المحاضرة الخامسة إدارة الموارد البشرية PDF

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬ ‫جـامعـــــــة الـــــــــرازي‬ ‫كلية الحاسـوب وتكنولوجيا المعلومات‬ ‫قســــــــــــم نظم معلومات إداريـــة‬ ‫إدارة املوارد البشرية‬ ‫المحاضرة ‪ /‬الخامسة‬ ‫‪5‬‬...

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬ ‫جـامعـــــــة الـــــــــرازي‬ ‫كلية الحاسـوب وتكنولوجيا المعلومات‬ ‫قســــــــــــم نظم معلومات إداريـــة‬ ‫إدارة املوارد البشرية‬ ‫المحاضرة ‪ /‬الخامسة‬ ‫‪5‬‬ ‫إعداد‪:‬‬ ‫د‪.‬محمد صالح قبايل‬ ‫صنعاء – اليمن‬ ‫‪2025‬م‬  ‫المحاضرة الخامسة‬ ‫الوحدة الرابعة‪:‬‬ ‫الوظائف المتعلقة بالحفاظ على الموارد البشرية في المنظمة ‪:1‬‬ ‫التعويضات في المنظمات (المرتبــــات واالجـــــور)‬ ‫سنتناول في هذه المحاضرة المواضيع التالية‪:‬‬ ‫ مفهوم التعويضات المباشرة (المرتبات واالجور)‬ ‫ أنواع األجور والمرتبات‬ ‫ األسس والشروط الواجب مراعاتها عند اعداد نظام المرتبات واالجور‬ ‫ العوامل المؤثرة في تحديد المرتبات واالجور‬ ‫ خطوات تصميم نظام المرتبات واالجور‬ ‫ نظام الدفع لإلدارات العليا والمهنية‬ ‫المقدمة ‪:‬‬ ‫بعد أن تنتهيي ددارة الميوارد البشيرية مين تحلييل وتصيميم وظاإفهيا ودعيداد الخطيط ال مية لهيا‬ ‫ومرحليية التوظيييت السييتاطاب واختيييار وتعيييين مييا تحتاجييظ المنظميية لشيي‪،‬ل وظاإفهييا نتنيياول‬ ‫الوظااائف المتعلقااة بالحفاااظ علااى المااوارد البشاارية وتبييدأ بمرحليية اعييداد يالييل االجييور‬ ‫التعويضات المباشرة (المرتبات واالجور)‬ ‫الما دن تحديد أجر عادل ومناسب ال يمالن أن يتم دال دذا توفرت مجموعة من العناصر يأتي على‬ ‫رأسها تاييم الوظاإت‪.‬‬ ‫مفهوم التعويضات المباشرة (المرتبات واالجور)‬ ‫تعريف التعويضات المباشرة‪:‬‬ ‫ييي عبييارة عيين تعييويل ياييدم للموظييت ماابييل األعمييال الييذظ ياييوم بهييا فييي المنظميية حسييب‬ ‫التوصيت الوظيفي وتشمل االشالال‪:‬‬ ‫األجر أو الراتب االساسي ال يادات أو الع وات الدورية التعويضات اإلضافية المباشرة‬ ‫اشكال (مكونات) التعويضات المباشرة‪:‬‬ ‫األجر أو الراتب االساسي‬ ‫و الج ء األالبر من التعويضات النادية الذظ يتااضاه الموظت في المنظمة ماابيل الاييام‬ ‫بعملظ ويدفع على اساس ال من او على اساس االنتاج‪.‬‬ ‫الزيادات أو العالوات الدورية‬ ‫مبالغ نادية تدفع للموظفين الل فتيرة منيية – سينوية عيادة ‪ -‬تضيات دليى رواتيبهم عليى‬ ‫اساس (االقدمية‪ -‬الالفاءة)‬ ‫صفحة ‪ 1‬من ‪26‬‬  ‫التعويضات اإلضافية المباشرة‬ ‫تشييمل األجيير اإلضييافي والمالافيييت النادييية ماابييل تالليييت الموظييت بأعمييال دضييافية علييى‬ ‫عملة‪.‬‬ ‫تدريب (‪ :)1‬ما الفرق بين األجور والمرتبات؟‬ ‫تمثل الل من األجور والمرتبات تعويضا ناديا مباشرا يحصل عليظ الفرد لااء مسا ماتظ‬ ‫التي يادمها للمنظمة التي يعمل بها وبذلك فيمالن الاول‪ :‬دن ال من األجر والراتب‬ ‫يمث ن من حيث الجو ر والمضمون شيإا واحدا دال أن ناك فرق من حيث الشالل أو‬ ‫من حيث االستعمال الشاإع فاد جرى العرت على أن‪:‬‬ ‫الراتب يطلق على التعويل النادظ الذظ يدفع لشاغلي األعمال اإلدارية والمالتبية والذين‬ ‫يطلق عليهم مصطلح أجنبي ترجمتظ (أصحاب الياقات البيضاء) حيث تدفع تعويضاتهم‬ ‫عادة على أساس ال من ويسمون بالموظفين‬ ‫أما مصطلح األجر فهو يطلق على التعويل النادظ الذظ يدفع لشاغلي األعمال المصنعية‬ ‫واإلنتاجية الذين يطلق عليهم مصطلح أجنبي (أصحاب الياقات ال رقاء) ويسمون‬ ‫العمال حيث تدفع تعويضاتهم على أساس المية اإلنتاج أو على أساس ال من أو‬ ‫االثنين معا‪.‬‬ ‫أنواع األجور والمرتبات‬ ‫‪ ‬تصنيف األجر على أساس القوة الشرائية‪:‬‬ ‫أجر اسمي‪ :‬و و مادار ما يحصل عليظ العامل حيث تنخفل قيمتظ بارتفاع االسعار‪.‬‬ ‫أجر الحقيقي‪ :‬و و السلع والخدمات التي تشترظ من األجر االسمي إلشباع حاجات الفرد‪.‬‬ ‫‪ ‬تصنيف األجر على أساس طبيعته‪:‬‬ ‫أجر نقدي‪ :‬و و مجموع الوحدات النادية التي يحصل عليها الفرد تعويضا عن عملظ‪.‬‬ ‫أجر عيني‪ :‬و ما يتلااه الفرد ماابل عملظ على شالل سلع وخدمات‪.‬‬ ‫‪ ‬تصنيف األجر على أساس الوعاء‪:‬‬ ‫مجموع األجر‪ :‬و و الل ما يتااضياه الفيرد مين أجير سيواء عينييا او نايديا وقبيل اسيتاطاع أظ‬ ‫ج ء منظ ألسباب قانونية‪.‬‬ ‫صاااافي األجااار‪ :‬و يييو األجييير اإلجميييالي مخصيييوما منيييظ االسيييتاطاعات الاانونيييية‪.‬الضيييراإب‬ ‫وتأمينات‪...‬‬ ‫‪ ‬تصنيف األجر على أساس التخصص‪:‬‬ ‫أجر كتكلفة‪ :‬يمنح األجر ماابل وحدات اإلنتاج‪.‬‬ ‫أجر كدخل‪ :‬يمثل األجر اإليراد الوحيد للعاملين والج ء األالبر من دخل غالبيتهم‪.‬‬ ‫صفحة ‪ 2‬من ‪26‬‬  ‫‪ ‬تصنيف األجر على أساس طرق الدفع‪:‬‬ ‫أجر حسب الزمن‪ :‬و و األجر ماابل ساعات العمل (دوام مربوط بحافظة دوام)‪.‬‬ ‫أجر اإلنتاج‪ :‬و األجر ماابل المية اإلنتاج والمحاق (غير مربوط بحافظة دوام)‪.‬‬ ‫‪ ‬تصنيف األجر على أساس الغرض منه‪:‬‬ ‫أجر أصلي‪ :‬يمثل األجر أساس تاييم الوظيفة التي يش‪،‬لها الفرد‪.‬‬ ‫أجاار إضااافي‪ :‬و ييو األجيير الييذظ يتااضيياه الفييرد عيين سيياعات العمييل اإلضييافية بعييد السيياعات‬ ‫الرسمية‪.‬‬ ‫أجر تشجيعي‪ :‬و و األجر الذظ تارره المنظمية للوحيدات اإلنتاجيية اإلضيافية التيي تنيت فيوق‬ ‫المعدل المارر دنجا ه‪.‬‬ ‫الشروط (االسس) الواجب مراعاتها عند إعداد نظام المرتبات واالجور‪:‬‬ ‫وجود حد أدنى مناسب من األجر‬ ‫ ‬ ‫العدل في األجور والمرتبيات (عدالية داخليية وعدالية خارجيية) يتفيق االجير ميع مسيتوى‬ ‫ ‬ ‫الوظيفة وواجباتها ومسإوليتها‪.‬‬ ‫معلومية األجر ووضوحظ (معرفة الفرد اليفية احتسابظ)‬ ‫ ‬ ‫التوقيت في دفع المرتبات واألجور (يوم أسبوع شهر)‬ ‫ ‬ ‫الشفافية (ان ال يالون بالمجام ت بعل الموظفين وتمي م عن غير م باستثناء الحاالت‬ ‫ ‬ ‫النادرة)‬ ‫العوامل المؤثرة في تحديد المرتبات واألجور‪:‬‬ ‫‪.1‬اإلمالانيات المالية للمنظمة‬ ‫‪.2‬المرتبات واألجور في المنظمات المماثلة‬ ‫‪.3‬قوانين الدولة المنظمة‬ ‫‪.4‬الناابات والمطالب العمالية‬ ‫‪.5‬المبادرات الحالومية‬ ‫‪.6‬رغبة المنظمة في الريادة بالرواتب‬ ‫‪.7‬ندرة بعل المهارات‬ ‫‪.8‬الوضع االقتصادظ‬ ‫‪.9‬التالنولوجيا الحديثة‬ ‫‪.10‬تاييم الوظيفة‬ ‫‪.11‬أداء العامل للوظيفة‬ ‫صفحة ‪ 3‬من ‪26‬‬  ‫تدريب (‪ :)2‬عزيزي الدارس في ضوء ما سبق‪ ،‬وضح بإيجاز أهمية تصميم نظام الدفع‬ ‫(المرتبات واألجور)؟‬ ‫الحاجة دلى العدالة (المساواة) الداخلية (بين العاملين) والخارجية (مع المنشيت األخرى)‬ ‫عامل مهم في تحديد ووضع نظام دفع (مرتبات وأجور) المنظمات‪.‬‬ ‫فاأل مية الخارجية تالمن في أن وجود أظ فوارق البيرة في المرتبات واألجور بين المنشيت‬ ‫سيجعل من الصعب على المنشاة التي تدفع أقل بأن تجذب وتحتفظ بالمهارات الجيدة‪.‬‬ ‫واأل مية الداخلية تأتي من أن عدم وجود تناسب بين المرتبات التي يحصل عليها العاملون‬ ‫وبين طبيعة وواجبات الوظاإت التي يش‪،‬لونها سيخلق جوا مـن عـدم الرضى وينعالس‬ ‫أثره على اإلنتاج لذلك الان البد من تصميم نظام للدفع (المرتبات واألجور)‪.‬‬ ‫** خطوات تصميم نظام الدفع (المرتبات واألجور)‪:‬‬ ‫الايام بمسح شامل للمرتبات واألجور في المنظمات المماثلة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫تقييم الوظائف أظ تحديد قيمة الل وظيفة في المنظمة ماارنة بالوظاإت االخرى‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫تجميع الوظاإت المتشابهة من حيث الصعوبة والمسؤولية (تحديد الدرجات المالية)‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫تحديد (السعر) األجر لالل مجموعة من الوظاإت المتشابهة (تسعير الدرجات)‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫تحديد مدى الدرجات المالية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫تحديد الع وات الدورية‪.‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫تحديد األجور اإلضافية والبدالت‪.‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫دعداد يالل المرتبات واالجور‪.‬‬ ‫‪.8‬‬ ‫‪ -1‬القيام بمسح شامل للمرتبات واألجور في المنظمات المماثلة‪:‬‬ ‫والذظ يوفر مجموعة من المعلومات المرتبطة بتحديد سعر الوظاإت و ي‪:‬‬ ‫‪ -‬المجموعاااة األولاااى‪ - :‬معلوميييات تسيييتخدم لتسيييعير الوظييياإت الدالييية (التسيييويق الماليييية‬ ‫االنتاج) والممثلة لساإر الوظاإت بالمنظمة‪.‬‬ ‫‪ -‬المجموعة الثانية‪ - :‬معلومات من خ ل المسح تبين أن ناك ‪ %20‬مين الوظياإت تسيعر‬ ‫مباشرة على ضوء اسعار السوق (مثل الوظاإت النادرة)‪.‬‬ ‫‪ -‬المجموعة الثالثة‪ - :‬معلومات عن الم ايا (التأمينات االجا ات التأمين الصحي‪.‬الخ)‪.‬‬ ‫طرق المسح الشامل‪- :‬‬ ‫‪ -1‬المسح الرسمي والغير الرسمي‪ :‬الرسمي من قبل الموظفين عن طريق االسيتبيان وال‪،‬يير‬ ‫الرسمي بالتواصل بالهاتت‪.‬‬ ‫‪ -2‬المسح التجاري والمهني والحكومي ممثلة بالهيإات ومؤسسات خاصة وحالومية (ال‪،‬رت‬ ‫التجارية)‬ ‫صفحة ‪ 4‬من ‪26‬‬  ‫‪ -2‬تقييم الوظائف‪*** Job-Evaluation :‬‬ ‫لالي نضع الراتب ل الل موظت وفق عملظ البد أن تايم الوظيفة التي يعمل بها ومادار عملظ و ذه ي‬ ‫عمليات ماارنة واجبات ومؤ ت الموظت ميع تصينيت الوظياإت المطروحية ووضيع الشيخ‬ ‫المناسب في المالان المناسيب حييث تعبير عين تحدييد الوظياإت الموجيودة بالمنظمية عليى أسياس‬ ‫أ ميتها لتحاييق ا يدات الوظيفية مين خي ل تحدييد الخصياإ والواجبيات والمسيؤوليات والمهيام‬ ‫الوظيفية وظروت العمل والمؤ ت ال مة والنتاإ المترتبة على ذلك‪.‬‬ ‫تقييم الوظائف‪ :‬و عبارة عن دجراء من شيأنظ تحدييد قيمية وظيفية معينية بالنسيبة لايمية‬ ‫الوظاإت األخرى بنفس المنظمة‪.‬‬ ‫ومن هذا التعريف يمكن مالحظة اآلتي‪:‬‬ ‫‪ -‬أن عملية التاييم تهدت دلى تحديد قيمة الوظاإت ببعضها البعل وليس تحديد‬ ‫الايمة المطلاة لالل وظيفة‪.‬‬ ‫‪ -‬أن تاييم األعمال ليست عملية تسعير لها بل و عملية مسباة وتمهيدية للتسعير‬ ‫بمعني آخر أنظ على ضوء نتاإ التاييم تتم عملية التسعير لالل عمل(وظيفة)‪.‬‬ ‫‪ -‬أن التاييم ينصب على الوظيفة (العمل) وليس على الفرد شاغل الوظيفة وياصد‬ ‫بالوظيفة نا‪ :‬مجموع الواجبات والمسإوليات الموجودة في الوظيفة والتي على‬ ‫شاغلها التايد بها وتحملها‪.‬‬ ‫استخدامات تقييم الوظائف‪:‬‬ ‫تدريب ( ‪ : ) 3‬هناك استخدامات عديدة لتقييم األعمال (الوظائف) ما هي من وجهة نظرك وما أهم‬ ‫استخداماتها؟‬ ‫ويمكن إجمالها في النقاط التالية‪:‬‬ ‫‪ -‬وضع سياسة عادلة لدفع المرتبات واألجور وياصد بذلك دعطاء أجر واحد للوظاإت واألعمال‬ ‫المتساوية في الواجبات والمسإوليات ب‪،‬ل النظر عن جنس ونفوذ ومالانة الشخ شاغل‬ ‫الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -‬خلق قناعة لدى اإلدارة والعاملين بوجود نظام دفع عادل يستند ألسس علمية وموضوعية‬ ‫و ذا‬ ‫وتختلت األجور فيظ وفق اخت ت أعباء الل وظيفة وليس وفق اخت ت األشخا‬ ‫بدوره يوجد ع قات جيدة في العمل بين العاملين أنفسهم وبين العاملين واإلدارة‪.‬‬ ‫‪ -‬يفسر ذا النظام أسباب اخت ت المرتبات واالجور من خ ل دعطاإظ معلومات اللية عن أسباب‬ ‫تباين األجور ويفسر للعاملين لماذا ُتعطى بعل الوظاإت أجورا أعلى من وظاإت أخرى‪.‬‬ ‫‪ -‬يستخدم تاييم الوظاإت الأداة وأساس لتاييم الوظاإت الجديدة‪.‬‬ ‫‪ -‬يشالل التاييم أساسا مهما لهيالل األجور والع وات والترقيات‪.‬‬ ‫‪ -‬الما سبق اإلشارة فإن تحديد أجر عادل ومناسب ال يمالن أن يتم دال دذا توفرت مجموعة‬ ‫من العناصر يأتي على رأسها تاييم الوظاإت‬ ‫صفحة ‪ 5‬من ‪26‬‬  ‫طرق تقييم الوظائف‪:‬‬ ‫تاييم الوظاإت يمثل الوسيلة التي من خ لها يتم تحديد الايمة النسبية للوظيفة وذلك بماارنة‬ ‫الل وظيفة بباية الوظاإت الموجودة داخل المنظمة‪.‬‬ ‫ويمكن وضع طرق تقييم األعمال (الوظائف) في مجموعتين‪:‬‬ ‫المجموعة األولى‪ :‬وهي الطرق غير الكمية وتتضمن‪:‬‬ ‫أ ‪ -‬طرياة الترتيب‪Non-Quantitive. Methods Ranking Method.‬‬ ‫ب ‪ -‬طرياة الدرجات أو التصنيت‪Classification or Grading System.‬‬ ‫المجموعة الثانية‪ :‬الطرق الكمية‪ ،‬وتتضمن‪:‬‬ ‫ج‪ -‬طرياة ماارنة العوامل‪Factor Comparison.‬‬ ‫د ‪ -‬طرياة النااط‪Point System.‬‬ ‫ع ي ظ الدارس وتختلت الطرق الالمية عن الطرق غير الالمية في أن الطرق الالمية تتطلب‬ ‫التحديد المسبق لعوامل التاييم المؤثرة في الوظيفة ووضع قيمة الل عنصر (عامل) (الخبرة‬ ‫المؤ ل وظروت العمل) بينما الطرق غير الالمية ال تتطلب التحديد المسبق لعوامل التاييم‪.‬‬ ‫وفيما يلي شرح لهذه الطرق المتبعة في تقييم الوظائف‪:‬‬ ‫أ ‪ -‬طريقة الترتيب‪:‬‬ ‫دن طرياة ترتيب األعمال تعتبر من أقدم وأبسط طرق التاييم وتناسب المنظمات الص‪،‬يرة‬ ‫وتاوم ذه الطرياة على تادير أ مية الل وظيفة (ددارة دنتاج مث ) بالنسبة لباية الوظاإت‬ ‫عن طريق الحالم الاللي على الل وظيفة باعتبار ا وحدة واحدة متالاملة وليس عن‬ ‫طريق الحالم من خ ل الل عامل فيها على حدة‬ ‫أظ أن الااإمين بالتاييم ياومون بدراسة الل وظيفة على حدة وذلك من خ ل العودة دلى‬ ‫التحليل الوظيفي والوصت الوظيفي ووصت شاغل الوظيفة ثم تتم ماارنة الوظاإت‬ ‫ببعضها البعل وذلك حسب أ ميتها وقيمتها وتتم الماارنة بهدت التوصل دلى ترتيب‬ ‫لهذه الوظاإت ويتم الترتيب دما تصاعديا من األسهل واألقل أ مية دلى األصعب‬ ‫واألالثر أ مية أو تنا ليا من األ م واألصعب دلى األقل أ مية وصعوبة وتنفذ عملية‬ ‫التاييم من خ ل أسلوبين‪.‬‬ ‫األسلوب األول‪ :‬التقييم الفردي‪:‬‬ ‫حيث ياوم شخ واحد بالعملية معتمدا على مادرتظ وخبرتظ ويستخدم ذا األسلوب‬ ‫عندما يالون عدد األعمال قلي ‪.‬‬ ‫األسلوب الثاني‪ :‬التقييم الجماعي‪،‬‬ ‫ويستخدم عندما يالون عدد األعمال المراد تاييمها البيرا ويتم ذا التاييم عن طريق‬ ‫لجنة حيث يعود أعضاء اللجنة دلى التحليل والوصت الوظيفي ووصت الموظت‬ ‫صفحة ‪ 6‬من ‪26‬‬  ‫ولالل وظيفة على حدة ثم ماارنة الوظاإت ببعضها ليتم على ضوء ذلك الترتيب دما‬ ‫تصاعديا أو تنا ليا حسب درجة األ مية والصعوبة دلخ‪.‬‬ ‫(ولضمان الدقة تالرر العملية مرة أو مرتين بحيث يالون ناك فارق مني بين الل مرة‬ ‫وأخرى أسبوع على األقل وبعد االنتهاء من عملية التاييم تدرس اللجنة قواإم‬ ‫الترتيب وتناقش أظ اخت فات ويتم حساب متوسط التاديرات لجميع أعضاء اللجنة)‪.‬‬ ‫والجدول (‪ )4-2‬والجدول (‪ )4-3‬يوضحان النتاإ التي تم التوصل دليها بواسطة أحد‬ ‫األعضاء ثم الترتيب النهاإي للوظاإت على أساس متوسط تاديرات األعضاء المتفق‬ ‫عليها ‪:‬‬ ‫جدول (‪ )4-3‬يوضح ترتيب الوظائف حسب رأي مجموعة من‬ ‫جدول (‪ )4-2‬يوضح ترتيب الوظائف حسب رأي‬ ‫الخبراء‬ ‫خبير واحد‬ ‫ب ‪ -‬طريقة الدرجات أو التوصيف‪:‬‬ ‫وضعت ذه الطرياة بهدت تجاو بعل الجوانب السلبية الموجودة في طرياة الترتيب‬ ‫وخاصة مشاللة عدم وجود درجات تضم األعمال المتشابهة في أ ميتها وقيمتها‬ ‫وصعوبتها‪.‬‬ ‫وتعرف هذه الطريقة بأنها الطريقة التي ياتم بموجبهاا تصانيف وظاائف المنظماة إلاى مجموعاات‬ ‫من الوظائف المتشابهة في األهمية والصعوبة والمسئولية وتعطى لكل مجموعة درجة تعكس‬ ‫مواصفات الوظيفة وأهميتها‪ ،‬ويحدد أجرها على هذا األساس‪.‬‬ ‫و ذا يعني أن الل درجة تضم جميع الوظاإت التي تتفق في الصعوبة واأل مية حتى ودن‬ ‫اختلفت في نوع األعمال‪.‬‬ ‫ذا وتعرت الدرجة بأنها‪ :‬مستوى وظيفي معين تلحق بظ الافة الوظاإت التي تتماثل دلى حد‬ ‫البير في مستوى صعوبتها ومسإولياتها ودن لم تتماثل في أعمالها‪.‬‬ ‫ت حظ ع ي ظ الدارس‪ -‬أن طرياة الدرجات تستند في تادير ا أل مية الل وظيفة بالنسبة لباية‬ ‫الوظاإت على أساس الحالم اإلجمالي على الوظيفة باعتبار ا وحدة واحدة متالاملة وبهذا فهي‬ ‫تتفق مع طرياة الترتيب‪.‬‬ ‫صفحة ‪ 7‬من ‪26‬‬  ‫خطوات تقييم الوظائف باستخدام طريقة الدرجات‪:‬‬ ‫‪ :1‬تحديد عدد الدرجات ووصفها‪.‬‬ ‫‪ :2‬مراجعة التوصيت الوظيفي وتو يع الوظاإت على الدرجات‪:‬‬ ‫‪ :1‬تحديد عدد الدرجات ووصفها‪.‬‬ ‫يتم نا تحديد عدد معين من الدرجات ومن ثم وصت الل درجة وصفا دقياا والام من‬ ‫حيث الواجبات والمسإوليات والتعليم والمهارة والخبرة وشروط ش‪،‬لها وياوم بهذا‬ ‫العمل مجموعة من الخبراء ذا وال يوجد عدد نمطـي مـن الدرجات دذ أن ذلك‬ ‫يتوقت على حجم المنظمة وطبيعة العمل فيها وتعدد وتنوع األعمال فيها وفيما يلي‬ ‫عدد من الدرجات المثال‪:‬‬ ‫الدرجة األولى‪ :‬وتشمل وظاإت تتولى رسم السياسات العليا‪.‬‬ ‫الدرجة الثانية‪ :‬وتشمل وظاإت مدراء اإلدارات (مدير عام تسويق مدير عام دنتاج)‪.‬‬ ‫الدرجة الثالثة‪ :‬وتشمل وظاإت رؤساء األقسام (حسابات عامة شإون أفراد‪.)...‬‬ ‫الدرجة الرابعة وتشمل وظاإت فنية (مهندسين ‪ +‬محاسبين‪)...‬‬ ‫الدرجة الخامسة‪ :‬وتشمل وظاإت التابية (التبة فواتير‪)....‬‬ ‫الدرجة السادسة وتشمل وظاإت الخدمات الفنية‪.‬‬ ‫الدرجة السابعة وتشمل وظاإت الخدمات العامة‪.‬‬ ‫‪ :2‬مراجعة التوصيف الوظيفي وتوزيع الوظائف على الدرجات‪:‬‬ ‫و نا يتم مراجعة التوصيت الوظيفي الذظ سبق دعداده لالل وظيفة تسعى دلى تاييمها ثم‬ ‫ماارنة ذا التوصيت بما و متاح من درجات ثم يتم تحديد الدرجة المناسبة التي‬ ‫توضع فيها الوظيفة على أساس مدى التشابظ أو التطابق بين وصت الوظيفة ووصت‬ ‫الدرجة وفي النهاية نالون قد و عنا الل وظاإت (أعمال) للمنشأة دلى الدرجات التي‬ ‫تم تحديد ا وبالتالي تعامل الل الوظاإت التي تشملها الدرجة معاملة واحدة‪.‬‬ ‫الجدول (‪ )4-4‬يوضح عدد الدرجات في إحدى المنظمات‬ ‫وصف الدرجة‬ ‫الدرجة‬ ‫تتضمن الوظائف العليا التي تتولى وضع االستراتيجيات والسياسات‪ ،‬وتمثيل‬ ‫المنظمة أمام الغير‪ ،‬وإصدار القرارات الهامة‪ ،‬كأعضاء مجلس اإلدارة ومدراء‬ ‫األولى‬ ‫العموم‪ ،‬ويشترط فيمن يشغل هذه الوظائف مؤهل جامعي على األقل في مجال‬ ‫العمل‪ ،‬وخبرة تتراوح بين ‪10 -15‬سنة‪ ،‬وقدرة على اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫وتشمل الوظائف الخاصة باإلدارة‪ ،‬كمديري اإلدارات‪ ،‬ومديري المناطق‪ ،‬ويتمتع‬ ‫من يشغل هذه الوظائف بالقدرة على اتخاذ القرار في حدود األنظمة‪،‬‬ ‫الثانية‬ ‫وشاغل هذه الوظيفة يحتاج إلى مؤهل جامعي وخبرة ال تقل عن ‪ 10‬سنوات‪،‬‬ ‫وحضور برامج تدريب‪.‬‬ ‫وتتضمن الوظائف اإلشرافية المباشرة‪ ،‬كرؤساء األقسام الذين يقومون بتوجيه‬ ‫العاملين لديهم‪ ،‬ويحتاج شاغلو هذه الوظائف إلى مؤهل جامعي وخبرة ‪5‬‬ ‫الثالثة‬ ‫سنوات‪ ،‬وقدرة إدارية على التوجيه والمتابعة واإلشراف‪.‬‬ ‫صفحة ‪ 8‬من ‪26‬‬ ‫وتتضمن األعمال ذات الطابع التخصصي‪ ،‬ويحتاجون إلى مؤهل جامعي‪ ،‬وخبرة ‪4‬‬ ‫الرابعة‬ ‫سنوات وقدرات معنية‪.‬‬ ‫األعمال الكتابية والروتينية‪ ،‬مثل الكتابة على اآللة الكاتبة‪ ،‬وتحتاج إلى ثانوية‬ ‫الخامسة‬ ‫عامة‪ ،‬وقدرة على استخدام اآلالت‪.‬‬ ‫مزايا وعيوب طريقة الدرجات‪:‬‬ ‫تمتا ذه الطرياة بسهولة الفهم والتطبيق فهي قليلة الخطوات وتعتبر أالثر دقة من‬ ‫طرياة الترتيب وذلك ألنظ تم وضع معيار للتاييم و و وجود درجات ووصت لهذه‬ ‫الدرجات‪.‬‬ ‫دال أن ما يعيب ذه الطرياة و اعتماد ا على التاييم العام للوظيفة الما و الحال‬ ‫بالنسبة لطرياة الترتيب الما أن المايم يواجظ صعوبة عند ماارنتظ لوصت الوظيفة‬ ‫بوصت الدرجات وبالتالي قد يصعب عليظ تحديد الدرجة المناسبة للوظيفة و ذه‬ ‫الطرياة عادة ما تستخدم في المؤسسات الحالومية‪.‬‬ ‫ج ‪ -‬طريقة مقارنة العوامل‪The Factor Comparison Method :‬‬ ‫وبموجب ذه الطرياة فإن قيمة تاييم الوظيفة يتحدد بماارنة الوظاإت ببعضها البعل‬ ‫على أساس عوامل تاييم معينة مثل الخبرة ‪ -‬المؤ ل – المهارات المسإولية‪..‬‬ ‫بمعنى آخر فإن ذه الطرياة ترال على تحديد الايمة النسبية للوظيفة من خ ل ماارنة‬ ‫الل عامل من عوامل تاييمها بعامل التاييم المماثل لظ في باية وظاإت المنشأة‪.‬‬ ‫فنحن تاارن قيمة المسإولية في وظيفة أمين الصندوق مع قيمتها في وظيفة فراش‬ ‫وناارن قيمة المهارة في وظيفة مبرم مع المهارة في وظيفة سالرتير ثم نعطى الل‬ ‫عنصر قيمتظ من خ ل الماارنة بين الوظاإت‪.‬‬ ‫خطوات تطبيق طريقة مقارنة العوامل‪:‬‬ ‫يتم التاييم بموجب ذه الطرياة وفق الخطوات اآلتية والمبينة في التالي‪:‬‬ ‫‪.1‬تحديد مجموعة عوامل التاييم مثل (المسؤولية‪ /‬المهارة‪ /‬المجهود الذ ني‪)...‬‬ ‫‪.2‬تعريت الل عامل من العوامل المختارة‬ ‫‪.3‬اختيار عدد من الوظاإت الممثلة للنشاطات والمستويات اإلدارية المختطفة‬ ‫(الوظاإت الدالة الاياسية ‪ /‬الرإيسية)‬ ‫‪.4‬تحديد األجر المناسب للوظاإت الدالة ‪ /‬الرإيسية من خ ل المسح‪.‬‬ ‫‪.5‬تو يع أجر الل وظيفة رإيسية على عوامل التاييم‪.‬‬ ‫‪.6‬ترتيب الوظاإت الرإيسية (الدالة) على خريطة ماارنة العوامل‪.‬‬ ‫‪.7‬ناوم بتاييم باقي وظاإت الشرالة بماارنتها بالوظاإت الدالة الرإيسية‪.‬‬ ‫صفحة ‪ 9‬من ‪26‬‬  ‫‪ )1‬اختيار وتحديد مجموعة عوامل التقييم‪:‬‬ ‫وعادة يتم االعتماد على العوامل التالية‪ :‬المسإولية المهارة المجهود الذ ني المجهود‬ ‫العضلي وظروت العمل‬ ‫وينظر دلى ذه العوامل (العناصر) باعتبار أنها عناصر لها صفة العمومية بالنسبة لجميع‬ ‫األعمال في المشروعات‬ ‫‪ )2‬تعريف كل عامل من العوامل المختارة بشكل واضح‪.‬‬ ‫‪ )3‬اختيار عدد من الوظائف الممثلة للنشاطات والمستويات اإلدارية المختلفة‪:‬‬ ‫وتسمى ذه الوظاإت بالوظاإت الدالة أو الاياسية ‪ Benchmark Jobs‬و نا البد‬ ‫من مراعاة ما يلي‪:‬‬ ‫‪ ‬أن ياوم مجموعة من الخبراء باختيار عدد من الوظاإت تتراوح بين ‪10-15‬‬ ‫وظيفة من وظاإت المنشأة على أن يراعى في ذا االختيار أن تالون الوظاإت‬ ‫ممثلة لجميع اإلدارات التي تسعى لتاييمها أظ أنظ يتعين أن تشمل الوظاإت‬ ‫المختارة وظيفة ندسية وأخرى مالية وثالثة ددارية ليالتمل تمثيل الوظاإت‬ ‫التي تسعى لتاييمها‪.‬‬ ‫‪ ‬ينب‪،‬ي أن تمثل الوظاإت اإلدارية جميع المستويات اإلدارية المباشرة والوسطى‬ ‫والعليا‪.‬‬ ‫‪ ‬أن يالون التوصيت الوظيفي للوظاإت المختارة واضحا‪.‬‬ ‫‪ ‬أن تالون أجور ذه الوظاإت متعارفا عليها في الصناعة أظ أن األجور ليست‬ ‫محل خ ت بين أعضاء المنشأة والخبراء حتى تالون نتاإ التاييم جيدة‪.‬‬ ‫‪ )4‬تحديد األجر المناسب للوظائف الرئيسية‪:‬‬ ‫في ذه الناطة نعود دلى الخطوة الساباة رقم (‪ )3‬التي حددنا فيها الوظاإت الرإيسية‬ ‫ونعمل على تحديد أجور ا من خ ل استاصاء (مسح) األجور في السوق‬ ‫(الصناعة) و و السعر الشاإع والمابول لهذه الوظاإت الرإيسية الجدول (‪.)5 -4‬‬ ‫الجدول (‪ )54‬يبين األجر المناسب لبعض الوظائف‬ ‫‪ )5‬نقوم بتوزيع أجر كل وظيفة رئيسية (دالة) على عوامل التقييم‪:‬‬ ‫صفحة ‪ 10‬من ‪26‬‬ ‫بعد أن نالون قد حددنا الوظاإت األساسية واألجر المناسب لالل وظيفة من خ ل مسح‬ ‫األجور في السوق وحددنا عوامل التاييم الرإيسية (المهارات المؤ ت‬ ‫والخبرات) لالل وظيفة ناوم بتو يع أجر الل وظيفة على عوامل التاييم ويالون‬ ‫ذلك بناء على األ مية النسبية لعوامل التاييم فإذا الان عامل المجهود العضلي و‬ ‫األ م الما و الحال في وظيفة حمل األثاال (الشيال) فإن نصيب عامل المجهود‬ ‫من دجمالي أجر الوظيفة يالون أالبر والعالس بالنسبة لوظيفة المدير المالي فإن‬ ‫نصيب عامل المسإولية يالون أالبر عند تو يع دجمالي المرتب‪.‬‬ ‫‪ )6‬ترتيب الوظائف الرئيسية (الدالة) على خريطة مقارنة العوامل‪:‬‬ ‫ويتم الترتيب حسب الل عامل من عوامل التاييم وفاا أل مية العامل في الوظيفة‬ ‫والجدول (‪ )4-6‬يوضع صورة ذه الخريطة‪.‬‬ ‫الجدول (‪ )4-6‬يبين خريطة مقارنة العوامل‬ ‫‪ )7‬نقوم بتقييم باقي وظائف الشركة‪:‬‬ ‫حيث يتم ماارنة ساإر الوظاإت غير المايمة بالوظاإت الدالة أو األساس لالل وظيفة‬ ‫على حدة حسب الل عامل من عوامل التاييم ومن ثم يحدد لها األجر‪.‬‬ ‫أظ أنظ يمالننا اآلن تاييم أظ وظيفة من وظاإت المنشأة وذلك بماارنتها مع مجموعة‬ ‫الوظاإت الدالة التي تم تاييمها والموجودة في خريطة ماارنة العوامل‪.‬‬ ‫إن فكرة اختيار وظائف دالة واالتفاق على عدالة أجورها‪ ،‬قد تكون محل خالف بين إدارة‬ ‫المنشأة والعاملين‪ ،‬وبالتالي فإن اتخاذها في فترة معينة‪ ،‬أساسا ً إلنشاء المقياس النقدي قد‬ ‫يجعل هذا المقياس محل خالف مستقبالً‪.‬‬ ‫صفحة ‪ 11‬من ‪26‬‬  ‫مزايا وعيوب طريقة مقارنة العوامل‪:‬‬ ‫تتسم ذه الطرياة بادر البير من الموضوعية والمرونة في اختيار عوامل التاييم وفق‬ ‫طبيعة الوظاإت واعتماد ا على عدد محدود من عوامل التاييم‪.‬‬ ‫أما عيوب ذه الطرياة‪ :‬فهي الحاجة في استعمالها دلى خبرات رفيعة المستوى بسبب‬ ‫دقتها وصعوبة شرحها للعاملين وياتصر استخدامها في األساس على الوظاإت‬ ‫اإلنتاجية والصناعية‪.‬‬ ‫أمثلة‪:‬‬ ‫مثال (‪ )1‬باستخدام طريقة مقارنة العوامل كيف يمكنك تقييم وظيفة سكرتير إضافي للعمل‬ ‫في الشركة استناداً إلى المعلومات الموجودة في الجدول (‪)5-5‬؟‬ ‫الحل‪:‬‬ ‫يمالن تاييم ذه الوظيفة من خ ل ماارنتها بالوظاإت الدالة (األساسية) التي سبق تاييمها‬ ‫والموضحة في الجدول (‪ )4-6‬وذلك على النحو التالي‪:‬‬ ‫الوظيفة في خصاإصها العامة أقرب ما يمالن لوظيفة السالرتير الحالي وذلك من حيث‪:‬‬ ‫(المسؤولية المجهود العضلي المجهود الفالرظ وظروت العمل) لالنها من حيث‬ ‫المهارة أقل نسبيا‪.‬‬ ‫وبناءا على الجدول السابق (‪ )6-4‬يمالننا تادير الوظيفة على النحو التالي‪:‬‬ ‫= ‪400‬‬ ‫المسئولية‬ ‫= ‪ 400‬اقل ‪ 100‬لاير بسبب نقص الخبرة‬ ‫المهارة‬ ‫= ‪150‬‬ ‫المجهود العضلي‬ ‫= ‪500‬‬ ‫المجهود الفكري‬ ‫= ‪150‬‬ ‫ظروف العمل‬ ‫= ‪ 1600‬لاير‬ ‫المجموع‬ ‫تدريب (‪ :)4‬إذا أردنا أن نقيم وظيفة مهندس حاسوب باستخدام طريقة مقارنة العوامل‪ ،‬فكيف‬ ‫يمكننا ذلك باستخدام خريطة مقارنة العوامل؟‬ ‫بالعودة دلى جدول الماارنة (‪ )4-5‬سنحاول دعطاء قيمة لالل عامل من عوامل التاييم لهذه‬ ‫الوظيفة وذلك ماارنة بباقي الوظاإت‪.‬‬ ‫وذلك على النحو التالي‪:‬‬ ‫= ‪500‬‬ ‫‪ -‬من حيث المسإولية فهي أقرب دلى وظيفة مهندس تصميم‬ ‫= ‪900‬‬ ‫‪ -‬من حيث المهارة فهو ياع بين مهندس التصميم ومش‪،‬ل حاسوب‬ ‫= ‪200‬‬ ‫‪ -‬من حيث المجهود العضلي فهو أقرب دلى مهندس التصميم‬ ‫= ‪1000‬‬ ‫‪ -‬من حيث المجهود الفالرظ فهو أقرب ما يالون دلى مهندس التصميم‬ ‫= ‪300‬‬ ‫‪ -‬من حيث ظروت العمل فهو أقرب ما يالون دلى مش‪،‬ل الحاسوب‬ ‫= ‪ 2900‬لاير‬ ‫المجموع‬ ‫صفحة ‪ 12‬من ‪26‬‬  ‫د ‪ -‬طريقة النقاط‪The Points Method of Job Evaluation :‬‬ ‫و ي من أالثر طرق تاييم الوظاإت استخداما وتتمي بدرجة من الموضوعية وتستخدم‬ ‫عوامل التاييم المتعارت عليها (التعليم المسإولية المهارات الخبرة ظروت العمل)‬ ‫بين الوظاإت وبدال من دعطاء قيم مالية لالل عامل الما و الحال في طرياة ماارنة‬ ‫العوامل فإنها تعطي للعامل مجموعة من النااط إلبرا أ مية الل عامل من عوامل‬ ‫الماارنة‪.‬‬ ‫خطوات طريقة النقاط‪:‬‬ ‫‪.1‬تحديد وتاسيم مجموعة الوظاإت التي سيتم تاييمها دلى مجموعات وظيفية‬ ‫متشابهة ونأخذ من الل مجموعة الوظاإت الدالة (األساسية)‪.‬‬ ‫‪.2‬العودة دلى التحليل والتوصيت الوظيفي المعد سلفا‬ ‫‪.3‬تحديد عوامل التاييم مثل التعليم الخبرة والمهارة ‪...‬دلخ‬ ‫‪.4‬تعريت عوامل التاييم بشالل واضح‪.‬‬ ‫‪.5‬تاسيم عوامل التاييم دلى مستويات أو عناصر فرعية وتعريت الل منها‪.‬‬ ‫‪.6‬دعطاء قيمة لعوامل التاييم الرإيسية (التعليم الخبرة) بالنااط‪.‬‬ ‫‪.7‬دعطاء أو تخصي نااط لالل عامل (عنصر) فرعي‪.‬‬ ‫‪.8‬تو يع نااط العناصر (العوامل) الفرعية على المستويات‪.‬‬ ‫‪.9‬تصميم دليل الامل للنااط‬ ‫‪.10‬تطبيق نظام النااط‬ ‫يتم التقييم بموجب هذه الطريقة وفق الخطوات التالية‪:‬‬ ‫أوالً‪ :‬تحديد وتقسيم مجموعة الوظائف التي سيتم تقييمها إلى مجموعات وظيفة متشابهة‪،‬‬ ‫مثل مجموعة الوظاإت الالتابية والفنية اإلشرافية ونأخذ من الل مجموعة الوظاإت‬ ‫األساسية (الدالة)‪.‬والشالل (‪ )4-3‬يوضح خطوات طرياة النااط‪.‬‬ ‫ثانيا ً‪ :‬العودة إلى التحليل والتوصيف الوظيفي وشروط شغل كل وظيفـة مـن الوظائف‬ ‫السابقة‪.‬‬ ‫ثالثا ً‪ :‬تحديد عوامل التقييم‪:‬‬ ‫و نا يتم اختيار عوامل التاييم مثل‪ :‬المسإولية التعليم الخبرة المهارة ظروت العمل‬ ‫المجهود الفالرظ والمجهود العضلي وفي العادة فإن الل مجموعة من الوظاإت تتطلب‬ ‫عوامل التاييم الخاصة بها فالوظاإت اإلدارية قد تختلت دلى حد ما في عوامل تاييمها‬ ‫عن الوظاإت التي تحتاج دلى مجهود عضلي‪.‬‬ ‫صفحة ‪ 13‬من ‪26‬‬  ‫رابعا ً‪ :‬تعريف عوامل التقييم بشكل واضح على النحو التالي‪:‬‬ ‫‪ -‬التعليم‪ :‬يُاصد بظ الحد األدنى من المعرفة ال مة ألداء واجبات الوظيفة ويالتسب عن‬ ‫طريق المؤسسات التعليمية المدارس والجامعات‪....‬دلخ‪.‬‬ ‫‪ -‬الخبرة‪ :‬الادر من المعرفة التطبياية والمالتسبة ال مة الممارسة واجبات الوظيفة بالفاءة‬ ‫وفاعلية وتالتسب باضاء فترة من ال من في أعمال ساباة مماثلة‪.‬‬ ‫‪ -‬المهارة‪ :‬ي الادرة الذ نية أو الجسمية سواء الانت طبيعية أو مالتسبة على الايام‬ ‫باألعمال العالية أو الحرالية بسهولة ودقة وقد تالون المهارة بسيطة أو معادة والتعليم‬ ‫والمعرفة بالعمل والخبرة والتدريب اللها تساعد في خلق المهارة‪.‬‬ ‫‪ -‬التدريب‪ :‬ويُاصد بظ النشاط المخطط الذظ يهدت دلى سد الفجوة بين األداء الحالي واألداء‬ ‫المرغوب فيظ لألفراد من خ ل التأثير في سلوالهم ومعارفهم‪.‬‬ ‫‪ -‬درجة اإلشراف‪ :‬عدد األفراد الذين يشرت عليهم المدير‪.‬‬ ‫‪ -‬المسئولية‪ :‬ويُاصد بها المسإولية عن اتخاذ الارار االتصاالت األموال‪.‬‬ ‫‪ -‬المجهود البدني‪ :‬يُاصد بظ الحرالات الجسمية التي يتطلبها العمل لالل الوقت أو بعضظ‬ ‫الالوقوت الجلوس االنثناء وتحريك أعضاء الجسم بشالل عام‪.‬‬ ‫‪ -‬ظروف العمل‪ :‬يُاصد بظ مدى تأثير مالان العمل من ناحية الحرارة الرطوبة والتلوث‬ ‫في راحة شاغل الوظيفة نفسيا وجسميا‪.‬‬ ‫‪ -‬مخاطر العمل‪ :‬ويُاصد بها اإلصابات التي قد يتعرل لها شاغل الوظيفة من ناحية‬ ‫النوع أو المستوى‪.‬‬ ‫خامسا ً‪ :‬تقسيم عوامل التقييم إلى مستويات أو عناصر فرعية وتعريف كل عامل‪:‬‬ ‫جدول (‪ )4-7‬يبين نموذج تاسيم عوامل التاييم دلى مستويات أو عناصر فرعيظ‬ ‫صفحة ‪ 14‬من ‪26‬‬  ‫و الذا يتم تاسيم العوامل األخرى وتبر أ مية ذا التميي بين المستويات الفرعية لالل‬ ‫عامل في أن العامل الواحد ليس لظ نفس األ مية ذاتها بالنسبة لالل الوظاإت المارر‬ ‫استخدامظ في تاييمها فعامل التعليم مث يؤثر على الل وظيفة غير أن الوظاإت‬ ‫تختلت في مستوى التعليم ال م لها فمستوى التعليم المطلوب لوظيفة مراسل يختلت‬ ‫عن مستوى التعليم المطلوب لوظيفة مدير مالي‪.‬‬ ‫سادسا ً‪ :‬إعطاء قيمة لعوامل التقييم الرئيسية‪:‬‬ ‫ويتم نا دعطاء قيمة رقمية لالل عامل (المهارات المسإولية دلخ) حسب أ ميتظ لالل‬ ‫وظيفة ففي الوظاإت الصناعية مث نجد أن المهارة مهمة بالنسبة لها و ذا عالس‬ ‫وظاإت اإلشرات التي يعتبر عامل المسإولية عام مهما لها۔‬ ‫وأدناه قيم رقمية لالل عامل (المسإولية المهارة المجهود وظروت العمل) حسب أ ميتظ‬ ‫النسبية لوظيفة "ددارة فنية" في منشأة صناعية‪.‬‬ ‫‪310‬‬ ‫المسإولية‬ ‫‪280‬‬ ‫المهارة‬ ‫‪250‬‬ ‫المجهود‬ ‫ظروت العمل ‪160‬‬ ‫سابعا ً‪ :‬يتم إعطاء وتخصيص نقاط لكل عامل فرعي وفق معايير تعكس مدى صعوبة وتعقيد‬ ‫العامل‬ ‫العامل الرإيسي‪ :‬المسإولية ‪ 310‬نااط‬ ‫العوامل الفرعية‪:‬‬ ‫‪ 100‬ناطة‬ ‫‪ -‬المسإولية عن س مة المرؤوسين‬ ‫‪ 80‬ناطة‬ ‫‪ -‬المسإولية عن المعدات والخامات‪.‬‬ ‫‪ 80‬ناطة‬ ‫‪ -‬المسإولية عن الجودة‪.‬‬ ‫‪ 50‬ناطة‬ ‫‪ -‬المسإولية عن تدريب العاملين الجدد‪.‬‬ ‫‪ 310‬نااط‬ ‫ثامنا‪ :‬توزيع نقاط العناصر (العوامل) الفرعية على المستويات‪:‬‬ ‫وتبين المستويات الموجودة في الل عنصر (عامل) فرعي مدى توافر وا مية ذا العنصر‬ ‫في الوظيفة‪.‬في الجدول التالي‪:‬‬ ‫الجدول يوضح تو يع نااط العناصر (العوامل) الفرعية على المستويات‬ ‫صفحة ‪ 15‬من ‪26‬‬  ‫تاسعا ً‪ :‬تصميم دليل كامل للنقاط‪:‬‬ ‫ويتالون من مجموعة من الفارات من أ مها شرح الامل لمعنى عناصر التاييم‬ ‫ومستوياتها وذلك حتى يمالن استخدامظ الأساس لتاييم الوظاإت األخرى والجدول‬ ‫التالي يوضع ج ءا من ذا الدليل‪.‬‬ ‫الجدول (‪ )94‬يبين جزءاً من دليل النقاط‬ ‫‪ -1‬المسئولية ‪:)310( :‬‬ ‫وياصد بها أن الل فرد عامل مسإول عن الحفاظ على المعدات واألجه ة الموجودة في‬ ‫المنظمة و ذا يعني الحفاظ عليها والحر على نظافتها واإلب غ عن أظ عيب أو‬ ‫عطل فيها الما أن المسإولية تجاه المعدات واألجه ة تختلت بدرجة البيرة في عموم‬ ‫المنظمة على النحو التالي‪:‬‬ ‫يتم فيها قيام العامل بالتابة التاارير حول أظ عيوب أو نا‬ ‫المستوى األدنى (‪:)60‬‬ ‫في المعدات والحفاظ على المعدات والخامات نظيفة‪.‬‬ ‫المستوى المتوسط (‪ )95‬الايام بالصيانة الوقاإيةـ واإلص حات الثانوية للمعدات‪.‬‬ ‫الايام بالل أنواع الصيانة واإلص ح ومسإولية اتخاذ‬ ‫المستوى العالي (‪)155‬‬ ‫الارارات حول نوعية والمية المواد المستخدمة‪.‬‬ ‫عاشراً‪ :‬تطبيق نظام النقاط‪:‬‬ ‫ويتم ذلك بماارنة بطاقة وصت الوظيفة التي نرغب بتاييمها مع دليل النااط لالل عامل‬ ‫فرعي ونتيجة ذه الماارنة يمالن تحديد المستويات والنااط لالل عامل من العوامل‬ ‫صفحة ‪ 16‬من ‪26‬‬  ‫الفرعية وبعد االنتهاء من ذه العملية تجمع النااط للعوامل الفرعية لالل وظيفة‬ ‫ونحصل أخيرا على قيمة الل عمل (وظيفة) ماارنة بالوظاإت األخرى‪.‬‬ ‫مزايا طريقة النقاط للتقييم‬ ‫‪ ‬سهلة الشرح للعاملين والمشرفين وشاملة حيث أنها تأخذ في االعتبار ساإر عوامل‬ ‫الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ ‬تعتبر أالثر دقة في التاييم‪.‬‬ ‫‪ ‬تمتا بالمرونة في اختيار عوامل التاييم‪.‬‬ ‫‪ ‬أالثر موضوعية من الطرق الساباة‪.‬‬ ‫سلبيات طريقة النقاط‪:‬‬ ‫‪ ‬تأخذ وقتا طوي في اإلعداد والتصميم وتاللفتها عالية‪.‬‬ ‫‪ ‬اختيار عناصر التاييم لالل وظيفة يخضع في الثير من الحاالت العتبارات شخصية‪.‬‬ ‫تدريب (‪ :)5‬قارن بين طرق تقييم الوظائف؟‬ ‫مقارنة طرق تقييم الوظائف‬ ‫في الواقع فإن عملية اختيار طرياة التاييم المناسبة )‪)Job Evaluation Method‬‬ ‫يجب أن تأخذ في االعتبار مجموعة من االعتبارات من أ مها ‪:‬‬ ‫‪ -‬حجم المهارات والخبرات التي يتمتع بها أعضاء لجنة التاييم فإذا الانت المنظمة‬ ‫ال تمتلك ذه الخبرات والمهارات فمن غير المناسب أن تختار طرياة تاييم معادة‪.‬‬ ‫‪ -‬طبيعة األعمال المطلوب تاييمها وطبيعة النشاط الذظ تمارسظ المنظمة وحجم‬ ‫المنشأة‬ ‫ومعنى ذا أنظ ال توجد طريقة تقييم واحدة تعتبر أفضل الطرق ولالن من األ مية بمالان‬ ‫حتى نرفع من الفاءة ذه الطرق أن نراعي الدقة في عمليات تحديد وتعريت العوامل‬ ‫المعتمدة المعايير للماارنة والتاييم الالمهارة والخبرة ‪...‬وأن تالون ناك توصيفات‬ ‫واضحة ووافية لجميع الوظاإت الخاضعة للتاييم‪.‬‬ ‫‪.........................‬‬ ‫‪ :-3‬تجمياع الوظاائف المتشاابهة (‪ )Similar jobs‬فاي الصاعوبة والمسائولية معاا ً فاي‬ ‫درجة مالية واحدة (تحديد الدرجات المالية)‪.‬‬ ‫ويقصد بالدرجة المالية مستوى وظيفي معين يلحق بظ الافة الوظاإت المتماثلة بشالل البير‬ ‫في صعوبتها ومسإوليتها‬ ‫صفحة ‪ 17‬من ‪26‬‬  ‫وبالتالي تحصل الل الوظاإت التابعة لدرجة واحدة على نفس األجر بدال من تحديد أجر‬ ‫مستال لالل وظيفة‪.‬‬ ‫وتختلت عدد الدرجات المالية من شرالة دلى أخرى ولالن الشياإع يو اسيتخدام مين ‪30 -10‬‬ ‫درجة وعلى أن تاليون الوظياإت ممثلية لجمييع اإلدارات التيي نسيعى لتايمهيا وتيتحالم فيي‬ ‫تحديد الدرجات العوامل التالية‪- :‬‬ ‫(حجم الشرالة عدد الوظاإت الفرق بين أعلى وأدنى اجر سياسة الترقية)‪.‬‬ ‫حجم الشركة‪ :‬فالشرالات الالبيرة يالون عدد الدرجات فيها أالبر من الص‪،‬يرة‪.‬‬ ‫عدد الوظائف‪ :‬فالشرالات التي يالون فيها عدد البير من الوظاإت يالون فيها عدد البير من‬ ‫الدرجات والعالس بالعالس صحيح‪.‬‬ ‫الفرق بين أعلى وأدنى أجر‪ :‬فاللما الان الفرق البيرا اللما أمالن يادة عدد الدرجات‪.‬‬ ‫سياسة الترقية‪ :‬دذا رغبت الشرالة في ترقية العاملين من خ ل األجور النوع من الت‪،‬يير‬ ‫يتم يادة عدد الدرجات‪.‬‬ ‫‪ -4‬تحديد األجر لكل مجموعة من الوظائف المتشابهة (تسعير الدرجات)‬ ‫يييتم فييي ييذه المرحليية تحويييل الييدرجات ميين نايياط دلييى ناييود وتتطلييب عملييية تحديييد الييدرجات‬ ‫(المالية) تسعير ذه الدرجات وتحويل الايمة بالنااط دلى قيمة بالناود و ذا ال ييتم دال مين‬ ‫خ ل دجراء مسح لألجور في المنشييت المماثلية ومعرفية الحيد األدنيى واألعليى لألجيور‬ ‫ومتوسط األجيور التيي تيدفع لاليل وظيفية مين الوظياإت األساسيية حسيب ظيروت السيوق‬ ‫وقيمة الوظيفة وغير ا من العوامل المؤثرة في تحديد المرتبات والتي سبق مناقشتها‪.‬‬ ‫‪ -5‬تحديد مدى الدرجات المالية‪:‬‬ ‫يتم تحديد بداية ونهاية مربوط مالي لالل درجة مالية من خ ل اتباع ث ثة أساليب الالتالي‪:‬‬ ‫‪ -1‬المربااوط التالمسااي‪ :‬تالييون نهاييية مربييوط الدرجيية األدنييى تسيياوظ بداييية مربييوط الدرجيية‬ ‫األعلى‪.‬‬ ‫‪ -2‬المربااوط المتااداخل‪ :‬تالييون نهاييية مربييوط الدرجيية األدنييى أالبيير ميين بداييية مربييوط الدرجيية‬ ‫األعلى‪.‬‬ ‫‪ -3‬المربوط المتباعد أو المنفصل‪ :‬تالون نهاية مربوط الدرجية األدنيى أقيل مين بدايية مربيوط‬ ‫الدرجة األعلى‪.‬‬ ‫صفحة ‪ 18‬من ‪26‬‬  ‫‪ -‬أسلوب المربوط التالمسي‪:‬‬ ‫وفيظ تالون بداية مربوط الدرجة األعلى ي نفس نهاية مربوط األدنى منها مباشرة مثل‬ ‫ذلك أن تالون نهاية مربوط الدرجة السادسة ‪ 7000‬لاير وبداية مربوط الدرجة‬ ‫الخامسة التي تعلو الدرجة السادسة مباشرة و ‪ 7000‬لاير ويمتا ذا األسلوب‬ ‫بالبساطة والسهولة ومن عيوبظ أنظ ال يشعر الموظت بفارق البير في األجر في حالة‬ ‫ترقيتظ دلى درجة أعلى‪.‬‬ ‫‪ -‬أسلوب المربوط المتداخل‪:‬‬ ‫وفيظ تالون نهاية مربوط الدرجة األدنى أالبر من بداية مربوط الدرجة األعلى منها‬ ‫مباشرة مثل ذلك أن يالون نهاية مربوط الدرجة الثامنة ‪ 10,000‬لاير و و أعلى من‬ ‫بداية مربوط الدرجة السابعة التي تعلو ا مباشرة والبالغ ‪ 7000‬لاير‬ ‫ويعتبر هذا األسلوب األكثر استخداما ً عمليا ً ألنظ يعطي اإلدارة فرصة يادة أجور‬ ‫العاملين في حالة عدم ترقيتهم وذلك من خ ل الع وات الدورية الممنوحة سنويا‬ ‫و ذا و األسلوب المتبع في اليمن‪.‬‬ ‫‪ -‬أسلوب المربوط المتباعد أو المنفصل‪:‬‬ ‫وفيظ يالون الحد األعلى للدرجة األدنى أقل من الحد األدنى للدرجة التالية األعلى منها‬ ‫مثل ذلك أن يالون نهاية مربوط الدرجة العاشرة و ‪ 5,500‬لاير وبداية مربوط‬ ‫الدرجة التاسعة (األعلى منها مباشرة) و ‪ 6,000‬لاير شهريا واالعتماد على ذا‬ ‫األسلوب يحف األفراد العاملين على السعي دلى الترقية أالثر مما و الوضع في‬ ‫األسلوبين الساباين‪.‬‬ ‫صفحة ‪ 19‬من ‪26‬‬  ‫‪ -6‬تحديد العالوات الدورية‬ ‫يقصد بالعالوة الدورية‪ :‬المبالغ المالية التي نضات بصورة دورية دلى الراتب األساسي‬ ‫للموظت وفاا للنظام المعمول بظ في المنظمة أو الدولة ويحدد مادار الع وة دما بمبلغ‬ ‫ثابت يضات دلى األجر األساسي أو بنسبة مإوية من بداية الربط المالي ويختلت مادار‬ ‫الع وة من درجة دلى أخرى ويمنح دما على أساس الالفاءة أو المدة أو االثنين معا‪.‬‬ ‫‪ -7‬تحديد األجور اإلضافية والبدالت‬ ‫يقصد باألجر اإلضافي‪ :‬المبالغ التي يحصل عليها الموظت ماابل أظ عمل دضافي ياللت بظ‬ ‫خارج أوقات الدوام الرسمي‪.‬‬ ‫أما البدالت‪ :‬فهي عبارة عن التعويضات المالية التي تدفع للموظفين الذين يؤدون أعماال‬ ‫ذات طبيعة وظروت خاصة أو أصحاب مهن معينة ومن أمثلة البدالت‪ :‬بدل طبيعة‬ ‫العمل وبدل التعيين وبدل مخاطر ويدل ريت ‪...‬دلخ‪.‬‬ ‫‪ -8‬إعداد هيكل المرتبات واالجور‬ ‫بعد استالمال جميع النااط الساباة التي بدأنا ا بدراسة العوامل المؤثرة في تحديد األجور‬ ‫وتاييم الوظاإت حتى الوصول دلى تحديد األجور اإلضافية والبدالت ناوم بإسااط الل‬ ‫ذه المعلومات في جدول يطلق عليظ يالل األجور توضح فيظ الدرجات الوظيفية‬ ‫والمالية ومدى الل درجة ومادار الع وة الدورية ويختلت يالل المرتبات واألجور‬ ‫من بلد دلى آخر ومن منظمة دلى أخرى‪.‬‬ ‫جدول هيكل المرتبات واألجور‬ ‫صفحة ‪ 20‬من ‪26‬‬  ‫نظام دفع المرتبات لإلدارة العليا والوظائف المهنية‪Payment System for :‬‬ ‫‪Manager And Professional‬‬ ‫دن الهدت الرإيسي لنظام الدفع في جميع األحوال والظروت و جذب أفضل العناصر‬ ‫لتحايق أ دات المنظمة سواء الانت ذه العناصر في اإلدارة العليا أو اإلدارة الوسطى‬ ‫والمباشرة دال أن ناك بعل الخصوصية لوظاإت اإلدارة العليا‪.‬‬ ‫ألن ذه الوظاإت بطبيعتها تاوم على عناصر غير المية يصعب قياسها مثل الادرة على‬ ‫اتخاذ الارار وحل المشاالل ودبداء الرأظ واالبتالار واإلبداع‪.‬‬ ‫لذلك فهناك اتجاه في أن يدفع للمدراء والمهنيين على أساس أداإهم وقدراتهم ومسإولياتهم‬ ‫وليس على أساس محصلة استخدام ‪ -‬طرق التاييم التاليدية ‪ -‬التي ترال أساسا على قياس‬ ‫عناصر ملموسة مثل المخاطر ظروت العمل المؤ ل والخبرة‪.‬‬ ‫‪ -1‬نظام الدفع المرتبات لإلدارة العليا‪:‬‬ ‫سبق اإلشارة دلى أن ناك خصوصية فيما يتعلق بتحديد مرتبات وأجور اإلدارة العليا‬ ‫فهناك معايير واعتبارات أساسية يجب مراعاتها عند تحديد مرتبات اإلدارة العليا أ مها‪:‬‬ ‫معايير تحديد المرتبات لإلدارة العليا‬ ‫ حجم المسؤولية التي يتحملها مدراء اإلدارة العليا‪.‬‬ ‫ طبيعة الارارات االستراتيجية‪.‬‬ ‫ حجم األداء العام للمنظمة‪.‬‬ ‫ اإلغراءات والحواف المادمة من المنافسين للمدراء التنفيذيين‪.‬‬ ‫ حجم المنظمة وامالانياتها‪.‬‬ ‫‪ -‬العناصر المكونة لتعويضات مدراء اإلدارات العليا‪:‬‬ ‫تتالون عناصر تعويضات مدراء اإلدارات العليا من سلة من العناصر ا مها‪:‬‬ ‫‪ -‬المرتب‪Salary :‬‬ ‫دن المرتب الذظ يتسلمظ المدير يتوقت على حجم عمل المدير ومدى تحملظ المسإولية‬ ‫في عملظ‪...‬دلخ والما و الحال بالنسبة للوظاإت األخرى فإن قيمة العمل الذظ‬ ‫يؤديظ الشخ يتحدد من خ ل التحليل الوظيفي ومسح المرتبات‪.‬‬ ‫‪ -‬المزايا‪Benefits :‬‬ ‫والتي تشمل على دجا ة بمرتب رعاية صحية خدمات للموظت ومعاش تااعدظ‬ ‫وسنناقش ذه العناصر الحاا‪.‬‬ ‫‪ -‬حوافز قصيرة المدى‪Short-Terms Incentives :‬‬ ‫وتعطى ألفراد اإلدارة العليا ماابل تحاياهم لأل دات قصيرة المدى (على مستوى السنة)‪.‬‬ ‫‪ -‬حوافز طويلة المدى‪Long-Terms Incentives :‬‬ ‫صفحة ‪ 21‬من ‪26‬‬  ‫وتعطى ألفراد اإلدارة العليا ماابل تحاياهم لأل دات طويلة المدى مثل يادة الحصة‬ ‫السوقية وستناقش الحاا‪.‬‬ ‫‪ -‬عالوات ومزايا إضافية‪:‬‬ ‫وتمنح لعدد محدود من المدراء التنفيذيين على ضوء مستوا م اإلدارظ واألداء ومن‬ ‫ذه الم ايا الحصول على سيارة من المنظمة ويخوت وغرفة خاصة للطعام في‬ ‫الشرالة‪.‬‬ ‫وبناء على ما سبق يمالن استنتاج أن أساس تحديد أجور ومرتبات اإلدارة العليا‬ ‫ومستويات ال يادة فيها يتوقت من حيث المبدأ على مستوى األداء العام للمنظمة‬ ‫غير أن ذا ال يعني تجا ل بعل االعتبارات مثل ظروت العرل والطلب وتاييم‬ ‫الوظاإت لتوفير المساواة بين أعضاء اإلدارة العليا من خ ل ديجاد مجموعة من‬ ‫الدرجات يوضع فيها المدراء بحسب مسإولياتهم وأداإهم غير أنظ يجب م حظة أن‬ ‫تاييم وظاإت اإلدارة العليا ترتال على عوامل مثل طبيعة العمل التعايد الصعوبة‬ ‫اإلبداع والمسإولية و و ما يختلت الثيرا عن عناصر تاييم الوظاإت الالتابية‬ ‫واإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪ -2‬نظام الدفع للوظائف المهنية‪:‬‬ ‫دن الدفع ألصحاب األعمال المهنية الالمهندسين والعلماء والخبراء اإلداريين‬ ‫والماليين تمثل مشاللة فريدة فالتحليل الوظيفي لهذه الوظاإت يعطي عناصر اإلبداع‬ ‫وحل المشاالل و نا البيرا ومعروت أن ذه العناصر من الصعب قياسها أو‬ ‫ماارنتها والنتيجة لذلك فإن أغلب المنشيت تستخدم طرياة السعر السوقي ( ‪Market‬‬ ‫‪ )Pricing Approach‬لتاييم الوظاإت المهنية‪.‬‬ ‫نظام دفع المرتبات للوظائف المهنية‪:‬‬ ‫ السعر السوقي لتاييم الوظاإت المهنية‬ ‫ التحليل الوظيفي (االبداع‪ -‬حل المشال ت)‬ ‫تدريب ‪:6‬‬ ‫تناولنا اسلوبين اساسيين من اساليب الدفع هما‪:‬‬ ‫أ‪ -‬الراتب او االجر المدفوع على اساس الزمن‬ ‫ب‪ -‬الدفع بحسب االنتاج (النظام التشجيعي)‬ ‫قارن بين االسلوبين من حيث االستخدام‪ ،‬المزايا‪ ،‬العيوب؟‬ ‫صفحة ‪ 22‬من ‪26‬‬  ‫الدفع بحسب االنتاج (النظام التشجيعي)‬ ‫طرق الدفع الراتب المدفوع على اساس الزمن‬ ‫هو األجر مقابل كمية اإلنتاج والمحقق (غير‬ ‫وهو األجر مقابل العمل للدوام‬ ‫مربوط بحافظة دوام)‬ ‫الرسمي ساعة ‪-‬يوم ‪-‬شهر‬ ‫‪.1‬عند سهولة تحديد كمية االنتاج مثل‬ ‫‪.1‬صعوبة تحديد الكمية االنتاجية‬ ‫االعمال الصناعية‬ ‫مثل االعمال االدارية‬ ‫االستخدام‬ ‫‪.2‬امكانية تحديد مساهمة كل فرد في العملية‬ ‫‪.2‬عندما تكون الجودة مهمه‪ ،‬بغض‬ ‫االنتاجية‬ ‫النظر عن الزمن المستغرق‬ ‫‪.3‬إذا كانت كمية االنتاج اهم من الجودة‬ ‫بالعمل‪.‬‬ ‫‪.1‬يعطي حافز قويا لزيادة االنتاج وبالتالي‬ ‫زيادة الدخل‬ ‫سهل التطبيق‬ ‫المزايا‬ ‫‪.2‬يشجع على االبتكار واالبداع وتحسين‬ ‫ال يتطلب حساب كمية االنتاج‬ ‫اسلوب العمل‬ ‫يمثل دخل ثابت للعامل‬ ‫‪ 3‬تحقيق العدالة اذ يتقاضى كل فرد حسب‬ ‫عمله‬ ‫صعوبة ايجاد مقاييس او معايير بالذات‬ ‫ال يخلق حافز للعمل حيث يتساوى‬ ‫العيوب‬ ‫االعمال اإلدارية‬ ‫العامل النشيط والكسول باألجر‬ ‫يخلق حساسية بين العاملين االكثر انتاج‬ ‫ال يشجع على االبتكار واالبداع‬ ‫طريقة احتساب كشف المرتبات في المنظمات‬ ‫صفحة ‪ 23‬من ‪26‬‬  ‫دور إدارة الموارد البشرية في األجور‪.‬‬ ‫تصميم نظام األجور‬ ‫ ‬ ‫ددارة النظام (حساب األجور وال يادات والع وات)‬ ‫ ‬ ‫تاييم الوظاإت‬ ‫ ‬ ‫دراسة مستويات األجور في المجتمع (مسح االجور)‬ ‫ ‬ ‫‪ -‬الخالصة‪:‬‬ ‫تناولنا في هذه الوحدة عدداً من المواضيع على النحو التالي‪:‬‬ ‫‪ ‬مفهوم التعويضات المباشرة‪ :‬و ي المبالغ النادية التي تدفعها المنظمة للعاملين لديها لااء‬ ‫المسا مات التي يادمونها لها وتأخذ شالل المرتبات األجور والعموالت ولها‬ ‫تصنيفات متعددة و ناك أسس أو شروط يجب مراعاتها عند دعداد نظام المرتبات‬ ‫واألجور أ مها وجود حد أدنى مناسب من األجر العدل في األجور والمرتبات‬ ‫معلومية األجر التوقيت في دفع المرتبات واألجور الما أن ناك عوامل مؤثرة في‬ ‫تحديد المرتبات واألجور أ مها اإلمالانيات المالية للمنشأة المرتبات واألجور الساإدة‬ ‫في المنشيت المماثلة الاوانين المنظمة الناابات والمطالب العمالية المبادرات‬ ‫الحالومية رغبة المنشأة في الريادة في مجال المرتبات ندرة بعل المهارات الوضع‬ ‫االقتصادظ التالنولوجيا الحديثة تاييم الوظاإت وأخيرا أداء العامل للوظيفة‪.‬‬ ‫صفحة ‪ 24‬من ‪26‬‬  ‫‪ ‬استعرضنا كيفية تصميم نظام الدفع (المرتبات واألجور)‪ ،‬والذظ يشمل ثمان خطوات‬ ‫منها الايام بمسح شامل للمرتبات واألجور في المنشيت األخرى المماثلة لتحايق‬ ‫المساواة الخارجية والذلك الايام بتاييم الوظاإت لتحايق المساواة الداخلية وتناولنا في‬ ‫ذه المرحلة بالتفصيل طرق تاييم الوظاإت والتي يمالن وضعها ضمن مجموعتين‬ ‫المجموعة األولى و ي الطرق غير الالمية والتي تشمل طرياة الترتيب وطرياة‬ ‫الدرجات التصنيت والمجموعة الثانية الطرق الالمية والتي تشمل طرياة ماارنة‬ ‫العوامل وطرياة النااط وتختلت الطرق الالمية عن الطرق غير الالمية في أن الطرق‬ ‫الالمية تتطلب التحديد المسبق لعوامل التاييم المؤثرة في الوظيفة (الالمؤ ل‬ ‫والخبرة‪ )...‬ووضع ماياس المي لاياس الل من ذه العوامل بينما الطرق غير الالمية‬ ‫ال تتطلب التحديد المسبق لتلك العوامل‪.‬‬ ‫‪ ‬تناولنا نظام الدفع لإلدارة العليا والمهنيين وقلنا‪ :‬دن ناك خصوصية فيما يتعلق بتحديد‬ ‫مرتبات وأجور اإلدارة العليا حيث أن ناك ‪ -‬خ فا لتاييم الوظاإت ‪ -‬معايير‬ ‫واعتبارات أساسية يجب مراعاتها عند تحديد مرتباتهم من أ مها حجم المسإولية التي‬ ‫يتحملها مدراء اإلدارة العليا مستوى األداء العام للمنظمة مادار ما يادمظ المنافسون‬ ‫من دغراءات وحواف للمدراء التنفيذيين وحجم المنظمة ودمالاناتها أما ما يتعلق بالدفع‬ ‫للوظاإت المهنية فإن أغلب المنشيت تستخدم السعر السوقي لتاييم الوظاإت المهنية‪.‬‬ ‫‪ ‬وأشرنا دلى طرق دفع المرتبات واألجور وقلنا‪ :‬دن ناك طرياتين للدفع األولى تاوم‬ ‫على أساس ال من والثانية الدفع بحسب اإلنتاج ولالل طرياة م ايا ا وعيوبها‪.‬‬ ‫‪......‬‬ ‫التكليف العملي لمحاضرة المرتبات واألجور‬ ‫إعاداد كشااف الراتاب للمااوظفين (منظماة ‪ ).....‬لشااهر ديسامبر ‪2024‬م‪ ،‬مسااتخدما مااوظفين‬ ‫مؤمن عليهم حكومي وموظفين غير مؤمن عليهم حكومي‪ ،‬مع خالصة كشف الراتب‪.‬‬ ‫مثل (اجمالي راتب شهر أغسطس للموظفين المؤمن علايهم‪ ،‬اجماالي راتاب شاهر أغساطس‬ ‫للمااوظفين الغياار مااؤمن علاايهم‪ ،‬اجمااالي اسااتحقاق صااندوق تنميااة المهااارات‪ ،‬اجمااالي‬ ‫استحقاق الضرائب)‬ ‫‪....................................................‬‬ ‫صفحة ‪ 25‬من ‪26‬‬