste industrie abbiano mantenuto una struttura artigianale. Per questo motivo l'analisi delle industrie a produzione artigianale riveste un grande interesse dal punto di vista storico. Tuttavia è faci le rilevare che, mentre molci sistemi produttivi evolvendo abbandonano le loro caratteristiche artigianali, altri invece conservano nel tempo alcune peculiarità che permettono di classificarli anche successivamente nella categoria di industrie a produzione artigianale. Per questo motivo, nonché per il peso storico che essa riveste, la produzione artigianale deve essere analizzata con grande cura, se si vuole comprendere a pieno la situazione dell' industria manifatturiera moderna. Come è stato detto in precedenza, i n questo capitoio, si analizzerà come nell'industria con produzione a1tigianale si opera la gestione dei quattro fattori produttivi, ossia la:  gestione della produzione;  gestione della logistica;  gestione delle risorse umane;   gestione di fornitori e clienti. L'obiettivo dell'analisi è quello di identificare gli elementi caratteristici in base ai quali è possibile classificare una produzione come "produzione artigianale". 1) Gestione della produzione Un sistema produttivo con produzione artigianale si distingue dagli altri, in termini di gestione della produzione , per talune caratteristiche peculiari: a) Il sistema produttivo è generalmente decentrato presso i fornitori. Con ciò si intende che l'azienda non fabbrica, se non in minima parte i componenti di cui necessita; inoltre essa delega al fornitore non solo il compito di produrli ma anche quello di progettarli e di ingegnerizzarli. b) Le macchine operatrici utilizzate sono sempre "generai purpose"; cioè esse non sono dedicate ad un particolare processo di lavorazione. c) Il volume di produzione è basso rispetto ad altre tipologie di produzione industriale; Tuttavia esso risulta sensibilmente superiore al volume d i produzione realizzato da un'impresa artigiana propriamente detta. d) II ciclo completo di fabbricazione di un prodotto è eseguito da un unico gruppo di persone che, come un artigiano in un'impresa artigiana, sono specificatamente competenti nella fabbricazione di quel singolo prodotto. e) Il layout dell’impiano è generalmente a “postazione fissa”, o quantomeno ne presenta tutte le caratteristiche salienti. Infatti la caratteristiche del prodotto sono prevalenti rispetto alle caratteristiche del processo di volta in volta sviluppato. Una produzione caratterizzata dai suddetti elementi risulta estremamente flessibile al variare delle condizioni del mercato; esa non ha stretta necessità di lavorare per lotti economici, ma può adattarsi agevolmente alle variate condizioni esterne. Per contro una struttura produttiva di questo tipo è poco sensibile all’innovazione tecnologica. Infatti essa risulta molto chiusa in se stessa per quanto riguarda la circolazione del know-how, nonché generalmente carente nell'organizzazione della produzione. 2) Gestione della logistica Per gestione della logistica si intende la gestione del flusso dei materiali attraverso il sistema produttivo, nonché il flusso di tutti gli altri fattori produttivi ad esso correlati. In ogni sistema produttivo la gestione logistica è fortemente legata alla gestione della produzione. Alcune delle caratteristiche che seguiranno, appaiono dunque immediatamente conseguenti a quelle inerenti alla gestione della produzione. Le caratteristiche principali della gestione logistica in industrie a produzione artigianale sono:  a) Non intercam biabilità dei pezzi; infatti essendo ogni unità di prodotto una entità indipendente dalle altre, quindi sotto molti aspetti unica, i pezzi utilizzati per fabbricare una unità non necessariamente sono gli stessi pezzi utilizzati per fabbricarne un'altra. I com ponenti dei vari prodotti, cioè, hanno caratteristiche tecniche diverse. b) Non sostituibilità dei pezzi; tale fenomeno è anch'esso provocato dall'unicità dei prodotti realizzati. Quest'ultima fa sì che ciascun pezzo componente debba essere specifica amente rifinito al fine di consentire l'accoppiamento con gli altri. Le varie unità di uno stesso componente, cioè, sono realizzate con caratteristiche tecn iche identiche ma con tolleranze diverse. Livelli dei magazzini di materiali, di semi-lavorati e di prodotti finiti generalmente ridotti, in quanto non è necessario mantenere livelli di scorte elevati per garantire il corretto flusso produttivo. Alla luce delle considerazioni dinanzi operate, la gestione della logistica in industrie di tipo artigianale risulta relativamente semplice. Una particolare attenzione merita in alcuni casi la sola gestione del magazzino dei materiali. Si è detto, infatti, che le aziende con produzione artigianale non sono economicamente obbligate a prodmTe in lotti numerosi, tuttavia lavorando generalmente su commessa, può capitare di produrre lotti di non elevata numerosità. 3) Gestione delle risorse umane Nell’impresa artigiana propiamente detta, la risorsa umana è senza dubbio il fattore produttivo più importante, intorno al quale si muove tutta la vita dell’impresa ed in base al quale si determina il successo o meno dell’attività produttiva. Nella cosiddetta produzione industriale artigianale che da questa trae origine e che da questa non si è eccessivamente discostata nel corso degli anni e delle evoluzioni socio- economico- tecnologiche, questa forte dipendenza dalla risorsa umana non è andata persa. La forte correlazione esistente tra forza lavoro e produzione artigianale risulta evidente da un'analisi delle sue caratteristiche peculiari della gestione delle risorse umane nell'industria a produzione artigianale. Tali caratteristiche possono così riassumersi: a) Forte predominanza del lavoro diretto sul lavoro indiretto; ciò deriva dal fatto che un unico gruppo di persone realizza un singolo di prodotto. b) Forza lavoro estremamente specializzata, condizione necessaria per realizzare il binomio persona-prodotto di cui sopra. c) Forza lavoro con conoscenze tecniche estremamente sviluppate anche in campi specialistici differenti come la progettazione o le tecnologie dei materiali. d) Organizzazione del lavoro in gruppi indipendenti con un unico legame comune costituito dal flusso di materiali é dei prodotti. In un tale regime di gestione è facile notare la dipendenza che l'azienda ha nei confronti della forza lavoro, nonché la delicatezza del compito di quest'u ltima. Il turn-over deve essere necessariamente ridotto al minimo onde evitare una perdita di know- how specifico generalmente non sostituibile. Questo fatto comporta un ulteriore isolamento di una industria a produzione artigianale nei confronti del rsto del mondo industriale esterno e dell'innovazione tecnologica. 4) Gestione di fornitori e clienti La gestione di fornitori e clienti in una industria con produzione di tipo artigianale è relativamente semplice. I fornitori generalmente sono altri artigiani o industrie artigianali. Talvolta per pochi componenti standard, i fornitori possono essere delle industrie con produzione di massa; tuttavia non sono mai industrie a produzione snella in quanto quest'ultime, come si vedrà in seguito, sono contraddistinte da una loro autonoma rete indipendente di clienti/fornitori. 3.6. La produzione di massa Come già si è precedentemente affermato, molte tipologie di industrie manifatturiere sono nate dalle imprese artigiane. In tal senso esse possiedono inizialmente una configurazione della produzione di tipo artigianale. Figura 3.6: Nel corso dell'evoluzione dei sistemi prod uttivi, soltanto una piccola parte d i questi ha conservato le originarie caratteristiche, estremamente limitative dal punto di vista dei volumi di produzione. La maggior parte dei sistemi produttivi si è evoluta aumentando i propri volumi di produzione e quindi operando inevitabilmente il passo verso la produzione di massa. La produzione d i massa è nata sostanzialmente sulla spinta del l'evoluzione tecnolooica; tuttavia essa non va intesa come il naturale sviluppo della produzione artigianale. Entram be queste tipologie di produzione, come si vedrà i n seguito, hanno infatti una loro precisa collocazione sul mercato, in funzione del prodotto d i volta in volta fabbricato. Quindi, anche se i l progresso tecnologico è stato il fattore d i innesco che ha provocato la trasformazione d i.molti sistem i a produzione artigianale in sistemi a produzione d i massa, non ne consegue che di fronte ad una tecnologia più avanzata la produzione artigianale debba scomparire. Come già è stato fatto in precedenza, in quanto segue si analizzerà come, nell'industria a produzione di massa, viene attuata la:  gestione della produzione;  gestione della logistica;  gestione delle risorse umane;  gestione di fornitori e clienti. 5) Gestione della produzione Storicamente la variazione del criterio di gestione della produzione ha segnato in modo molto netto l'istante di passaggio da industria artigianale ad industria di massa. Infatti nella produzione di massa si dà un notevole peso alla gestione della produzione, ritenuta il fattore produttivo di maggiore importanza, contrariamente a quanto avviene per la produzione artigianale per la quale il fattore produttivo più importante è la risorsa umana. Gli aspetti principali della gestione della produzione in una industria a produzione d i massa sono: a) Il sistema produttivo è tutto concentrato nella fabbrica. Sicché è l'azienda ad operare il controllo completo della produzione, con una forte tendenza all'integrazione verticale  del ciclo prod uttivo. b) Le macchine operatrici sono dedicate, onde ottenere volum i di produzione più elevati e lavorazioni con tolleranze migliori. c) Il volume di produzione è estremamente variabili, con lotti economici generalmente ridotti. Ciò risulta paradossale per un management di tipo tradizzionale, ma risulta estremamente funzionale in una azienda snella e ne aumenta la flessibilità. d) Il layout dell’impianto è generalmente “per reparti”; tuttavia all’interno di ciascun reparto non viene eseguita un’unica operazione ma un insieme variabile di operazioni. e) La continuità del la produzione può essere interrotta da qualsiasi operatore. lnfatti è previsto l'arresto della prod uzione non solo per guasto dei macchinari, ma anche per lo scadimento qualitativo del prodotto. E' facile notare come un siffatto sistema d i gestione della produzione non sia semplicemente frutto di una innovazione tecnologica, ma anche d i un cambiamento d i impostazione mentale. Il trovarsi di fronte ad un concorrente già molto avanti nella strada della produzione snella fa sembrare tale passaggio come un baratro. Se si analizza il passaggio tra produzione artigianale e prod uzione d i massa, invece, si notano esattamente le stesse tipologie d i differenze (talora si dimentica che anche nella gestione aziendale la storia è la m igliore maestra), all'epoca brillantemente superate (anzi sfìuttate) da molte aziende. 6) Gestione della logistica E' naturale che un sistema produttivo come quello in precedenza esposto, così rivoluzionario rispetto ai canoni trad